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  • 笔者认为,敏捷方法的推行实施在企业中是一个系统的工程。因此,本文不是简单地从头到尾的流水式描述,本文从敏捷SCRUM的背景分析,推行准备,推行实施,推行总结几个方面来总结。时间回转到2年前,我,一个做过网络...
  • 为什么要企业敏捷

    2019-06-05 16:36:34
    企业敏捷敏捷宣言和敏捷原则在整个企业内的扩展应用。宣言的最初意图是专注于软件开发,如果将“软件”替换为“产品或服务”,那么这些原则同样也适应于其它领域。这种从软件到企业服务提供的拓展和泛化是当前敏捷...

    企业敏捷是敏捷宣言和敏捷原则在整个企业内的扩展应用。宣言的最初意图是专注于软件开发,如果将“软件”替换为“产品或服务”,那么这些原则同样也适应于其它领域。这种从软件到企业服务提供的拓展和泛化是当前敏捷思维的驱动力,它认识到必须在整个企业中实现敏捷才能创造价值。

    敏捷思想的拥抱变化,快速反馈,不断学习,不断改进,定量和可观的度量进展已经延伸到很多领域,包括软件工艺,DevOps,敏捷UX和企业敏捷。下面介绍一下企业敏捷与敏捷的异同,以及企业敏捷带来的好处。

    在这里插入图片描述

    企业敏捷是什么?

    • 企业敏捷包括了团队级别的敏捷

    企业敏捷从一开始就包含了基本的敏捷思想:交付产物小型化,专注,自治,跨角色团队,目标明确等。

    • 跨团队写作

    企业敏捷需要跨团队协同,使用一个敏捷研发团队就可以交付一个软件产品对于很多大型企业的产品研发来说,基本上是不可能的。企业级的产品往往都是有很多研发团队各自分工协作开发的。

    假设一家企业生产一种IT设备,这个设备由硬件、固件程序、应用服务器和多种客户端组成。这五个设备组件往往由至少5个不同的团队来完成开发。所有的团队都有一个开发时间表,相互依赖可交付的成果以及一些共享的领域知识。如果想把五个产品组件快速开发、发布和反馈,常常是一件复杂的事情。企业敏捷就是要协同各团队的开发节奏和信息共享,减少浪费和妨碍效率的山头作风。

    • 关注业务价值

    企业敏捷需要创造商业价值并且保证业务的一致性。企业敏捷的焦点不再是关注一种指定的产品,而是商业价值。一般来说,每个公司都有纵多的产品和产品线,弄清最大的商业价值在哪里,不是一件简单的事情。并且企业的很多工作当中,努力工作跟价值有时并一致。企业敏捷清晰划分出产品的负责人以及产品组合的管理流程,可以让团队朝着企业最重要的目标前进。企业敏捷通过高效的沟通让团队弄清企业的产品愿景,理解决策者的思想意图。

    • 拥抱先进技术

    团队敏捷的技术先进体现在编码层级,企业敏捷的技术先进需要扩展到更大的范围。企业敏捷涉及到企业的基础软件架构和软件工艺,由各个领域的技术专家一起来解决基础架构为一线敏捷团队研发工作的基础支撑。让企业的基础架构为实现企业的业务目标服务。

    • 通过信息透明预防功能失调

    企业敏捷不能神奇地为您解决难题。它所做的是培育一种透明的文化,及早暴露功能障碍和其他挑战。转向企业敏捷方法可能给人的印象是,引入的问题比解决的问题要多。事实上,这些问题并不是被引入的。正如人们所希望的那样,它们正在被暴露出来。发现问题才是解决问题的正在开始。

    通过企业敏捷可以获得什么

    很多人都看到了敏捷的优势,特别是尝试团队敏捷的人来说,可以明确看到它的价值。企业敏捷的成功基础是建立在团队敏肌之上。团队是完成任务的基本单元。

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    • 增加商业价值

    企业敏捷通过轻量的架构、框架、流程和实践使得企业保持较高的一致性,从而提升企业对市场变化的迅速响应能力。企业敏捷让企业把有限的资源和精力专注在最有价值的事项上,通过客观、有意义的度量,让所有干系人都能看到朝向目标的进展,让组织能够快速的创造和交付价值。降低企业资源的占用周期,提高企业资源的流转效率。

    • 及时响应客户需求,超越客户期望

    企业敏捷强调内部和外部工作成果的快速反馈,这可以增加内部同事和外部客户之间的透明度和信任。正如DevOps所提倡的那样,尽早并高质量的发布产品,这对于热切希望使用新版本的用户来说是非常令人兴奋的。

    • 创造积极的分享文化

    从本质上讲,企业敏捷实践培养了团队合作、诚实和透明的文化。每个人都密切合作,培养合作精神和共同信任。回顾会和其他形式的积极参与的改进机会,意味着每个人都有真正的机会使事情变得更好。

    企业敏捷与DevOps技术工具社区

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  • 一个成功敏捷团队的失败历程

    千次阅读 2014-11-09 15:36:39
    刚刚看完Ken Schwaber和Jeff Sutherland合著的《30天软件开发 告别瀑布拥抱敏捷》,其中在第8章——“在企业中应用Scrum”——中有这么一段话,对此类案例做了精辟的总结:我们已经见过太多例子,在企业内的其他人还...

    作者:Gu-dong

    昨天通过微信沙龙,分享到了一个案例,讲述的是从成功到失败的过程。

    很多人可能疑惑,很多案例都是从失败到成功,这个怎么反了。很多成功背后都有其原因,可能很励志,但从失败中我们能够获取更多。毕竟我们的知识大多源于失败而非成功。

    故事是这样的(括号中的是笔者的情绪表达 :)):

    (在很久很久以前……)某公司成立了一个团队,开发一款全新的产品。产品的开发模式是产品需求获取和开发同步进行,团队构成为:项目经理带领开发和测试两个子团队,每个子团队各有一名Leader。产品经理在开始仅提出最基本需求,根据内部用户的反馈,不断改进需求。(哇噢,很酷!)。这就导致了持续发布的需求。开发流程选用了Scrum。(用到敏捷啦*_*)。开发测试同步进行,最早几个Sprint,采用纯手工测试,仅限功能测试。(噢~,会成功么?)。纯手工的问题立刻暴露:无法回归。(出现问题了吧~)。形式所迫,引入自动化测试。(还好,纠正的及时 :))。项目经理很权威,立刻决定实施自动化测试,同时保留部分新功能的手工测试。但问题依然存在,当开发人员不参与测试,测试相对于开发的滞后是必然的。这个gap无法逾越。

    项目经理允许测试落后开发一个Sprint。(看来要违反敏捷中“完成”原则了。)测试工程师们经过努力,达到了这个标准,中国team表示很满意;但美国老大不满意,要求开发测试必须同步。(看来老大还是理解敏捷的。)于是制定强制要求,要求开发人员必须写单元测试,由此引入了TDD。(哇!原来这个神器是被老大逼迫使用的。)同时测试架设CI,并引入测试覆盖率统计工具,如果新功能的测试代码覆盖率低于阈值,则不允许checkin代码。(持续集成也有啦。手舞足蹈中~)。项目经理进一步要求,开发人员必须参与集成测试Case的编写,这一点其实并没有很好的执行,但靠着项目经理个人的权威和测试工程师的努力,产品就这样发布了。反馈非常不错,Bug很少,且没有任何致命的Bug。(耶~成功啦~,此处掌声如雷!)。总结经验,感觉产品的质量很高,能到达这个质量,与开发和测试同步进行有直接关系。所以此产品1.0发布之后的开发中,希望敏捷过程更加推进了一步。

    成功发布了一个产品后,团队又接受了开发另外一个新产品的任务,类型与前者类似。团队将敏捷推进到了第二阶段:全功能团队,Scrum+pair programming+TDD。(此处可以有掌声!)(满眼都是羡慕的小星星,结对都用上啦!)。开发测试不分,前后端不分,所有工程师都一律结对编程。由于招聘时对测试人员的要求高,因此Coding技能并不比开发人员差。这时没有QA和Dev的差别了,两个人之间会自由交换角色。团队终于从半敏捷转为全敏捷!(其实前面已经很敏捷啦~)。

    但是从这时起,一个负能量的变化却在暗流涌动:项目经理和测试Leader因升职或其他原因而调离团队,整个团队中没有人再关心质量。但是问题并没有立刻暴露,因为前一个项目中遗留的资产(Test frame work、Test case等)还能继续使用。还有一点就是美国团队引入了一位精力充沛的Architect,这位老兄每天20小时盯着项目,还会自己手动的去进行测试。(美国牛仔?)。他成了项目中唯一一个关心质量的人,不断的督促团队成员去写测试Case。到这个阶段,整个项目依赖着前一个项目的积累和Architect的个人英雄主义推行着。

    依赖着这套貌似很酷的“敏捷”,项目坚持到了产品的发布,但大家都知道这个项目的质量是无法和前一个产品相比的。(我这时问了一个问题:团队中是否有敏捷教练或类似的角色?回答是没有。)故事还没有结束,原测试人员的顶头上司(测试部门经理)转变了职能,但团队中QA engineer的report line并没有改变。至此,团队内外,已经没有人关心质量了。之后持续了一段时间的结对编程,但是TDD已经被放弃了。(神器被首先抛弃了。)。CI虽然还在运行,但每次运行时执行的Test Case已经很久没有增加过新的,旧的则无人维护以致被关掉了。(测试通不过怎么办?不测试就行了呗 :))。之后所谓的敏捷团队,就是产品经理的Story,以及团队成员每天去完成这些Story。他们觉得已经“完成”了,就Checkin。整个团队陷入了噩梦的状态,如果产品经理不去确认,没有人知道这些程序是否能够运行起来。

    最终的结果是,曾经开发新产品Bug不超过两位数的团队,现在沦落到一个新的功能完成后,都没有人去测试一下的状态。(呜呜呜~,大哭!)。

    是什么导致了这样的结果?下面是笔者的一点感受:

    1. 前一个产品开发阶段的敏捷,是权威下的“敏捷”。之所以成功,不是形成了真正敏捷的自组织团队,而是在项目管理人员的个人权威之下,实施了真正的敏捷实践。当权威不再存在时,实践也就无法坚持下去了。
    2. 敏捷团队中没有敏捷教练/Scrum Master。许多人认为这个角色在国内的公司内是无法得到认同的,因为他既不开发也不测试,对产品没有贡献。而这个案例恰恰对此作了很好的注释。我们是关心一个人的成本被“浪费”?还是坐视一个团队的成本被浪费?之前的那个项目经理这个角色是否是“浪费”?(关于此点当时有所讨论,分享者认为项目经理与敏捷教练是不同的,项目经理的责任更多,而敏捷教练则很少。笔者认为这是一个误解,项目经理的责任,包括权利被整个团队继承和分担了,其中项目整体管理这个责任的一部分就放到了敏捷教练身上。同时,敏捷教练也承担了更多其他敏捷相关的责任。笔者个人认为:当团队成员都对敏捷有了极致的理解,敏捷文化高度盛行的时候,敏捷教练也就不需要了。也就是说,敏捷教练一定要做自己的掘墓人。)
      敏捷教练的角色之所以重要,就是因为TA在引导大家遵循敏捷实践的原则和价值观,遵守敏捷的纪律,最终促使团队走向成功。
      缺少了敏捷教练,就没有人关注团队中那些偏差和障碍,甚至当这些问题摆在面前时,大家也是熟视无睹。比如案例中:对TDD的抛弃、对“完成”定义的抛弃。
    3. 没有敏捷教练的角色,带来的另外一个弊端就是没有人宣扬和传输敏捷的价值观和文化,没有人对团队成员进行敏捷教育。从而使得团队只是一个权威下的“敏捷”团队,而非最终形成一个自组织的敏捷团队。

     9/28日更新:
    刚刚看完Ken Schwaber和Jeff Sutherland合著的《30天软件开发 告别瀑布拥抱敏捷》,其中在第8章——“在企业中应用Scrum”——中有这么一段话,对此类案例做了精辟的总结:我们已经见过太多例子,在企业内的其他人还没有真正懂得如何用新的方法思考和工作,转型还没有在企业内扎根时,发起人就由于晋升或离职离开了原来的岗位。当发起人高官离开之后,之前取得的进步将灰飞烟灭,而刚被淹埋却没有根除的旧文化又会卷土重来。之前取得的优势和持续改进的习惯也会随着时间的推移渐渐减弱。

    欢迎大家板砖伺候!


    原文链接 http://www.cnblogs.com/Wangyong-Wen/p/3976805.html


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  • 敏捷宣言(AgileManifesto)自2001年发布以来就定义了敏捷方法的核心...但是,并不总是有处理复杂企业环境中的大型敏捷项目的指南。DAD提供了一个混合框架,将来自各种现有的成熟敏捷方法(比如Scrum、XP、Crystal、FDD
  • 中国的软件企业可以成功实施敏捷吗? 敏捷能用于大型软件的交付吗? 敏捷实施需要的文化、制度和人才基础我们具备吗? 有了CMMI和项目管理,还需要敏捷吗? 实施敏捷有真正效果吗? 这种时候,我们推出《中国...
  • 携程敏捷总动员是由携程技术管理中心(PMO)发起的敏捷项目管理线下主题沙龙活动(每2月一次),旨在和研发管理同行分享互联网行业第一线的优秀敏捷实践。 转自本人运营的公众号“ 携程技术中心PMO”(ID:cso_pmo...

    携程敏捷总动员是由携程技术管理中心(PMO)发起的敏捷项目管理线下主题沙龙活动(每2月一次),旨在和研发管理同行分享互联网行业第一线的优秀敏捷实践。

    转自本人运营的公众号“ 携程技术中心PMO”(ID:cso_pmo)

    Key:Trip.com,携程,携程PMO,携程技术,敏捷开发,PMO,PMI,PMP,Scrum,Agile


    1月25日,2019年第1期携程“敏捷总动员”晚餐沙龙在上海凌空SOHO成功举办。感谢来自宝尊电商和携程PMO团队两位讲师带来的企业敏捷转型之路分享。(文末有福利)

    自由交流

    18点30分,先到场的小伙伴陆续就餐完毕,现场开始自由圆桌交流活动,小伙伴们主动和现场的朋友分享自己在敏捷实践中的心得感悟。

    企业敏捷转型过程中,文化,流程,工具链,考核方式的变化都将贯穿其中,小伙伴们就这些问题进行了深入讨论,各抒己见。

    分享

    19点00分,进入今天的主题分享环节。第一位出场的大咖来自携程PMO团队,在传统软件工程和敏捷项目交付赛道上不断探索,寻找修炼法则的项目经理罗睿(90后优质单身暖男)。

    罗老师在本次活动中分享了他亲身经历的一个项目。历时2个月周末无休全体赶工并成功上线,分别获得甲方爸爸和乙方妈妈共同认可和授予奖项的项目,实则在项目完成后,成员离职率达到66.7%。虽然受到客户认可,罗讲师却始终认为这是一个不成功的项目经历并以此为教训反复思考管理好WIP在项目中的作用。

     

    如何解决在敏捷转型过程中WIP带来的问题?

    A.尽量一次性把事情作对。

    B.聚焦以价值为中心的交付,优先做收款部分应用,把资金先收上来,增加现金流。

    C.关注闲置工作而非闲置人员。

    D.使用累计流图,观测项目进展情况主动应对项目过程中的问题与风险。

    第二位出场的是2018上海敏捷之旅组织者,来自宝尊电商敏捷教练胡本洋(长腿欧巴),胡老师曾就职于新加坡星河电信、埃森哲咨询等公司,现负责宝尊电商部门级敏捷转型及质量与流程改进。

    胡老师以一个有趣的故事开篇,下面这张图是胡老师学生时代坐公交车从宿舍到教学楼的路线。红色表示正向行驶,蓝色表示反向行驶。

    两个不同方向而行的公交车路线,如果乘客不假思索见车就上的话,会出现两个结果,运气好,上了正确方向的公交车不仅可以又快又方便的到达目的地,没走运,上了错误方向的公交车反而耽误时间却不一定能达到目的地。通过这个故事,简单易懂的告诉我们,敏捷不是没有目的,盲目的,而是在已有的交付能力下快且精准的交付有价值的东西。

    在敏捷转型的启动阶段中,宝尊首先制定敏捷的成熟度,在公司内部挑选试点团队,采用看板的形式,让工作可视化,及时发现工作中出现的问题,通过回顾,在进入下一道流程前改进已知问题。在启动阶段,对于组织/部门转型,管理层支持十分重要,既需要自上而下又需要自下而上的支持,根据团队的情况,逐步进行敏捷实践。

    新年致辞

    两位大咖分享结束后,携程技术管理中心负责人凯哥进行了新年致辞,和现场的小伙伴们一起展望未来,鼓励更多的敏捷爱好者加入“敏捷总动员”大家庭。

    我们给讲师准备了携程定制双肩电脑包、猪年公仔等礼品,《大产品,小团队》的作者凯哥,强哥也为小伙伴们进行了签名留念。

    抽奖

    知识,美食,交友一样都不能少,当然我们还有丰富的礼品赠送!除了携程《大产品,小团队》丛书、新年旅历、猪年公仔的抽奖活动,还给每一位参加沙龙的同学赠送了携程定制的敏捷估算扑克噢。

     

    合影

    抽奖结束后,参会的小伙伴、讲师、活动组织人员进行了合影,小伙伴们是否在照片中找到了自己了呢^_^

    未完待续

    2019年第2期敏捷总动员沙龙开始筹备,我们是一个包容性和多样化的平台,不仅有敏捷大咖讲师,也会给新秀讲师提供机会。希望这里可以成为您放心大胆展示、试错和成长的平台!欢迎大家踊跃提交话题,将您敏捷征程中的感悟、心得、实践、工具,无论风格不论形式,分享给其他伙伴!


    关注公众号“ 携程技术中心PMO”(ID:cso_pmo)

    点击阅读原文,获取本次沙龙分享材料,网盘密码:qxqp


    Key Word:敏捷总动员,携程技术中心,敏捷实践干货,OKR,携程技术,大规模敏捷,敏捷沙龙,敏捷社区,携程PMO

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  • 之前我们介绍了Scrum@Scale和 LeSS(需要了解的朋友可以在我们公众号往期文章中查找),今天我们再来聊一聊最近被广泛讨论的另外一个大规模敏捷框架SAFe,特别是SAFe5.0提出的构筑精益敏捷企业的七大核心能力。...

    本文转自:Scrum中文网

    前言

    之前我们介绍了Scrum@Scale 和 LeSS (需要了解的朋友可以在我们公众号往期文章中查找),今天我们再来聊一聊最近被广泛讨论的另外一个大规模敏捷框架SAFe,特别是SAFe5.0提出的构筑精益敏捷企业的七大核心能力。SAFe最近几年持续在State of Agile Report中位列大规模敏捷框架榜首,我们将从如下几个方面来进行介绍:

    1, SAFe大规模敏捷的概要

    2, SAFe的思想基础,包括精益思维、敏捷宣言和原则,SAFe的价值观和原则

    3, SAFe的一个框架,七个核心能力和一个实施路线图

    本文主要内容参考自SAFe官方网站。

    SAFe大规模敏捷概要

    1. 为什么需要大规模敏捷?

    当今世界,各行各业正在经历一场数字化革命,越来越多的企业开始实施数字化转型战略。2018年,全球企业在数字转型项目上投资约1.3万亿美元左右。随着数字化转型的深入,软件正在吞噬各行各业,软件已经不只是软件公司的事情,所有的企业都成为了软件公司,敏捷已经不是一个选项,也不只是开发团队自己的事情,而是商业成功迫在眉睫的大事。

    为了更好地推进数字化转型、应对市场变化和不确定性,越来越多的企业转向敏捷,然而,我们发现非常多的企业实施敏捷困难重重,以下是我们总结的一些企业实施敏捷面临的挑战:

    1) 敏捷只是研发团队自娱自乐,业务部门不了解或参与度很低,高管层未能明确大力支持,公司的管理文化和敏捷不匹配;

    2) 敏捷实施和现有的组织架构有冲突,敏捷变革无法形成强有力的变革联盟对现有组织架构进行调整;

    3) 敏捷实施和现有的考核制度有冲突,决策层和HR部门不了解敏捷,还是按照传统的模式进行管理;

    4) 敏捷实施和现有的财务及预算制度不匹配,导致公司的决策机制、策略和敏捷实践相悖;

    5) 随机性的敏捷、仅仅是自下而上的敏捷,无法从公司的业务全局进行考虑,并获得足够多至上而下的支持,导致敏捷实施只是局部的,或者只是针对边缘非核心业务进行开展,以至于无法真正获得企业敏捷的真正价值;

    6) 企业的中层管理者、特别是职能部门的主管,对敏捷带来的变化存在较大的顾虑和担忧,不了解他们在敏捷变革中的位置,不了解他们应该如何参与和贡献,不了解敏捷变革后对对他们个人职业发展的影响;

    7) 针对大型解决方案或项目、大型产品、大规模系统如何进行跨领域、跨团队的目标对齐、依赖管理和协同,企业迫切需要一些切实可行的实践来指导敏捷落地。

    上面的这些挑战,如果没有解决好,敏捷转型往往存在非常大的阻力。SAFe是大规模敏捷框架(Scaled Agile Framework)的简称。SAFe融合了精益、敏捷和DevOps,它是一个知识库,囊括了大量已被证明的精益敏捷实践和能力。SAFe大规模敏捷框架,从一个更高的视角、从打造精益敏捷企业的视角,为上述的这些问题和挑战提供了可参考的实践集,因此受到了许多大规模企业的青睐,成为了全球最受欢迎和接受的大规模敏捷框架。来自2019年 敏捷圈最具影响力的State of Agile Report显示:30%的受访者企业使用了SAFe,这个数字是第二名的2倍。

    (来自2019年 敏捷圈最具影响力的State of Agile Report)

    2. SAFe的发展和演进

    世界在不断变化、行业在不断发展,SAFe大规模敏捷框架也持续地在进行迭代改进和演进,不断地融入最新的思想和实践,下图是SAFe的发展和演进历程:

     

    SAFe的思想基础

    SAFe框架的思想基础是精益和敏捷思维,它源自SAFe领导者和实践者们对敏捷宣言和精益思想的拥抱。SAFe的知识体系涵盖了敏捷开发、精益产品开发和系统性思维。这使得SAFe的知识面非常广泛、深入,并且可扩展.  SAFe定义的精益企业的七大核心能力中,最根本的是精益敏捷领导力,有了精益敏捷领导力作为根基才能够推动组织变革,建立其它的六大能力。建立精益敏捷领导力的基础是拥抱精益敏捷思维、深刻理解SAFe的4个价值观,以及SAFe的10个原则。

    1. 精益敏捷思维之精益屋

    屋顶:最终目标——价值

    精益的目标是使用最短的交付周期持续地交付最大的客户价值、最好的质量给到人类社会,拥有更高的士气, 更安全, 以及更高的客户满意度。

    支柱1:尊重人和文化

    精益敏捷方法论不能够自我执行,或者是完成实际的工作,它能够有效的核心是人。对人和文化的尊重是人类的最基本需求,因为被尊重,人们才能够被激励,持续地演进和提升他们的工作实践。管理层挑战人们去改变、引导他们采用更好的工作方式,然而,是团队和个体他们自己学习处理问题的方法和改进他们的工作技能,他们负责产生实际的改进效果。行为改变背后的驱动力是文化,要改变文化需要企业和领导层先进行改变。对人和文化的尊重,除了面向企业内部的人,还可以扩展到供应商、合作伙伴、客户以及支持整个企业的其他更广的范围。

    支柱2:流 – Flow

    SAFe能够成功执行的关键在于建立一个持续的流(Flow),以支持持续、增量的价值交付,并且建立快速的反馈和调整机制。持续的流可以促进快速的价值交付、促进内建质量、持续改进,以及基于数据(实证)的治理等实践的应用。

    建立持续的流是精益敏捷思维的不可或缺的,它包括识别和理解完整的价值流(Value Stream),可视化流动以及限制在制品(WIP),降低批量的大小,管理队列长度等等。另外,精益关注持续地识别和消除延迟和浪费,以促进价值的流动,缩短生产周期(Lead Time)。

    支柱3:创新

    Flow(流)建立了坚实的价值交付根基。但是,没有创新,产品和过程就会持续地萎缩、直至消亡。针对SAFe精益屋这个重要的支柱,精益敏捷领导者们要关注下面的这些实践:

    Gemba Walk现场管理:走出办公室,到实际的工作场所去,到产品被创造、生产和使用的场景中去,正如大野耐一所说,“你不可能在办公桌上发现任何改进机会“。

    为员工提供创新的时间和空间,用于创新的时间必须有明确目标。创新很少出现在对资源的100%利用或者持续的“救火”工作中。SAFe的创新与计划(IP)迭代就提供了这样的创新机会。

    应用创新财务会计方法(源自精益创业),建立非财务的、真实有效的度量指标,从而提供对于创新中重要元素的快速反馈。

    与客户一起验证创新,假如需要改变,不带任何怜悯和愧疚。

    支柱4:持续改善

    持续地改善,通过持续地反馈和过程提升,鼓励学习和成长。持续的竞争和危机意识,可以促使企业积极追求改进的机会。建议领导者和团队成员会按照以下方法执行:

    对组织和开发流程的整体优化,而非局部优化。

    实事求是,快速行动。

    使用精益工具和技术,确定失效的问题根源,快速应用有效的对策。

    在关键里程碑上进行反思,以开放的心态识别和处理所有层级流程中的不足。

    根基——领导力

    精益的基础是领导力,这是团队成功的根本推动力。成功实施精益敏捷的终极责任,是由企业的管理者、领导层和决策者来承担的,正如戴明所说,“这项责任是不能委派给其他人的”,包括那些精益敏捷倡导者、精益敏捷推动小组、开发团队、PMO、流程团队、外部咨询顾问或者其他第三方。想要取得成功,领导者必须接受这些新的创新思维方式的培训,并展现出精益敏捷领导力的原则和行为。

    精益思想和敏捷思维接近,但也有不同。敏捷最初是引入一个基于团队的流程,而并不包含管理层,但这不太容易进行扩展。在精益中,希望管理者能够成为拥抱精益的价值观的领导者,有能力参与一些基础实践,主动移除障碍,在推动组织变革和促进持续改进时起到积极的作用。

    2. 精益敏捷思维之敏捷宣言和原则

    1)敏捷宣言

    我们一直在实践中探寻更好的软件开发方法,身体力行,同时也帮助他人。由此我们建立了如下价值观:

    个体和互动   高于       流程和工具

    工作的软件   高于       详尽的文档

    客户合作       高于       合同谈判

    响应变化       高于      遵循计划

    也就是说,尽管右项有其价值,我们更重视左项的价值。

    2)敏捷开发十二原则

    我们遵循以下原则:

    我们最重要的目标,是通过及早和持续不断地交付有价值的软件使客户满意。

    欣然面对需求变化,即使在开发后期也一样。为了客户的竞争优势,敏捷过程掌控变化。

    经常地交付可工作的软件,相隔几星期或一两个月,倾向于采取较短的周期。

    业务人员和开发人员必须相互合作,项目中的每一天都不例外。

    激发个体的斗志,以他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支援,辅以信任,从而达成目标。

    不论团队内外,传递信息效果最好效率也最高的方式是面对面的交谈。

    可工作的软件是进度的首要度量标准。

    敏捷过程倡导可持续开发。责任人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续。

    坚持不懈地追求技术卓越和良好设计,敏捷能力由此增强。

    以简洁为本,它是极力减少不必要工作量的艺术。

    最好的架构、需求和设计出自自组织团队。

    团队定期地反思如何能提高成效,并依此调整自身的行为表现。

    以上内容摘自:http://agilemanifesto.org/iso/zhchs/manifesto.html

    3. SAFe的四个核心价值观

    SAFe的四个核心价值观Alignment - 对齐,Built-in Quality- 内建质量, Transparency - 透明, 以及Program Execution -  Program执行,是SAFe能够有效执行的基本信念。它们是指示参与SAFe投资组合中每个人的行为和行动的指导原则。

    Alignment - 对齐

    一致性和自主性并不是二分法,并不是非黑即白。如果只有一致性,团队完全受到命令和控制,被动地去执行,团队将失去参与感、创造力、积极性;如果只有自主性,没有一致性,团队无法对齐目标和愿景,无法形成合力,就会是一盘散沙,特别是在大型组织,拥有大量敏捷团队的环境下。

    因此,在保持敏捷团队自主性的同时,企业级敏捷在企业投资组合这个层次上需要对齐组织战略和投资决策。单个敏捷团队可以运行的很好,但是组织战略不是将这些团队简单的拼在一起,敏捷团队要围绕企业的业务目标进行对齐。

    SAFe提供了实现企业级敏捷不同层次对齐的实践,例如通过战略主题定义组织级战略和目标,建立战略主题和投资组合的连接,通过投资组合看板可视化投资组合中Epic的流动,通过Program看板实现价值流的可视化,通过PI Planning进行PI目标的对齐和同步,跨团队的Scrum of Scrums,以及PO的同步等等。

    Built-in Quality- 内建质量

    “检验不能提高质量,也不能保证质量。检验为时已晚。产品中已经有好坏之分。无法检查产品或服务的质量;它必须内置在其中。”

    ——戴明

    内建质量的核心是在开发产品/服务的过程中保证质量,而不是事后通过测试和检验来保证质量。要在交付过程中保证质量,需要关注整个价值流和反馈循环,通过持续集成、TDD,BDD,LeanUX等实践的引入,在Feature,Story,Code等不同层次上建立快速的反馈循环,从而在开发的过程中保证质量。通过关注不同维度的质量要求扩展完成的定义(DoD),比如架构和设计的质量、代码的质量、系统质量、发布质量等维度。针对于特定的解决方案要求,我们不仅仅要考虑产品或解决方案本身的质量,还需要考虑合规性要求,稽核要求等。

    Transparency – 透明

    “透明“建立信任,信任是开放的基础,有了开放,决策和执行都会变得简单。决策有了事实和数据依据,团队执行有了清晰的目标和方向。信任在于业务和研发之间能够对彼此充满信心,相互依赖,特别是在团队面临困难和挑战的似时期。透明和信任的建立需要可视化相关的工作、包容失败、建立从失败中进行学习和改进的文化,精益敏捷领导层也需要创造环境来培养透明和信任。

     Program Execution -  Program执行

    再好的战略和规划,如果没有很好的执行,都是空中楼阁,所以SAFe非常关注交付可工作的成果和业务价值产出。团队级的敏捷没有做好,无法规模化放大。然而,如果我们开始敏捷,只是关注一个个独立的敏捷团队,没有关注端到端的业务价值交付,敏捷的实施也会面临巨大挑战。SAFe关注的是Program级别的执行,也就是一个端到端的价值流的执行,围绕价值流持续探索、持续集成和持续交付价值。

    4. SAFe的十个原则

    SAFe建立在它的十大精益敏捷原则之上,这些信条和经济概念启发和影响了SAFe中的角色和实践。

    1) 从经济学的视角考虑问题

    要实现用最短的交付周期持续地交付最大的客户价值、最好的质量给到人类社会,必须要从构建这些系统的经济价值的视角来进行决策,优先交付高价值的需求。理解影响经济价值的要素比如用户价值、交付周期、产品成本、开发成本、风险等,以此为基础建立围绕经济视角的决策框架。引入精益投资组合管理和精益预算,从组织的更上层的视角,围绕价值流进行投资决策和预算分配。

    2) 应用系统性思维

    系统性思维包括三个方面:

    解决方案自身是一个系统

    一个企业或公司也是一个系统,

    对整个价值流进行优化

    系统性思维的关键在于通过价值流的识别,了解系统的边界,避免局部优化,围绕价值流进行全局和整体的优化。

    3) 假设变化,预留多种选项

    假设变化,预留多种选项是指要拥抱不确定性和变化,因为会有不确定性和变化,无法在一开始就做出完全确定的决策,所以要延迟决策。通过持续的产品探索和验证逐步降低不确定性,最终做出正确的产品或解决方案。为了更好地降低做出错误产品的风险,要使用Set-based 设计(多个选项),而不是Single-based设计(一开始就确定单一的方案)。

    4) 建立快速、集成的反馈学习循环,在这个基础上进行增量式构建

    通过一系列短迭代,增量地进行解决方案/产品开发,可以更快地获得客户反馈并降低风险。后续的增量基于先前的增量。由于“系统始终运行”,因此某些增量可以用作市场测试和验证的原型;或是成为最小可行的产品(MVP),还有一些是为系统扩展新的有价值的功能。另外,这些早期,快速的反馈节点有助于确定何时“转向”,必要时采取替代解决方案。

    5) 基于可工作系统客观评估的里程碑

    业务负责人,开发人员和客户负有共同责任,以确保对新解决方案的投资将带来经济利益。顺序的阶段式的开发模型旨在应对这一挑战,但经验表明,它无法降低预期的风险。在精益敏捷开发中,集成点提供了客观的里程碑成果,可以在整个开发生命周期中持续频繁地评估解决方案。这项定期评估提供了确保持续投资将产生相应回报所需的财务,技术和适用性治理

    6) 可视化并限制在制品(WIP)、缩小批量、管理队列长度

    精益企业努力实现持续流动(Flow)的状态,在这种状态下,新的系统功能可以快速,可视化地从概念转变为现金。实现流(Flow)有三个关键:

    1.可视化并限制在制品(WIP)的数量,以将要求限制为实际容量。

    2.减少工作的批量大小,以促进快速可靠地流过系统。

    3.管理队列长度以减少新功能的等待时间

    7) 建立节拍,同步,同时进行跨域计划

    节拍,可以带来可预测性,并且为开发提供了节奏。同步带来了不同视角的相互理解,问题解决,同时进行集成。应用开发节拍和同步,以及定期的跨域计划,提供了产品开发在固有的不确定性条件下有效运行所需的工具。

    8) 释放知识工作者的内驱力

    精益敏捷的领导者明白,思维能力、创新和员工敬业度无法通过个人的激励和薪酬来进行驱动。这种个人激励可能会造成内部竞争,破坏达成该系统更大目标所必需的合作。提供自主权和目标、最小化约束、创造相互影响的环境以及更好地理解薪酬的作用,是提高员工敬业度的关键。这种方法可以为个人、客户和企业带来更好的结果。

    9) 去中心化决策

    实现快速价值交付需要去中心化决策。这样可以减少延迟,改进产品开发流程,实现更快的反馈,并创建由最接近实际工作和相关知识的人设计的更具创新性的解决方案(任正非:让听见炮声的人做决策)。然而,有些决策是战略性的、全球性的,并且具有比较大的经济上的影响,因此需要集中决策。由于这两种类型的决策都会发生,创建一个可靠的决策框架是增强员工能力和确保价值快速流动的关键步骤。

    10) 围绕价值流组织团队

    今天的许多企业都是按照上个世纪发展起来的原则进行组织架构设计的。以提升效率的名义,大多数都是围绕功能专业知识来组织的。但在数字时代,唯一可持续的竞争优势是一个组织能够以新的和创新的解决方案对其客户的需求做出反应的速度。这些解决方案需要所有职能部门之间的合作,以及它们现有的依赖关系、工作移交、浪费和延误。因此,业务敏捷性要求企业围绕价值流进行组织,以更快地交付产品。当市场和客户需求发生变化时,企业必须围绕新的价值流进行快速、无缝的重组。

    围绕价值流进行组织,可以促进组织打破职能壁垒,围绕价值流建立跨职能敏捷团队,并且持续围绕价值流进行优化,这对企业级业务敏捷至关重要。

    SAFe的构成

    那么SAFe到底有什么具体内容,能吸引这么多企业去践行SAFe呢? SAFe5.0是即将发布的SAFe的最新版本,它提出了构筑精益敏捷企业的七大核心能力。 SAFe的完整体系包括一个框架,七个核心能力和一个实施路线图。

    1. 一个框架

    SAFe用一个框架集中化、可视化、联动化地集成了所有关于大规模敏捷的知识,这一个框架描绘了大规模敏捷转型的整体视图,从团队级敏捷到投资组合级敏捷,从核心思维,到各个角色、各个活动和工件等。您可以通过整个整体视图作为入口,找到你想要的思想和实践(官网SAFe框架上的每个图标、文字都可以点击——以便钻取更详细实用的内容)。

    SAFe框架支持多种不同的配置,也就是说你不一定需要使用SAFe的全部内容,你可以根据你所在组织地规模、产品和团队的特征、导入大规模的时机等情况自主配置。SAFe的导入通常可以从小开始,比如先启动一个发布火车(包括2-3个Scrum团队),一个发布火车运行好了之后,再根据需要扩展至更多的发布火车。

    2. 七大核心能力

    精益敏捷企业的最终目标是实现业务敏捷。业务敏捷是指通过创新的业务解决方案快速响应市场变化和新兴机会,从而获得在数字时代竞争和发展的能力。业务敏捷性要求参与交付解决方案的每个人(业务和技术领导者,开发,IT运营,法律,市场营销,财务,支持,合规,安全等)都必须使用精益和敏捷实践来持续地交付创新的高质量产品和服务,并且要比竞争对手快。

    SAFe通过抽象业界众多精益敏捷实践,提炼出了精益敏捷企业实现业务敏捷必须具有的7大核心能力:

    1) Team and Technical Agility团队和技术敏捷: 如果团队级敏捷没有做好,你将无法规模化高效、跨职能的敏捷团队,业务团队和技术团队共同打造业务解决方案,提升业务解决方案的质量以提升用户满意度;

    2) Agile Product Delivery敏捷产品级交付: 以客户为中心的产品战略,按节奏开发,按需发布,持续地探索、集成、发布和创新;

    3) Enterprise Solution Delivery企业级解决方案交付: 应用精益系统工程去建设真正的大型系统,全供应链的协作和对齐,持续演进线上系统;

    4) Lean Portfolio Management精益投资组合管理: 对齐战略、投资和执行,通过投资组合优化运营,通过轻量化的治理授权去中心化决策;

    5) Organizational Agility组织敏捷力:建立企业层面的精益敏捷思维,精益化业务运营,快速响应机会和威胁;

    6) Continuous Learning Culture持续学习的文化:  组织中的每个人都需要一起学习和成长,持续地探索和创新是组织DNA的一部分,持续地改进方案、流程、服务等。

    7) Lean-Agile Leadership精益-敏捷领导力: 以身作则激励他人,通过精益敏捷价值观和原则对齐思维和言行;积极的领导变革并指引他人按照新的方式工作;

    4. 一个实施路线图

    在大规模环境下,通过精益敏捷获得业务收益并不容易,因此SAFe也不是一个容易的框架。在获得实施SAFe的回报之前,组织必须拥抱精益敏捷思维,并且理解和应用精益敏捷原则。他们必须要识别价值流、建立敏捷发布火车(ART)、实施精益敏捷投资组合管理、内建质量、建立持续的价值交付流水线和DevOps,同时培育精益敏捷的组织文化。

    “许多领导人为自己设定了高层战略方向而感到自豪,并对细节置之不理。但从大局来看,放手领导不太可能在变革的环境下发挥作用,因为变革中最困难的部分——瘫痪的部分,是细节。任何成功的变革都需要将模棱两可的目标转化为具体的行为。要进行切换,就需要编写“关键行动”的脚本。”

    ——丹和希普·希思,《切换:当变革很困难时如何改变》作者

    基于经过验证的组织变更管理策略,SAFe实施路线图提供了企业可以采取的步骤或“关键行动”,以有序、可靠和成功的方式实施SAFe。

    为了实现预期的组织变革,领导层必须按照丹和希普·希思的描述“编写关键动作脚本”。在确定实施SAFe的关键行动时,数百家世界上最大的企业已经走上了这条道路(参考SAFe官网的案例研究),成功的实施模式已经变得清晰起来。一个相当标准的模式如下图所示。

    尽管没有两种精益敏捷的实施是完全相同的,而且很少有企业能够完美的按照顺序一步一步的实现。但我们知道,获得最佳结果的企业通常遵循和SAFe实施路线图类似的路径。它包括以下12个步骤:

    1. Reaching the Tipping Point 达到引爆点

    2. Train Lean-Agile Change Agents培训精益敏捷的变革先锋

    3. Train Executives, Managers, and Leaders,培训决策层、管理层和领导者

    4. Create a Lean-Agile Center of Excellence 创建精益敏捷卓越中心

    5. Identify Value Streams and ARTs 识别价值流和发布火车

    6. Create the Implementation Plan制定实施计划

    7. Prepare for ART Launch 为启动发布火车做准备

    8. Train Teams and Launch the ART培训敏捷团队,启动发布火车

    9. Coach ART Execution指导发布火车运行

    10. Launch More ARTs and Value Streams 启动更多发布火车和价值流

    11. Extend to the Portfolio 扩展到投资组合

    12. Accelerate加速

    关于每个步骤的细节,我们将在后续的文章中持续更新。

    SAFe应用

    那么,说了这么多,都有什么企业在应用SAFe呢?企业实施后又有哪些收益? 都是什么人在学SAFe呢?这里我们再从SAFe官网公布的数据中摘取部分进行分享。

    1. 实施SAFe的企业

    目前全球至少有20000家企业参考SAFe实施大规模敏捷,部分公司如下:

     2. SAFe收益

    关于实施SAFe收益,SAFe决定用事实说话,SAFe收集了大量的案例(https://www.scaledagileframework.com/case-studies/),并对这些案例中的数据进行整理,通过统计分析得出以下结论,供计划实施SAFe的企业参考:

    (你也可以关注有2000+人参加的SAFe Submit会议https://global.safesummit.com,会上更有大量真实详细的数据展示)

    3. SAFe认证

    由于SAFe针对企业中所有的角色都提供了相应的认证培训模块,所以SAFe的培训在全球也是遍地开花,目前仅仅用了9年左右的时间,已经在110多个国家培训了50万名SAFe专业认证人员。

    (来自:https://www.scaledagile.com/certification/which-course-is-right-for-me/)

    小结

    通过SAFe的一个框架,七个核心能力和一个实施路线图,可以助力企业加速成为精益敏捷企业,建立企业数字化变革时代的核心竞争力。

    SAFe在全球正快速蓬勃地发展,越来越多的国际大型企业和集团正在通过SAFe成为真正的精益敏捷企业。然而,在中国,大多数的大规模组织,特别是传统行业,敏捷实施还处在小试牛刀的试点阶段,但是数字化转型的浪潮已经席卷而来,如何更好地推进数字化转型、应对市场变化和不确定性,是这些企业是必将面临的挑战。因此,深入的学习和理解精益敏捷思维,学习SAFe大规模敏捷框架,通过SAFe的一个框架、七个核心能力和一个实施路线图让企业加速成为精益敏捷企业,是企业赢得竞争的关键。

    SAFe是一个开放的框架,关于SAFe的所有内容都可以在https://www.scaledagileframework.com上免费获得,也可以关注我们公众号,我们会持续发布SAFe相关中文版本的资料,以及组织规模化敏捷相关的活动,开展专业的SAFe培训课程。

    知名SAFe SPCT Gerald 在2019年 GOPS大会分享SAFe相关话题,全场爆满。

     

    本文作者:

    Eric Liao, SAFe SPC,CSP,CSM,CSPO,资深敏捷教练

    Scott Wang, SAFe SPC,CSP,CSM,NLP教练,资深敏捷教练

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