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  • 项目管理-项目总体计划

    千次阅读 2013-04-08 11:37:44
    综合项目涉及的方方面面,制定总体计划。方方面面这个词很笼统、容易让人困惑、没有一个基准去衡量,这里可以参考PMBOK的八大知识领域,看图6。大家已经有概念——时间、成本、范围、质量是项目的基石,它们有对应的...
     
    

    综合项目涉及的方方面面,制定总体计划。方方面面这个词很笼统、容易让人困惑、没有一个基准去衡量,这里可以参考PMBOK的八大知识领域,看图6。大家已经有概念——时间、成本、范围、质量是项目的基石,它们有对应的管理领域,并衍生出人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理领域:

    • 任务的执行需要人去完成,招募和管理人员是必须的;
    • 一人以上的团队必定产生沟通,如何优化和定义沟通流程是需要考虑的;
    • 几乎所有的项目都会面临风险,例如项目经理辞职、客户公司爆发财务危机、软件的部分需求跟国家新颁发的行业规定有冲突等等;
    • 项目中可能要购买软硬件、委派人员参加外部培训、聘用外部行业专家担任顾问等,这些都可以放在采购管理中。

        八大知识领域对应的计划有:范围计划、进度计划、费用估算计划、质量计划、组织人员获取计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划,把这些计划综合起来就形成总体计划。

        在启动阶段,总体计划主要是得到沟通计划和安排需求调研的进度;在需求阶段末期,即需求说明书将被甲乙双方签署时,项目总体计划也跟着完善和定稿;总体计划可能会在系统设计完成时,再经历一次精细调整和完善,这次调整后,总体计划的可执行度和可控性是相当高的,而且除非发生变更,否则总体计划是不变的,如果发生变化,那要分析原因,例如前期工作没有做到位、漏掉部分工作等等。

    图 6

        经验尚在积累的项目经理读完这些文字或许心情很沉重,他们部分是技术出身没有太多的管理经验,图6可能会让他们自暴自弃,想回归做到哪算哪的原始模式。有人说过:“世界看来复杂但内在简单”、“Fail to plan, plan to fail”,这些话很好地应用于此,懂得抓住这些计划的核心,事情就没有那么困难。经验值尚不丰富的项目经理可以把重点放在沟通计划、范围计划、进度计划上,其他计划视实际情况进行取舍:

    • 范围计划:范围计划列出哪些工作该做哪些工作不该做,以工作分解结构(WBS)展现项目范围,表现方式有结构图和列表两种。例子见图7和图8,WBS的层次一般是三层以上(常规第一层是总体项目),逐层分解,第3层的子可交付物一起形成第2层的可交付物,第4层的子可交付物一起形成第3层的子交付物,以此类推,层次一直分解到不能再分解为止,分得越细,计划越合理、项目越可控,检查也越容易。WBS最低的层称为工作包,它是确定进度估算、成本估算、资源估算的地方。引用前人的话:“凡范围定义草率定夺者,其项目成本较高乃在意料之中,因为不可避免的变更将打乱项目节奏、造成返工、延长项目工期、降低劳动生产率、挫伤员工的积极性。”

    图 7

    图 8

    • 进度计划:对WBS最低层的工作包,进行活动定义、活动排序、资源分配、时间分配,按先后次序排列形成进度计划。例如图8“准备屋子”的“旧墙纸的去除”是名词,需要一连串的动作(活动定义)才能完成,这些动作的次序、人员分配和所需时间依次是:王蔚王进强撕下墙面上所有旧墙纸(3小时)、王进民王进勇把墙纸除去剂喷在残余墙纸上等待30分钟(0.5小时)、王蔚王进强王进勇撕下被泡软的墙纸(0.3小时)。
      进度计划可以用表格或箭头图法表示,例子见表3和图9。表3是图8的局部进度计划表,每个可交付物和活动有自己的唯一标识编号,活动编号2103得在2102完成后才能开始工作。图9是“我把自己成功嫁出项目”的局部,这里的交付物是邀请心仪对象到家吃饭,箭头图法完整展现活动定义、活动排序、资源分配和时间分配。

    WBS

    活动编号

    活动

    所需时间

    (小时)

    日期

    资源分配

    依存关系

    2准备屋子

    21旧墙纸的去除

    2101

    撕下墙面上所有旧墙纸

    3

    2007-5-4

    王蔚 王进强

    ……

    2102

    把墙纸除去剂喷在残余墙纸上等待15分钟

    0.5

    2007-5-4

    王进民 王进勇

    2101

    2103

    撕下被泡软的墙纸

    0.3

    2007-5-4

    王蔚 王进强王进勇

    2102

    表 3

    图 9

    有时项目需要压缩工期,在不改变项目范围的前提下,常用两种方法压缩工期:一是赶进度,如投入更多资源、加班等;二是快速跟进,把应先后顺序进行的活动改成并行,例如边设计边开发,边开发边测试等,快速跟进的风险很高,有时会返工。这两种方法主要专注于关键路径上的活动,见图10,ABDH总时长38天,ACDH总时长38天,ACEGH总时长38天,ACEFH总时长43天,那么耗时最长的ACEFH是关键路径,赶进度或加速跟进的方法要着重于此路径,作用于其他地方没有效果,其他地方工期压缩改变不了项目需要43天才能完成的事实。

    图 10

    • 质量计划:本文后头的代码检查、执行测试案例等涵盖项目质量要求,在此不累述。
    • 组织人员获取计划:列出项目需要何种技能的人员,如果组织中没有某类人员进行招聘或进行内外部培训等。
    • 风险管理计划:风险无处不在,要有忧患意识,初级项目经理这部分不要求必出,但建议养成风险应对的习惯,尽量避免风险成真带来的手足无措。例子见表4,经常关注风险分数值高的事件。

    项目阶段

    风险预测

    风险

    分数

    (发生可能性*影响率)

    应对措施

    行动者

    1

    设计

    项目第一次用JFreeChat图表工具,如果试验不顺而延误2天以上,启动应对措施。

    0.5*0.9=0.45

    根据实际情况择一:

    ü       申请经费购买JFreeChat的使用说明文档

    ü       跟客户协商,以Excel替代

    杜梅

    2

    开发

    在发布前1个月硬件设备必须全部进场,如果因不可知原因,服务器在发布前10天不能到场,启动应对措施。

    0.05*1.0=0.05

    跟威鹏计算机公司租赁3台服务器。

    刘震淘

    表 4

    • 采购计划:有些项目有外购有些没有;有采购的一般在签合同时已经定下来;不同的是,有时供货商是指定的,有时是不指定需要询价筛选的,所以一个完整的采购包括:采购清单、供应商清单、供应商样品&价格评估、确定供应商签合同、确定到货时间。挺多公司的采购是采购部或工程部负责,所以除了有时需要项目成员参与软硬件性能评估外,项目经理着重关注样品评估结果、到货时间就可以了,不需要化太多精力在采购清单、供应商清单、确定供应商签合同等方面,只要事情进展平滑就好。

     

    培训计划

        如果客户不需要培训,这部分略;培训计划属于总体计划的一部分,因为培训需要客户配合时间、人员、场地,所以从总体计划中抽取出这份文档,经组织审核后发送给客户确认。

     

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  • 项目管理总体计划模板,便于项目经历做一个软件系统的整体规划
  • 软件项目管理总体流程设计与分析

    千次阅读 2015-03-04 10:22:29
    软件项目管理总体流程设计与分析 1 引言 长期以来,软件项目高失败率的状况一直困扰着人们,研究表明,软件项目失败的原因主要有两个:一是应用项目的复杂性;二是缺乏合格的软件项目管理人才。实践证明缺乏有效的...
    

                      

         

    软件项目管理总体流程设计与分析


    引言

    长期以来,软件项目高失败率的状况一直困扰着人们,研究表明,软件项目失败的原因主要有两个:一是应用项目的复杂性;二是缺乏合格的软件项目管理人才。实践证明缺乏有效的项目管理是导致软件项目失控的直接原因。软件开发的风险之所以大,是由于软件过程能力低,其中最关键的问题在于软件开发组织不能很好地管理其软件过程,从而使一些好的开发方法和技术不能起到预期的作用。

    流程管理作为现代企业管理的先进思想和有效工具,随着市场环境与组织模式的变化,在以计算机网络为基础的现代社会信息化背景下越发显示出其威力和效用。流程管理不仅是一种管理技术,更体现了现代管理的思想。流程管理的重点是:理清和管理好所有主、支流程间的关系,使他们相互协调发挥应有的作用。流程管理增加了部门的透明度,管理的对象不是“部门”和“部门员工”的概念,而是以工序流程为管理对象,注重流程中每一个过程和效率以及和上下游工序的关系,管理重点在于整体流程的完整性和顺畅性。

    运用流程管理方法和技术进行软件项目管理,可以有效地改变软件过程管理混乱的局面。首先对软件项目开发过程进行有效的、规范化的定义;其次,在软件项目开发过程中,所有的活动过程均按照流程所规定的活动的逻辑关系、活动的实现方式来执行,这样可以使得所有的活动有序和可控;第三,通过明确运作流程,使项目组人员迅速融入项目和开发过程中;第四,关注每个过程的“结果”,使软件项目的所有工作产品均能得到有效的保存,保证了软件产品完整性。

    流程的概念及在软件项目管理中的作用

    流程是由活动组成的。基本活动是由个人或团体来完成的,它不需要进行其他的基本活动的转化。流程的各个活动之间有着特定的流向,它包含着明确的起始活动与终止活动,因此是一个动态的概念。从结构上来看,流程有四个基本的构成因素:活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。流程与“一系列的活动或事件”、“结果”等概念密切相关。流程管理不仅是一种管理技术,更体现了现代管理的思想,原有的以控制、塔式组织为基础的职能行政管理已经不能完全满足于现代企业发展和市场竞争的需要,管理的发展沿着分工理论运行了上百年后,现在又重新回归到整合与系统。

    软件项目生命周期的一系列的开发过程是各种各样的流程活动。软件项目的计划编制、系统分析、概要设计、详细设计、程序编码、测试与维护等活动过程都是一种流程活动。制定软件项目管理流程,重点考虑以下几点:

    1)制定的流程能引导项目逐步走向成功;

    2)制定的流程能适用软件开发过程;

    3)制定的流程能指导项目开发活动,有利于对项目开发活动的管理;

    4)制定的流程能以直观的流程图表示,能使项目组成员清楚的知道软件开发与管理的过程和相互间的关系;

    5)流程中的起始活动条件、终止活动条件明确、规范,便于控制;

    6)流程中的工作产品定义明确、可度量,评价标准和方法具体、可操作。

    软件项目管理总体流程设计

    在软件项目开发管理过程中,不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标,还必须协调整个项目过程,以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望;随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大,软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目,基本原因是不能管理其软件过程,在无纪律的、混乱的项目状态下,组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差,识别软件项目的风险甚至果断中止项目,而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制,必须明确软件项目管理流程。

    软件项目管理总体流程设计为项目搜寻、立项、售前、合同生成和合同执行等5个主要阶段,分别以P1、P2、P3、P4、P5表示;同时设计了立项完成、合同签定、功能定义、软件开发、项目验收等5个里程碑,分别以TM1、TM2、TM3、TM4、TM5表示,如图1所示。在这些流程中,合同执行流程是软件项目管理的核心,其主要过程有:产品定义、软件开发、测试执行、内部验收、项目实施与验收、项目维护。

    图1 软件项目管理总体流程

    软件项目管理总体流程分析

    4.1项目搜寻

    项目搜寻是项目立项的基础,项目搜寻阶段的主要任务包括市场信息收集,用户需求跟踪,对潜在的项目进行分析和筛选。

    4.2项目立项

    立项阶段的主要任务是确认立项的理由,提出立项建议,提供合适的资金和资源,使立项建议成为正式项目。

    4.3 项目售前

    售前阶段从项目立项开始到项目合同的签定结束,主要工作有:制定与客户的交流计划,详细了解客户的背景资料,了解客户启动项目的缘由、目的和期望,编制项目方案建议书,准备合同蓝本。

    4.4合同生成

    合同生成阶段的主要工作有:项目方案的评估与确定,技术合同、商务合同的商定、评估与签署。

    4.5合同执行

    合同执行是软件项目管理流程的重点,可分为软件开发、测试执行;内部验收、项目验收、系统维护等五个基本工作过程。

    4.5.1软件开发

    软件开发阶段分为:需求调研、系统分析、系统设计、编码、单元测试等过程。主要从三个方面进行管理:

    1) 制定项目计划。软件项目计划是一个用来协调所有其他计划,以指导项目执行和控制的可操作文件。它体现了对客户需求的理解,是开展项目活动的基础,也是软件项目跟踪与监控的依据。

    2) 确定开发过程。根据软件项目和项目组的实际情况,建立起一个稳定、可控的软件开发过程模型,并按照该过程来进行软件开发。

    3) 加强过程控制。过程控制主要包括过程管理、变更控制和配置管理。

    4.5.2测试与执行

    项目测试的目的是检查系统是否符合项目合同与任务书规定的要求。项目测试分集成测试和系统测试,主要进行功能测试、健壮性测试、性能—效率测试、用户界面测试、安全性测试、压力测试、可靠性测试、安装/反安装测试等。测试过程在模拟运行环境中进行。

    4.5.3内部验收

    项目完成集成测试和系统测试后进行项目内部验收,主要有三个步骤:1)文档准备。项目经理提交内部验收计划、项目开发总结报告、产品发布清单;财务主管提交项目财务预算报告。2)内部验收测试。内部验收测试的测试内容与方法虽然与系统测试基本相同,但应站在用户验收的角度进行,因为它是试运行的基础,通过这一步,为用户验收作充分的准备。3)内部评审。对提交的所有文档及测试结果进行内部评审,完成项目开发总结报告。

    4.5.4项目试运行与验收

    试运行与用户验收阶段的主要任务是,使所有的工作产品得到用户的确认。主要工作有:1) 验收前的准备。项目经理负责检查产品的完整性,包括文档、介质和中间产品等,以确保现场实施的成功;负责应用软件的现场安装调试,完成安装调试总结报告;负责制定用户验收计划,并得到客户的确认。2) 用户进行验收测试和系统试运行,进行文档和系统的移交。3) 用户确认。项目经理负责与客户协调,协助用户进行项目验收,形成用户验收报告。

    4.5.5项目维护

    软件系统的维护分为两大类:一类是纠错性维护,由于前期的测试不可能暴露软件系统中所有潜在的和隐含的错误,诊断和改正这些错误的过程为纠错性维护。另一类是完善性维护,在软件正常使用过程中,用户还会不断地提出新的需求,为了满足用户新的需求而增加软件功能的活动称为完善性维护。如果需求变更很大,那完善性维护将转变为软件新版本的开发。系统维护的宗旨就是提高客户对软件产品的满意度。确保系统的正常运行是系统维护的根本目的。 

    4.6 软件项目管理的里程碑

    项目的考核与评审是软件项目管理流程控制的基础,我们在整个流程中设定五个基线,即确定五个里程碑,它们分别是TM1:立项完成;TM2:合同签订; TM3:产品功能定义完成;TM4:软件开发完成;TM5:验收通过。如图1所示。各阶段的主要的进入条件和相应的工作结果是里程碑是否达到的重要标志。

    结束语

    本文设计的软件项目管理总体流程及相关技术已成功运用在软件项目的研发和管理中。通过将流程管理应用于软件项目管理中,以设定软件项目总体流程为主线,确定每个阶段的主要流程和里程碑,并采用评价指标体系和一系列的模板和表格进行软件项目开发过程的控制和管理,使软件项目的成功率显著提高。

    实践证明,针对企业和项目的实际情况,确定软件项目运作流程,定义软件工作产品,明确各阶段的进入条件和退出条件,进行有效的流程控制与管理,大大的提高了软件开发的效率和项目的成功率。

     

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  • 总体管理

    千次阅读 2011-07-26 20:49:42
    工具和技术:项目选择方法、项目管理方法、项目信息系统、专家判断 输出:项目章程   2、制定项目范围说明书(初步) 输入:项目章程、工作说明书、企业环境因素、组织过程资产 工具和技术:项目管理方法论、项目...

    1、制定项目章程

    输入:合同(如果适用)、工作说明书、企业环境因素、组织过程资产

    工具和技术:项目选择方法、项目管理方法、项目信息系统、专家判断

    输出:项目章程

     

    2、制定项目范围说明书(初步)

    输入:项目章程、工作说明书、企业环境因素、组织过程资产

    工具和技术:项目管理方法论、项目信息系统、专家判断

    输出:项目范围说明书(初步)

     

    3、制定项目管理计划

    输入:项目范围说明书(初步)、项目管理过程、企业环境因素、组织过程资产

    工具和技术:项目管理方法论、项目信息系统、专家判断

    输出:项目管理计划

     

    4、指导和管理项目执行

    输入:项目管理计划、批准的纠正措施、批准的预防措施、批准的变更申请、批准的缺陷修复、经验证的缺陷修复、管理收尾规程

    工具和技术:项目管理方法论、项目管理系统

    输出:交付物、变更申请、已实施的变更、已实施的纠正措施、已实施的预防措施、已实施的缺陷修复、工作绩效信息

     

    5、监督和控制项目工作

    输入:项目管理计划、工作绩效信息、被拒绝的变更申请

    工具和技术:项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断

    输出:推荐的纠正措施、推荐的预防措施、预测、推荐的缺陷修复、变更申请

     

    6、整体变更控制

    输入:项目管理计划、变更申请、工作绩效信息、推荐的纠正措施、推荐的预防措施、推荐的缺陷修复、交付物

    工具和技术:项目管理方法论、项目信息系统、专家判断

    输出:批准的变更申请、拒绝的变更申请、项目管理计划更新、范围说明书更新、批准的纠正措施、批准的预防措施、批准的缺陷修复、经验证的缺陷修复、交付物

     

    7、项目收尾

    输入:项目管理计划、合同、企业环境因素、组织过程资产、工作绩效信息、可交付物

    工具和技术:项目管理方法论、项目信息系统、专家判断

    输出:管理收尾规程、合同收尾规程、最终的产品服务和项目结果、组织过程资产(更新)

     

     

     

     

     

     

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  • 项目管理项目管理四要素

    千次阅读 2019-05-05 09:16:52
    优秀的项目管理一定是高效协调各方资源,反馈及时,调整迅速,同时让参与各方在整个项目过程中紧张有序,合作愉快,最终实现产品项目的效益最大化。 狭隘的项目管理,指的是一个具体的阶段性项目,比如产品上线,他...

    产品需求是战略,产品项目是战术,战术执行是否快速有效才是决定战略时效性的关键。

    优秀的项目管理一定是高效协调各方资源,反馈及时,调整迅速,同时让参与各方在整个项目过程中紧张有序,合作愉快,最终实现产品项目的效益最大化。

    狭隘的项目管理,指的是一个具体的阶段性项目,比如产品上线,他对应的角色是项目经理。

    广义的项目管理,是指一个产品的全生命周期的管理,从立项到上线到运营,他对应的角色是产品总监或者产品负责人。

    好的项目管理,可以从以下四个方面去着手:目标、规则、文化、人力监督。

    1、目标

    目标是项目管理中需要给团队灌输的首要信息要素。

    首先大家要明确目标是什么,然后再组织大家奔着一个目标去,这就是项目管理的二元分解。

    项目要完成多少的数据量,运营要达到什么效果,项目什么时候上线,产品要达到什么标准都可以是目标的内容。

    首先明确大目标,然后逐层分解给各协作单位,每个时间节点完成什么任务,目标越细,节奏越容易掌控,总体风险越可控。

    目标对于项目而言即是指南者,又是警钟。

    让大家奔着一个目标去,工作有明确的方向感。同时目标又能自觉鞭策团队沿着既定的方向前进,一旦落后于计划,目标就是警钟,让其明白事态的现状和严重程度,通过去自驱力去更正并前进。

    2、规则

    规则是推动项目的助推器。

    规则确定了整个项目协作的方式,尤其是大项目需要一个大家都认同的高效率的项目协作规则。

    目标仅仅是第一步,毕竟不可能所有人都按照自己的方式奔着目标去,那样反而会一团糟,力气都使不到一块去。

    规则的内容就是对内和对外的全套流程,可以包括项目协作、产品开发流程、产品团队管理等等。

    当然最初级的还是做事情的流程是什么样,怎么样让大家都认同的规则去避免项目的未知风险。

    制定规则的两个目标:提升效率 + 降低风险。

    制定规则的两个维度:协作规则+执行流程,两个维度分别是业务协作广度和业务垂直执行流程。

    例如:

    项目协作是怎么样的规则,如何跨部门沟通,使用什么方式或者工具,如何明确事物的优先级以及项目风险控制策略等等,垂直业务执行层面比如需求评审要经历哪些环节,需求提出,调研,评审,设计,Review 等等流程,当着执行流程可能需要根据产品项目确定,或者与产品经理去制定。

    规则既涉及业务规则还有管理方法,需要有宏大的格局和经验。

    文化和人力都是在大目标明确的情况下,规则流程无法触及的工作环节起到监督作用的两股力量,作用的是弥补遗漏。

    3、文化

    文化很多时候是一个隐形的项目推进因素。

    规则会覆盖大多数的项目场景,但是仍然会有很多场景无法覆盖到,尤其是规则在突发情况下或者项目快速发展的情况下,会显得很无力。

    这个时候文化会是很好的辅助力,比如 Open 心态,会让大家在项目协作过程中肯定会有各方角力,可能会吵。

    很多时候没有开放的心态对待这些看似负向的事情,就很容易影响整个团队工作氛围。

    比如执行力文化,规则定的再好,执行的不到位,一切都是白搭。

    至于需要什么样的文化,需要结合项目,结合产品负责人或者项目经理对项目的理解和对公司文化的理解,在实际执行中不断总结,不断的灌输,形成体系化的理论。

    而且文化需要项目管理人去实践去引导,去和公司文化结合起来推广落地到项目。

    这一定是一项公司层面的事情,也是需要长期去关注并传承的。文化基因种植的好的团队,做起事情来事半功倍。一个项目团队的文化,会是决定这个项目能到达什么层面的重要因素。

    4、人力

    最后一项是必不可少的人力。

    如果文化是隐形的推动力量,人力则是显性的监督力量。

    人力是必不可少的,甚至优先级最高。

    虽然很多时候,我们追求“自治”,让人在规则及文化的协调下自动向目标前进,但现实很明显不可能。

    很多时候人力的沟通与协调是要由于工具和规则的,而且冰冷的工具和规则是无法替代人力协调与监督的隐形积极影响效用的!

    项目管理者需要及时通过观察各种信息,去观察项目的现状,甚至工作状态。

    进度是表象,工作状态是隐象。都是作为一个项目管理需要去关注的。有时候解决了进度问题,催一催团队只是治标,根本原因或在于流程,或在于工作状态。

    这些都需要人力监督去观察,去思考,去反思,去推动改变。无论是项目经理还是产品负责人,切忌“事必躬亲”的人力管理方式,人力是补漏管理。

    可能很多人会走入人力就是不断推动别人去做事情的怪圈,其实那是最可怕的。不断的催促不仅会让别人烦躁,造成人际关系的紧张了,也会让自己很累。

    人力是统筹目标,规则,文化的关键因素。

    但并不代表人力最应该去做的就是监督。相反,人在项目管理中的角色应该是明确目标和方向,应对变化,提供支持。不是所谓的推动。


     

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    XXXXXX有限公司北京本地管理工作计划探究开发一部: pekey日 期: 2017年 4月 8 日 第一章 引言北京团队发展至今,虽然在各方面有所进步,但总体来说,管理上有所欠缺。尚未能完全独立承担应有的任务。由于北京...
  • 项目管理流程整理

    千次阅读 多人点赞 2018-07-25 19:17:56
    管理一个项目包括: 识别需求 确定清晰而能实现的目标 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求和期望 项目经理职责与能力: 职责: 履行合同...
  • 成功的项目管理

    千次阅读 2011-09-05 20:17:21
    第一讲 项目与项目管理 1.项目的基本概念 2.项目管理的概念 3.项目管理的重要性 第二讲 项目管理的最新发展 1.现代项目管理的创立过程 2.现代项目管理的发展趋势 3.项目管理流行的原因 第三讲 ...
  • 项目管理中对个人能力的要求

    千次阅读 2015-08-30 20:52:28
    现代项目管理对项目经历的要求正在由以前的将事情做完,提升到实现组织总体价值方面。项目经理应该更关注价值目标的实现。 项目经理能力要求 个人基础修养要求 职业道德:具备正确良好的职业道德 自我激励:...
  • 软件项目管理

    千次阅读 多人点赞 2019-08-16 15:53:35
    在IT行业,特别是管理软件实施行业能够成为一个成功的项目经理是非常困难的一件事情,一个成功的IT经理,被要求熟悉计算机软硬件知识,精通企业业务背景,拥有良好的沟通技巧和说服能力,当然在项目团队中还必须具有...
  • 写给大家看的项目管理

    热门讨论 2015-04-17 16:56:26
    项目管理入门经典-- 『 本书从项目管理启动、项目规划、项目控制、项目执行和加快学习进度 5 个方面系统地阐述了项目管 理的要素、方法、概念及原理等。语言浅显易懂,主题涉猎广泛,深入探讨了高效的项目经理应该具备...
  • 公司级项目管理例会的汇报内容

    千次阅读 2013-08-28 17:40:06
    很多公司有部门级或公司级的项目管理例会,一般会安排各个项目的项目经理给部门经理与公司的高层进行汇报,笔者曾经旁观过多家企业的项目管理例会,总结了如下的项目经理汇报要点:1 项目总体进展 (1) 到目前...
  • IT 项目管理制度

    千次阅读 2015-10-23 12:04:58
    第一章 总则 为提高XX公司(以下简称“公司”)项目建设管理水平,规范项目建设管理行为,提高项目质量,保证项目进度,...项目管理是把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目
  • 项目管理过程组·五

    千次阅读 2017-05-01 12:15:34
    第七章 项目管理工程组 IT行业的项目管理流程一般包括为五个部分:项目的...项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划,它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法,包括项目需要执行的过程、项目的生命周期、里程
  • 敏捷项目管理实践

    万次阅读 2014-05-25 22:38:32
    所以2013年开始采用项目管理的方式,试图解决这些问题。目前项目管理流程分为6大阶段:1项目计划、2需求调研、3概要设计、4详细设计、5开发、6测试(并且每个环节会有审核)。实施了项目管理流程以后,因为每个环节...
  • 项目管理流程

    千次阅读 2009-04-03 11:13:00
    一、项目管理流程 网络系统集成项目一般有技术要求高、实施环境复杂、工程实施时间短等特点,为了保证项目实施范围、时间、成本、质量达到项目预定目标,让用户满意,降低工程实施风险,故编写了此资料,以规范公司...
  • 2009年上半年 系统集成项目管理工程师 上午试卷 (考试时间 9 : 00~11 : 30 共 150 分钟) 请按下述要求正确填写答题卡 1. 在答题卡的指定位置上正确写入你的姓名和准考证号,并用正规 2B 铅笔在你...

空空如也

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