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    华为企业运作管理架构和流程框架和开发战略到执行DSTE的整体介绍

    本文作者 | 谢宁,《华为战略管理DSTE实战》(即将出版)、《智慧研发管理》作者

    近年来,谢宁老师在战略管理企业培训和管理咨询项目中,发现不少企业管理对华为公司的企业运作管理架构和DSTE(开发战略到执行管理体系)架构有浓厚的兴趣,现特撰文说明。欢迎添加谢宁老师微信交流和分享意见。

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    01 企业运作管理架构和流程框架

    华为对企业运作管理体系架构有自己独特的深刻认识和实践,如图所示。谢宁老师认为该架构有三个重要的闭环管理:

    • 从客户到客户的闭环。业务流程承接客户/利益相关方/商业环境对企业提出的需求与要求,企业通过“IPD产品管理流程管理客户需求实现,LTC销售管理流程实现从线索到回款,ITR服务管理流程实现从问题到解决”实现价值创造,提升客户满意度并获得客户反馈。这是华为“为客户服务是华为存在的唯一理由”价值观的体现。

    • 从战略到价值创造的闭环。战略与管控定义企业战略方向、战略目标,以及如何管控。通过价值创造流程的运作,最终将商业结果反馈到战略与管控环节,实现战略目标的落地和持续改进。

    • 管理体系持续改进的闭环。企业的组织、文化、变革和能力支撑业务流程的高效运作,并通过业务流程的绩效评价管理体系成效。

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    企业运作管理体系架构

    在华为的流程框架体系中,将流程分为三个类别:运作流程(Operating流程)、使能流程(Enabling流程)和支撑流程(Supporting流程),如图所示。

    • Operating流程:客户主要价值创造流程,端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do),并向其它流程提出协同需求。

    • Enabling流程:响应Operating流程的需求,用以支撑Operating流程的价值实现。

    • Supporting流程:公司公共服务基础性的支撑流程,为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

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    华为的流程框架

    华为的运作流程是沿着业务流的概念构建的。华为认为“为客户服务是华为存在的唯一理由”。华为公司的运作流程(即为客户进行价值创造的流程),其实对应着公司三件大事:

    • 第一件事:把产品开发出来,产品从有创意、概念开始,到产品上市及生命周期管理;

    • 第二件事:把产品变现,要有客户买,形成订单,发货、安装、验收、回款;

    • 第三件事:只有上帝做的东西才没问题,当时没问题,时间长了也有问题,客户有这样那样的需求,产品要不断地改进升级,因此有问题发生了就要解决,然后关闭。

    因此,这三件事情对应着三大“端到端”业务运作流程,分别如下:

    • IPD,即Integrated Product Development(集成产品开发)。从客户需求到产品上市、全生命周期管理的端到端;

    • LTC,即 Lead to Cash(客户购买意向到回款)。从销售线索、销售机会到合同交付及回款的端到端;

    • ITR,即Issue to Resolution(客户问题到解决)。从客户投诉、问题处理到到问题解决及关闭的客户服务端到端。

    使能流程支撑运作流程高效运作,主要有开发战略到执行(战略管理)、资本运作、客户关系、服务交付、供应、采购和管理合作伙伴等方面的流程体系。例如,华为最初从事运营商业务,没有管理合作伙伴,因为运营商业务大多是直销的,不需要有合作渠道。后来,华为进入消费者业务和企业网业务之后,通过业务设计和价值创造运作流程的分析,发现需要在使能类流程中增加对渠道、分销等合作伙伴的管理。

    支撑流程常见有人力资源、财经、变革与IT、业务支持等流程体系。

    在华为的流程框架中,开发战略到执行DSTE(Develop Strategy to Execute )体系属于使能流程。

    02 开发战略到执行DSTE的整体介绍

    开发战略到执行DSTE体系是端到端的战略管理流程体系,是企业的领导价值流,管理体系的集成是通过战略管理流程来实现的。打一个比喻,集成产品开发IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同,则DSTE是管理的“IPD”流程,把各功能部门(产品线、地区部、战略部、HR、财经、质量等)的管理实现了有机的集成与协同,同时,DSTE端到端战略管理流就是组织的绩效管理流程。

    开发战略到执行DSTE流程框架有四大阶段:战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估,也可以分别称为中长期发展规划(战略规划SP)、年度业务计划与预算BP、BP管理执行与监控闭环、业绩及管理体系评估,如图所示。其中,战略规划发现战略机会点和识别市场价值转移趋势。战略解码确保全员“力出一孔”、“利出一孔”目标聚焦,战略解码质量决定战略执行质量。战略执行与监控要做得到,重在落地结果,以结果为导向,战略执行质量决定战略成败。战略评估须敏捷迭代、反思改进。

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    战略管理的流程架构DSTE

    开发战略到执行DSTE是制定中长期战略规划、制定年度业务计划与预算、执行并监控评估的统一流程框架和管理体系,保证公司及各业务单元中长期战略目标、与年度计划资源预算和滚动计划的一致性,确保各业务单元协调一致,牵引公司建立稳定和可持续发展的业务,管理公司及产业的投资组合,支撑公司战略与业务目标的实现。

    在一次企业内训中,在谢宁老师分享华为战略管理DSTE内容之后,企业董事长站起来总结和分享他对DSTE的认识:DSTE管理体系包含的内容非常全面,首先,框架性和逻辑性非常强,在战略规划BLM和战略解码BEM有很多工具和方法论一步一步推导出各层级的重点工作、工作目标和计划;其次,虽然DSTE体系看似非常庞大和复杂,但是又很接地气,因为企业的经营管理、目标管理和绩效考核等日常工作是从战略规划,尤其是从年度业务计划BP中出来的,经过日常执行之后,反过来验证SP和BP的有效性。DSTE其实将企业的中长期战略规划、年度业务计划和企业经营管理工作形成了“一张皮”,而不是“两张皮”。

    作为流程,DSTE完整地澄清了一个组织战略从制定到执行的业务脉络和管控视图;

    作为方法,DSTE能够帮助我们正确的理解现状,并基于此勾勒可实现的未来,更能帮助我们把未来的愿景变成当下可执行的任务;

    作为文化,DSTE承载的是企业管理持续追求发展、追求卓越的价值导向。心中有诗歌和远方,眼中有方向,脚下有选择,再通过认认真真、踏踏实实、坚定不移的执行不断延展我们脚下的路,这就是DSTE所代表的文化。

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    本文作者:谢宁,华为培训管理部特聘资深讲师和顾问,专著《华为战略管理DSTE实战》(即将出版)、《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家,具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位,现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理、华为流程管理等咨询和培训,欢迎联系沟通。(转载本文必须注明作者介绍和出处)

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  • 我们的管理:战略管理

    千次阅读 2013-11-21 16:22:54
    我们的管理:战略管理一、战略聚焦我个人认为一个优秀的战略管理需要三个核心要素:客户聚焦、配套组织/流程/绩效、执行推进与管控。我们的战略就是这么做的。首先我们不会一股脑什么客户群都不分就一套产品一套打法...
    我们的管理:战略管理
    


    一、战略聚焦


    我个人认为一个优秀的战略管理需要三个核心要素:客户聚焦、配套组织/流程/绩效、执行推进与管控。我们的战略就是这么做的。


    首先我们不会一股脑什么客户群都不分就一套产品一套打法来应对。我们的客户战略就是聚焦行业500强客户,做高端全面解决方案。


    这也就意味着我们的品牌、定价、营销、销售、产品特性、服务提供、人才培养都要与之相匹配。这也意味着我们坚定的选择了这一方,我们就要舍弃其他。因为我们发现我们都浑然一体后,我们做不了中小企业项目了,我们的产品复杂度高、协同流程链条长、效率低、成本高,我们没法敏捷我们也没法提供中小企业所需要的轻量级产品和优惠的价格。这就是一个大得大失,这才是真正的战略选择、方向领导。不少公司畏首畏尾、上下不舍,哪块都觉得有机会哪块都觉得有软肋,于是有限的资源有限的精力有限的时间都被均分了,什么都想好也就什么都马马虎虎。很多公司战略不成功就是因为领导人勇气不足没法破釜沉舟。市场竞争真的需要狭路相逢勇者胜。


    重点聚焦了行业500强,那就意味着你的客户是可数的是明确的,你就不能轻易的失去,你也不能囫囵吞枣快速签单快速实施快速回款,你搞这么快又能如何呢?所以我们匹配的营销战略就是长期经营。


    我们在组织上成立了大客户经营部。总部有总部视野经营的大客户,区域有区域视野经营的大客户。大客户经营部是一个权力很大的部门,它有明确权力指挥其他如市场部、咨询部、实施部、服务部来配合大客户的经营。大客户经营部是由过去的大客户销售部转型而来,但不像过去瞅准大客户持续跟单或是临门一脚,而是有规划的持续的经营。


    我们有一些规定动作来保证大客户经营部和客户的良好合作。我们叫做:一个年度经营计划、每季度CXO会、每月PMO会。我们有一些常规的服务会和客户持续的保持关系,如每月一次的培训认证上岗服务、每季度一次的应用体检服务/应用提升服务、每月一次IT运维情况检查报告/优化服务报告,如果遇到新模块实施、定制研发,实施报告、研发报告也都每月会汇集到PMO会议上。这就保证了我们有充分的信息需要与客户沟通、解决、提升。我们还提供外包驻场服务,成本很高,但可以保证我们天天有人在客户身边,客户的很多信息我们都能及时了解到以便反馈回大客户经营部及时部署策略。


    所以水到渠成,我们的客户制定IT发展规划甚至制定业务发展规划时,就会请我们的咨询专家、IT专家、服务专家一起来参与,这也使我们的年度经营计划做的更准确、立项更快、客户配合度更高推进更快、合同额度更高、付款信用更好。所以我们预测我们的明年销售目标、预算往往越来越准确,对明年的发展越来越有信心越来越踏实。过去是打猎,人出去了打着打不着还两说,朝哪里开枪都是随机的,所以纠集资源布置计划都忙而乱并且效果很差成本很高。现在改经营了就更持续成长更健康产出了。当然,要转型成这样很难,所以我们先在服务产品方面发力,研发了众多的定期检查/优化/报告的服务,先与客户搭上钩子,有定期动作持续保持联系,合作就一步步加深,可创新可定制的服务就越来越多了。这就是我们推崇的内嵌式经营。


    客户和营销都聚焦了,产品也得聚焦。大客户真正要求战略领衔、全企业业务组织协同整合推进。所以我们的产品业务模型也需要站在企业经营战略的高度来设计,先从企业经营决策战略框架模型与KPI考核指标体系模型入手、从企业资源模型入手,往下再设计企业组织/岗位、流程/输入表单/输出报表、业务处理算法、PDCA计划管控/财务预算管控资金管控/全面质量管控/风险内审、绩效管控。这是成体系的产品模型。我们的产品架构也更重视安全体系保证、性能体系保证、可扩展性、可用性、可定制、可整合、可实施、可运维。这都是与过去做中型客户截然不同的打法。


    客户、营销、产品都匹配成一条线了,人才能力/绩效/激励也得聚焦。刚才我们已经谈到营销线的大客户经营部组织,在研发上我们也有战略客户研发部。为了留住骨干员工为了能和客户长期口对口衔接,我们采取了骨干员工普遍持股制度来留住人共同发展公司,对于五年员工/十年员工更有长期服务奖。我们有专门的认证督导部门,专门针对面向一线的营销、销售、咨询、服务做标准制定、培训、考核、评级、检查、督导,综合评分不够就不能服务某类客户。不同白金/黄金/白银级别的人员其人天价格也不同,针对的客户级别也不同。这就让我们的服务能力和我们的客户要求达成对等。


    为了能把这么体系的组织和动作推进执行落地,我们专门设立COO,专门负责战略的推进。COO有战略经营管理部在辅助,负责收集战略制定所需的信息/战略执行信息、组织定期战略回顾讨论会议/跟进战略改进、战略绩效评价、战略管理工具建设。


    二、战略管理体系方法与IT工具


    我们是一个特别喜欢方法论与工具的公司。在战略管理方面也采取了战略地图和平衡计分卡方法。


    战略地图是卡普兰教授提出的一套方法,可以让企业经营者能够有体系的兼顾全面视角的制定战略,而且融入平衡计分卡的理念,让制定的战略不仅平衡短期和长期发展、业绩与成长的匹配,还让战略可以转化为可直观扼要良好考核的指标以便企业经营者快速把握要害。


    战略地图主要由财务层面、客户层面、流程层面、发展层面构成。财务层面以提升股东价值与提高客户价值为中心提出生产率提升目标、财务业绩增长和客户增长提升目标。客户层面以各个细分客户群的核心诉求提出匹配性的产品与服务、营销与销售。流程层面以产品、服务、营销、销售四大要素的兑现执行提出创新行动与改进流程、落地执行流程保证。在最底层是对之上所有目标和所有行动的基础支撑,提出对IT工具的需要、人力资源的需要、领导骨干梯队和组织变革的需要。

    我们过去没有战略管理方法论,就是每个部门都提出明年想做的大事重要事,然后在公司年度战略讨论会上拿出来,大家讨论完觉得确实需要做、需要什么部门关联配合,确定后这就成了战略了。其实这根本不叫公司战略,而是每个部门大事的堆砌。

    后来我们引入咨询公司来培训讲解战略地图与平衡计分卡,我们自己也集体学习了卡普兰教授的几本书并写了读书心得与总结还做了大讨论大讲解,并且还引入了专门的BSC IT工具来引导我们规范的做战略管理。我们还没有能力制造我们自己的战略管理方法论,所以必须老老实实学标杆学方法。


    刚开始用的时候还非常不习惯。因为老外的理论是以客户为中心的、以客户需求为驱动的。而我们过去是我们有啥产品、怎么更能多卖、明年要多开发什么产品与服务,这都是以我们自己为中心。这下转换视角怎么也想不出来应该怎么做。所以第一年应用战略地图的时候形是人家的样子本质还是我们各业务线大事堆砌。弄不明白还坚持用,期望能在实践中探索出真正的用法。


    第二年发现不能这么继续糊弄自己了,需要想想问题到底出哪里了?诊断的结果是我们缺乏使命、愿景。我们每年第四季度讨论战略,其实在讨论明年该干啥大事,至于后年做什么谁也不知道,这样当然没法保证连续成长。过去总以中国变化太快、计划没有变化快、连明年都想不清楚怎么还能想后年这种理由来搪塞自己。后来发现不行了,人家战略地图是一套从上到下的体系打法,我们过去那种一突一突的打法没法适应。于是按照使命愿景书方法论梳理了我们的使命愿景。从此我们的目标客户定位才逐步清晰出来。


    聚焦聚焦再聚焦,我们把我们的目标客户群再细分,行业500强还有层次,不同层次的关键诉求不一样、决策人不一样、决策流程不一样、期望要求不一样、对应的产品和服务也不一样。这才有了真正以客户为中心、客户持续经营的味道了。有了聚焦行业500强、客户持续经营战略,我们的组织、流程、产品与服务、绩效、人力、IT才找到了浑然一体的整合感,我们的财务绩效更精确预测更容易管控更持续健康上升。


    弄通了方法论,我们的IT工具使用也终于找到用武之地了。过去是临到开战略回顾会议的时候才被战略经营管理部的人催着收集数据录入数据做分析做改进方案,忙了几天都只是为了开个战略回顾报告会。而且里面不少数据都是自己录入自己分析的,所以每个业务线都各有口径各有角度,看似在开公司战略其实都在讲自己。在我们实践战略地图方法论逐步成熟的同时,我们对我们的IT工具也做了许多改进,让我们制定的绩效指标体系对接我们的业务处理系统,这样出来的数据大家口径一致、具有关联性、谁也造不了假回避不了全面完整的信息,而且所有经营管理层都能看到实时的数据反映,不需要过去直到战略会议前几天才知道综合经营数据。这让战略执行推进、战略监控/预警更加有力有效。


    经过几年实践执行这才感叹,人家老外才是对的,是我们过去太土水平太低。


    三、战略执行过程管理


    我们的战略管理的节奏是这样的:每年10月启动各业务线内部战略讨论、11月启动公司级战略讨论、12月确定公司战略并细化行动方案、1月份开公司战略大会宣讲公司战略并开始部署战略执行行动计划、每季度各业务线回顾战略执行、每半年公司回顾战略执行。


    我们的股权是骨干员工普遍持股制度,我们的战略讨论也是骨干大讨论,leader及以上都可以参加自己业务线内部讨论。分成几个组,大家对自己业务线今年的战略做总结点评,对咱们短期与长期发展的隐患提出问题,对问题进行建议讨论,把问题按照轻重缓急排出顺序,把大家一致认同明年要解决的问题和解决建议汇集起来,以备在公司级战略会议上讨论。这是从下到上的群众的智慧,代表起核心中腰骨干作用的员工对公司的期望。


    但公司也有从上到下的战略思考。把公司高的视野和各业务线骨干团队的视野结合起来看,这才能众志成城从上到下都一致认同齐心推进。


    12月份我们会围绕我们的战略核心目标细化行动方案,意思就是要达成这样的目标,我们的组织应该怎么变革、我们的重心事务是什么、我们的重要产出应该是什么、我们的流程应该怎么变革、我们的绩效应该怎么变革、我们的人才成长应该怎么提升、我们的IT工具如何匹配。所以美俄行动方案也是按照战略地图的关键要素层层支撑搭建的,这样的行动方案就不会片面。


    细化了的行动方案就需要评审,自己业务线内部评审、关联业务线评审、最后到公司高层评审。反复修订几稿后,大家认同这样的行动方案是现实可落地执行的、可解决核心问题达成战略目标的、这样的行动路径是目前最佳成本/效率/质量的、完整的体系的严密的。


    这样的行动方案确定后,就需要为其中一些关键事务立项。进行项目制管理,寻找合适项目负责人、组建骨干项目团队、进行项目计划编制。项目计划经过评审后就可以按计划执行了,仍然是项目经理全权责任制,仍然是QA全程质量管理制。


    每个季度各业务线要进行战略回顾会议,总结战略项目的执行进展、执行质量、执行问题,大家讨论战略执行改进建议形成会议决议。并且再次和大家重申宣导项目的背景、目标、价值、项目团队骨干责任、关键事务、关键里程碑、关键产物、衡量的绩效指标。战略回顾会议也会阶段性对优秀业绩员工进行表扬和奖励。战略讨论、战略宣导、战略回顾、战略绩效评价/奖罚是管理团队的核心工作内容。


    到了半年、年底,与绩效相关的薪资、人才盘点、评优、总结、满意度敬业度调查就都随之展开了。这样就完成了战略管理的闭环。
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  • 2.战略管理

    2009-08-18 22:15:00
    企业战略概述、战略管理过程、战略制定、战略执行、战略与组织结构、项目管理与战略管理。1. 1.1. 企业战略概述1.1.1. 企业战略的定义u 企业现在和将来经营成效的测量标准;u 发展企业同外部环境关系的规则;u...

    企业战略概述、战略管理过程、战略制定、战略执行、战略与组织结构、项目管理与战略管理。

    1.1.  企业战略概述

    1.1.1.   企业战略的定义

    u  企业现在和将来经营成效的测量标准;

    u  发展企业同外部环境关系的规则;

    u  在企业内部建立内部关系和运转过程的规则;

    u  企业用于指导其日常经营活动的规则。

    1.1.2.   企业战略的特点

    u  全局性

    u  长远性

    u  抗争性

    u  纲领性

    1.1.3.   战略的构成要素

    u  做什么

    u  如何做

    u  由谁做

    u  如何确保做好

    1.2.  战略管理的过程

    Ø  战略规划

    ²  规定组织的使命

    ²  制定出指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针

    ²  建立实现组织使命的长期目标和短期目标

    ²  决定用以实现组织目标的战略

     

    Ø  战略实施

    ²  建立实现战略的组织结构

    ²  确保实现战略所必要的活动能有效的执行

    ²  监控战略在实现组织目标过程中的有效性

     

    1.2.1.   规定组织的使命

    ²  组织哲学(价值观、信念、行为准则)

    ²  组织宗旨

    1.2.2.   制定方针

    ²  方针是指导组织行为的总则,它概述了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构;

    ²  方针的制定受到若干因素的影响;

    ²  方针应有助于成功的实现组织的目标和战略的实施。

    1.2.3.   长期目标和短期目标

    ²  盈利能力

    ²  为顾客、委托人或其他对象的服务

    ²  员工的需要和福利

    ²  社会责任

     

    1.3.  战略制定

    ²  战略分析

    ²  战略梳理

    ²  战略选择

    ²  战略评估

    ²  战略匹配

    1.3.1.   战略分析

    Ø  外部环境分析

    ²  宏观化境分析

    PEST分析:政治(P)、经济(E)、社会文化(S)和技术(T;

    SCP分析:市场结构(S)、市场行为(C)和市场绩效(P

    ²  产业环境分析(竞争、演变分析)

    集中度分析(CR分析):行业集中率分析,国际上通用的方法是贝恩分类法(CR4<30CR8<40则此行业为竞争性行业,否则为寡占性行业)。目前我国的行业均属于竞争性行业。

    价值链分析

    五力模型:潜在的行业新进入者、替代产品的威胁、买主的还价能力、供应商的讨价能力、现有竞争者的竞争能力。

    ²  外部因素评价矩阵(EFE

    1)列出在外部分析过程中确认的外部因素;

    2)赋予每个因素以权重;(0~1)

    3)按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分;(1~4

    4)用每个因素的权重乘以它的评分,得到每个因素的加权分数;

    5)将所有因素的加权分数相加,以得到企业的总加权分数。

    Ø  内部环境分析

    竞争态势矩阵(CPM

    资源与能力分析

    内部因素评价矩阵(IFE)

    Ø  内外部环境结合分析

    SWOT分析:

    优势及劣势分析(SW

    机会与威胁分析(OT)

     

    1.3.2.   战略提出

    ²  SO战略:内部优势和外部机会战略。

    ²  WO战略:内部劣势和外部机会战略。

    ²  ST战略:内部优势和外部威胁战略。

    ²  WT战略:减少内部劣势和回避外部威胁战略。

     

    1.3.3.   战略梳理

    Ø  战略的层次

    企业战略、业务战略、职能战略(生产、市场营销、财务、人力、研发战略等)。

    Ø  综合战略

    加强战略、防御战略、扩张战略。

    Ø  竞争战略
    成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。

    Ø  新型战略

    大规模定制战略、战略联盟、时基竞争战略、信息战略。

     

    1.3.4.   战略选择

    Ø  战略地位与行动评价矩阵(SPACE

     

    Ø  大战略矩阵(GSM)

     

    Ø  内部-外部矩阵

    Ø 

    Ø  波士顿矩阵

     

    Ø  通用电气公司矩阵(GE矩阵)

     

    Ø  平衡计分卡(BSZ

    财务绩效

    内部业务流程                                                      

    学习与创新

    客户与市场

     

    1.3.5.   战略评估与匹配

     

    Ø  环境匹配性检测

    Ø  目标一致性检测

    Ø  能力适应性检测

    Ø  运作可行性检测

    1.4.  企业战略执行

    1.4.1.   战略执行概述

     

    Ø  建立组织

    Ø  配置资源

    Ø  制定政策

    Ø  实施领导

    Ø  创造企业文化

     

    1.4.2.   战略计划与长期计划的区别

     

    Ø  两者对未来看法不同

    Ø  两者的制定过程不同

    1.4.3.   战略计划的作用

    Ø  战略计划是高层管理者指挥的依据,同时也是所有管理人员的一项任务;

    Ø  战略计划是应对不确定性的手段;

    Ø  战略计划是减少浪费、提高收益的方法;

    Ø  战略计划是管理者进行控制的基础。

    1.4.4.   企业战略计划的目标

    Ø  调整与选定企业未来的经营领域。

    Ø  加快增长与提高企业的盈利能力。

    Ø  对企业成长的机会与威胁进行全面的分析,协助企业战略管理人员根据企业的实力与弱势更好的挖掘企业的潜力。

    Ø  能有效的将资源集中在重大项目上。

    Ø  进行机会与威胁分析,使企业更清晰的认识到自己的优势与劣势。

    Ø  有助于企业进行良好的内部协调活动。

    Ø  建立与完善需要的、更为现实的、可达到的目标。

    Ø  培养企业管理干部,使之提高适应环境的能力。

    Ø  考核与评判企业目前的经营活动,根据环境所需,及时调整企业的发展方向。

    1.4.5.   企业战略计划的内容

    Ø  对企业总体战略的说明

    Ø  企业分阶段目标

    Ø  企业的行动计划和项目

    Ø  企业的资源配置

    Ø  企业的组织保证及战略子系统的相互协调

    Ø  应变计划

    1.4.6.   企业战略计划的制订方式

    Ø  自上而下的方法

    Ø  自下而上的方法

    Ø  上下结合的方法

    Ø  战略小组的方法

    1.5.  战略与组织结构

    1.5.1.   战略与组织结构的关系

       战略决定组织结构,组织结构是实施战略的重要保证。

    Ø  战略的前导性

    Ø  组织结构的滞后性

    1.5.2.   组织战略调整的原则(----适应循环)

    Ø  正确分析企业目前组织结构的优势和劣势,设计开发出能适应战略需求的组织结构的模式;

    Ø  通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段,确保战略的实现;

    Ø  为企业组织结构中的关键战略岗位选择合适的人才,保证战略的顺利实施。

     

    1.5.3.   组织结构的调整原则

    Ø  确保战略实施的关键活动;

    Ø  把战略推行活动划分为若干单元;

    Ø  将战略实施活动单元的责权利得以明确化;

    Ø  协调各战略实施活动单元的战略关系。

    1.5.4.   组织结构设计

    Ø  组织结构的整体变动,改变原来的层次和部门,增加或减少部门或层次。

    Ø  调整和改变各部门、各层次的责任和权力。

    Ø  改变管理信息的流通路径。

    Ø  改变和调整各部门、各层次管理人员的比例。

    1.5.5.   战略组织类型

    Ø  防御型战略组织

    关注技术、效率,适用于比较稳定的行业。

    Ø  开拓型战略组织

    探索与发现新产品、新市场,要求组织具有把握环境变化的能力,要求技术与管理有较大的灵活性。

    Ø  分析型战略组织

    是防御型与开拓型的结合型,试图以最小的风险获得最大的利润。

    Ø  反应型战略组织

     

    1.6.  项目管理与战略管理

    Ø  项目管理原则既可应用到运作性计划实施当中,也可应用到战略计划的实施当中。

    Ø  有效的项目管理活动必须能根据企业战略要求,并从企业整体角度出发整合其范围内的所有项目管理活动,进行企业战略项目管理。

    Ø  项目的作用就是通过创造性的改变来改变和提升企业的竞争能力。

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  • 产品战略管理

    千次阅读 2009-09-27 22:50:00
    产品战略管理 & 课程背景产品创新已经成为现代企业尤其高科技企业赢得未来竞争的不贰法门,然而中国企业在产品及技术创新方面普遍效果不佳,产品缺乏竞争力,只好大打价格战,技术进步缓慢,根本谈不上核心技术...

    产品战略管理

     

    课程背景

    产品创新已经成为现代企业尤其高科技企业赢得未来竞争的不贰法门,然而中国企业在产品及技术创新方面普遍效果不佳,产品缺乏竞争力,只好大打价格战,技术进步缓慢,根本谈不上核心技术突破。是企业不重视研发吗?在研发方面投入不足吗?有些企业也许是,但大多数企业应该说对研发是非常重视的,也建立了一支颇具规模的研发队伍。然而,由于缺乏前瞻性的、有效的产品战略及规划,致使开发的大量产品真正成为拳头产品的很少,经常开发错误的产品或不合适的产品,而且开发的众多产品缺乏一致的定位和特色,缺乏核心技术和产品平台支撑,模块/组件的共享性很差,产品创新效率低下。

    所以,制定正确的产品战略和清晰的产品规划是产品创新的首要环节和重中之重。在产品开发之前,如何确定正确的方向和定位,制定前瞻性的、有效的产品规划,以确保在正确的时间、开发正确的产品,是企业高层、产品管理人员需要提升的关键能力。

    课程特点

    p  高层次:本课程从企业战略出发,基于整体产品战略框架,首先是一门面向企业高层如何进行产品战略决策和规划的高端课程。

    p  实战性:既包括理论依据、原理方法的深入阐述,更结合中国企业的实践,通过对成功经验和失败教训的分析,总结出适合中国企业的实战性的产品战略思路和方法。

    课程收获

    p  掌握产品战略框架,理清产品规划的思路

    p  了解中国企业在产品战略及规划中最容易遇到的问题,并找到解决的思路和办法

    p  树立正确、系统的产品战略理念、原则和思维模式

    p  学习成功企业在产品战略及规划方面的经验,吸取失败企业的教训

    p  掌握产品战略及规划的程序及方法

    课程对象

    企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、产品经理、市场经理/营销经理、企划主管等。

    课程时长   12课时   2天

    & 课程内容

     

    1、产品战略框架

    o  产品战略的概念

    o  产品战略框架(愿景、平台、产品线)

    o  公司战略与产品战略的关系

    o  不同企业的产品战略举例

    o  研讨:贵公司产品战略是什么?存在什么困惑和问题?

    2、产品战略愿景

    o  产品战略愿景的概念

    o  不同企业的产品战略愿景举例

    o  如何思考及提炼产品战略愿景

    o  研讨:贵公司的产品战略愿景是什么?

    3、产品平台战略

    o  产品平台的概念

    o  产品平台在产品树中的位置

    o  产品平台梳理及整合

    o  下一代平台战略

    o  衍生产品战略

    o  新产品线平台战略

    o  产品平台规划

    o  基于平台的异步开发模式和重用策略

    o  共用构建模块(CBB)

    o  产品平台与市场平台、技术平台的关系

    o  案例分析:计费系统产品平台规划

    o  案例分析:吸油烟机产品平台规划

    o  案例分析:视频会议系统产品平台规划

    o  研讨:贵公司产品平台的现状及规划情况

    4、产品线战略及规划

    o  产品线战略及规划

    o  市场管理(MM)的概念

    o  市场管理(MM)流程的六个步骤

    n   理解市场

    n   市场细分

    n   组合分析

    n   制定细分市场业务计划

    n   整合及优化产品线规划

    n   监控业务计划的实施

    o  产品创意管理

    o  产品组合管理

    o  产品定义及项目任务书(Charter)制定

    o  集成组织管理团队(IPMT)的运作

    o  产品经理的定位及职责

    o  组合管理团队(PMT)的职责及运作

    o  案例分析:F公司产品战略及规划组织运作

    o  案例分析:M公司产品规划工作的困境

    o  案例分析:H公司GSM产品线规划及实施的经验及教训

    o  研讨:如何制定前瞻性的、有效的产品线战略及规划。

     

     

    & 讲师简介

     

    江新安:资深产品管理专家、资深研发项目管理专家                           

     

    ●   民商法学硕士、美国爱荷华州立大学MBA

    ●  相关背景

    ●   清华大学产品管理研修班特聘讲师、高级人力资源管理师、企业法律顾问、律师、中国培训网推荐专家、中国项目管理频道特约讲师,中华企管培训网推荐讲师,中国过程改进网首席专家。中国产品管理职业联盟讲师、中国产品管理研究中心专家组成员,中国产品经理之家发起人,项目管理者联盟高级顾问,东方在线高级顾问

    ●   02年创办江西互联科技有限公司任总经理。曾担任大型互联网企业(软银注资)销售部经理、大型软件企业产品经理、产品总监、企业任职资格小组组长;大型软件及系统集成企业技术管理总监、IPMT秘书、IPD咨询项目经理;

    ●   多年的产品管理、研发管理、人力资源管理、项目管理、企业管理、营销管理和集成产品开发(IPD)管理实施经验。

    ●   现任某国际知名智能识别企业常务副总裁,多家咨询公司及培训机构特约讲师,资深咨询顾问,多所大学市场营销类课程特聘讲师。

    ●  服务客户

    ●  中国海洋石油、中国石化、招商银行、中国人民银行、中国网通、江西电信、海南移动、展讯通信、华润纺织集团、万科、微软研发中心、淘宝网、汉德车桥、安图生物、迈瑞医疗、科美生物、强生泰诺、三九制药、三五互联、中企动力、金升阳电源、粤海银龙酒店集团、宇通客车、一拖集团、陕西重汽、大众汽车、潍柴动力、黄海客车、柳州五菱、福建安踏、李宁、有色二十三冶、加多宝、珠江啤酒、福建达利康师傅、洁丽雅毛巾、水中花、罗莱家纺、迪斯尼家纺、赣州稀土集团、飞天纺织集团、珠江源开发管委会、。。。。。。等上百家企事业单位

     

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  • 绩效管理是企业实现战略目标,进行管理提升和开发入力资源必不可少的管理机制。...最后总结全文并得出绩效管理体系是一个和企业战略管理等其他管理体系相符相成的、动态循环的、全员参与的管理体系的结论。
  • 管理学院工商管理系2012级专业概览之战略管理(二) 战略思维及其逻辑架构授课教师李志刚中国海洋大学 管理学院主要内容 一战略管理的内涵 二战略决策的特点 三战略逻辑及案例一战略管理的内涵战略管理是研究组织在...
  • 权变观是战略人力资源管理领域一个非常重要的研究分支,包括最佳匹配与资源基础...基于德鲁克的管理理念提出的战略人力资源管理整合框架不仅有助于权变观的发展,更有助于明晰人力资源管理实践对企业绩效影响的内在机理。
  • 中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展,战略管理是必不可少的,战略管理是着眼长远,为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否,关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争...
  • 介绍组织级项目管理体系-企业项目管理战略项目管理、项目组合管理
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  • 为了了解近年来战略成本管理的发展情况,以期启发未来的研究方向,本文主要选择2013-2017年国内外关于战略成本管理问题的文献,研究内容,研究框架和研究内容。方法。 总结了研究结论。 研究发现,战略成本管理研究...
  • 普华永道-IFRS 17:建立数据管理框架,优化云战略-2020.9-14页精品报告2020.pdf
  • 通过“回顾”、“看见”、“突破”三步曲与大家一起畅游项目管理框架,了解系统化思维方法,一睹战略项目全貌。本场Chat主要内容包括: 1)战略项目海陆空作战指挥过程全貌: 一个中心(指挥中心) 四个基本点...
  • 企业战略管理中财务大数据的应用.pdf
  • 年度战略框架

    千次阅读 2012-11-23 10:09:59
    一、客户战略1、深度战略合作客户2、A类客户,全国重要客户3、B类客户,区域重要客户4、C类客户,其他客户这几类客户:1、在咱们手里有哪几家?满意度如何?每年产出如何?每年成本如何? 目前购买了什么?关键1W的...
  • IT战略规划与企业架构

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    为建立符合中国国情的IT战略规划体系,培训中心特举办“IT战略规划与企业架构”培训班,具体事宜通知如下:   一、培训对象 与IT战略规划相关的中、高级管理人员,设有IT部门的各机构业务部门负责人、资深人员,...

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