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  • PMP相似概念区别

    2018-12-06 17:55:31
    PMP相似概念的分析与理解,比如VA与VE的区别、生命周期各阶段的交叉和重叠的区别等。
  • 基础概念2. 整合管理3. 范围管理4. 进度管理5. 成本管理6. 质量管理7. 资源管理8. 沟通管理9. 风险管理10. 采购管理11. 相关方管理 1. 基础概念 1. “管理层在项目管理方面缺乏经验” 不是 项目失败的原因。 管理...

    1. 基础概念

    1. “管理层在项目管理方面缺乏经验” 不是 项目失败的原因。

    管理层可以不懂项目管理,但项目经理必须要非常精通项目管理,这里还有一个假设就是组织拥有非常充分的组织过程资产,即便经验不足,也可以去学习和借鉴组织过程资产。

    2. 子项目的划分?

    根据项目的复杂性来划分,以便更好的去管理与控制项目,子项目会细化工作,故增加工作量而不是减少

    3.项目通过基准来判断绩效情况,项目的基准是指?

    三大基准分别是:范围、进度、成本;质量只有质量标准,没有基准一说。

    4. 项目的暂时性这种说法不适合那种场景?

    举个金字塔例子,首先建造金字塔的过程是项目,是临时的,因为总有一天要结项;而金字塔的本身不属于项目,而是项目的可交付成果,即项目创造出来的产品,产品并不具有临时性。

    5. 项目集是什么?

    • 是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动,以便获得分别管理所无法实现的利益。
    • 项目集管理强调项目之间的联系,协调管理一系列相互关系的项目,以实现单独管理无法获得的收益,及实现1+1>2的目的

    6. 项目组合管理的特征

    根据项目集优先顺序来分配资源

    7. 在范围、时间、成本和质量等相互制约的因素中,通常

    由管理层决定哪个更重要

    8. 谁负责确定项目在公司的优先权?

    高级管理层

    9. 向谁询问或协调项目?

    项目经理

    10. 可行性研究阶段需要处于那几个项目管理过程组?

    • 所有5个过程组
    • 在开展某一阶段工作时,都可以采用这5大过程组的管理行为去管理工作
    • 可以启动可行性研究过程-规划如何进行研究-按计划执行研究-全程保持监控-最终交付可研报告,这就完成了一整个可行性研究过程。

    11. 项目经理需要对商业论证过程负责吗?

    不需要,项目经理在商业论证的过程中只提供建议。

    12. 注意区分项目管理与项目生命周期的区别?

    • 项目管理:包括启动、规划、执行、监控和收尾等5个阶段
    • 项目生命周期:在不显著影响成本的前提下,改变项目产品的最终特性的能力在开始时最大,随着进展而减弱。

    13. 项目发起人为项目提供什么?

    • 为项目提供项目资源和资金支持。
    • 签发项目章程最终也是为了给项目提供资源和资金的需求

    14. 哪个项目生命周期阶段风险的影响最大?

    执行和收尾阶段。早期越是高发期,风险大但影响小,越到后面风险越小,但影响越大。

    15. 项目经理遇到项目管理问题,可以求助于?

    项目管理办公室。项目管理办公室是一个常设的部门,可以给项目管理团队及项目经理提供培训(缺乏做某事的技能,可以通过培训来获得)

    16. 项目经理如何确保得到执行组织最大程度的支持?

    把项目需求与执行组织的战略联系在一起。

    17. 在矩阵组织结构中,导致冲突的组要情况是:

    管辖模糊。矩阵型组织结构团队成员有两个领导,分别是项目经理和职能经理,会导致管辖模糊。

    18. 如果项目有很多相关方,比如500个,那么你该怎么做?

    找到一个收集所有相关方需求的有效途径。理论上,要考虑所有相关方的需求,以防止后期因为遗漏相关方需求而提出的变更。

    19. 如果高级管理层直接支持项目经理,这是什么矩阵?

    强矩阵。权力平衡倾向于项目经理。

    20. 如果项目经理没有直接参与变更管理,说明什么?

    说明权力太小了,只是一个协调员或者联络员的角色,项目经理应该参与变更管理。

    21. 项目经理的个人能力?

    体现在项目管理上,改变不了组织结构,组织结构是属于事业环境因素。

    22. 项目相关方对项目最大的影响力在?

    概念阶段。在项目开始时,相关方的影响力最大,越往后,影响能力越小,一旦产生影响,导致的后果越严重。

    23. 关于联络员与协调员

    这是弱矩阵的概念,弱矩阵下没有项目经理,但是他们却承担着项目经理的职责;另外注意协调员稍微有点权力,而联络员只是传话的人。

    24. 几种组织结构

    • 矩阵式:解决跨职能的沟通与协调问题,最大化的利用组织资源,节约资源。
    • 项目型:最大限度控制资源

    25. 关于组织过程资产

    组织过程资产可以促进项目的成功,不强调限制。

    26. 项目经理拥有的权力与什么有关?

    组织结构。在不同的组织结构,项目经理的职权不一样。

    27. 对于项目经理这个角色

    因为项目是临时的,所以项目经理的岗位及权力也是临时的。

    28. 项目经理影响力范围分为以下5个层面

    • 项目内
    • 组织内
    • 行业内
    • 专业内
    • 行业外

    29. PMI的人才三角,指的是哪些?

    • 技术项目管理能力(注意不是技术能力)
    • 领导力
    • 战略和商务管理能力

    30. 14种权力类型

    • 情景权力:紧急情况处理问题的能力
    • 人格魅力:强调是外表散发的一种能让人乐于接受的魅力
    • 参照权力:强调的是内在的魅力,譬如以身作则,公平公正,让人愿意跟随的一种权力。
    • 专家权力:行业背景
    • 说服力:鼓动大家
    • 出于愧疚:带头捐赠让未捐赠者感到愧疚

    31. 项目的复杂性体现在三个方面

    • 系统行为
    • 人类行为
    • 模糊性

    32. 判断强矩阵组织结构问题

    项目经理有全部的预算控制权,题目中还有行政人员是全职的,且项目经理有中到高的职权,所以属于强矩阵型组织结构。

    33. 审计

    注意审计都是过程的经验教训总结在组织过程资产的,如采购审计、质量审计、风险审计等。

    34. 平衡矩阵

    在平衡矩阵中,由于项目经理没有或只有很小的权力,所以他们适时影响相关方的能力,对保证项目成功就非常关键。

    35. 项目发起人的角色是什么?

    解决超出项目经理控制范围之外的冲突

    36. 几种类型的项目管理办公室(PMO)?

    • 支持型:担当顾问的角色,提供宏观的指导,是对项目控制度最低的形式
    • 控制型:不仅给项目提供支持,而且通过各种手段要求项目服从,对项目的控制程度属于中等
    • 指令型:直接管理和控制项目

    37. 项目的特性?

    • 临时性、独特性、渐进明细。
    • 比如举行工作 检查例会,这是一件重复性的工作,所以这不是项目了。

    38. 敏捷项目中,强调的是什么?

    强调价值驱动、拥抱变更

    39. 依赖关系?

    • 有强制性、选择性、调整性、外部
    • 其中如果说与法律有关的,一般都是选外部

    40. 几大定律?

    • 彼得定律:合适的人放到合适的岗位
    • 收益递减规律:投入资源增加带来的效率不会按比例增加
    • 墨菲定律:一件事可能会发生,那它一定会发生
    • 帕金森定律:拖延症

    41. 能否隐瞒一些事实,不给管理层知道?

    不可以,隐瞒事实是不符合职业道德的,应该告知管理层,一起想办法解决。

    42. 划分阶段,关于项目阶段属于那一项的一部分?

    项目生命周期

    43. 如果看到团队成员的报告,发现有严重的错误,怎么办?

    要求团队纠正,并推迟状态评审会议。

    44. 认真读题?

    • 角色
    • 做什么
    • 处于那个过程
    • 如果用户停止沟通,就不能选与沟通有关的选项
    • 如果合同有特殊条件,那么就一定要满足这个特殊条件

    45. 敏捷-迭代评审会?

    • 迭代评审会:主要是邀请客户对当前迭代的产品进行评审和验收并提出意见,以实现持续改进和价值交付。一周一次的迭代评审会控制在1小时以内,两周一次的迭代评审会控制在1~2小时之间。
    • 注意:不能立即安排团队去修改,改进应该放到下一个迭代进行。

    46. 敏捷-定义范围

    在敏捷方法中,应该在每个迭代开始时确定当前迭代的范围(故事点)。注意与预测型生命周期的区别,预测型生命周期是根据项目的需求来确定整体项目范围。

    47. 敏捷-角色与职责

    • PO产品经理:对产品负责,主要负责产品的规划、愿景与路线图
    • 敏捷教练(敏捷项目经理):主要负责保护团队、提供服务、避免外接干扰
    • PMO:提供政策、流程、方法论的支持,敏捷中的PMO是支持型的PMP

    48. 敏捷-质量

    虽然敏捷方法中,采用快速迭代,小周期快速交付的方式,但是因为用户持续的参与加上敏捷的反馈机制(每日站会、评审会、回顾会),可以让产品得到持续改进,质量肯定也会超过传统项目管理。

    49. 敏捷-制定进度计划的工具

    基于产品路线图和产品愿景,提供了产品发布的进度时间轴,基于产品愿景确定了产品的版本规划,并定义出版本发布的迭代次数,然后确定迭代周期后,在具体每个迭代开始时确定每个迭代所要完成的功能。

    50. 敏捷-站会

    • 敏捷站会:应该每天召开,每日站会主要回答的问题,昨天做的,今天要做的,问题或障碍,要避免针对问题进行方案讨论,问题应该留在会后解决。
    • 站会时间控制在15分钟,敏捷方法应该从团队开始敏捷(人数的控制)

    51. 敏捷-如果评审会议结束了,又要再开

    团队成员可能有些真实的想法需要发表,有助于发现并解决团队过程中的冲突与问题。

    51. 敏捷-有人很忙,有人很闲,怎么处理?

    使用按需进度计划。它是基于精益生产的理念,常用于看板体系,基于制约理论,根据资源的可用情况来安排生产或开发,从而最大程度的减少在制品的积压。

    52. 敏捷-某成员遇到问题导致项目落后,怎么解决?

    让团队成员提供建议并解决问题。因为敏捷属于自组织团队,在迭代过程中的问题,应该由团队共同协商并解决,而项目经理不负责技术工作,敏捷项目经理主要为团队提供激励、保护和服务。

    53. 敏捷-理念?

    • 价值驱动,拥抱变更。所以通过欢迎用户提出变更来持续改进产品,确保产品的价值。
    • 而尽量控制不必要的变更属于预测生命周期的概念。

    54. 敏捷-迭代回顾会?

    • 迭代回顾会:迭代回顾会是分析和制定持续改进的措施。
    • 注意:迭代评审会迭代回顾会的区别

    55. 组织结构有几种类型?

    • 简单型:强调所有人并肩作战,彼此能力合作,并无上下级关系
    • 矩阵型:强调团队成员做项目的同时兼顾本职工作,根据项目经理与职能经理的权利确定是强、平衡或弱矩阵
    • 项目型:项目经理集权,所有成员只服务于项目
    • 职能型:强调所有的成员按严格的技术专业进行部门划分

    56. 敏捷-用户频繁提变更?

    如果团队成员很反感,要给团队成员介绍敏捷的理念。价值驱动,拥抱变更,鼓励用户变更以提升产品的价值。

    57. 敏捷-迭代评审会识别到了问题?

    应该形成迭代代办事项清单在下一个迭代改进

    2. 整合管理

    1. 项目启动的背景

    • 符合法规、法律或社会要求
    • 满足相关方的要求或需求
    • 执行、变更业务或技术战略
    • 创造、改进或修复产品、过程或服务

    2. 关于整合

    整合的三个层面,过程、认知、背景。整合是在项目的过程中,而不是启动的背景。

    3. 什么是假设?

    假设包括一些被认为是正确的、真实的或确定的因素

    4. 配置管理系统的作用?

    识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征,并控制对上述特征的任何变更。

    5. 问题解决流程?

    问题解决流程:定义问题 -> 分析问题 -> 解决问题 -> 执行 -> 总结。

    7. 什么情况下需要书面的变更请求?

    所有项目,不论大小

    8. 在哪里可以了解谁有权力批准范围的修订?

    变更控制工具。变更控制系统规定了变更管理流程、变更过程中的权责,以及批准变更的权限。

    9. CCB是什么职能组织?

    一个正式的团体,负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更,以及记录和传达变更处理决定的职能组织。

    9. 关于商业论证?

    如果题目中提到了“可行性”,则与项目商业论证有关,商业论证指文档化的经济可行性研究报告,用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效论证,是启动后续项目管理活动的依据。制定项目章程的输入有商业论证,而章程是发起人制定的(很多时候项目经理协助),现在项目出现了可行性的问题,找发起人沟通更合适,而不是管理层。

    10. 制定项目章程的工具?

    专家判断、数据收集(头脑风暴、焦点小组、访谈 )、人际关系与团队技能(冲突管理、引导、会议管理)、会议

    11. 关于项目章程?

    项目章程确定的是相关方的初步要求和期望,所以不需要记录详细和完整的需求。

    12. 变更获得批准?

    变更获得批准,所放生的费用记录在批准的变更请求中,必要时对成本基准进行更新。

    14. 启动大会(initiating和kick-off)

    • 启动大会Initiating:发布章程、宣告项目启动、获得核心相关方支持项目的承诺。
    • 开工会议KICK-OFF:发布项目管理计划、宣告项目进入执行阶段、获得团队成员对目标的承诺。

    15. 进入结束项目或阶段,输的是?

    最终报告

    16. 如果客户提出一个功能未被识别,要与项目经理审查什么?

    • 审查范围基准,因为其包含了详细的产品验收标准。
    • 注意:需求跟踪矩阵是确保有价值的需求都得以实现,侧重点不一样。

    17. 项目后期,客户提出要对范围作出变更,怎么办?

    • 如果是重大的变更,建议用户签新的合同;
    • 如果是影响小的变更,建议取消;
    • 如果是非常必要的变更,走变更流程;
    • 如果要满足双方的变更,则让项目小组研究请求的替代方案
    • 如果是对质量提出小要求,可以执行变更

    18. 如果要求项目提前完工,需要使用哪个计划?

    注意是变更管理计划,不是进度管理计划。

    19. 结束项目或阶段-工具-数据分析(文件分析)有什么作用?

    • 有助于发现项目管理过程中项目成功或失败的经验教训,为组织过程资产做贡献。
    • 可以针对项目上的所有文档展开分析并分析各类文档的完整性。

    20. 如果客户没有新增需求,进度落后了,这是什么原因导致的?

    没有变更管理计划。项目经理没有对新的需求做出决定,可能是因为变更控制机制不明确,变更管理计划没有或不够明确。

    21. 项目提前终止,项目经理还应该怎么做?

    项目提前终止,应该比正常终止多一个步骤:即调查原因以作为经验教训。

    22. 应该由谁来确定相关方在项目上的角色?

    项目相关方+项目经理:如果需要参与项目的相关方,那大家的职责应该由所有参与者共同定义,来提升责任心和参与感。

    23. 项目整合是项目经理的责任

    不能委托给任何人做

    24. 如果什么文件都没有,包括项目章程,你先要做什么?

    索要商业文件或协议。

    25. 项目章程必须包含?

    里程碑进度计划

    26. 结束项目或阶段,项目经理不用关注那个文件?

    不需要关注项目成员遣散计划,因为人员遣散计划是人员配备管理计划中的重要内容。

    27. 项目可行性研究,净现值计算方法?

    公式:现值=将来值/(1+折现率)年份的指数。例如某某题(100是投资的金额):
    在这里插入图片描述

    28. 什么情况下可以拒绝相关方提出的变更?

    • 组织确认可以不用理该相关方的需求的情况下,可以拒绝。

    29. 项目规划阶段结束时,细节信息不足以完成规划,要怎么做?

    获得开始项目的批准,并应该执行的同时完成后期阶段的规划

    30. 结束项目或阶段的流程?

    分发最终报告 -> 总结经验教训经验 -> 知识归档 -> 解散资源

    31. 务必记住变更流程?

    如果说批准了变更,那么就要通知相关方,然后更新计划与基准了。
    提交变更单、分析变更、批准变更、通知相关方、更新计划要基准。

    32. 计划未定前,能否提出变更?

    不可以,计划未批,不存在变更。

    33. 谁可以提出变更?

    任何相关方都可以以任何形式提出变更请求,无论大小。

    34. 再次理解Initing Meeting 和 KICK-OFF?
    Initing Meeting是为了授予项目经理正式的权力。KICK-OFF主要的目的是发布项目管理计划,宣告项目正式进行执行阶段,获得团队成员的实现项目目标的承诺。

    35. 变更请求的四种类型?

    • 预防措施:强调预防未来问题的发生
    • 纠正措施:强调对过程出现问题时对过程的纠偏
    • 缺陷补救:强调结果不合格后的补救措施
    • 更新:强调对受控的文件、计划、基准的变更

    36. 题目出现了章程和相关方要选哪个?

    主要先制定章程,再进行相关方分析,所以要选章程

    37. 制定项目章程,除了可以商业分析,还能做什么?

    还可以邀请内外部相关方开展SWOT分析

    38. 变更日志包含什么?

    包含整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。比如发起人要求查看项目经理的批准变更情况,那么需要查看变更日志。

    39. 结束项目或阶段,这项活动比较重要?

    完整的风险清单

    40. 结束项目或阶段-输入?

    组织过程资产、项目管理计划和已验收的可交付成果

    3. 范围管理

    1. 产品范围不可以逐渐细化。

    项目三大特征之一,独特、临时、渐进明细,范围蔓延是指没有经过控制,范围在不断增加,这种现象是要避免的。

    2. 项目范围说明书通常包括哪些内容?

    产品范围、产品验收标准、项目可交付成果、 项目除外责任、项目制约因素以及假设条件的描述(范除验制假果 - 饭厨腌制假果)

    3. 范围变更意味着什么?

    范围变更意味着范围说明书也要变更,项目范围说明书是创建WBS的输入,所以WBS也需要修改。

    4. 工作分解结构最底层的要素是什么,即最小的可交付成果分解?

    • 工作包。这里需要了解控制账户、规划包、工作包、WBS词典这几个概念。
    • 控制账户:一个管理控制点,在该控制点上,把范围、预算和进度加以整合,并与挣值相比较,以测量绩效。控制账户拥有两个或更多工作包,但每个工作包只与一个控制账户关联。
    • 规划包:一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件,工作内容已知,但详细的进度活动未知。
    • 工作包:最底层的就是工作包了,对应我们可交付成果的分解
    • WBS词典:对工作分解结构的解析详细说明。

    5. 需求跟踪矩阵在哪个过程组用到?

    监控过程组。在监控过程组的确认范围和控制范围里用到了。

    6. 工作分解结构的每一项都被分配了唯一的一个标识符,该标识符的名称叫什么?

    账户编码。这些标识号为进行成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构,构成了账户编码。

    7. 收集需求的工具中的观察法是什么?

    观察法分为主动、被动、参与式三种,在主动观察时,发现问题是可以和被观察者沟通确认的。

    8. 创建工作分解结构过程的结果是?

    团队意见统一。根据PMI的理念,项目团队成员一起共事可以达到团队建设的效果。比如创建工作分解结构,能形成团队一致。

    9. 工作分解结构的基础是?

    产品需求和项目需求。WBS等于完成项目所需的全部工作,等于项目范围,应该包含产品的需求及项目的需求。

    10. 如何控制镀金?

    • 范围基准。镀金是指做了额外的工作,范围基准可用于控制镀金(范围基准包含工作分解结构词典)。
    • 如果项目镀金了,那么就是一个失败的项目,即使客户很满意

    11. 范围是类似的。。。。

    考虑范围相关的东西直接拿来主义。参考组织过程资产的历史信息,即从前项目的WBS模板,创建WBS需要组织过程资产作为输入。

    12. 定义范围-工具-产品分析这个工具的作用?

    价值分析与价值工程。V=F/C,在设计产品时通过增加功能或降低成果来提升产品的价值。

    13. 创建WBS有什么作用?

    改进估算的准确程度,定义项目绩效的基线,而且有助于职责的分配。

    14. 范围管理-创建WBS-分解原则?

    • 划分时,可交付成果放置在WBS的顶端,即第一层级
    • 阶段或成果放置在WBS分解的第二层
    • 逐层向下,直到可以有效的管理与控制成本即进度为止。

    15. 范围基准的作用?

    范围基准是控制范围的输入,控制范围强调维护范围基准的变更,防止范围蔓延,需要以范围基准作为依据来判断是否超出范围外的工作。

    16. 需求文档?

    • 功能需求
    • 非功能需求
    • 解决方案需求:包含功能和非功能需求

    17. WBS是否包含团队建设工作?

    包含。WBS的100%原则包含了全部的产品和项目工作,包括项目管理工作。

    18. 预测型和适应型生命周期对范围的描述文件?

    • 预测型:项目范围说明书、工作范围说明书
    • 适应型:未完项清单、迭代代办清单

    19. 团队希望在子要素和母要素之间预留一定的时间去做额外的事,如何评价这种做法?

    是完全错误的,因为违反了100%规则,是一种镀金的行为。

    20. 项目范围说明书明确说明项目不包括哪些内容,这有助于?

    管理相关方对项目的期望。项目除外责任,就是某些工作,如果相关方可能会误认以为是项目的一部分,那就应该在项目范围说明书明确排除在外,以便相关方不对项目抱有不合理的期望。

    21. 启动阶段,类比估算和专家判断如何选择?

    选择类比估算,应为他是专家判断的一种。

    22. 注意预测型和适应型了解项目文件的区别?

    • 预测型:需求文件,挞包含所有收集到的要求
    • 适应型:用户故事,其中需求被记录,然后在执行之前按优先级安排开发,并且产品特征使用时间盒来控制支付。


      注意:敏捷项目管理的特征,通过需求池不断的收集用户需求并持续的动态优化,在每个迭代开始的时候通过迭代计划会议确定当前迭代需要完成的工作,并确保能在迭代结束的时候交付可用产品(时间盒控制)

    23. 什么时候可以寻求项目接收成果的正式验收?

    在项目经理证明所有客户需求均已满足要求的时候

    4. 进度管理

    1. 估算活动持续时间工具?

    • 专家判断
    • 类比估算
    • 储备分析(注意储备分析包括应急储备和管理储备,强调应对风险而准备额外的时间,如果题意强调“风险有关的工具”,则选储备分析)

    2. 活动分解与WBS分解的区别?

    WBS分解以可交付成果为导向,活动分解以WBS为导向

    3. 关于敏捷方法?

    敏捷方法中每个迭代的需求及需求池是可以动态变化的,每次变化需要重新调整优先级,为了保持时间盒子不变,增加需要的同时要移除同等工作量的需要。

    5. 成员对发起人制定的项目章程有疑问,应该怎么处理?

    应该要询问发起人,确认对章程的理解。

    7. 快速跟进?

    快速跟进会导致风险增加(进度压缩有快速跟进和赶工)。
    如果题目要求在没有确定需求和设计前去做,则选择快速跟进。

    8. 什么是学习曲线理论?

    也叫经验曲线,随着产品累计产量的增加,单位产品的成本会以一定的比例下降。通俗的说就是“熟能生巧”。

    11. 谈谈挣值管理?

    SPI、CPI、SV、CV都是偏差分析的内容,下一步应该是进行ETC、EAC的预测分析。

    12. 什么是按需进度计划?

    这种方法通常用于看板体系,基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念,根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。

    14. 谈谈挣值技术?

    挣值技术综合考虑项目范围、成本与进度指标;并可以量化基准的偏差,帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。

    15. 制定进度计划-工具-数据分析-模拟-蒙特卡洛分析?

    基于多种不同的活动假设、制约因素、风险、问题或情景,使用概率分布和不确定性的其他表现形式,来计算出多种可能的工作包持续时间。

    16. 关于挣值管理?

    进度提前还是滞后,一定是通过EV和PV之前的关系来判断,如果没有EV,是判断不了的。

    17. 项目成员认为完工时间、专家认为完工时间以及类似的完工时间?怎么估算

    都不能以谁的为基准,必须使用delta分布来计算。

    18. 进度绩效和成本绩效都不理想的情况下,又要求按时完工,应该关注什么?

    关键比率。关键比率=进度绩效指数*成本绩效指数

    19. 关于标准差和期望值的计算题?

    在这里插入图片描述

    20. 现在有了竞争对手,需要提前完成任务,使用哪种技术?

    进度压缩技术。

    21. 进度压缩与根本原因分析?

    注意题目问的是项目经理担心加班,则使用根本原因分析来调整问题。

    5. 成本管理

    3. 成本基准间的关系?

    • 项目预算 = 管理储备+成本基准
    • 项目预算 = 控制账户总和
    • 项目预算 = 应急储备+工作包成本估算
    • 项目预算 = 活动应急储备+活动成本估算

    4. 类比估算?

    • 类比估算也叫粗量级估算,特征是快速但不准确,准确度在**-25%~75%**之间。
    • 而确定性估算区间处于**-5%~10%**之间
    • 所以计算时,计算出区间大小就能知道是粗量级估算还是确定性估算。

    6. 什么叫全生命周期成本?

    全生命周期成本,也叫全寿命周期费用。它是指产品在有效使用期间所发生的与产品有关的所有成本,它包括产品设计成本、制造成本、采购成本、使用成本、维修保养成本、废弃处置成本等。

    7. 什么情形下应该使用EAC为基础来计算完工尚需绩效指数(TCPI)?

    管理层认为BAC已明显不行。

    8. 如何理解管理储备?

    管理储备不归项目经理管,如果需要动用管理储备,项目经理需要跟管理层申请。

    9. AC=EAC代表什么?

    实际成本=完工估算,表示项目已经完工。

    10. 什么是机会成本?

    机会成本是指选择一个项目,放弃另外一个项目,另外一个项目可能带来的收益(举个例子:比如A和B项目,B的机会成本就是A的净现值,A的机会成本就是B的净现值)

    11. 缺少EV值会怎样?

    缺少EV值就判断不了任何东西了。

    12. 挣值管理的原则是什么?

    在项目范围不变的情况下(工作量不变),追求成本和时间的最优。

    13. 成本估算和估算依据?

    成本估算的输出是估算依据:估算依据是指得出成本估算的支持条件,如资源可用情况,资源的使用时间,准确度等。

    14. 动用了管理储备,接下来要做什么?

    更新成本基准。当发生“未知未知”风险时,会动用管理储备,需要把动用的管理储备增加到成本基准中,从而导致成本基准的变更。

    15. 投资回报期、投资回报率、净现值,要根据哪一项来选择项目?

    净现值。因为净现值已经考虑了时间因素,所以就不再单独考虑建设期、投资回收期等时间因素了。

    16. 储备分析包含什么?

    挣值(EV)、类比估算、参数估算等。如果题目中提出了未知因素,就是风险,应该选择储备分析(应急储备、管理储备)来确定应对这些不确定性因素所需要的额外资金。

    17. 邀请外部顾问检查了问题,产生外部失败成本吗?

    不产生,因为外部顾问也属于内部成员。外部成本是指流入市场所发生的成本

    18. 制定预算的工具?

    可以使用参数模型

    19. 关于成本估算的一些计算题?

    比如:题目估算4500材料费,200下一年的通货膨胀,300不可见缓冲(这里可以看出是管理储备)。那么成本基准= 4500+200
    即4700元。

    20. 绩效测量基准又叫?

    成本基准。如果发起人希望知道你的成本绩效达成情况,当然需要成本基准作为比较基础。

    21. 如果发起人说资金要减少,怎么办?

    可以与相关方开会以确定如何变更范围。

    6. 质量管理

    1. 管理质量主要是做什么内容?

    • 对相关方施加影响,提高对项目达到要求的信息
    • 按照标准做合格的质量
    • 持续质量过程改进
    • 对照绩效评价指标或质量标准的合理性

    2. 如何使产品达到最佳的质量?

    使用成本效益分析:强调寻找边际效应来定义最佳质量标准,即边际成本投入=边际收益时,质量最好。

    3. 哪种质量改进方法最不可能产生积极的结果?

    增加检查:预防胜于检查,检查是属于控制质量的工作,属于事后的事情,所以效果最差。

    4. 控制质量过程输出的质量控制结果流转到哪里?

    管理质量。质量控制测量结果属于管理质量的输入。

    5. 变更引起的质量标准流转到哪里?

    规划质量管理。规划质量与标准的关系,一是定义标准,二是基于管理质量评估后重新确定质量标准。

    6. 过程分析属于哪个过程?

    管理质量。可以识别过程改进机会,同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素以及非增值活动等。

    7. 质量核对单的作用?

    核对单是一种结构化工具,通常列出特定组成部分,用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需要列表是否已得到满足。

    8. 再聊聊检查?

    检查是为了避免外部失败成本,任何团队都应该对产品具有信心,这是质量管理的核心原则,但是检查不是有信心不做的。

    9. 控制图除了告诉你在过程中什么时候采取纠正措施,另外一个重要的作用是?

    可以帮助你在有时间解决问题之前发现问题。

    10. 逻辑数据模型可以避免什么情况?

    可以避免数据缺失的情况。逻辑数据模型可视化,以商业语言加以描述,不依赖任何特定的技术,可用于识别会出现数据完整性或其它质量问题的地方。

    11. 如果过程处于受控,要怎么做?

    保持现状就好了。

    12. 管理质量-工具-过程分析?

    管理又叫质量保证,主要通过过程分析与改进来对过程进行优化,以确保项目成果的一致。

    13. 结束项目或阶段,当前项目面临可行性问题

    需要确认是否继续的话题

    14. 规划质量管理-工具-数据分析-质量成本

    质量成本包括:一致性成本和非一致性成本(即:预防和处理产品质量的不一致的成本)

    15. 项目团队在根据检验报告确定是否需要改变质量管理计划,目前正在处于那个过程?

    管理质量过程,注意顺序:规划质量 -> 管理质量 -> 控制质量 -> 管理质量 -> 规划质量(是一个闭环)

    16. 质量审计的作用?

    可以推荐预防、纠正措施、提出变更请求、更新过程改进计划,改进过程执行的效率

    17. 质量工具

    • 直方图:是一种展示数字数据的图形,可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数,或项目或产品缺陷的其他表现形式。
    • 散点图:寻找两个变量的关系
    • 统计抽样:选择有代表性的样品来检查产品质量
    • 核对单:结构化的质量检查清单

    18. 什么是预防成本?

    预防成本是一致性成本,包括培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间等,属于规划质量管理。

    19. 质量政策一般由谁来定?

    高级管理层

    20. 抽样检查有哪几种?

    • 变量抽样:关系实际检测值在某个连续刻度表上多处位置,或者理解为结果接近目标的程度,而非判断成果是否合格。
    • 属性抽样:只关心产品质量合格或不合格
    • 比例抽样:随机抽样的一种方法

    21. 项目经理要求实施严格的质量控制措施,保证错误不落到客户的手中,这种做法?

    可以检查 出质量缺陷,防止外部失败成本。

    22. 质量改进的基础是什么?

    由休哈特提出并经戴明改进的PDCA循环。PDCA是质量改进的基础,它是项目管理五大过程租的理论基础,另外PDCA是管理质量的工具。(计划-实施-检查-行动)

    24. 在开展管理质量之前,项目经理不包含有哪些文件?

    质量报告。因为质量报告是在管理质量过程中开展质量审计得到的报告。

    25. 可借助帕累托图来展示。。。?

    核查表得来的数据,用直方图分析,帕累托图是直方图的一种形式,体现80/20法则。
    核查表->直方图->帕累托图
    帕累托图是一种特殊的垂直条形图,用于识别造成大多数问题的少数重要原因

    26. 提高数量,开拓质量

    • 提高:为了尽早完成任务而增资源
    • 开拓:确保机会肯定出现,而把组织中最有能力的资源分配给项目

    27. 质量管理原则

    首先强调理念文化,再次是预防与计划,第三年是持续过程的改进,第四是检查评估,最终预防外部失败成本的发生。一二三都是在强调确保结果的一致性,第四步强调通过检查而避免外部失败成本的发生。

    28. 质量审计的作用

    • 分析组织差距与不足
    • 分享良好实践
    • 帮助组织改进
    • 确定批准变更请求实施的情况
    • 总结经验教训

    29. 控制质量的作用

    强调在交付前保持与客户的期望一致,即通过一致性检查,即控制质量。

    30. 产品返工了,管理层和员工要负多大的责任?

    管理层负85%的责任,员工负15%的责任。

    31. 核查表与核对单的区别?

    • 核查表(CHECK-SHEET):数据收集使用核查表,又称计数表,用于合理排列各种事项,以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。
    • 核对单(CHECK-LIST):结构化的检查清单,确保步骤得到一致的执行。

    31. 分析和评估改进机会的两种质量改进工具分别是什么?

    PDCA和六西格玛

    7. 资源管理

    1. 管理理论?

    • X理论:强调人性本懒,需要大量的规则和制度约束才会工作
    • Y理论:强调人性本善,人天生就具备积极主动的动机,PMP考试都是遵循Y理论。
    • 赫兹伯格双因素理论:把人的激励分成保健因素和激励因素两种
    • 马斯洛需求层次理论:分为生理、安全、社交、尊重、自我实现,强调只有下层需求得到满足才会考虑上层需求。
    • 弗洛姆期望理论(目标):M激发力量=V目标效价*E期望值,为成员设置一个目标,结合实现目标的可能性,可以激发团队的主观能动性。
    • 成就动机理论(授权):将人的激励分为三类,权力需要(可以授权一定的职位),亲和需要(创造一种舒适友好的团队分为),成就需要(安排有挑战性的工作并适当的认可)。

    2. 管理方式?

    • 放任式领导(甩手型):允许团队自主决策和设定目标,针对比较成熟的团队,例如项目经理经常向他的团队成员征求意见。
    • 交易型领导:根据目标、反馈和成就给予奖励,例如管理。
    • 变革型领导:通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造,以及个人关怀提高追随者的能力。

    3. 冲突管理原则?

    • 解决双赢
    • 合作双赢
    • 撤退双输
    • 妥协双输
    • 缓和输赢
    • 强制输赢

    4. 光环效应和彼得原理?

    • 光环效应:强调的是以点概面的认知偏误,认为一个人在某方面好,就在其它方面好。
    • 彼得原理:强调在组织中人往往被晋升到他能力不匹配的岗位,彼得认为,与其让一个人在其能力不匹配的岗位工作,不如把他放在他的能力得心应手的岗位。

    5. 资源分解结构通过什么来分解?

    资源类别和类型。规划资源管理工具-资源分解结构,对团队和实物资源的层级列表,用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述,直到信息到可以与工作分解结构(WBS)相结合。用来规划和监控项目工作。

    6. RCAI责任分配矩阵?

    • 责任分配矩阵:为具体活动分配角色、职责和职权
    • 矩阵图:反映与每个人相关的所有活动,以及与每项活动相关的所有人员,它也可以确保任何一项任务都只有一个人负责,从而避免最终负责人或工作职权不清。

    7. 虚拟团队?

    虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。

    8. 工作风格?

    PMP考试强调的是Y理论,人性本善,故工作风格的差异是被允许存在的,而且在理想环境下,成员也不会故意因为个人原因导致项目冲突。

    9. 如何把组织中的部门与工作包联系起来?

    使用组织分解结构(OBS);WBS显示项目可交付成果的分解,而OBS则按照组织现有的部门、单元或团队排列,并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门只需要找到其所在的OBS位置,就能看到自己的全部项目职责。

    10. 马斯洛需求层次理论?

    • 生理需求:强调基本的生活保障
    • 安全需求:强调稳定的工作环境
    • 归属需求:强调社交、亲情、友情
    • 尊重需求:强调自尊或他尊

    11. 资源管理-控制资源-工具-绩效审查

    绩效审查:分析和比较计划的资源与实际资源使用过程的偏差,例如担心资源的表现不佳导致质量差,故要解决资源问题。

    12. 职责与任务

    • 责任分配矩阵:只能回答该做什么,但回答不了该如何做?
    • 项目管理计划:可以查找自己在项目的职责、从事何种工作以及如何完成工作,只有项目管理计划才能提供这方面的信息。

    13. 关于资源的几个文件

    • 资源分解结构:可以展现整个项目所需的各种材料及其数量
    • 资源直方图:展示各时期所需材料数量
    • 资源日历:资源在什么时间可以使用
    • 责任分配矩阵:把具体的任务与责任人关联

    14. 如果有人要离开项目,谁能拯救

    支持项目的高级管理人员。因为高层有能力去解决项目资金的问题,而项目经理无法解决。

    15. 项目经理如何改变团队开会时的态度?

    • 规划资源管理-输出-团队章程。与会者没有做好准备,无法遵照会议议程是缺乏基本规则的表现。项目经理应该制定基本规则,对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则,可减少误解,提高生产力。

    16. 建设团队-输出-团队绩效评估?

    随着项目团队建设工作(如培训、团队建设和集中办公等)的开展,项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。

    17. 资源管理-规划资源管理-项目组织图?

    OBS项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系,基于项目的需要,项目组织图可以是正式的或非正式的,非常详细或高度概括的。

    18.如果团队成员互不说话,怎么办?

    注意题目问的对象是谁?如果是团队成员,那么他们使用的是撤退/回避,如果是项目经理,那有可能选合作/解决问题的方案。

    19.人员不够用,项目经理需要从哪个活动重新分配一名团队成员?

    最具浮动时间的活动(包含非关键路径上的活动)

    20. 获取资源-工具-虚拟团队是不是一定不需要见面的?

    不是的,有时候也需要临时的集中办公,比如项目启动或结束,以及某些重要里程碑的时点。

    21. RCAI每件工作可以分配多个人去承担吗?
    不可以,最终责任人必须是唯一的,才能确保责任清晰

    22. 如果项目经理宣布在规定预算内完工,他将拿出10%的资金作为奖金,者属于激励理论的那个例子?

    弗鲁姆的期望理论。

    23. 如果一个项目的团员对另外一个项目的团员给予负面评价,项目经理应该怎么做?

    与团队一起审查团队章程中的基本规则。因为团队章程相当于就团队成员的行为达成一致共识,以减少冲突。

    24. 团建活动有利于改善?

    团队绩效。

    25. 冲突出现了,项目经理强调达成共识的方面而不强调未达成共识的方面,这是什么例子?

    缓解/包容

    26. 如果资源被占用,通过谈判也无法得到,主要怎么做?

    在项目风险登记册中记录该风险,并制定风险应对计划。

    27. 如果问题要快速解决,那么需要使用什么技术?

    强迫

    28. 如果人员屡次不改,要怎么做?

    相关方分析不行了,沟通也不行了,那只能请求只能经理调整人员配置。

    29. 资源平衡其中一个目的是为了什么?

    尽量减小 资源 负荷差距

    30. 组织结构图与资源管理计划?
    注意资源信息应该包含在资源管理计划中。而组织结构图也是一种资源信息,但是它强调的是对项目组织的一种层级描述,展示了项目活动与执行这些活动的组织单元之间的关系。

    8. 沟通管理

    1. 沟通技术与沟通方式?

    • 沟通技术:正式、非正式、书面、口头
    • 沟通方法:推式、拉式、交互式

    2. 广泛使用 “书面” 沟通很可能有助于解决复杂的问题

    因为书面沟通可以回溯,复杂问题通过书面形式能更精准的传递,记住一个原则:重要复杂的问题用正式书面。

    3. 什么是信息过滤漏斗?

    • 向上过滤为责任过滤:即为了逃避责任隐瞒信息
    • 向下顾虑为权力过滤:即认为职位级别高可以得到更多的信息,在向下传递时会有所保留,这样会导致沟通不畅。

    4. 如果会议后问题还没得到解决,怎么办?

    沟通管理-管理沟通-工具-会议:会议管理流程有问题,缺少对后续事项的跟踪机制,所以会议管理流程需要改进。

    5. 信息传递理论?

    • 身体语言、副语言的效果占比55%
    • 有声语调的效果占比38%
    • 文字、语言的效果占比 7%

    6. 沟通管理计划的作用?

    正确的时间,正确的顺序将正确的信息发给正确的人

    7. 与相关方沟通,如果涉及敏感信息,如何做?

    不再相关方管理策略中记录,因为信息十分敏感。对于敏感的信息要谨慎发布,至于如何管理,应该在商品沟通管理计划的时候做出。

    8. 沟通管理计划包含?

    问题升级流程。是关于问题无法得到解决时该如何把问题向上提交的流程。

    9. 如果题目中含有全球各地、产生了许多不同意见?

    这个时候不要选虚拟团队,主要问的是冲突,所以选冲突管理。

    10. 成功的项目沟通管理始于下列哪一步?

    识别利害关系者

    9. 风险管理

    1. 估算的标准差越大其可变性和风险就越大

    标准差是指实际值对平均值的偏离程度,标注差越大,说明不确定性越高,故而风险越大。

    2. 什么是敏感性分析?

    定量风险分析-工具-敏感性分析:可以确定影响最大的风险以便优先处理,通过此工具能分析出来单个风险的大小,缺点是:不能分析风险之间的相互作用。
    敏感性分析主要分析哪一项风险对项目影响最严重。

    3. 风险管理原则?

    如果没有特征的情况下,严重的风险选规避或减轻,不严重的风险选择接受或转移财务风险优先选转移


    4. 启动阶段的风险?

    对于风险管理的整体原则来讲:强调如果在启动阶段发现项目整体风险太大而又没有办法解决,项目不应该启动,另外此风险超出团队管理的能力,应该上报。

    5. 某项目经理刚刚完成项目的风险应对计划,下一步应该做什么?

    规划风险应对是为了处理整体项目风险敞口,以及应对单个项目风险,而制定可选方案、选择应对策略并商定应对的行动的过程。本过程的主要主要作用是,制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法;本过程还将分配资源,并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。

    6. 风险最终责任人在哪个阶段落实?

    在风险定性分析的时候。

    7. 什么是权变措施?

    • 权变措施指的是:当没有预料到的事情发生临时采取的行动计划。
    • 未识别风险发生,用权变
    • 新识别到未发生风险走定性、定量分析过程

    8. 权变措施的确定在哪个步骤?

    风险监督过程

    9. 风险四要素?

    事件、概率、影响、原因

    10. 管理储备用于?

    管理储备是针对未知未知风险的处理而需要的额外资金。

    11. 风险定性分析工具?

    • 气泡图
    • 风险数据质量评估(评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性)
    • 风险概率和影响评估
    • 层级图

    12. 风险定量分析工具?

    • 龙卷风图
    • 模拟
    • 敏感性分析
    • 决策树分析
    • 影响图

    13. 在网络图中的路径汇聚点

    风险最大

    14. 规划风险管理-风险管理计划-风险类别

    通常用风险分解结构(RBS)表示按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险的一种层级结构,用来显示潜在风险的所属领域和产生原因,属于风险管理计划的内容。

    15. 规划风险管理的工具

    数据分析、会议、专家判断

    16. 变异性和模糊性风险

    • 变异性风险:已规划事件、活动或决策的某些关键方面存在不确定性,就导致变异性风险。
    • 模糊性风险:对未来可能发生什么,存在不确定性。

    17. 监控风险工具

    审计、会议、技术绩效分析、储备分析

    18. 识别风险工具

    数据分析、头脑风暴、访谈、提示清单(作为框架来帮助团队形成想法,最终识别出风险)

    22. 监控风险-工具-会议(风险审查会)

    可以识别出新的单个项目风险(包括已商定应对措施所引发的次生风险),重新评估当前风险,关闭已过时的风险,讨论风险发生所引发的问题,以及总结可用于当前项目后续阶段或未来类似项目的经验教训。

    23. 风险应对措施制定好后,接下来要做什么?

    通常都要对项目管理计划进行更新,包括对范围基准的调整。

    24. 什么是风险审查会?

    • 风险审查会强调检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险的有效性。
    • 在风险审查会中,还可以识别出新的单个项目风险,重新评估当前风险,关闭已过时的风险,讨论风险所引发的问题,以及总结可用于当前项目后续阶段或未来类似项目的经验教训。
    • 注意:风险审计是强调评估风险管理过程中的有效性。

    25. 关于应急储备?

    应急储备包括应急资金和应急时间,需要经常比较剩余储备与剩余风险量,进行储备金分析,确定剩余储备是否仍然合理。

    26. 监督风险-工具-技术绩效分析

    开展技术绩效分析,把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。

    27. 如果一个已识别的风险即将发生,要怎么做

    需要结合应对计划看能否提出更高的应对策略,因为风险实际情况与之前预测的不一定完全相同,因此在风险控制过程开展风险再评估。

    28. 定量风险分析-输出-风险报告包含什么?

    • 对整体项目风险敞口的评估结果
    • 项目详细概率分析的结果
    • 单个项目风险优先级清单
    • 定量风险分析结果的趋势

    29. 规划风险管理需要采取何种工具或技术来确定风险成本因素,并为时间表覆盖的活动安排进度?

    规划会议和数据分析。

    30. 识别风险有哪些工具?

    • SWOT分析
    • 文件分析
    • 风险核对单
    • 提示清单:可以用风险分解结构底层的风险类别作为提示清单,来识别单个项目风险。某些常见的战略框架更适用于识别整体项目风险来源,如PESTLE(政治、经济、社会、技术、法律、环境)、TECOP(技术、环境、商业、运营、政治)或VUCA(易变性、不确定性、复杂性、模糊性)。

    31. 如果相关方减掉一些范围,这属于?

    风险回避

    32. 好的计划都需要执行,那么执行属于?

    加强实施风险应对。

    33. 定量风险分析-工具-敏感性分析?

    确定哪些风险或不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。

    34. 风险与进度网络图的关系?

    进度网络图可以看出活动之间的路径汇聚,这里可以考虑风险。

    35. 定性风险分析-工具-层级图?

    如果使用了两个以上的参数对风险进行分类,那就不能使用概率和影响矩阵了,需要使用其它的图形,例如,气泡图能显示三维数据。

    36. 监督风险过程中开展储备分析的目的?

    确定剩余的应急储备是否仍然合理

    37. 控制过程的几种操作?

    • 储备分析:是比较剩余已经储备和剩余风险量,以确定剩余储备是否合理
    • 技术绩效测量:是把项目执行期间所取得的技术成果与计划取得的技术成果进行比较,并预测未来的技术绩效,项目产品的功能是有技术绩效决定的
    • 偏差和趋势分析:是指基于对项目实际已发生的进度偏差和成本偏差的分析结果,来预测未来的进度绩效和成本绩效,分析未来的进度和成本风险,如果预测的绩效不理想,就要分析背后有什么风险。
    • 风险审计:是一种结构化的审查,主要是为了评估风险管理过程的有效性。

    38. 随着项目的进展,项目的应急储备会?

    逐渐减少。因为随着项目进展和信息的明朗,项目的不确定性逐渐降低,应急储备会组件减少(通过储备分析来决定)。

    39. 什么是蒙特卡洛分析?

    它首先确定每个活动的可能持续时间概率分布,然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。

    40. 规划风险管理-工具?

    通过规划会议数据分析制定风险管理计划

    41. 应急储备与管理储备?

    应急储备-主动接受,管理储备-被动接受

    42. 项目经理识别到了整体风险,应该进行什么操作?

    • 更新风险报告,对风险定量分析,并制定应对方案
    • 注意:整体风险不能更新风险登记册或定性分析,应该更新风险报告并做定量分析。

    43. 记得油井项目例子?

    如果油价上涨了,油井公司拼命抽油是风险提高

    44. 风险可以在风险管理的哪个阶段被识别出来?

    识别风险和监督风险。 风险主要是在风险识别过程确认,然后进行定性和定量分析,但是在项目执行过程中,需要持续的监督风险的趋势并识别新风险或次生风险。

    45. 风险管理-监督风险-工具-技术绩效分析?

    • 把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响(其实就是风险审计)。
    • 接下来就是更新风险登记册了。

    46. 风险减轻与规避?

    • 减轻:雇佣一位高级资源(增加资源)
    • 规避:雇佣一位高级专有技能的资源(专有资源)

    47. 风险管理-控制风险-工具-影响图?

    作为风险定量分析的工具,用图形方法表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序以及其它关系。

    48. RBS风险分解结构,市场竞争属于什么风险?

    外部风险

    49. 积极风险-分享?

    分享对应转移(例如:引入第三方共同开展项目)

    50. 注意定性和定量分析?

    有时候出题并不一定是顺序的,比如识别到了单个风险,更加倾向于量化,所以选定量分析。

    10. 采购管理

    1. 采购审计回顾的内容是?

    规划采购管理过程控制采购过程的采购过程进行审查

    2. 成本补偿合同对卖方的不利之处是什么?

    在于这种购买需要买房审计卖方的成本,以确保支付都合理

    3. 几种邀请书?

    • 信息邀请书(RFI):需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息
    • 报价邀请书(RFQ):需要供应商提供关于如何满足需求或需要多少成本的更多信息
    • 建议邀请书(RFP):如果项目中出现问题且解决办法难以确定(比如团队无法完成的工作)

    4. 即使跟一家公司合作过多次,都

    需要确认该公司是否具有完成项目的资格

    5. 采购工作说明书是一份详细的文档

    描述工作足够的细节以便供应商来竞标

    6. 实施采购-工具-投标人会议

    是在卖方提交建议书之前,在买房和潜在卖方之间召开的会议,其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解,并确保没有任何投标人会得到特别优待。

    7. 集中采购的优点

    • 增强公司在合同订立方面的专业技术。
    • 集中采购:指一个部门统一采购。
    • 分散采购:指每个项目上有一个专职的采购人员。

    8. 项目管理信息系统中的记录管理系统的作用?

    可对采购过程中往来的各种函件进行分门别类的统一管理。

    9. 采购审计的作用?

    采购审计是对采购过程的结构化审查,主要作用是总结经验,供未来的项目使用。

    10. 成本类的合同

    成本类的合同可以根据合同的执行过程对成本实报实销,故不用考虑范围的问题。

    11. 罢工情形

    • 属于卖方管理不善导致,无法谅解
    • 如果说是城市罢工或风暴等,则属于不可抗力因素,可以被谅解。

    12. 实施采购主要做什么

    • 实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程
    • 本过程的主要作用是,选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。

    14. 规划采购管理-工具-自制或外购分析

    • 明确题目中问的是采购还是资源,如果问的是采购,则选跟采购有关的选项。
    • 自制或外购分析:结合成本效益等多方面的因素,已分析什么应该自制,什么应该外购。

    15. 买方可以直接指示卖方的分包商去采取相应的措施吗?

    不可以,按照合同关系,分包商应该对卖方负责,不直接对买房负责。如果买房直接书面指示分包商采取措施,将会使卖方有理由推卸其应该为分包商的行为承担的责任。

    16. 项目合同的作用?

    • 项目合同强制卖方提供指定的产品,强制买方给予响应的补偿,对买房和卖方都有约束力。
    • 如果项目成员对合同里需要采购的的物品有争议,按合同的来,合同也是解决争议的基础。

    17. 由哪一个阶段处理合同的终止?

    • 控制采购。控制采购是管理采购关系,监督合同绩效,实施必要的变更和纠偏,以及关闭合同的一种特例。
    • 结束项目或阶段。只是在确认关闭合同的事宜已经完成,并作出行政收尾,侧重点不在于处理关闭合同的细节。

    18. 确定好供应商,下一步要做什么?

    进行合同谈判。

    19. 成本加固定酬金合同?

    成本加固定酬金合同是为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本,并向卖方支付一笔固定费用。这笔费用是用初始成本估算的某一百分比计算,不是以实际成本的某一百分比计算。

    20. 成本加奖励费用合同?

    为卖方报销一切合法成本,买方根据主观判断对项目满意后,才向卖方支付大部分费用,此时卖方一般无权申诉。

    21. 供方选择标准?

    • 筛选系统:强调的是设置筛选条件,逐步淘汰达不到标准的卖方
    • 独立估算:把潜在卖方的价格与买方事先编制的独立估算(俗称“标底”)进行比较,以分析报价的合理性。
    • 加权系统:强调将供应商的评估指标设置权重,然后个项打分综合加权计算出各供应商的总分,已作出决策。

    22. 准备合同或管理方面的经验教训,以供项目其它采购工作借鉴,这项活动应该在哪个阶段开展?

    控制采购。控制采购是管理采购关系,监督合同绩效,实施必要的变更和纠偏,以及关闭合同的过程,同时进行审计工作,总结经验教训。

    23. 项目进行到一半,一个员工离职并找了另外一个朋友顶替他的工作,要跟这位新同事签什么合同?

    工料合同

    24. 如果合同签订了要付100%的价款,新来的财务总监说要暂扣5%的质量保证金,怎么做?

    付100%的价款,应该按照合同条款执行,合同是具有法律效应的,除非双方达成一致进行合同变更。

    25. 如果合同规定的某项条约被毁约了,毁约方(买方或卖方)会?

    收到合同索赔,因为违约了。例如买方没有按合同条款清理现场了。

    26. 在哪个过程处理合同的提前终止?

    控制采购。注意:项目结束或阶段主要强调行政收尾、项目文件或组织过程资产归档。

    27. 合同是作为输出,所以在实施采购时?

    输入的只需要提供招标文件,如:报价邀请书、信息邀请书、建议邀请书。

    28. 什么合同,客户可以根据主观的决定,拒绝支付一部分金额?

    成本加奖励费用合同

    29. 如果分包商一直都都没有改进提出的绩效问题,如何处理?

    启动终止合同的程序

    30. 规划采购管理-输入-组织过程资产?
    注意没有经验教训作为输入。经验教训是非正式的文档,正式归档后会形成最终的组织过程资产。

    11. 相关方管理

    1. 识别相关方后,下一步要做什么?

    分析每个相关方的影响并分类 -> 评估关键相关方对不同情况可能做出的反应或应对 -> 制定合适的管理策略 -> 与相关方一起解决问题

    2. 项目开始时,需要遵循相关方的什么管理原则?

    尽早识别、尽早参与。

    3. 识别相关方-工具-相关方分析?

    • 主要是权力、利益、作用、影响以及凸显模型中的合法性与紧急程度。
    • 另外一个分析维度:向上、向下、横向、向外。

    4. 项目早期投入资金少,故相关方的影响大,变更影响小,随着项目资金的投入,越往后,影响力越小,但变更的代价越大

    5. 相关方立方体

    相关方立方体,主要是为了更有效的管理相关方,需要从多个维度来对相关方分类,以便应对复杂的项目。

    6. 管理相关方参与-工具-人际关系技能-冲突管理?

    项目经理需要在不同的利益相关方之间平衡矛盾,尽量让相关方的目标达成一致。

    7. 与相关方的配合协作主要是通过沟通手段进行。

    8. 如果成员经常被职能经理安排额外的工作,项目经理要怎么做?

    加强相关方管理,以防止其对项目产生负面影响。注意这里不是资源抢占,资源抢占需要谈判沟通。

    9. 凸显模型包含哪些内容?

    • 相关方的权力(施加自己意愿的能力)
    • 合法性(有权参与)
    • 紧急程度(需要立即关注)

    10. 如何让相关方广泛参与项目?

    首先就要涉及他们的利益。即让相关方定期评审项目需求清单。

    11. 什么是预分派?

    使用预分派把相关方约好,才能正式启动项目,预分派是以项目章程为基础的,章程制定后以前进入项目的人都是预分派。

    12. 如果一个相关方不断错过会议、不愿意参加,改怎么做?

    首先我们要分析这个过程是处于管理相关方的过程,题目中关于相关方的只有识别相关方的项(如:使用相关方映射分析技术进行分类),记得不能选!

    13. 题目中问相关方+沟通时,主要看看题目问的侧重点?

    如果沟通多点,就选沟通管理计划

    13. 领导的五种类型?

    • 不知晓
    • 抵制
    • 中立
    • 支持(被动):强调在你寻求帮助时提供帮助
    • 领导(主动):强调主动提供资源,如承诺分配所有要资源
    展开全文
  • PMP基本概念

    2021-01-15 13:04:12
    传达项目目标、获得团队对项目的承诺,阐明每个相关方的角色和职责(小项目一般在规划阶段结束时开,大项目一般在执行阶段开始时开)。注意点:项目启动会只开一次,而项目开工会每个阶段都会举行一次 冲突管理 撤退...

    商业文件:商业论证和效益管理计划,可以找到关于项目目标以及项目对业务目标的贡献的相关信息

    商业论证:经批准的商业论证或类似文件是最常用语指定项目章程的商业文件

    效益成本分析:是项目启动时考虑项目是否值得做的分析方法

    效益管理计划:

    项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间,以及应制定的效益衡量机制。项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。项目生命周期早期应确定目标效益,并据此制定效益管理计划。它描述了效益的关键要素,可能包括(但不限于)记录以下内容:

    • 目标效益(例如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值;财务价值体现为净现值);
    • 战略一致性(例如项目效益与组织业务战略的一致程度);
    • 实现效益的时限(例如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益);
    • 效益责任人(例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人);
    • 测量指标(例如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值);
    • 假设(例如预计存在或显而易见的因素);
    • 风险(例如实现效益的风险)。
    • 制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息,例如,成本效益分析数据。

    在成本效益分析中已经把成本估算与项目拟实现的效益进行了比较。效益管理计划和项目管理计划描述了项目创造的商业价值如何能够成为组织持续运营的一部分,包括使用的测量指标。测量指标可核实商业价值并确认项目成功与否。

    回收期(PBT): 投资额/现金流

    平均回报率(ROI):年利润或年均利润/投资总额

    项目信息管理系统:收集整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统

    可交付成果:在某一过程、阶段或项目完成时,必须铲除的任何独特并可合适的产品、成果或服务能力

    • 绩效数据:

      今天干的什么事;我完成了3个工作,这是工作绩效数据。

    • 绩效信息:

      将干的事和计划干的事比较产生的信息;这个数据与计划比较,当前应该完成5个,只完成了3个,说明进度落后了,这是工作绩效信息。

    • 绩效报告:

      汇总各种信息报告;每周写汇总各种继续信息,写周报,这叫工作绩效报告

    项目管理计划

    说明项目将如何进行、监督和控制的一份文件。合并整合了其他各个规划过程所输出的所有子管理计划和基准

    基准:是工作产品经过批准的版本,只有通过正式的变更控制程序才能对其进行变更,用作比较的依据

    作用:作为比较的基础,据此考核项目执行情况好坏

    本质:是特殊版本的项目计划

    批准:经高级管理和主要相关方批准

    • 范围管理计划

      描述定义、指定、监督、控制和确认范围

      1. 指定项目范围说明书
      2. 根据详细项目范围说明书创建WBS
      3. 确定如何审批和维护范围基准
      4. 正式验收已完成的项目可交付成果
    • 需求管理计划(商业分析计划)

      如何分析、记录和管理项目和产品需求

      1. 如何规划、跟踪和报告各种需求活动
      2. 配置管理活动
      3. 需求优先级排序过程
      4. 测量指标及使用这些指标的理由
      5. 反应哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构
    • 进度管理计划

      管理计划组成部分;编制、监督和控制项目进度简历准则和明确活动

    • 成本管理计划

      如何规划、安排和控制项目成本

    • 质量管理计划

      描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标;描述了醒目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源;项目采用的质量标准

    • 资源管理计划

      如何分类、分配、管理和释放项目资源指南,为团队管理计划和实物资源管理计划

    • 沟通管理计划

      如何规划、结构化、执行与监督项目沟通,提高沟通的有效性

      内容:

      • 相关方沟通需求
      • 需沟通的信息,语言、形式、内容和详细程度
      • 上报步骤(问题升级程序)
      • 发布信息的原因
      • 通用术语表
      • 发布所需信息、确认已收到,或作出回应(若适用)的时限和频率
      • 负责沟通相关信息的人员
      • 负责授权保密信息发布的人员
      • 接收信息的人员或群体,他们需要、需求和期望
      • 传递信息的方法或技术,如备忘录、电子邮件、新闻稿、或社交媒体
      • 为沟通活动分配的资源,时间和预算
      • 随着项目进展,项目不同阶段相关方的变化,而更新与优化沟通管理计划的方法
      • 项目信息流向图、工作流程(包含审批程序)、报告清单和会议计划等
      • 法律法规、技术、组织政策等制约因素
    • 风险管理计划

      如何安排与实施风险管理活动

      内容:

      • 风险管理战略
      • 方法论
      • 角色职责
      • 资金
      • 时间安排
      • 风险类型
      • 风险结构
      • 相关方风险偏好
      • 概率和影响的定义
      • 概率影响矩阵
      • 报告格式
      • 跟踪
    • 采购管理计划

    • 相关方参与计划

      用于促进相关方有效参与决策和执行的策略行动;调动个人或相关方参与的特定策略或方法

    • 变更管理计划

      描述在整个项目期间如何正视审批和采纳变更请求

    • 配置管理计划

      描述如何记录和更新项目的特定信息,以及该记录和更新哪些信息以保持产品、服务或成果的一致性和有效性

    • 项目生命周期

      描述项目从开始到结束所经历的一些列阶段

    • 开发方法

      描述产品、服务或成果的开发方法,例如:预测、迭代、敏捷或混合型模式

    • 管理审查

      确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点,以考核绩效是否符合预期,或者确定是否有必要采取预防或纠正措施

    • 绩效测量基准

      经过整合的项目范围、进度和成本计划,用作项目执行的比较依据,以测量和管理项目绩效

    • 范围基准

      经过批准的范围说明书、WBS和响应的WBS词典,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,它被用作比较的基础

      • 项目范围说明书

        主要可交付、项目和产品范围描述、验收标准、假设条件制约因素、项目的除外责任

      • WBS

        控制账户===》规划包===》工作包

      • WBS词典

        针对每个WBS组件,详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件;WBS词典对WBS提供支持

        内容:

        账户编码标志号

        工作描述

        负责的组织

        进度里程碑

        相关的进度活动

        所需的资源

        成本估算

        验收标准

        技术参考文件

        协议信息

    • 进度基准

      是经过批准的进度模型,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,用作与实际结果进行比较的依据

      三种表现形式:

      横道图:概括性进度计划

      标明活动的开始于结束日期,显示出活动的预期持续时间;相对易读,常用语向管理层会报情况

      里程碑图:里程碑进度计划

      仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期;可以和管理层和项目管理团队沟通,一般在项目早起只有里程碑图

      项目进度网络图:详细进度计划

      显示项目的网络逻辑,又显示项目关键路径的进度活动。纯逻辑图+逻辑横道图+时标逻辑图

    • 成本基准

    项目文件

    会影响项目管理工作,但又不属于项目管理计划的其他文件

    项目管理计划主要是规划过程组的输出,而五大过程组的输出中都有项目文件

    项目管理49个过程的输出除少数非文件类成果以及属于项目管理计划的内容外,都是项目文件的组成部分

    • 活动属性

      每项活动具有的多重属性,扩充对活动的描述;活动属性随时间演进,不断更新和补充

    • 活动清单

      包含项目所需的全部进度活动综合清单;每个活动的标识及工作范围详述,是项目团队成员知道需要完成什么样的工作;活动都有独特的名称

    • 假设日志

      记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素

    • 估算依据

      指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的,可用于计算变更时间。预算和资源的映像

    • 变更日志

      记录项目过程中出现的变更。与相关方的相关方沟通这些变更及其对项目时间、成本和风险影响

    • 成本估算

    • 成本预测

    • 持续时间估算

    • 问题日志

      整个项目生命周期中,通过会遇到问题、差距、不一致或意外冲突,需要采取某些行动加以处理,确保他们得到调查和解决,以免影响项目绩效

    • 经验教训登记册

      记录项目中所获得知识的项目文件,用于当前项目,并列入经验教训知识库

    • 里程碑清单

      也是活动,不占时间和资源;列出所有项目里程碑;指明每个里程碑是强制还是选择性的

    • 项目日志

    • 项目沟通记录

    • 项目进度计划

      项目进度计划是进度模型的输出,展示活动之间的相互关联,以及计划日志、持续时间、里程碑和所需资源

      三种表现形式:

      横道图:标明活动开始与结束日志,显示出活动预期持续时间;用于向管理层汇报情况

      里程碑图:仅标示出只要可交付成果和关进外部接口的计划开始或完成日期;和管理层和项目管理团队沟通,一般项目早期只有里程碑图

      项目进度网络图:显示项目网络逻辑,又显示项目关键路径上的进度活动;纯逻辑图+逻辑横道图+时标逻辑图

    • 项目进度网络图

      表明项目进度活动之间的逻辑依赖关系图

    • 项目范围说明书

      主要可交付、项目和产品范围描述、验收标准、假设条件制约因素、项目的除外责任

      作用:表明相关方对项目范围达成共识,团队能开展更详细的规划,是评估变更或额外工作是否超出项目边界基准

    • 项目团队派工单

    • 质量控制测量结果

    • 质量测量指标

      专用于描述项目或产品属性,以及控制质量过程将如何验证符合程度。质量测量指标的例子包括按时完成的任务的百分比、以 CPI 测量的成本绩效、故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数,以及测试计划所涵盖的需求的百分比(即测试覆盖度)。

    • 质量报告

      可能是图形、数据或定性文件,其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施,以实现项目质量期望

      包含:

      团队上报的质量管理问题

      针对过程、项目和产品的改善建议

      纠正措施建议(返工、缺陷/漏洞补救、100%检查等)

      控制质量过程中发现的情况概述

    • 需求文件

      如何满足于项目相关的业务需求,只有明确的(可测量、可测试)、可跟踪、完整、互相协调,需要主要相关方愿意认可的需求,才能作为基准;格式可以多种多样。可以简单,可以详细

    • 需求跟踪矩阵

      把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成功的一种表格;提供了在项目生命周期中跟踪需求的一种方法

      有助于被批准的每项需求在项目结束时候都能交付和评估变更对项目的范围影响

      为管理产品范围变更提供了框架

    • 资源需求

    • 风险登记册

      记录已是被单个项目风险的详细信息

      随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程的开展,这些过程的结果也要记进风险登记册

      1. 已识别风险的清单
      2. 潜在风险责任人
      3. 潜在风险应对措施清单
    • 风险报告

      整体项目风险的信息,提供了与变更请求有关的整体和单个项目风险的来源信息

    • 进度数据

      描述和控制进度计划的信息集合

      进度计划所使用的进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性,以及已知的全部假设条件与制约因素

      可还包括:资源直方图、现金流预测,以及订购与交付进度安排

      简单说就是规划进度过程中产生的有效数据

    • 进度预算

    • 相关方登记册

      记录关于已识别相关方的信息

      • 身份信息。信命、组织指望、地点、联系方式,以及在项目中扮演的角色
      • 评估信息。主要需求、期望、影响项目成果的钱丽,以及相关方最能影响或冲击的项目生命周期阶段
      • 相关方分类。内部或外部,作永、影响、权力或利益,上级、下级、外围或横向,或者项目经理选择的其他分类模型,进行分类的结果
    • 团队章程

      为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件

      作用:对可接受行为确定明确的期望,减少失误,提高生产力

      讨论诸如行为规范、沟通决策、会议礼仪等领域,团队成员可以了解彼此重要的价值观

    • 测试与评估文件

      就是测试用例

    • 资源分解结构

      资源依据类别和类型的层级展现

      类别:人力、材料哦、设备和用品

      类型:包括技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型

      有助于结合资源使用情况,组织与报告项目的进度数据

    • 资源日历

      表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历

      规定了在项目期间特定的项目资源何时可用、可用多久

      可以在活动或项目层面建立资源日历

    • 物质资源分配单

    • 项目日历

      规定开展进度活动的工作日或班次和不开展进度活动的非工作日的日历

      一般会规定节假日、周末和倒班时间

      进度模型中,可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划,因为有些活动需要不同的工作时段

    变更请求

    • 关于修改任何文档,可交付成果获基准的正式提议
    • 引起相关文档、可交付成果获基准的修改,导致项目管理计划其他相关部分的更新
    • 必须书面提出,任何相关方都可提出
    • 纠正措施

      为了是工作绩效重新与项目管理计划一致而做的活动(偏差已产生且不可接受)——不会改变基准

      偏差已经产生且不可接受为使未来绩效与项目管理计划一致

    • 预防措施

      为了未来的工作绩效与项目管理计划一致而做的活动(偏差未产生,降低未来放生的概率)——不会改变基准

      偏差未产生,将来可能发生为降低风险消极后果的发生概率

    • 缺陷补救

      为了修正与一致产品或产品组件而进行的活动(项目成功出现质量缺陷)——改变基准

      发现项目成果存在质量缺陷使交付成果的质量符合要求

    • 更新

      对正式受控的项目文件或计划等进行的变更,反应修改或增加的意见和内容。——改变基准

      需要更新项目计划和文件改变计划以反映实际绩效

    人际关系与团队技能

    • 积极倾听

      减少误解并促进沟通和知识分享

    • 引导

      指引团队成功的打成决定、解决方案或结论。

      1、跨职能、快速达成一致意见

      2、集中讨论、群体互动

      3、更早发现问题

      4、形式多样灵活

    • 领导力

      帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标

    • 人际交往

      与相关方建立联系和关系,为知识创造分享的条件

    • 政治意识

      根据环境和组织的政治

    • 名义小组技术

      促进头脑风暴的一种技术,通过投票排列最有用的创意,进一步开展头脑风暴或有限排序。是一种结构化的头脑风暴形式

      投票、排序、促进头脑风暴

    收集数据

    • 头脑风暴

      短时间内收集大量创意(不批评、不表扬)

    • 焦点小组

      召集预定的相关方和主题专家,了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度

      集中讨论、有主持人、互动比一对一更热烈

    • 访谈

      与相关方直接交谈,获取了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息的方法。一对一形式获取机密信息

    • 问卷调查

      设计一些列书面的问题,想众多受访者快速收集信息

      受众多、快速收集、地理位置分散、统计分析方法

    • 标杆对照

      将实际或计划的产品、过程和实践,与其他可比组织的实践镜像比较,识别最佳实践,行程改进意见,并对绩效考核提供依据

    数据表现

    • 亲和图

      头脑风暴、大量创意、归纳分类

    • 思维导图

      把从头脑风暴中获得的长衣整合成一张图,泳衣反应创意之间的共性与差异,激发新创意

    会议

    项目开工会(Kick-off):在规划阶段结束和执行阶段开始,传达项目目标、获得团队对项目的承诺,阐明每个相关方的角色和职责(小项目一般在规划阶段结束时开,大项目一般在执行阶段开始时开)。注意点:项目启动会只开一次,而项目开工会每个阶段都会举行一次

    冲突管理

    • 撤退、回避

      置之不理、暂时搁置,推迟问题===>>>问题没解决

      从实际或潜在冲突中退出,将问题推迟到准备充分的时候,或者将问题推给其他人员解决。

    • 缓解、包容

      单方退让,求同存异===>>>赢-输

      强调一致而非差异;为维持和谐与关系而退让一步,考虑其他方的需要。

    • 妥协、调解

      各让一步,一定程度满意===>>>输-输

      为了暂时或部分解决冲突,寻找能让各方都在一定程度上满意的方案,但这种方法有时会导致“双输”局面。

    • 强迫、命令

      强行解决===>>>输-赢

      以牺牲其他方为代价,推行某一方的观点; 只提供赢 — 输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题,这种方法通常会导致“赢输”局面。

    • 合作、解决问题

      面对,综合考虑不同观点===>>>赢=赢

      综合考虑不同的观点和意见,采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺,这种方法可以带来双赢局面。

    相关方权力/利益方阵

    • 权力高,利益高:重点管理
    • 权力高,利益低:令其满意
    • 权力低,利益高:随时告知
    • 权力低,利益低:监督

    风险应对策略

    • 规避

      对于威胁,我们常用的第一个应对策略叫做“规避”。它适用于发生概率较高,而且有严重负面影响的高优先级风险。使用这种策略,意味着项目团队要采取行动消除威胁,或者保护项目不受到威胁的影响

      “规避”其实是针对风险原因的一种应对策略,如果我们能够找到造成风险事件的原因,那我们就能够去想办法避免它发生。

      通常,”规避“策略可能会涉及到项目管理计划中某些内容的变更,或者改变会受负面影响的目标,以便于彻底消除威胁,把它的发生概率降为零。

    • 减轻

      所谓“减轻”就是我们采取相应的措施,降低威胁发生的概率或影响。一般来说,提前采取减轻措施,比威胁发生后再尝试进行弥补更有效。

      常见的减轻措施包括:采用比较简单的流程,进行更多次测试,或者采用更可靠的卖方等。

      如果我们无法降低威胁发生的概率,也许可以从决定风险严重性的因素入手,来减轻风险发生的影响。比如,我们可以在一个系统中加入冗余部件,来减轻原始部件故障对系统的影响。

    • 转移

      我们把应对风险的责任转移给第三方,让第三方管理风险并承担风险发生的责任。如果使用转移策略的话,通常我们需要向第三方机构支付风险转移的费用。

      另外,风险转移可能需要通过一系列行动才能得以实现,这些行动可能会包括购买保险、使用担保书或保证书等,也可以通过签订协议,把具体风险的归属和风险转移给第三方。

    • 接受

      承认项目存在威胁,但是我们不主动采取措施进行干预。一般来说,这种策略比较适合应对优先级比较低的威胁,或者是没有任何一种其他方法可以有效应对的威胁。

      “接受”的策略其实又可以分为主动和被动的两种。常见的主动接受策略就是,为项目建立应急储备,包括预留时间、资金或其他资源来应对出现的威胁;而被动接受策略就是,我们不主动采取行动,但是会定期对项目威胁进行审查,确保它们没有发生特别大的改变。

    • 上报

    问题解决流程

    1. 定义问题
    2. 分析问题
    3. 尽可能多的生成解决方案
    4. 选择方案
    5. 执行
    6. 验证

    机会应对策略

    • 开拓

      当机会来临的时候,如果我们想要确保把握住这个机会的话,就可以采取开拓的策略。一般来说,使用开拓的策略,会把特定机会出现的概率提高到100%,确保这个机会肯定会出现,从而获得与这个机会相关的收益。

      通常我们可以使用的开拓措施有很多,比如把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间;通过技术升级或者采用全新的技术来节约项目成本并缩短项目持续时间。

    • 分享

      当项目机会来临的时候,如果我们无法独自应对的话,就可以选择把应对机会的责任转移给第三方,当然,这个机会所带来的部分收益我们也会分享给第三方。我们可能会通过建立合伙关系、合作团队、特殊公司或合资企业等不同的方式把机会跟第三方共享。

      在这个过程中需要注意的一点是,我们必须仔细的为已经分享的机会安排新的责任人,这个责任人一定是最有能力为项目抓住机会的人。

      另外,如果采用风险分享策略的话,通常我们要向承担机会应对责任的一方支付风险费用。

    • 提高

      主要是用来提高机会出现的概率和影响。

      前面我们已经讲过,相对“威胁”来说,“机会”是好事,既然是好事,那我们就可以想办法提高它发生的概率,或者让它变得更好一点。一般来说,提前采取提高措施比机会出现后尝试改善收益更有效。

      如果我们能够弄清楚机会出现的原因,那我们就能想办法提高机会出现的概率了;如果不能提高概率的话,那我们也许可以尝试分析有哪些因素会决定这个机会的收益有多大,然后再针对这些因素提高机会对项目的影响。

    • 接收

    • 上报

    数据分析

    先针对范围、进度、成本绩效进行挣值分析

    再通过偏差分析得出目标绩效与实际绩效之间的差异

    之后通过根本性原因分析识别问题的主要原因

    最后在通过执行纠正措施=》成本效益分析、预防措施=》趋势分析、纠正措施或预防措施=》备选方案分析的组合

    • 挣值分析:

      将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较

      PV(Planned Value):完成计划工作量的预算成本(成本基准,不含管理储备)

      AC(Actual Cost):实际完成工作量的实际成本

      EC(Earned Cost):实际完成工作量的预算成本

      BAC:项目总预算成本

    • 偏差分析:

      确定实际绩效与目标绩效之间差异程度及原因的技术

      CV(Cost Variance):成本偏差,截止某时点已发生的成本偏差

      正直表示节约,负值表示超支;CV = EV - AC

      CPI(Cost Performance Index):成本绩效指数;截止某时点每花1元钱做了价值多少的事

      大于1为好,小于1为不好;CPI = EV / AC

      SV(Schedule Variance):进度偏差;截止某时点已发生的进度偏差

      正直表示提前,负值表示落后;SV = EV - PV

      SPI(Schedule Performance Index):进度绩效指数;截止某时点实际进度是计划进度的多少倍

      大于1为好,小于1为不好;SPI = EV / PV

      完工尚需指数TCPI:(BAC - EV)/(BAC - AC)

    • 趋势分析:

      根据以往结果预测未来绩效;可以预测项目的进度延误,应尽早对项目时间影响趋势分析,再根据分析结构提出必要的预防措施;

      在项目执行的不通时间点估算的,完成这个项目所需的成本,如果测试的EAC值在不可接受的范围内,就是预警信号

      完工偏差:VAC = BAC - EAC;VAC>=0成本节约;VAC<0成本超支,动用管理储备

    • 文件分析:

      通过现有文件分析出相关的信息。有助于总结经验教训和分享知识以改进未来项目和组织资产

    • 回归分析:

      项目结果的不通项目变量之间的相互关系,提高未来项目的绩效

    • 备选方案分析

      可用于评估实现项目过程中所述的需求和目标的各种方法,有助于团队权衡资源、成本和持续时间变量,以确定完成项目工作的最佳方式。

      定义范围和估算活动资源都可用备选方案分析

    • 储备分析

      需考虑应急储备(有时称时间储备或缓冲时间),并将其纳入项目进度进化中,用来应对进度方面的不确定性。也可估算项目所需的管理储备。

      应该在项目进度文件中清楚的列出应急储备

      应急储备:

      包含在进度基准中一段持续时间,应对已经接受的已识别风险,以及已经制定应急湖减轻措施的已识别风险;

      应对“已知-未知”风险;

      随着项目信息越来越明确,可以动用、介绍或取消应急储备

      管理储备:

      不包含在进度基准中,但属于项目总持续时间一部分。

      为管理控制的目的而特别留出的项目时段,用来应对项目范围中不可预见的工作

      应对“未知-未知”风险

      动用管理储备会影响到进度基准的更新

    • 产品分析

      把高层级的产品表述,转变为有形的可交付成果

    • 假设情景分析

      对各种情景进行评估;预测他们对项目目标的影响;考虑各种各样的情景;评估项目进度计划在不利条件下的可行性

      模拟:基于多种不同活动假设【通常使用三点估算的概率分布】计算出多种可能的项目工期,以应对不确定性。

      蒙特卡洛:评估定量和决策制定过程中的风险;首先确定每个活动的可能持续时间概率分布,然后根据此计算出整个项目的可能工期概率分布;可以计算实现特定目标的日期的可能性;

    • 绩效评审

      根据基准,测量、对比和分析绩效

    • 成本效益分析

      基本原理:比较可能的成本与预期的效益,选择最优方案

      主要作用:确定规划的质量活动是否有效利用的成本

      效益表现:减少返工、提高生产率、减低成本、提升相关方满意度

    • 质量成本

      为达到要求而增加投入,还是承担不符合要求而造成的成本;是寻求短期成本降低,还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果

      一致性成本:预防发生的,例如研发时发生的成本

      非一致性成本:破坏性测试(黑盒测试),例如生产时发生的成本

    • 根本原因分析

      确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因

      一项根本原因可能引起多想偏差、缺陷或风险

      识别问题的根本原因并解决问题

      消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生

    • SWOT分析

      从项目的每一个优势、劣势、机会和威胁出发,对项目尽早考察,把产生于(组织)内部的风险都包括在内,更全面考虑风险SWOT也用于考虑组织优势可抵消威胁、机会可克服劣势的程度

      • 识别项目“内部+外部”威胁和机会
      • 优势、劣势、机会、威胁
      • 先内部,后外部
      • 利用优势、抵消劣势,抓机会,回避风险
    • 敏感性分析

      有助于确定哪些单个风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响

    • 关键性分析

      确定风险模型的哪些活动对项目关键路径的影响最大

    • 决策树分析

      在若干备选行动方案中选择一个最佳方案;量化风险工具

    • 技术绩效分析

      把项目执行期间取得的所有成果与取得相关技术成果的计划进行比较

    数据表现

    • 亲和图

      将收集来的大量信息,进行归类

    • 因果图

      用来分析根本性原因的,采取纠正措施,消除在控制图中所呈现的特殊偏差;与控制图联合使用。

      别名:鱼骨图,石川图

    • 流程图

      通过流程分析找问题原因或出处,通过工作流的逻辑分支及其相对频率,来估算质量成本。也可以用于识别风险过程,分析风险起因。考试中如果选择流程图,通常题干中会有“流程”、“程序”和“过程”等文字,可以判断是用来估算质量成本的。

    • 直方图

      描述几种趋势分散程度和统计分许形状;发生次数统计

    • 矩阵图

    • 散点图

      数据点越接近对角线,两个发量之间的关系就越密切

      两个发量间的关系

      别名:相关图(相关关系)

      散点图经常用于问题的转化

    • 控制图

      用来确定一个过程是否稳定,或者是否具有可预测性

      规格上下限、控制上下限

      1点规则:某个数据点超出控制界限

      7点规则:7个或7个以上连续的点落在均值同一侧

      如果失控就必须对其调整

    分解结构

    WBS

    显示项目可交付成果的分解

    有助于明确高层的职责

    要素:控制账户、规划包、工作包

    OBS

    按照组织现有的部门、单元或团队排列

    建立部门与项目活动或工作包的对应关系

    RBS

    按照资源类别和类型,对资源的层级列表

    建立资源与工作包和活动的对应关系

    可与组织的会计系统对接

    可包含人力资源以外的其他各类资源

    活动4种逻辑关系

    结束-开始(FS):上一个活动结束后,下个活动开始

    开始-开始(SS):上一个活动开始,下个活动同时开始

    开始-结束(SF):只有当下一个活动开始,上一个活动才能结束。(例:只有第二个保安A开始上岗,前一位保安B才能下岗)(最少用到)

    结束-结束(FF):上一个活动结束,下个活动也同时结束

    活动估算

    估算依据:

    1、估算依据文件

    2、全部假设条件的文件

    3、各种已知制约因素

    4、对估算区间说明(如 + - 10 %)

    5、对最终估算的置信水平说明

    6、有关影响估算单位项目风险的文件

    类比估算:以过去类似项目的参数值(如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等)为基础,来估算未来项目的同类参数或指标

    用于项目早期阶段或信息不足时

    综合利用历史信息和专家判断

    优点:成本低,速度快

    缺点:准确性差

    可靠关键点:本质相似,不是表面相似;估算团队专业

    参数估算:利用历史数据之间的统计关系和其他变量,来进行项目工作进度、成本估算。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。可与其他估算方联合使用

    三点估算:通过考虑估算中的不确定风险,可提高活动持续时间估算的准确性。

    最可能时间

    最乐观时间

    最悲观时间

    自下而上估算:(必要条件:项目的WBS清单)一种估算项目持续时间、资源和成本的方法,通过从下到逐层汇总WBS组成的部分估算而得到的项目估算。首先应对单个工作包或活动进行最具体、系统的估算。

    最准确可靠;前提是有详细的WBS;可用于估算活动时间、资源、成本三个过程

    资源优化

    资源平衡:为了资源需求与资源供给之间取得平衡,根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行一种调整的技术

    资源只在特定时间可用,数量有限,或被过度分配时使用

    保持资源使用量处于均衡水平时使用

    资源平衡往往导致关键路径改变,可以用浮动时间来平衡资源需求

    在项目进度计划期间,因为资源平衡,可能导致项目工期发生变化

    资源平滑:对进度模型中的活动进行调整,从而使用项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术

    不会改变项目关键路劲,完成日期也不会延迟

    活动只在其自由和总浮动时间内延迟

    可能无法实现所有资源的优化

    进度压缩

    赶工

    通过增加资源,以最小的成本增加来压缩进度工期

    方法:批准加班、增加额外资源、支付加急费用

    适用于通过增加资源就能缩短时间的,且位于关键路径上的活动

    加快关键路径上的活动,会导致风险和/或增加成本;局部风险

    需要分析成本和时间比例:选择单位时间成本最低的活动赶工

    快速跟进

    把顺序执行的活动并行执行

    不直接增加成本

    可能造成返工和风险的增加;全局风险

    项目的定义:项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作

    项目管理的定义:将知识、技能、工具与技术用于项目活动,以满足项目的要求。

    三角制约:范围、成本、进度

    项目集:一组相互关联且被协调的项目、子项目和项目集,以便获得分别管理所无法获得的利益

    项目组合:为了实现组织战略目标而在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作(可仅限于共享雇主、供应商、技术或资源,包括运营的工作,没有依赖关系)

    项目组合管理: 目的:有效分配资源,实现其对组织的最大贡献

    ​ 重点:确定资源的分配的优先顺序,确保与组织战略协调一致

    项目生命周期:项目从开始到结束所经历的一些列阶段

    项目阶段:一组具有逻辑关系的项目活动集合,通常以一个或多个可交付成果的完成结果

    阶段关口:为做出进入下阶段、进行整改或结束项目集或项目的决定,而开展的阶段末审查

    项目管理过程:在创造最终结果的系统化的系列活动,以便对一个或多个输入进行加工,生成一个或多个输出

    项目管理过程组:项目管理出入、工具和技术以及输出的逻辑组合。项目管理过程组包括启动、规划、执行、监控和收尾。项目管理过程组不同于阶段。

    蒙特卡洛分析 模拟技术,特点是用概率统计作工具进行分析;计算出整个项目的可能工期概率分布。

    FS:结束-开始

    SS:开始-开始

    SF:开始-结束(最少使用)

    FF:结束-结束

    资源平衡:在资源需求与资源供给之间取的平衡

    资源平滑:对进度模型中的活动进行调整,是项目资源需求不超过预定的资源限制。

    PMP考试答题的几个注意点:

    1、所有的过程,如果问你下一步做什么。如果有关于沟通规划的,一定选沟通相关的 2、如果有什么情景题要做什么,一定有3个步骤:分析环境、分析利益,分析自己 3、如果有关于变更的措施,一定首选对管理计划影响最小的 4、冲突的管理,看实际情况,如果情况紧急,决策最快的最好,就是强制或者解决问题; 5、冲突的解决办法,一定要选择对各方利益损失最小的办法。 6、注意几个关键词“总是、绝不、必须”或者是这类标志性的词语;他们通常是错误的答案 7、注意“经常、有时、也许、通常、或许”这类代表特殊情况的词语。 8、中英文翻译,正确的答案,可能语法是不正确的。 9、注意题干中的“除了,不包括” 10、项目经验要在PMBOOK之后考虑,有冲突,按照PMBOOK来答题。 11、PMI的主张是只管自己责任范围bai的事情 赵小胖个人博客:https://zc.happyloves.cn:4443/wordpress/

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  • 整个PMP学习过程我分成五个阶段。 PMI把项目管理分成五大过程组,其中包含十个知识领域。 •初步理解就是对十个知识领域分别进行理解,明白每个知识领域的作用、意义、目的。 •整体理解就是按照五大过程组的顺序...

    整个PMP学习过程我分成五个阶段。
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    PMI把项目管理分成五大过程组,其中包含十个知识领域。

    •初步理解就是对十个知识领域分别进行理解,明白每个知识领域的作用、意义、目的。

    •整体理解就是按照五大过程组的顺序,将知识领域串联起来形成整体认知。这样你就明白PMI的项目管理在最大而全的方面是怎么操作的。

    •方法论是指通过学习而形成的自我认知的操作方法。用这个与你的工作经历进行比较,来分析差异和不足。

    •解题就是应试的部分。通过刷题来熟悉出题的套路和解题的思路,掌握解题技巧和题目中的概念差异。

    •实践很好理解,就是在实际中套用方法,这是需要过程积累的。我们很多同学就反应琨哥教授的谈判技巧很好用。而对我自己来说,进度控制是帮助最大的地方。

    然后谈论一些具体的方法。清晖发的资料会包含“一本厚度达到5CM的PMBOK指南、一本老师上课讲的精编讲义、一本分章练习题”。

    首先,有精力的同学可以粗读一遍PMBOK中的第一部分,如果精力有限,嫌书太厚,可以粗读讲义。粗读可以不求甚解,但是要保证对这一点有概念“要知道十个知识领域每一小节是做什么用的”。这样你就基本达到了初步理解的阶段。如果你还是不能粗读,那至少要做到每次上课前完成预习。课程内容在线下老师会分成5次课来讲解(一周一次),如果完全没看就上课,很容易跟不上节奏,后面会花费大量时间进行补救。分章练习题的作用是帮助你对书本概念进行查漏补缺,看有哪些概念点你还不清楚,每章只有30道题。
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    PMP的核心-十五矩阵
    再来,针对整体阶段。可以参照PMBOK中第二部分进行阅读,这部分重点要理解每个过程之间的关系,尤其是输入输出关系,比如下图就是非常简单的工作绩效数据流向图。针对每个知识点,建议自己画流程图,十分有助于加深理解并形成认知。
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    了解每个过程的主要输入物和输出物,形成逻辑闭环
    形成自我方法论和实践两个阶段太过于主观,我不多说,重点说下答题解题的部分。

    先普及几个基本概念

    PMP每次考试4小时,考题共计200道,其中25道作为争议/保留/考察题型,不计分,满分就是175。也就是说当你做模拟题时,做对了131题以上,那么及时其中25道不算分,你也得了106分,刚过及格线。
    PMP不存在真题,考题随时在变化,所有培训机构的真题都是模拟型真题,即根据套路/惯例/考点自己出的题。
    PMP考题为中英双语,但是中文是国内机构翻译的,非官方,所以容易同原文出现偏差,所以有条件的同学尽可能参照英文原题看一遍,没条件的……当我没说。

    上面我提到一个点,就是虽然没有题库这种东西,但是只要是考题,就有套路。具体啥套路就不讲了,因为你们看到文章的时候套路可能都变了。但是有套路在,刷题就是不可避免的。

    •首先不推荐没形成初步理解前就刷题,因为你只凭借自己经验,很可能错的你怀疑人生。

    •在清晖,有5套题由你自己找时间做,2套题进行随堂测试。共计1400道,足够用了。

    •自己做的5套题,要有计划进行,每次做的时候计时,保证一小时60题左右,或者3个半小时做完。

    •登记错题本,这个非常关键!!

    重点说怎么做错题本!

    •首先,在第一次做题的时候,所有拿捏不准的题,画个圈做标记。

    •然后,做完对答案时,将所有错题包括拿不准的题全部记录到错题本。

    •将错题本的题用拆解神器标记考点,并按如下方式分类。

    •1-理解不一致(表示考点你明白,但是你的思路和答案不相符,包括看了答案也不懂得)

    •2-知识点不熟悉(不知道考点是啥,看了答案才明白。包括你考的时候蒙对的)

    •3-全新知识点(看了答案发现这个考点你完全没印象)

    4•-纯粹错误(比如计算出错、马虎等)

    以上四类基本涵盖了所有你不会做题/做错题的情况,然后可以分类攻坚。

    •第4类,简单。吸收教训,遇到同类型题就吃一堑长一智。

    •第3类,将新的知识点做笔记,空了拿出来学习看看。

    •第2类,这部分是重点。要印证答案来加深理解,熟悉这部分考点出题的套路,形成自我认知。

    •第1类,这是难点。只有一个方法,跟老师或者同学进行探讨,用别人的思路来印证or扭转自己的看法。
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    我的错题本,解析的红字就是自己理解来写的
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    飞哥的拆题神器,清晰发现自己的不足点。我还用这个做了自己的学习曲线
    每次做完一套题,先用这个方式来分析错题,看看那个领域掌握不充分,主要错题原因在哪一类,把错题掌握清楚之后,开始做下一套,看看有没有进步和提高。反复几次之后,无论是解题速度还是正确率都有很大提高。

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  • PMP

    2021-01-08 14:06:49
    基本概念: 汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。 过程要点: 1、项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金; 2、成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算,包括应急储备,但...

    PMP每日一个小知识点

    PMP每日一个小知识点

    1、制订预算

    基本概念:
    汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。

    过程要点:
    1、项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金;
    2、成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算,包括应急储备,但不包括管理储备;
    3、项目预算=成本基准+管理储备;
    4、成本基准是整个项目绩效测量的基础,一般表现为S曲线;

    主要依据(输入):
    1、风险登记册:在项目整体层面考虑风险储备资金的问题;
    2、成本估算:对成本估算进行汇总,以生成项目总预算
    3、估算依据:对估算过程中的支撑数据,有利于沟通过程提供证明材料;
    4、项目进度计划:最终的预算支出,需要考虑到项目的进度情况分阶段确定资金需求;
    5、协议:涉及外包的部分所需成本也属于项目预算的一部分;

    输出:
    1、成本基准
    2、项目资金需求

    展开全文
  • PMP中容易搞混的概念

    2021-05-16 21:05:12
    行政收尾针对整个项目和各项目阶段,每个阶段结束都需要行政收尾,而合同收尾针对合同,每个合同需要且只需要一次合同收尾; 行政收尾需要有项目发起人或高层管理者给项目经理签发书面确认,而合同收尾则要由买方...
  • pmp学习1——基础概念

    千次阅读 2012-09-12 21:06:49
    信息对于一个项目的顺利推进而言是必不可少的,然而,这个过程常常在项目的计划阶段被忽视。 风险管理 曾有人跟我说:"项目管理其实就是风险管理。"我认为这是一个非常好的论断,因为项目管理需要评估任务...
  • 公众号,主要分享数据结构与算法、Java相关知识体系、框架知识及原理、Spring全家桶、微服务项目实战、DevOps实践之路、每日一篇互联网大厂面试或笔试题以及PMP项目管理知识等。更多精彩内容正在路上~ 新建了一个qq...
  • PMP-21项目整合管理-结束项目或阶段

    千次阅读 2019-03-12 20:55:58
    结束项目或阶段:终结项目、阶段或合同的所有活动的过程 输入 工具和技术 输出 1.项目章程;2.项目管理计划;3.项目文件(假设日志、估算依据、变更日志、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通...
  • PMP项目管理相关基础知识,包含五大过程组、十大知识领域等
  • 此次学习的目的是整体了解项目管理知识,并不是以考试为目的,所以本次写的东西可能比较基础,希望对那些想了解一些项目管理知识,但对项目管理没有多少概念的人,有所帮助,当然也希望得到一些项目管理专业人士的...
  • PMP-13项目整合管理-核心概念

    千次阅读 2019-02-26 21:47:52
    项目整合管理的核心概念2. 项目整合管理的发展趋势和新兴实践3. 裁剪时需要考虑的因素 1. 项目整合管理的核心概念 项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和...
  • 可交付成果指的是在某一个过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果可能是有形的,也可能是无形的。 项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不...
  • 1. 项目阶段 概念:一组具有逻辑关系项目活动给的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------...
  • 2020年原计划3月15日参与PMP考试,由于疫情原因先是改期为6月6日,随后,再交推迟,且考试日期暂时无法确定。 为了方便自己记忆、总结所学知识点,特拿来与大家分享,在备考这段时间里会持续更新分享自己所掌握的...
  • PMP-14.项目整合管理-概念

    千次阅读 2019-02-28 20:47:15
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  • PMP考试-团队发展主要分为哪几个阶段1.组建期——项目小组启蒙阶段2.激荡期——形成各种观念,激烈竞争、碰撞的局面3.规范期——规则,价值,行为,方法,工具均已建立4.执行期——人际结构成为执行任务活动的工具,...
  • 以下关于质量管理概念的说法正确的是? A. 管理者和工人对质量各负50%的责任 B. 通过缺陷补救让质量达到合格 C. 经常开展显著的生产过程改进 D. 与供应商建立互利合作关系 正确答案:D 解析:A管理者对质量负85%的...
  • pmp

    2015-05-27 18:26:57
     概念/思维导图。把从头南风暴中获得的创意整合成一张图的技术,以反映创意之间 的共性与差异,激发新创意。  亲和图。用来对大量创意进行分组的技术,以便进一步审查和分析。  多标准决策分析。借助...
  • 张丽老师解答:价值分析(VA)与价值工程(VE)的区别是:价值分析技术用于现有产品,通常产品投放市场之后才开始,也就是说,价值分析是一种事后行为,而价值工程是在产品设计与开发阶段就开始的价值分析(VA)技术...
  • PMP的发展来看,成功之处在于以敏锐的触觉,抢占先机(成立pmi公司)-->制定标准(建立资质和认证,推广其应用)-->占领市场. 项目管理的定义: 预测,计划,组织,指导,协调和控制;预测和计划是指预测...
  • [概念]PMP,项目管理

    2007-08-16 13:22:20
    概念阶段, 该阶段的主要内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标; ④进行可行×××; ⑤明确合作关系; ⑥确定风险等级; ⑦拟订战略方案; ⑧进行资源测算; ⑨提出组建项目组方案; bk提出...
  • PMP learning

    2019-10-06 11:09:11
    最近学习PMBOK,准备考个PMP认证,有朋友推荐一本好书:《PMP" Exam Prep》,拿来一看,果然不错,我是个懒人,不会全部都看,只看一些精华部分。考虑到独乐乐不如众乐乐,所以拿出来分享,欢迎各界群众批评指正。 ...
  • PMP 重点

    2019-07-31 09:52:33
    项目特点/独特性/临时性(目标)/渐进细化 项目管理/日常运作/按项目进行管理/目标管理 九大领域,五大过程组,44个过程,重要的ITTO ...项目生命期分多个阶段,每个阶段提供明确可验证交付成果 项目干系人大分析/识别...
  • PMP认证知识普及:PMP考试介绍

    千次阅读 2014-11-12 11:50:59
    1 PMP简介 PMP(Project Management Professional)指项目管理专业人士(人事)资格认证。美国项目管理协会(PMI)举办的项目管理专业人员(PMP)认证考试在全球190多个国家和地区推广,是目前项目...
  • 个人学习笔记,仅供参考学习使用,请勿用于其他用途,喜欢就给个三...总结:此章节是介绍pmp的基本概念pmp的项目管理标准以及itto的实际作用关系。五大过程组与十大知识领域就是PMP的理论,iito就是pmp的实践运用。 .

空空如也

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pmp概念阶段