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  • 创业之初,你该如何有一个完美的...要把优良的工作作风团队中去,影响到每一位团队中的成员,作为一个管理者,要有海阔天空的胸襟,要有一个宽容的胸怀,给别人一次机会同时也是给自己一次机会,.用真诚去打动每一位成


    创业之初,你该如何有一个完美的开端?首先你要让你的企业有一股凝聚力,这要从管理好你的团队开始。

            第一,要管理好自己,要成为一个优秀团队的管理者,自己在各方面一定要做得最好,是团队的榜样,要让大家对你信服.要把优良的工作作风带到团队中去,影响到每一位团队中的成员,作为一个管理者,要有海阔天空的胸襟,要有一个宽容的胸怀,给别人一次机会同时也是给自己一次机会,.用真诚去打动每一位成员。把团队中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待.

      第二,要在团队中建立好培训工作,把优秀的团队文化和游戏技能,在游戏中传授给团队中的每一个成员,要知道,要想刀锋利,首先要把刀磨快,而丰富的团队文化和游戏技能培训,也是让团队成员在游戏中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力。

      第三,在团队中培养良好严谨的工作作风,要每一个学生成员明白,来这里是只是为了开心为了感情。不是为了谋个一官半职来而来的.要端正好良好的游戏心态。

      第四,人性化的管理,管理者和成员之间是要有人性化的,管理者要切身站在成员的立场上思考问题,想其之所想,忧其之所忧.及时的把他们的困难于以解决,协调好成员的情绪,以及建立好与成员之间的人际关系,让成员感到这个团队是温暖的。是充满活的。                    
          第五,要让每个成员明白团队的目标,掌握好如何高效率的达到目标的方法,只有有了目标才会有前进的动力。                                                                                                      

       第六,作为管理者,其最重要的职责就是做好指挥工作,要和成员形成良好的沟通,要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯,管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通,给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法,直到处理好工作问题。
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  • 怎样带团队团队

    千次阅读 2017-02-05 20:54:43
    总结自《不会带团队,你就只能干到死》 如何成为一名卓越的管理者 高级将领的作用是什么?不是能不能冲锋陷阵,而是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己发出的微光,带领自己的队伍前进,并找到正确的方向。 作为...

    以下内容总结自《带队伍·不会带团队,你就只能干到死》

    如何成为一名卓越的管理者

    高级将领的作用是什么?不是能不能冲锋陷阵,而是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己发出的微光,带领自己的队伍前进,并找到正确的方向。

    1. 作为管理者,有多么高超的专业技术并不值得称道,只有具备坚韧不拔地带领队伍走出黑暗的毅力,高瞻远瞩的为队伍指引光明方向的能力,清晰明确的将队伍的成员由“羊群”带成“群狼”,才是优秀的管理者。
    2. 管理者不能依靠权利进行管理,而是要用真诚和方法管理。
    3. 能量巨大的团队,一定具有平等意识,管理者将心比心,真心坦诚的对待下属。

    领导力的建立

    1. 管理的基石–信念。信念是一种伟大的力量。管理者要以坚定的信念为依托,有一种“天塌下来我顶着”的意识与豪情。
    2. “不为私利私欲,但求团结一致,为社会、为世人成就事业。”
    3. 管理者要管住自己的嘴巴,话不能多说,更不能乱说,因为管理者的话不是代表他个人,而是代表整个团队。作为团队管理者,你要明白你个人的言行已经不再属于你个人,而是代表整个团队的意志。
    4. 领导者要起榜样作用。
    5. 管理者要尽可能收集掌握行业所有信息,扩大企业信息来源。下属往往更忠诚与如同信息中枢般的管理者,因为这样的管理者能让他们看到在本行业打拼的希望。
    6. 汇报是不让你的上级感到他对你和你的团队失去了控制,不经常向上级汇报,还领导团队做的风生水起,上级必然会产生失控感。所以要定期向上级汇报,让上级安心。
    7. 战略决策是衡量企业最高管理者能力的核心标准。管理者要做出最有利于企业发展的决策。
    8. 为团队打造一种创造性的张力。领导者不能只顾自己学习,还要将整个团队的学习热情激发出来。学习型CEO。
    9. 为团队树立两个目标:一个短期内可以实现的目标,一个是长期愿景规划。
    10. 看到有阻碍自身发展的习惯,要立即抛弃,努力改正。
    11. 做善于系统思考的领导者。防止分割思考,注重整体思考。
    12. 如果领导者希望把企业做大做强,要立即制止导致企业混乱的所有做法,将不能满足企业需要的人全部清退,决不能心慈手软。
    13. 员工到某家企业工作,就等于是将未来人生的前途交给公司,员工可以很努力很敬业很称职,但是企业能不能给员工一个公平合理的上升平台呢?
    14. 管理者若想有所成就,必须学会为人处世 ,要低调做人,高调做事,这样才能促进队伍不断成长。
    15. 管理者不可能亲身去做所有事情,执行必须要交给下属。

    团队管理的基石是制度

    1. 领导者在团队中的作用是决定性的,不仅决定了团队未来的发展走向,也决定了团队成员的价值大小,还会不自觉的成为被下属效仿的榜样。
    2. 作为领导者,当下属前来寻求帮助时,不应该以任何借口搪塞,要努力帮助下属渡过难关,否则下属会对领导失去信任。
    3. 领导必须亲自去做自己的工作。
    4. 只有优秀的领导才能打造优秀的人才,再有优秀的人才去制造优秀的商品。
    5. 大多数领导都是希望能尽快剔除毒瘤的,只是因为情面难却,始终无法实现,归根结底就是领导者自己没有强大的信念,畏首畏尾,患得患失。领导者必须要有胆识,有魄力,对于已经不能再用的人,对于给公司制造恶劣影响的人,决不能一再容忍。
    6. 领导者必须承担团队的所有责任,即便错误不是自己造成的,也要第一个站出来承担,这样的领导才是最高明也最能赢得下属爱戴的领导。领导主动承担责任会增加团队的凝聚力,会让外界增加对团队的信任感,会给领导带来勇敢负责诚实的好名声。
    7. 管理者要及时了解员工的需求,采用软硬两手策略。硬性的管理制度,软性的人文关怀。
    8. 管理者要充分授权给下属,给队伍自己发展壮大时间和空间,不要凡事都操控在领导者自己手中。
    9. 企业文化!
    10. 管理者要以身作则,用自己的善意温暖员工的心,让员工不知不觉之间形成感恩的心。
    11. 管理者不仅要重视团队目标的实现,同时要关注团队成员的个人目标。

    团队内部的高效沟通

    1. 管理的核心就是沟通,管理的成功源于沟通。
    2. 中高层领导者必须知道每位员工的联络方式,不必将联络方式告诉员工,但公布一个网络联系方式是必须的,这是建立和员工无障碍对话的基础。
    3. 管理者在与下属进行沟通时应尽量减少沟通的层级,采取直接沟通的方式,才能收到最佳的沟通效果。
    4. 头脑风暴。讨论的环境如果不能让人放松,参与讨论的人是不能敞开心扉畅所欲言的。只有在不受限制的情况下,集体讨论才能激发人的热情和积极性。
    5. 外企的重大决策往往不是一个人或一小群人做出的,是中高层领导集思广益的结果。而在决策作出后也不会立即发布,还要进行再次讨论,征求更多人意见,以求让决策完美。
    6. 下属请求领导帮忙解决问题,领导如果直接告诉下属解决问题的方法,问题是,未来下属遇到类似的问题依然找不到解决的方法,还要来找领导。只有下属不能自己掌握解决问题的方法,那么难题就永远存在。还要些领导答应解决问题的方法是让下属先做别的事,然后自己想办法解决问题。这样下属连参与进来的机会都没有了。
    7. 有了难题,领导第一时间冲上去是对的,但下属也要跟着冲上去,并且在风雨最大的位置,自己亲自解决问题。领导要用启发式提问的方式帮助下属解开问题的关键点。
    8. 决不能抓住下属的一件错事,就将过去的陈芝麻烂谷子统统翻出来大说特说一番,等到下属再次犯错误时,又把之前的错事说一遍。管理者批评下属不能板着脸,批评要多选在私下的场合。
    9. 一个下属经常因为沟通出问题找上级解决,会让上级觉得这样的下属很无能不称职。平级之间沟通要找到双方利益的交叉点。
    10. 信息交换机制分团队讨论、正式会谈、深度会谈。正式会谈是高级的团队的沟通方式,目的是做出团队的重要决策,需要核心成员反复讨论才能最终定案。
    11. 团队成员应该视彼此为亲人。

    项目的决策与考核

    1. 高层领导者谋划全局,做出关于目标方向之类的重大决策;中层决策,是由中层领导者做出的业务性决策;基层决策,是由基层领导者所做的执行性决策。高层决策是全局性的、长远的,属于战略决策。
    2. 高超的决策能力可以为企业带来令人惊喜的发展,因此决策能力是领导必备的能力。
    3. 产品是竞争的核心。市场最需要的产品是什么?产品要在哪些方面更新换代?公司现有的技术在哪些方面需要革新?对于决策中所涉及的商品创新力度的思考是必须的。
    4. 在给予员工流程自由的同时,也要善于控制局面,做好对关键结果的把控,否则会造成尾大不掉的局面。
    5. 20%的时间划归员工自由时间,就是说员工每天在公司的时间有20%的自由时间可以处理私人问题甚至偷懒,而另外80%的时间是工作时间——最大限度的把工作变成一种兴趣。
    6. 想要真正打造出有凝聚力的团队,找到劳资关系的平衡点是必须的。员工只求公平合理。
    7. 人人都是希望成功的,还都希望快速成功,可是罗马不是一天建成的,大秦帝国也不是一代人就能实现统一的,都是不断努力的结果,不断努力,不断努力,不断努力。
    8. 即便是下属犯了错误,也要第一时间将责任揽在身上,以便减轻下属的 心理压力;如果是自己犯了错误,就更应该做深刻检查,向大家道歉。
    9. 管理者没有为企业注入精神力量,一个没有精神的企业,员工很难有饱满的工作激情。
    10. 企业或团队的每一个组成个体都有极强的单兵作战能力。
    11. 现代企业有三大制度体系:营销制度,财务制度,人事管理制度。
    12. 如果员工能在价值观一致、目标一致、制度公平合理并富有人性化的企业工作,经过一段时间,员工就会形成敬业的习惯。
    13. 在企业草创初期,管理者事必躬亲、全权负责是对的,那时事少,如果细化分工反而达不到快速发展的目的;当时当企业发展到一定规模后,管理者就要逐步对一些具体性工作放手,用团队管理取代个人管理。
    14. 企业管理者的首要任务是一手抓种子,一手拿化肥和水,让种子成长。

    没有任何借口的执行力

    1. “作为公司领导,我们有责任帮助自己的员工。”
    2. 制度并不能解决所有人的执行力问题,需要领导拿出魅力和魄力,使企业中所有努力工作的员工都感到有尊严,有前途。
    3. 员工有什么样的执行动机很重要,要让员工发自内心的“肯做”“愿做”才行。
    4. 作为企业或团队的管理者,在做好自己本职工作的同时,为下属做出榜样。
    5. “火车跑得快,全靠车头带”,要想打造一流企业,突破点是车头,车头提速了,火车自然就能跑起来。
    6. 不断和自己较劲,不达目的决不罢休。很多企业缺乏这样一种顽强的、持之以恒的耐力。
    7. 管理者应该告诫员工,一个工作岗位,不仅仅是一个人赖以生存的保障,也是一个人未来发展的基石。
    8. 作为管理者必须要增强员工的主人翁意识,是员工认识到自己工作不仅仅是为了企业,更重要的是为了自己。
    9. 执行必须到位。提高员工的责任心,让员工自发自愿的工作,并且在执行过程中尽心尽力,这样才能执行到位。

    高效团队的时间管理

    1. 很多人忙是因为计划不周详,甚至没有计划,对时间不能做出合理安排,想到什么做什么,来了什么事就解决什么事,没有轻重缓急。
    2. 把工作的日程安排写出来,不能只记心里,那样的计划是不清晰的,也容易遗忘。
    3. 塑造自己的品牌。“微软制造的所有产品全部打上微软的商标”
    4. 物质奖励能起到短期效应,精神激励有中期作用,而目标奖励具有长期效应。管理者要不断的给员工树立新的、可以测量的、可以实现的目标,这才是有效的目标管理。
    5. 先将总目标分解成各部门的子目标,再由子目标分解为每名员工的具体目标。

    团队的创新与变革

    写下自己团队的梦想档案:
    1. 团队未来的大方向是什么,具体的短期目标是什么?
    2. 将团队目标按照从易到难的顺序排列。
    3. 团队需要有怎样的学习能力,以及期望达到怎样的目标?
    4. 为实现目标所需投入的人力物力大概多少?

    1. 管理者要时刻关注行业内最新最前沿的知识,并尽可能去留意业内的相关信息。
    2. 作为管理者必须引领企业专注于最擅长的领域,而不是面面俱到。即便是再大的企业,如果涉足领域过多,也会被拖垮。
    3. 真正成功的职业人士,即使是对最简单的工作也能以最认真的态度对待,只有做好了手头看似简单地工作,才能在日后做好更重要的工作。
    4. 愿景——做企业、带团队要给大家创造一个愿景。否则企业就缺乏凝聚力和持久的战斗力。
    5. 愿景介于信仰和追求之间,没有信仰那样坚定,也不像追求那样易变,愿景更像理想,既需要坚定不移,也需要做出微调。
    6. 企业中不同位置的人,因为面临的位置不同,所担负的职责不同,对愿景的理解一定存在差异。在建立愿景时,应该将各阶层的下属拆分开,为企业建立总体愿景,再具体为高层管理者、中层管理者、基层管理者和员工的具体愿景。

    团队危机的紧急处理

    1. 危机感。“微软离破产永远只有18个月”。波音公司模拟倒闭宣传片,巨大的震撼效果。
    2. 企业管理者让危机意识常驻企业中,并在企业内部产生一种紧张感和危机感,这样员工会更加努力的工作,积极为企业振兴出谋划策。
    3. 面对危机时,即使没有想到解决办法,管理者也要表现出坚毅不屈、乐观幽默、冷静豁达的状态。气定神闲的状态会稳定员工的心,让员工原本慌张的内心冷静下来。同时管理者的坚强会让员工坚定了跟随的决心,会真心陪同管理者度过难关。
    4. 高效。什么事一旦决定马上付诸行动。
    5. 战胜危机不能只让员工上,管理者要首先冲上去,站在风雨最猛烈的位置,用坚定不移的信念传递给员工力量,用冷静和智慧指引团队战胜危机。管理者必须和员工同甘共苦,甚至吃的苦要超过员工。员工们看在眼里记在心里,一定会努力工作,真心诚意帮助企业走出困境。拒绝做“享受型管理者”
    6. 每个人都有自我保护心理,如果别人对自己的批评过重,伤害了自己的尊严,那时绝对不能忍受的,即便有错也不会承认。
    7. 当企业遇到难以解决的危机,最好把退路切断,让企业退无可退,这样才能激发员工的潜力,勇往直前,坚持到底。人在有后路可退时,总是不能全力以赴的向前冲。而只有在退无可退的时候才能全力以赴,拿出所向无敌的气势。
    8. 中小企业的路从来不是坚持出来的,而是没有退路逼出来的。只有这种破釜沉舟的精神才能把中小企业的所有能动性发挥出来。
    9. 千万不要为自己留退路。

    构建队伍的进化机制

    1. 公司每年进行一次考评,管理者只要一年不称职或者连续两年刚达到称职的及格线就会被淘汰,对工作效率底下暂时不够淘汰的员工实行待岗轮训,不合格后淘汰。
    2. 不能站在他人立场想问题的人是很难了解他人的真实感受的。如果能换一个角度,站在对方的立场,就能更好的体谅对方。
    3. 管理者应当让自己多接触不同性质不同岗位的工作,以便开拓眼界,增进对岗位的了解,真正从内心深处明白换位思考的重要性。
    4. 团队战斗力:实现人心齐,就要提供一个团队成员共同追求的目标,目标能起到指引方向凝聚人心的作用。
    5. 为自己的目标、为自己的梦想工作。
    6. 思想上没有想干16个小时甚至更多工作的觉悟,那么你这一辈子只能是一名普通员工。如果不想一辈子平庸,你就应当自觉的在上班以外的时间多想想工作,多想想公司。
    7. 让员工把公司当成自己的家,为员工创造一个家。公司内部设立“婚姻介绍所”
    8. 优秀的管理者不仅仅是一个秩序的维持者,也是一个发挥下属最大潜力的高手。

    从优秀到卓越


    1. 习惯决定性格,性格决定命运。
    2. 作为管理者,要想取得傲人的成就,必须培养自己非同一般的气质和性格,培养自己的良好习惯。
    3. 如果一个人在20岁的时候就认识到自己性格中的不足,并开始着手改变,他的人生将比同龄人更加辉煌。
    4. 管理者不必具备多么高的专业技能,但必须具备滴水不漏的操控本事。
    5. 管理者必须具备的六种至关重要的能力:洞察力、思考力、决策力、组织力、领导力、执行力。
    6. 培养团队的士气,就是培养团队成员的工作态度和责任感,依赖于一定的利益驱动。
    7. 团队士气的提高需要满足三个方面:利益价值、归属地位、荣誉业绩
    8. 人脉广的人,发展之路通常比较顺利,能得到更多机会。作为管理者,更加需要人脉,但绝不能随便交人。
    9. 西点军校毕业的学生能成为正直的人,有甘愿奉献的高尚人格。在知识、才能、人格三个领域的培养中,西点军校崇尚的是人格为先,将人格培养放在最重要的位置。
    10. 如何能让自己具备强大的气场呢?通过坚持不懈的训练就能实现。气场是必须要经过后天训练才能形成的。辅助表达的方法、手势和语气以及肢体语言,是决定一个人气场的关键因素。管理者必须具备超强的气场。
    11. 独立的人格,对自己负责,能够独立思考。 强大的自制力。
    12. 构成非权力性影响力的因素:品格因素、才能因素、知识因素、情感因素、共识因素
    13. 管理者要着力提升自己的人格魅力,着力培养自己的非权力影响力。99%的非权力影响力与1%的权力影响力,组成了领导的成功定律。
    14. 让下属参与到实际工作计划的制定中。

    树立良好的团队文化:企业使命、企业目标、企业精神、人才引进方案,完善制度

    总结

    1.信念
    2.团队凝聚力
    3.团队精神力量
    4.团队品牌
    5.团队文化:企业使命、企业目标、企业精神、人才引进方案,完善制度
    6.团队目标:一个短期内可以实现的目标,一个是长期愿景规划。不仅要重视团队目标的实现,同时要关注团队成员的个人目标
    7.愿景。创造一个愿景,否则就缺乏凝聚力和持久的战斗力。
    8.团队梦想档案:团队未来的大方向是什么,具体的短期目标是什么?
    9.硬性的管理制度,软性的人文关怀。
    10.三大制度体系:营销制度,财务制度,人事管理制度。
    11.收集掌握行业所有信息,扩大企业信息来源
    12.定期向上级汇报,让上级安心
    13.作为领导者,当下属前来寻求帮助时,不应该以任何借口搪塞,要努力帮助下属渡过难关
    14.高层领导者谋划全局,做出关于目标方向之类的重大决策;目标奖励具有长期效应。管理者要不断的给员工树立新的、可以测量的、可以实现的目标。先将总目标分解成各部门的子目标,再由子目标分解为每名员工的具体目标。
    15.让人放松的讨论环境
    16.把工作的日程安排写出来
    17.为自己的目标、为自己的梦想工作。
    18.让员工把公司当成自己的家,为员工创造一个家。公司内部设立“婚姻介绍所”
    19.在知识、才能、人格三个领域的培养中,西点军校崇尚的是人格为先,将人格培养放在最重要的位置。

    后记

    此博客献给沸点工作室以后的负责人们,希望在就任之初好好看看推荐的这本书,虽然书中废话比较多,但的确有很多值得学习的地方,也可以直接参考我总结的博客,但还是觉得看书感悟更深一点。
    我不是一个好的负责人,虽然对团队感情很深。16年四五月就任,但是在就任半年后,在带团队的过程中感觉力不从心才明白原来带团队也是一门学问,所以才买了一些书来学习,在2017年寒假抽空看完了这本书。
    团队目前状况一直不是很好,我任届尚且还有几个月的时间,在剩下的时间里,希望能尽最大的努力,让团队呈现强势的崛起之势!
    未来的路还很长。

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    ​之前看过一些管理方面的书,感觉自己知道了。当真的遇到团队管理的问题的时候才发现:之前看的都忘了,都不会了。只有现实生活中真真切切的遇到这方面问题,才能真正成长获取经验,经验多半是掉到坑里,再重新爬起来的血泪教训。

    当我遇到困境时,我的一个方法就是:找这方面有实战经验的人写的靠谱的书,来带领自己走出困境。以下就是带我走出目前团队管理困境的3本书:

    《带团队,就是用好你身边的人》高岛宏平

    《不懂说话,你怎么带团队》吉田幸弘

    《10人以下小团队管理手册》崛之内克彦

    以下是我从《带团队,就是用好你身边的人》本书中收获到的,用于改变自己,指导实践。

    思想准备

    成为团队领导,就意味着要面临与此前单打独斗完全不同的挑战,如果不改变自己,就难以带领团队走向胜利。因此,做领导的第一步就是要“了解自己的局限性”。

    从成为领导的那一刻起,就要做好“自己理解员工的一切,但不要指望员工能理解自己”的思想准备

    如果没有发现或发挥别人长处的能力,就难以承担领导的重任,或者困难重重

    员工的表现就是领导的表现,对下属的表现不满无异于对自身表现的不满

    说话的能力

    锻炼说话方式:用语言阐述团队的构想、目标、框架、工作内容是领导成长的一个方面。因为领导只有通过发言,才能表现出领导风范

    @有意识训练自己对理念的阐释,问题的解答,指导,应对,以及公开发言。

    决策

    @先定好问题的“决策方式”:

    可以避免冗长的会议,或者领导看起来优柔寡断

    再好的意见只有得出结论后才能拥有向前推进工作。只有事先定好决策方式,才能进展到下一阶段。

    表扬和批评

    批评成员,必须告知“批评的理由”和“期望”

    批评之后,要善于发现并表扬成员的“进步点”,对成员进步的“漫不经心”,是大忌——及时肯定

    对“抗压能力差的人”,要先扬后抑。

    从“成长”的角度,而非“能力”的角度表扬下属

    既然员工因为工作上的事受到批评,那么当他能够圆满完成工作时,就应该认真表扬,这份真挚才是真正意义上的有效后的关注

    通过表扬或批评

    展现成员的现有能力与领导对他的期望之间的差距。

    要想要成员更好的达到自己的期望值,就要在期望方式和激励方式上下功夫。

    促进他们成长。

    但不存在从不失败的表扬方式和批评方式。

    如果领导畏惧眼前给成员带来的伤害,就很有可能失掉在未来为团队成员创造幸福的机会。

    成员培养

    建立信任和理解:

    以笔记的方式,记录自己对成员说过的话并去执行。

    以笔记的方式,掌握成员进度的程度

    注重称呼,小小的称呼,不仅能树立团队的文化,还能在短时间能缩近成员的距离。

    并不需要做一些花哨的事情。取决于在一些人人都能做到,但是需要费一些力气的地方花了多少心思——从小事做起,投入时间、精力,真心为成员着想

    对待成员的问题,不能依靠“对症下药”而要想中医一样,从根本上改善体质。

    表达关注

    @比如:制作卡片或写信

    让员工扬己所长比让他们避己所段更有效——领导不应死揪着成员的缺点不放,而应多关注成员的优点。比起一门心思努力克服缺点,在“扬长”的过程中“避短”要容易得多(其实对自己的培养也是这样)

    积极的接收反馈(积极的肢体语言的运用)

    谁也不会仅仅因为“号召力”而追随你,而要积极的接收,即更好的去观察和理解他们所表达的。领导如何接收成员们不经意的发言、点头方式、表情、举止这些信号,对应管理好一个团队非常关键

    团队构建

    同舟共济,休戚与共(人们大多同学生时代的朋友心有灵犀,大多是因为有过一段共同度过的岁月,所以为了团队的成功,领导应该尽早创造机会,让团队共同经历风雨)

    重建团队,就需要无视零碎散乱的小问题,而是将精力集中到积极的信息中,努力思考如何才能获得成功,然后再以细微的成功作为契机,为整个团队带来焕然一新的新的气象

    屡战屡败团队的问题,根本上在于弄错了应该做的事情和应该做的顺序。领导应该通过定期“俯瞰”的视角重新审视现状,引导全体成员暂时停下来,创造思考的时间,这才能开辟从根本上解决问题的思路

    想要东拼西凑的团队团结一致,那么就要从小事做起,逐步建立团队的自信心——自信心会成为团队前进的动力,其实自信心对个人成长也一样

    领导要站在高处客观审视自己和由自己带领的团队。想要成长,领导就必须经常思考自己目前追求的目标到底是什么。不能无视现实需求而一意孤行。

    考虑问题要做乘法,不做加法

    懂得“团队胜利”=“自身成长”

    发现掉队的人,应该首先和他进行交流

    绝对不能对离开的人说三道四——会给成员一种“他在背后也是这么指责我的不安感”,给整个团队带来不良影响

    团队氛围构建

    对团队中不对劲的情况,不要只会“努力观察”,而应“直接询问”。

    活动越小型,越能发挥每个团队的特色。将活动分散到每个日子里,就能让大家持续享受到欢乐的集体气氛

    珍惜并庆祝每一场胜利

    凡事,领导也是半信半疑的话,下属会更没有信心。领导哪怕稍有犹豫都会立即被下属看穿。

    对此,领导应该意识到“有志者,事竟成”,一旦有所怀疑,@就需要同上司商谈或同自己的内心进行一场对话

    情绪管理

    作为领导,只有暂且将个人情绪抛在一边,首先履行角色所要求的职责,才能走向成功。领导自己不能随心所欲,而是要尽到作为领导所应尽的职责。

    不要积累对成员的不满,避免情绪化,有问题尽早与成员沟通,对于不足之处,要循序渐进地指出

    向员工诉苦,不但毫无用处,还会让员工觉得你的无能。因为任何时候,员工都会觉得他们比你更辛苦,而不是相反

    委派工作

    忙于眼前工作,难以认真处理其他待办重要工作时,就要考虑重新评估工作,逐渐将工作委派给团队成员

    缺乏分配工作的理由时就无需分配。比起尝试新工作,如果能保证现有工作得以顺利完成更为重要,就无需进行放权

    无视成员是否投缘(当人有明确的奋斗目标,并忘我拼搏时,是完全没有闲情逸致去计较周围人是否投缘。所谓投缘,看起来是中根深蒂固的观念,但其实大多是由一些微不足道的映像所决定的粗浅的主观意识)

    以“能力匹配度”而非个人意愿来决定分工

    分配工作要具体,简明扼要

    给资深员工分配工作:分配的任务太简单,他们会觉得自己被轻视了,可分配的工作过于重要事,他们可能又会摆出一副努力想要掌控全局的样子,让人分不清到底谁是领导——方法:不能只交代去帮助支持整个团队,而是要尽量交给他们具体的工作内容,这样有助于培养团队责任感。——分配工作要具体,简明扼要。

    能提高成员主人翁意识

    关于谈话

    下属向上司求助,开放式问题风险很大,问题要具体

    上司和下属谈话,开放式问题非常有效

    采取一对一的交流方式(这样的谈话对成员来说是独一无二的)

    团队规模+领导职责

    阶段一:5人团队——成为队长般的领导:和成员亲力亲为,做出榜样,能敞开心扉,表现喜怒哀乐

    阶段二:10~30人团队——成为领队般的领导:可适度放权,考虑“不做什么”“给谁做”“什么能做”,不能表现出胆怯,不自信(这会令成员感受到不按,进而对未来产生怀疑)

    阶段三:50人以上的团队——成为主席般的领导:多培养几个与当时作为领队的自己能力相当的团队领导

    以上顺序搞错,散伙就是早晚的事

    目标

    取胜:团队管理的目标不是成长而是胜利,成长是取胜的手段。

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    我们公司和大部分传统软件公司一样,随着业务的发展和新领域的开拓,公司的管理风格越来越像华为,这是不是最佳的演进路线,我觉得值得探讨,以下是我的思考,希望跟大家讨论。

    一个问题

    前段时间跟一个创业的朋友聊天,说起他们最近在做的一个项目,这是一个教育行业的管理系统,业务非常复杂,牵涉到的决策人,需要对接的系统也非常多,最后问到他们做了多久完成这个项目,朋友告诉我2个多月,6个人,其中还括一个美工,一个项目经理;剩下的都是开发人员,没有测试,没有前端开发;朋友问我,如果这个项目给你们做,你们需要做多久;我想了想说,这个项目如果交给我们做,顺利的话,至少要半年。

    为什么差异这么大呢?

    我们一个一个环节来分析一下,朋友的团队跟客户沟通需求的时候,功能性需求只用一个原型草图,非功能性需求就一个excel表格;如果我们公司做的话,至少要做需求调研报告,需求规格说明书;这个阶段的负责人甚至不会画原型,要到设计阶段才有人能画原型;

    到设计阶段,朋友的团队几乎没有什么技术设计,业务按模块给开发人员分一下,各人设计好自己的数据库模型,汇总起来给项目经理看一下,没问题就进入开发阶段了,界面设计花的时间比较久,跟客户反复确认了两三次;如果我们公司做的话,至少要产出原型设计(低保真描述功能的设计稿,高保真描述界面的设计稿),概要设计,详细设计(技术设计、架构设计、网络设计)等等ÿ

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空空如也

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