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  • 精益敏捷转型听起来很容易,但做起来很难,很多组织在数字化转型的过程的早期,一到两个团队作为试点团队进行敏捷转型,都能获得不错的转型效果。随着转型的持续推进,涉及到越来越多的团队转型,这时就会暴露出早期...
  • 阿里 敏捷转型 如果阅读了我的伸缩敏捷系列 ,您会发现要成为一个敏捷组织,需要将您的组织视为具有文化的系统。 您可以从团队开始,转到计划和组织的产品部分。 如果您还没有解决奖励的文化问题,那么您将不会继续...

    阿里 敏捷转型

    如果阅读了我的伸缩敏捷系列 ,您会发现要成为一个敏捷组织,需要将您的组织视为具有文化的系统。 您可以从团队开始,转到计划和组织的产品部分。 如果您还没有解决奖励的文化问题,那么您将不会继续进行敏捷转换。

    您知道为什么要让组织使用敏捷方法。 你正在练习改变 。 您如何看待您的系统和文化?

    将您的组织视为系统

    当我谈论将您的组织视为一个系统时,我的意思是各个部分如何协同工作并相互加强。

    当管理人员没有做出(相当困难的)项目投资组合决策并要求人们执行多任务时,他们将创建一个系统,该系统:

    • 引起并加强了许多组织在制品(在制品)
    • 该系统增加了所有项目和工作的延迟成本
    • 系统奖励资源效率而不是流量效率
    • 所有这些问题使项目组合的管理变得更加困难。

    工作系统是一种让人感觉好像在仓鼠轮上跑来跑去的系统。

    这不是一个人的错。 这是系统。

    定义文化

    埃德加·舍因(Edgar Schein)将文化定义为人们如何相处,人们可以讨论什么以及组织如何回报人们。

    如果您拥有类似上述的系统,管理人员通常会觉得他们必须奖励英雄而不是协作。 这种行动加强了专家的单独工作,提高了资源效率,而不是流程效率或协作效率。

    系统创造了文化,文化强化了系统。 您可能没有这些特殊问题。 您可能还有其他人。

    说“奖励流程效率”或“要求人们合作”可能会帮助系统的小部分和文化。 但是,它们还不够。 这就是为什么“ 实践改变”和“ 知道为什么”是敏捷转型的一部分的原因。

    翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2018/02/agile-transformation-see-system-culture-part-3.html

    阿里 敏捷转型

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  • 跟随敏捷转型时间越长,很多东西就越来越明晰,比如这次我要和大家聊聊的“如何衡量敏捷转型的价值”。 通过度量数据 提高效能是虚荣指标 首先我再次对所谓的度量(比如需求吞吐量、交付前置时间)提高效能嗤之以鼻...

    2019.9.23~9.27,我们进行了第六次敏捷能力评估,评估依旧分为团队自评以及教练团队进入团队现场实地评估。
    很多评估的方法和团队对于评估的评价,我也通过视频的方式在逐渐分享给大家。
    跟随敏捷转型时间越长,很多东西就越来越明晰,比如这次我要和大家聊聊的“如何衡量敏捷转型的价值”。
    通过度量数据
    提高效能是虚荣指标

    首先我再次对所谓的度量(比如需求吞吐量、交付前置时间)提高效能嗤之以鼻,度量数字来看效果然后做改进是典型的KPI思维,如果你是使用产研需求吞吐量和开发前置时间来衡量做敏捷前后的变化,那么以下的内容都可以不用看了。
    至于KPI思维是什么?我们可以简单去了解下OKR,为什么OKR比KPI帮助我们对目标管理往前跨了一大步,就是因为OKR不仅注重关键结果,更重要的是OKR注重完成目标的过程管理,也就是说OKR引导我们需要和上下级做好工作的过程管理,而不是简单的看数字,有了对过程的详细交互,及时暴露问题,解决问题,才能更好的推动关键结果的达成。
    度量提高效能完全把组织管理的重心又重新牵引到看KPI数字,再次忽视了工作过程的重要性。如此典型的“退化”尽然可以席卷以知识工作者为主要力量的产研圈子,足可见独立思考不是每个人都具备的,更加可见“传播真实,不要传播表象”(【见证敏捷】第四弹:传播真实,不要传播表象)的重要性。
    所以,在这里我再次旗帜鲜明的反对通过度量数字来衡量敏捷转型前后产研效能的观点,尤其是所谓的需求吞吐量、前置时间等,完全是些虚荣指标。
    那么,我要做的是什么呢?我来带大家一起思考。
    组织存在的意义是什么
    100多年前,巴纳德早就告诉我们“组织存在的理由就是为了实现目标”,而为了实现目标,靠数字、靠概念、靠说是不能实现的,那靠什么才能实现?只有行动。
    我们再把时间拉回到现在,斯坦福大学的福格教授提出了一个行为学公式:B=MAT,一个人的行为由动机、能力和触发三个变量构成。
    在一个组织中,我们靠行动来完成目标,而如果需要人来产生相应的行动,则必须让其具备对应的能力。
    所以,在一个组织中做敏捷转型,不是看什么导入的框架牛不牛,不是看谁来做,也不是度量什么数据,核心是要让组织中的人具备实践敏捷方法的能力,然后才能产生敏捷实践中的行为,从而支撑组织目标达成。
    T1
    这也是为什么我们每个季度会做敏捷能力评估的根因,核心就是要不断提高我们所有参与到敏捷中人员的能力。
    敏捷的价值是什么
    在之前的文章中,我和大家探讨过敏捷的价值到底是什么?其核心就是降本增效。
    如果你的组织是处于初创阶段,那么就是降低产品面对市场的试错成本;如果你的组织是处于发展阶段,那么就是降低横向部门的协作成本;如果你的组织是处于成熟阶段,那么敏捷能够帮助组织沉淀非常优秀的文化,降低了组织管理的成本。
    由于现在组织因应环境的变化,人员、结构、战略等变化都特别快,不管在什么阶段,降低成本是组织经营都需要回答的问题。所以我们使用敏捷思维和敏捷的方法可以帮助组织同时降低试错、协同和建设文化的成本。
    敏捷通过什么方式来
    降本增效

    在了解了组织存在的根本和敏捷的价值之后,我们再把敏捷方法拿出来结合组织的目标一起分析,就能更好去探讨敏捷方法是如何帮助组织降低成本的,我们该如何度量敏捷的价值就自然而然的出来了。
    敏捷方法的核心价值1:通过迭代来交付目标。
    万物迭代,本无可厚非。但在软件开发领域,受限于于瀑布式交付方式的沉重和死板,敏捷开发倡导短小迭代,响应变化的更加灵活的交付方法。
    敏捷方法期望组织把大目标变成小目标,把一个个大而全的假设,拆分成一个个能快速验证的小假设。然后赶紧完成小假设的目标,及时验证价值,及时响应市场。
    小目标的另外一个好处,就是降低了输入到产研测的需求场景数量,每个组织的产研资源都是有限的,大量需求输入到有限资源的产研测不仅会给完成目标带来更多风险(比如测试不全面带来返工成本),也会给管理过程增加复杂度(比如切换成本)。
    所以,敏捷带给我们的第一个价值:小目标。
    敏捷方法的核心价值2:及时响应变化。
    敏捷通过迭代交付目标,让我们有更多试探市场的机会。每一次的迭代交付之后,我们都可以重新对产品、对市场有新的思考并产生新的认知,从而提出新的需求,也就拥抱了市场和外部环境的变化。
    而每提出的新需求,一定是基于用户洞察而来,这里再次强调,产品运营数据是给不了正确洞察的,数据仅仅是过程记录的结果反馈,洞察还是要和用户来沟通获得,或是基于数据再次的思考获得。
    但无论如何,敏捷开发模式提供了这样对于产品交付拥抱市场/用户变化的机会。否则,放在瀑布式交付里,会有大量变更带来的冲突和矛盾、重复学习,或是错失市场的成本。
    那么,敏捷之所以可以及时响应变化,依旧和敏捷所带来的【价值1】密不可分,就是首先要有小目标。在有了小目标之后,才有了可以去验证小目标交付之后及时收集市场反馈的情况。
    接下来,验证市场后即使用户需求真的发生了变化,那这个变化回到组织里依旧还是目标的变化,我们会再次形成新的小目标去进行迭代交付。
    所以,我们可以看到无论是【价值1】还是【价值2】,其根本就是敏捷给组织带来了小目标,而目标是通过计划管理来实现的。
    敏捷方法的核心价值3:Scrum五会带来协同效率。
    在有些企业,除了创新业务,很多产品交付并不是一直在试探市场,而是在既有的业务场景下叠加更多业务场景,及时满足顾客/用户提出的需求就行。
    比如京东在进入规模化阶段的时候,现有零售业务面向B端商家侧需求,大部分不是创新性需求,而是满足型需求。
    这个时候,敏捷方法带来的【价值1】和【价值2】依旧是适用的,也就是说通过迭代交付可以帮助现有业务尽早给B端商家提供价值,同时还能及时响应B端商家的需求变化。
    随之而来的,还有第三个价值:我们需要提高组织内各种角色的协同效率。
    产品交付场景下,涉及产研测运四种角色,四种角色基于Scrum五会进行协作,可以极大提高团队的协同效率,并通过改进目标来不断提高团队自身的能力。
    通过两年近30个团队的实战体验,敏捷Scrum五会(需求梳理会、计划会、站会、回顾会、演示会)的设计不仅合理而且科学。
    在组织导入敏捷的时候,非常重要的是要教会团队为什么要开这五会以及五会到底如何开,并通过规则的制定让团队能长期坚持开起来才是最重要的。
    百年管理学发展,从泰勒到德鲁克再到梅奥,都在告诉我们效率提升的根本是什么,这跟度量效能一点关系都没有。在产品交付领域,提高生产效率的根本就是分工、协同和问题闭环(三招教你如何提高组织生产效率),最重要的一环就是协同会议,Scrum五会提供了非常科学合理的产品交付会议节奏,为提高产品交付效率打下了最基础的方法论指导。
    所以,敏捷给我们带来了第三个价值:提高产品交付的生产效率,而提效的核心是要把敏捷五会开起来,及时暴露和解决五会中的问题,并能推动问题的解决。
    敏捷方法的核心价值4:通过看板方法来暴露浪费的问题。
    看板方法起源于丰田制造的精益思想,通过过程的透明和及时生产杜绝过程中浪费。
    同样,产品开发领域跨界借鉴了丰田精益思想,由David J. Anderson所著小蓝书《看板方法》正式开启了看板方法在产品开发领域的应用。
    我们依旧用实践来说话,两年近30个团队的实战体验告诉我,看板方法的核心就是暴露过程尤其是开发、测试、上线这三个过程中的浪费问题。
    再换个话术,看板方法的核心就是暴露开发、测试、上线这三个阶段进度过程中的问题,这些问题包括:人员等待、需求延期/等待、需求过多、质量缺陷、需求变更等。问题暴露出来后,要去推动这些问题的解决,否则给组织完成目标带来更多浪费,这些浪费都是成本。
    由于这些问题的存在,我们才能明白,为什么看板方法的实践会有可视化进度过程、內建质量、限制在制品、管理流动,这些都是为了更好的提前预防问题发生、及时暴露问题、推动问题解决而设计。
    但我依旧在这里强调,仅仅有个看板在那里,问题是不会冒出来的。问题需要团队在一起,以协同的方式来分析才会产生,对问题根因和处理方式达成共识才能被推进解决,看板仅仅是我们为了暴露问题所依赖的一个工具而已。
    而这个协同的方式,又回到了敏捷的核心【价值3】,一定是以会议的协同方式,来暴露看板上的问题。这也是为什么看板要结合站会来开,我们就是希望通过站会的协同方式团队一起过看板,然后暴露产品交付过程的问题,推动问题解决。
    所以,敏捷方法给我们带来的【价值3】和【价值4】是结合的。通过Scrum五会来发起协同,处理团队对需求理解的共识问题;通过看板工具来更好地暴露交付过程中的问题,并能把问题推动解决,这样也就提高了组织产品交付的生产效率,从而为组织目标的完成提高效率。
    敏捷方法的【价值3】和【价值4】,给组织带来了什么?一个是能暴露问题的精益工具看板,另外一个就是能提高组织生产效率的Scrum五会。
    敏捷方法的核心价值5:通过用户故事落地以客户价值为导向的工作方式。
    当我们去讨论组织经营、战略和商业模式的时候,我们会发现他们会有一个共同的起点,那就是客户价值。
    当我们再去探究客户价值的时候,会发现根本没有统一的定义,而是需要制定一套准则,以确保整个组织中所有人是以为客户提供价值为导向的思维和工作方式。
    这也是为什么2019年开年京东零售产出了“以信赖为基础,以客户为中心的价值创造”经营理念的原因,伴随这条经营理念的还有九大行为准则,目的就是希望引导京东零售的所有人的所有行为都有一个参考标准,而这些参考标准都是为了能为客户创造价值。
    敏捷方法中的需求实践用户故事很好的帮助组织解决了这个问题,尤其是在产品交付环节。
    用户故事是以用户(Who)为出发点,探索所做需求(What)是否能为用户带来价值(Why)的需求澄清方法。通过这种结构化的需求呈现,会帮助组织为客户创造价值的经营理念贯穿整个产品交付过程。而如果起初假设的价值真的符合客户预期,那么交付后的结果会通过运营的方法反应到组织经营的规模中。
    我经常在敏捷团队需求梳理会上听产研讨论:所做的功能、需求到底帮商家解决了什么问题,带来了什么价值,甚至如果说不明道不清价值何在,所提需求就会面临被砍掉的结局。当整个组织的语境都能调整到这个维度,为客户创造价值就已经不再是一句空话,而是实实在在落地到了组织中的各个角落。
    当整个组织都在为客户思考,为客户创造价值的时候,这个组织的生命力就有保障,组织的竞争力也会提升,组织能力整体都会在不断进步。
    所以,敏捷方法用户故事实践的需求呈现方式给组织带来的【价值5】就是帮助组织落地了以客户为中心的价值创造的经营理念,为客户创造价值不再是一句空话,而是落地到了日常产品交付的工作当中。
    敏捷方法的核心价值6:组织敏捷能力的提升。
    从2018年3月份开始,至今1年半有余,我带领28个敏捷团队一直在思考如何运用和实践敏捷方法来帮助团队和组织解决问题。
    即使从一开我就不断进入各个团队进行辅导以及对关键人员进行培训,通过季度评估我还是发现有团队要么坚持不下来,要么没有理解实践解决的问题所在,导致敏捷实践在落地的时候发生了变形。
    所以我们可以看出任何人、任何团队、任何组织的能力提升都非一朝一夕的事情,更何况在一个人员流动性很强的互联网公司。
    即便如此,同时我还是很高兴看到大量优秀敏捷粉丝和敏捷排头兵的出现。他们带领着团队践行敏捷思维和方法,拥抱新的工作方式,如此就帮助组织沉淀了应用敏捷的能力。
    在开篇讲组织存在的意义章节中,我就说出组织存在的理由是为了实现目标,实现目标是由一系列行动组成的,而能力是支撑了人的行动能够发生的重要条件。
    对于敏捷能力,我把他归结为:对需求的处理能力、Scrum五会的应用能力、Kanban方法的应用能力、迭代交付的能力,这些能力分别对应了敏捷所提供的价值【1~5】。
    那如何看团队或部门的敏捷能力提升了呢?我从三个维度来进行判别:1、认知;2、行动;3、结果。
    在认知维度,就是要让团队中的SM出来进行分享,把应用敏捷方法的内容讲出来,就能看出一个人对知识学习和应用的理解情况。
    在行动维度,就是要跑迭代交付的模式,把故事写起来,看板搭建用起来,并把五个会议开起来,这些直接反应在行动上。
    在结果维度,我们是通过每个季度的敏捷能力评估来进行识别和验证。每个季度我都会带领一支教练团队进入每个团队来检查敏捷方法落地的实际情况,并把该团队的敏捷能力通过1~5分评价出来,在评估过程中暴露落地的问题,制定改进目标。
    所以,敏捷方法给组织带来的【价值6】是通过敏捷知识的学习和应用帮助组织培养了一批懂得敏捷方法的人才,以及打造了一批应用敏捷方法的敏捷团队,通过他们再给组织带来【价值1~5】。
    敏捷方法的核心价值7:落地组织价值观,形成和沉淀组织优秀的文化。
    文化,是人群为了生存对环境的适应方式。
    我还记得京东2019年重新定义的价值观,其中有一条就是:协作。我们不可否认,每个人的价值是不同的,统一组织内所有人的价值观根本不可能。所以基于此,我们只有统一期望通过价值观牵引所要的行为,敏捷方法带来的【价值3】就是在帮助京东落地像协作这样的价值观,把价值观落地到行为程度,长期就能沉淀协同的组织文化。
    另外,2018年年初火遍大江南北的《原则》一书,达利欧向我们呈现了桥水极度求真和极度透明的组织文化,正因有这样的文化氛围,才铸就了桥水世界头号对冲基金的地位。而敏捷中【价值4】看板方法的可视化实践以及站会三问的实践方法帮助组织生成了透明和坦诚的行为动作,长期就会帮助组织沉淀透明和求真的组织文化。
    价值观影响人的行为,行为沉淀文化,文化则淘汰人。一个有着优秀文化的组织,优秀的人就会选择留下,和自身价值观产生矛盾的人就会选择离开。但在一个组织中,我们最怕的就是互相颠倒:优秀的人选择离开,反而留下了很多“养老”的人员,如此组织的成本效率就会大打折扣。
    文化形成的核心就是要有行为,人的行为大一部分又是由价值观决定的,但人们的价值观又无法统一。敏捷实践中的很多方法帮助组织产生了优秀价值观所期望的优秀行为,长期则沉淀了诸如协作、坦诚、透明的优秀文化。
    所以,敏捷方法给组织带来的【价值7】是通过敏捷中的优秀实践,拉动组织中优秀行为的产生,长期帮助组织落地了价值观,沉淀了好的文化,而好的文化则会促成好的行为,从而为完成组织目标降本增效。
    如何度量敏捷的价值
    组织存在的理由是为了实现目标,目标的实现又是由一系列行动组成的,所有的度量都要能支撑或引导行为发生,才是对目标完成是有意义的,否则又演变成可怕的KPI。
    当我们知道了敏捷给组织带来的核心价值,如何度量敏捷转型的效果就有依据了。
    现在我把敏捷方法给组织带来的核心价值放在一起思考:
    1、通过迭代来交付目标。
    2、及时响应变化。
    【价值1】和【价值2】的核心就是要制定小目标进行迭代,制定目标的团队会议就是计划会,所以一定要让团队把计划会的周期变短。
    3、Scrum五会带来协同效率。
    4、通过看板方法来暴露浪费的问题。
    【价值3】和【价值4】的核心就是要让产研测一起基于Scurm的五大会议来协同,并在站会的时候结合看板一起暴露和解决问题,换句话说,就是要建立所有团队基于Scrum五会+看板的工作方式。
    5、通过用户故事落地以客户价值为导向的工作方式。
    【价值5】的核心就是让所有的产品需求回归客户价值,在组织内部流转的BRD和PRD文档,以及看板中流动的用户故事必须要回答用户故事的三个核心元素:需求的用户、用户想要的功能以及给用户带来的价值是什么。在交付了价值之后,最终就需要对价值进行验证,这个验证的结果会反应在运营结果和组织经营规模上。
    6、组织敏捷能力的提升。
    【价值6】的核心就是看敏捷的导入帮助组织培养多少个敏捷团队以及多少个敏捷个人,对于如何判别一个人或团队达到了敏捷团队和个人的要求,每个组织定义出从认知、到行为、再到落地结果的评估标准就可以。
    7、落地组织价值观,形成和沉淀组织优秀的文化。
    【价值7】需要依赖【价值1~6】中敏捷实践所带来的行为动作,并且能长期坚持才能形成和沉淀优秀的敏捷文化。
    所以,敏捷转型带来的效果是什么?
    ●小目标
    ●团队协同的Scrum五会
    ●看板应用
    ●用户故事应用
    ●敏捷团队和个人的培养数量
    ●长期优秀文化的形成和沉淀
    通过对这些元素的评判才能真正拉动组织产生敏捷实践的行为,要想有这样的行为必须要让行动者具备这样的能力,想要有这样的能力,真正导入敏捷的教练或者辅导者需要和团队在一起共同工作,教会团队能掌握和应用这样的能力,而不是度量类似吞吐量和前置时间的KPI,由此才能给组织实现目标带来降本增效的价值。
    如果非要量化,那就很简单,通过打分的机制,收集所有团队对每一项敏捷转型带来成效的评分和满意度反馈,就能看出一个组织中进行敏捷转型的效果做的好不好,通过反馈再来促进整个组织中的产品交付团队按照这六个维度进行改进,产生这六个维度期望带来的真正价值。
    看到这里,估计很多人都会说:哎呀,尽然没有业务成功指标?
    在我们把角度提升到组织维度的时候,组织经营结果的四个核心:客户价值、成本、规模和盈利告诉我们,敏捷能回答的仅仅只有如何降本增效。
    客户价值是我们从事经营和商业的信仰也是起点,规模是需要通过运营和营销来实现的,而盈利则跟规模息息相关,这些都是敏捷根本就做不到的领域,其中业务的成功是组织战略要回答的终极问题。
    结语
    当我们还去通过度量数字来评估敏捷成效的时候,我们就已经离行动越来越远了,而数字是不会带领团队和组织进行成功的敏捷转型的,也不会帮助组织完成目标,只有行动。
    如果我们非要用数字来看敏捷转型的成效,我们需要动用真正能促进行动的衡量指标,绝非类似吞吐量和交付前置时间的KPI虚荣指标。
    而之所以能去衡量团队有敏捷实践的行为产生,是因为敏捷教练或敏捷转型团队需要和产品交付团队一起工作,辅导团队具备和应用这样的能力。
    在带领京东某部门进行第六次季度敏捷能力评估之际,思考了如何度量敏捷转型的成效。
    在敏捷圈子,这是个大家普遍都存在疑惑的问题,只有找到合理的答案才能促进敏捷在组织中的正向发展,才能让敏捷为组织目标的实现提供坚实的行为指导,最终也回答了敏捷转型对于组织的价值。(本文完)(来源:留留老师)

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  • IBM的敏捷转型成果

    千次阅读 2013-12-18 10:51:01
    IBM敏捷转型结果如何,还是最好阅读一篇来自G. P同学(sorry 对您的名字做了艺术处理)的一篇文章 "How IBM saved $300 millionby going agile". “如何通过敏捷赚取了30亿美金”,果然大象舞蹈得更加敏捷了!   ...

    IBM敏捷转型结果如何,还是最好阅读一篇来自G. P同学(sorry 对您的名字做了艺术处理)的一篇文章 "How IBM saved $300 millionby going agile". “如何通过敏捷赚取了30亿美金”,果然大象舞蹈得更加敏捷了!

     

    “怎样才能成为世界上最大的软件组织更加灵活,更加适应市场?您可能已经读过或听说过,任何我们的专家和思想领袖 - 如同斯科特·安布勒, 布鲁斯·道格拉斯,沃克·罗伊斯都会歌颂敏捷开发和IBM的敏捷交付方法。 IBM Rational团队坚信,不管你有多大的软件开发团队,你都可以从敏捷转型和采纳敏捷方法中受益。”

     

    敏捷技术果真能够运用至像IBM软件部一样的大小的”店“吗?这个巨大的组织,我们称之为“SWG 软件部”,已经成功尝试了敏捷转型。而这在一开始显得有些挑战,毕竟,我们已经看到在过去十年SWG业绩的稳步增长,我们还需要采用新的技术吗?而当时的SWG领导团队做出了最正确的事情,直到今天看到成功。

     

    采纳敏捷方法将帮助任何一个组织的提高生产力和利润,而这远优于其之前采用的相关提高生产力和利润的措施。几年前,软件集团开始了敏捷软件开发实践及相关敏捷开发产品的研发。为了适应他们的需求,开发出适应敏捷环境的工具,包括用于协作的 Rational Team Concert,用于协助组件复用的Rational Asset Manager的, 以及团队会议和消息功能的Lotus Connection,;而往往这些工具也非常适用于跨国或者分布式团队开发环境。

     

    如果敏捷转型的结果需要通过数字说明,那么IBM 软件部估计因为推行敏捷,导致我们软件部每个研发人员身上有百分之十五的改善,因而节省了超过 30亿美元的软件研发成本。现在(指2012年),两年过去了,现在百分之八十的IBM软件集团的开发团队使用敏捷开发,员工超过62,000人(从2011年下半年的57,000)跨越346个产品领域均使用了Rati​​onal Team Concert ,这个举措帮助所有人实现了项目实时可视性,以及项目并行的健康。

     

    而敏捷并非只在软件领域发挥出优势,IBM系统和科技集团软件开发人员克拉克杜德克说:”我们以前使用配置管理版本控制,这需要一个漫长的代码检查过程。Rational Team Concert 的引入大大的鼓励代码协作以及在我的团队更好的工作项跟踪。“ 而与此同时,系统部的同事正在使用敏捷方法和工具进一步改进他们的工艺和生产率。
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  • 本产品从2014年开始正式推行敏捷转型,到2016年实现产品级敏捷,大概用了两年时间。本文是根据我在中兴通讯这两年的经验做的总结,见识比较肤浅,且大部分是靠回忆写下来的,免不了存在一些不一致的地方。 一、敏捷...

    本产品从2014年开始正式推行敏捷转型,到2016年实现产品级敏捷,大概用了两年时间。本文是根据我在中兴通讯这两年的经验做的总结,见识比较肤浅,且大部分是靠回忆写下来的,免不了存在一些不一致的地方。

    一、     敏捷转型方案

    1     项目概况

    • 产品用途:中国移动IPTN承载网络传输设备

    • 项目团队:开发120人+测试30人

    • 产品需求数(Feature):约500条

    • 用户故事数(Userstory):约3000条

    • 新开发单板:10块

    • 新增修改代码:约300W行

    • 测试用例数:自动化7000+手工3000

    • 研发周期(立项到设计定型):约1年

    2     转型思路

    • 研发过程遵循公司HPPD研发过程框架,结合CMMI过程域,推广敏捷实践

    • 敏捷推进工作遵循从团队级敏捷向项目级敏捷、产品级敏捷演进的思路

      • 团队级敏捷

        • 定位于软件开发团队内部,团队7-15人,涉及软件开发与系统测试部

        • 敏捷实践范围局限在团队范围,团队间实践内容和能力水平差异性较大,团队间协同工作能力弱

      • 项目级敏捷

        • 定位于PDT内研发组工作,以研发项目为载体,涉及规划部、软件开发部、系统测试部、中试部等多个角色和团队

        • 敏捷实践的范围拓展到整个研发项目层面,适用于强项目组织的敏捷开发团队,弱化或取消了部门

        • 追求多角色、团队协同工作能力,以提升项目研发质量和效率为目的

      • 产品级敏捷

        • 定位于整个PDT团队和HPPD产品研发全流程

        • 敏捷实践范围涉及到PDT团队各个领域

        • 以市场需求驱动、高效内部成本和风险控制为主线、以客户价值实现为中心的产品研发过程

    3     组织结构调整

    • 改变以前的矩阵式,每个团队都由SM+PO+Team组成,形成特性团队

    • SM:从开发经理、测试经理、SE或其他业务骨干中产生

    • PO:一般是熟悉业务的技术骨干,如SE

    • Team:含开发(软件、逻辑、微码)、测试

    4        SM与PO的职责

    • SM职责:

      • 引导各项Scrum活动

      • 与团队一起向PO承诺迭代的输出物

      • 跟踪迭代内的任务进展,带领团队按时完成迭代任务目标

      • 管理与其他团队的依赖,团队的外部协调、对外接口

      • 帮助团队移除工作中障碍

      • 和团队一起做绩效考核,听取团队的声音,尊重团队意见

      • 关注团队能力提升,包括团队成员的业务技能和软技能

    • PO职责:

      • 维护Backlog,及时根据竞争对手、市场变化和客户反馈调整列表

      • 需求不明确时与产品级PO沟通

      • 从客户的使用场景中挖掘出对其最有价值的特性,并及时传达到团队

      • 负责回答团队关于测试场景的问题,让测试场景尽可能地与客户使用场景一致

      • PO参加每日立会,回答业务问题,但不干预管理工作

      • 参加需求梳理会,负责回答团队关于澄清需求的问题,确定userstory验收标准

      • 参加计划会,和团队共同确定每个团队迭代输出的内容

      • 参加评审会,在团队内验收工作产品,最好请到真实用户来验收

      • 参加回顾会,搜集对产品方面的改进意见

    5     敏捷框架

    • 团队级:系统方案完成到系统测试结束,主要是特性团队

    • 项目级:产品需求包确定到验证阶段结束,特性团队+测试团队

    • 产品级:整个产品开发周期(运营与维护阶段前),特性团队+测试团队+硬件组+中试组+生产组+电源+工艺结构

    6     敏捷方案

     

    • 应用项目:所有软件、软硬件系统项目

    • 立项标准:

      • 明确关键需求

      • 明确发布迭代周期或版本发布里程碑

    • 项目组成:强项目组织的敏捷开发团队,弱化或取消了部门

    • 交付条件:团队级敏捷满足系统测试准出条件(成果鉴定),项目级敏捷满足验证测试准出条件(设计定型),产品级敏捷满足小批量生产验证准出(生产定型)

    7     敏捷模型

    • 把产品的三个层级:产品级、项目级、团队级的活动整合在一起。

    二、     敏捷转型实践

    1     每日站会

    • 每天早上8:45准时开始,按迭代轮流组织

    • 团队轮流发言,站在看板前面,手上拿着故事卡讲

    • SM收集需要在项目SOS站会上沟通的问题

    2     SOS

    • 角色

      • 各特性团队SM、QA、敏捷教练必须参加,PM视情况进行旁听和补充

    • 沟通内容

      • 上次会议结束到现在,我们组做了什么?

      • 这次会议以后,我们组主要任务是什么?

      • 我们遇到了什么困难,期望什么样的协助?

      • 我们需要跨组解决的问题有哪些?

    • 输出

      • 待解决的问题列表和当前状态更新

      • 好的建议和方法记录

    • 不做什么

      • 不在会上具体解决问题

        • 无法快速定位的问题,确定跟进人和参与者,会后专题讨论,项目增加一张故事卡跟踪

        • 复杂的技术和业务相关问题,提交给项目组,统一安排架构组讨论解决

    • 其他

      • 每人1分钟,总时间控制在20-30分钟

      • 鼓励组间协作,鼓励跨组沟通

    3     需求澄清/梳理会

    • 需求是可以分层次的,就像计划可以分层次一样

    • Epic/Feature/User Story是用于区分需求颗粒度的标签

    • 项目级PO与团队级PO一起分析Feature

    • 一起确定Feature的优先级、工作量、责任团队、验收准则

    • 项目级PO确定下一迭代的Backlog

    • 团队PO将Feature拆分成US

    4     迭代计划会

    • PO在会前将Feature拆分US,确定验收准则

    • PO讲解US,团队估算US工作量

    • 团队认领US,并拆分出Task

    • PO确定迭代内完成的Spring Backlog

    5     迭代回顾会

    • 原则:

      • 每个人对自己的工作都已全力以赴,都充分考虑了当前的情况,施展了自己的技能,调用了可调用的资源。

    聚焦

    散焦

    探索

    而不是辩护

    对话

    而不是争论

    交流

    而不是争吵

    理解

    而不是防备

    • 议程:

      • PO验收团队任务

        • PO与团队一起验收SprintBacklog中的US,验收通过的关闭US

        • 未完成的移出本迭代,并判断在后续哪个迭代完成,阻塞问题移到阻塞区

      • 团队回顾总结

        • 团队成员在便签纸上列出本迭代做的好的、需要改进的问题

        • SM将问题分类

        • 团队成员投票表决出三个需要保持的,三个需要改进的

        • 团队讨论出三个需要改进的问题的改进措施

    6     持续集成

    • 入库前的走查

      • 入库前,先完成静态工具检查,通过后由结对走查人走查代码,走查通过后才合入代码。

      • 代码合入日志严格按照模板填写:特性编号、影响分析、建议测试方法、修改人、走查人等信息。

    • 每日架构组审查

      • 架构组制定代码走查统一模板

      • 每日17:00-17:30,架构师抽查业务组当天提交的代码,发现违反规则的提出整改意见,并录入到相关业务组的Sprint Backlog中

      • 架构组每月月底对各架构师代码审查发现的问题进行分析汇总,对项目发布月度报告。

    • CI持续集成:

      • 每天晚上12点触发Pclint、Klockwork、行覆盖率、复杂度等检测工具、全量构建、自动化冒烟测试,早上7点自动推送结果,空余时间运行全量自动化测试

    7     分层测试

    • 测试分层

      • Story层,开发自测

      • Feature层,业务组负责自测、联调,专业测试组负责系统测试

      • Epic层,专业测试组负责(方案测试)

    • 测试策略制定

      • 版本整体测试策略由版本经理和测试经理一起制定,包括版本计划、测试时间、测试规划,SM下发测试任务

    • 新功能测试用例

      • 开发自测用例、联调用例由PO牵头,输出场景,测试工程师编写用例,邀请规划SE参与评审

      • 系统测试用例,由专业测试组牵头,邀请PO\工程\规划\TSE参与讨论工程场景和用例制定

    • 测试流程

      • 开发自测(自动化+手工)>联调测试>自动化冒烟测试>专业组系统测试(自动化+手工)>中试部验证》

    8     DOD:

    • DOD:完成的定义,基于“随时可向用户发布”的目标,制定的衡量团队工作是否已经完成的定义,由团队和PO协商并达成一致。

    • DOD的好处:

      • 共同协商的完成定义,是团队的自我承诺

      • 清晰和明确的完成定义保证每次迭代是高质量的

      • DOD的关键点:

      • 团队自协商

      • 基于交付对象

      • 不断改进

    • DOD分类:

      • 每个环节都可以定义一个DOD,比如:需求DOD、开发DOD、CI DOD、测试DOD、计划会DOD……

    9     度量

    • 度你所做,为优而量!每个活动都可以定义相应的度量指标

    • 尽量自动化度量,并展示

       

    10 COP:

    • COP 实践社区

      • COP的工作协议由COP成员讨论得出

      • COP的运作要透明化,工作协议、活动纪要、产出物等要及时公布

      • COP倡导以面对面沟通为主,其他沟通方式为辅

      • COP通过成员的定期回顾不断的完善其运作机制

    • COP的角色

      • 组长:对应COP的负责人,负责推动社区的发展和进步

      • 专家:COP内获得大家认可的,COP不是被组织任命,而是被大家推举的,成为COP专家一是靠自身的技术影响力,二靠对COP的贡献

      • 参与者:对相应技术领域感兴趣的同事

    • COP的运作方式

      • COP活动在固定时间举行,活动前,参与者把打算讨论的议题和建议发给COP组长,或者组长主动收集

      • COP组可以创建活动日历,向全员公开

      • 员工在COP的贡献积累为“贡献点数”,在绩效考核时参考

         

         

     

    

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  • 敏捷转型成功的团队必需是一个自驱动的团队,而不是一个强管制的团队。
  • 关于敏捷转型,有多个层次和角度去规划、实践、观察和推动。本文的关注点是,以小见大,从一个转型中的团队不断走向成熟必然遇到的一道屏障展开,希望能够给转型伊始的管理者一些实质性的建议。 一、敏捷转型过程中...
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空空如也

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