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  • TOGAF企业架构框架 包括业务架构、数据架构、应用架构、技术架构 以及相应的架构开放方法论
  • 02 TOGAF企业架构框架

    2021-04-30 13:20:47
    TOGAF是众多企业架构框架之一,TOGAF标准是The Open Group标准之一,企业架构标准,TOGAF为标准、方法论和企业架构专业人士之间的沟通提供一致性保障。 2 为什么选用TOGAF TOGAF 是通过300多家开放群组架构论坛的...

    1 什么是TOGAF

    ​ TOGAF是众多企业架构框架之一,TOGAF标准是The Open Group标准之一,企业架构标准,TOGAF为标准、方法论和企业架构专业人士之间的沟通提供一致性保障。

    2 为什么选用TOGAF

    TOGAF 是通过300多家开放群组架构论坛的会员协同努力发展的,会员包含全球领先的IT客户及厂商,代表了架构发展的最佳实践。使用TOGAF作为架构框架将允许架构
    开发的一致性,反映利益相关者的需要,采用最佳实践,并为当前需求以及未来可能的业务需要提供应有的考虑。

    架构设计是一个复杂的技术过程,而设计异构、多供应商的架构更是尤为复杂。在帮助对架构开发过程的“去神秘化”和“去风险化”方面,TOGAF扮演了重要的角色。TOGAF提供了增值平台,可以使能使用者建立真正基于开放系统的解决方案,以处理他们的业务议题和需要。

    3 TOGAF-ADM

    3.1 ADM是什么

    ADM是架构开发方法,是Architecture Development Method的缩写,是创建TOGAF的专家们网罗了业界大量最佳实践构建的一个闭环的、迭代化的架构设计、实现、维护过程。

    完整的TOGAF,是以ADM为核心的一系列方法和工具的集合,可以把这些方法和工具的集合叫做价格框架。

    3.2 ADM组成阶段

    ADM包含了若干阶段,这些阶段在一系列架构域内进行循环,
    使架构师能够确保各种复杂的需求都能被充分地考虑到。ADM的基本结构如下:

    image-20210430114016141

    ​ 在A-H阶段中,包含了我们做架构必须知道的架构类型:

    ​ 阶段B:业务架构BA(Business Architcture)

    ​ 阶段C:信息系统架构,包括数据架构(Data Architcture )与应用架构(Application Architcture)

    ​ 阶段D: 技术架构(Technology Architcture)

    4 TOGA优化实施

    ​ 上面的TOGAF的ADM流程是一个标准的流程,我们在实施的可以对他们进行一个合并归纳。

    image-20210430131150510

    1 项目启动阶段:敲定方法、成立团队、批准资金、战略调研、就绪评估、广招外部公司帮手。

    2 架构蓝图阶段:包括业务架构、数据架构、应用架构、技术架构。

    3 实施规划阶段:主要是研发系统

    4 上线阶段:就是对研发好的系统进行上线。

    ​ 对应阶段输入如下:

    在这里插入图片描述

    5 小结

    ​ 本章节主要讲了TOGAF标准流程及优化流程,为后面实战TOGAF打下基础。

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  • 企业架构如同战略规划,可以辅助企业完成业务及IT战略规划。...在IT战略方面,TOGAF及ADM详细描述了如何定义业务架构、数据架构、应用架构和技术架构,是IT战略规划的最佳实践的指引。企业架构是承接企业业务战略与I

    企业架构如同战略规划,可以辅助企业完成业务及IT战略规划。在业务战略方面,可使用TOGAF及其架构开发方法(Architecture Development Method,ADM)来定义企业的愿景/使命、目标/目的/驱动力、组织架构、职能和角色。在IT战略方面,TOGAF及ADM详细描述了如何定义业务架构、数据架构、应用架构和技术架构,是IT战略规划的最佳实践的指引。企业架构是承接企业业务战略与IT战略之间的桥梁与标准接口,是企业信息化规划的核心。

      企业架构的目的是将跨企业的、常为零散的那些遗留流程(人工/自动)优化进一个集成的环境,它可以及时响应变更并有效的支持业务战略的交付。

      今天的首席执行官知道通过IT对信息进行有效的管理及利用是业务成功的关键因素,也是获取竞争优势不可缺少的手段。企业架构能够处理该需要,为响应持续变更的业务环境所需的IT系统的演进,提供战略背景。

      此外,好的系统架构使你能在IT效率和业务创新之间达成恰当的平衡。它允许单个的业务单位在追求竞争优势时安全地进行创新活动。同时,它确保了组织对集成的IT战略的需要能够被满足,并允许跨越整个扩展企业的最紧密的可能的合作协同。

    来自于良好企业架构的优势能够带来重要的业务效益,这在公司或组织的利润或亏损中清晰可见:

    1.更高效率的IT运行

    降低的软件开发、支持和维护的成本

    增强的应用可移植性

    提高的互操作性和更为简单的系统和网络管理

    提高的处理关键性的企业范围的议题的能力,如安全

    更容易的升级和系统构件的替换

    2.现有投资的更好的收益,降低未来投资的风险

    降低的IT基础设施的复杂度

    现有IT基础设施投资的回报率的最大化

    开发、购买和外包IT解决方案的弹性

    新投资以及IT拥有成本的全面风险的降低

    3.更快、更简单和更便宜的采购

    采购决策更简单,因为在有条理的规划中,管控采购的信息是随时可用的

    采购流程更快 - 最大化采购速度和灵活性而无需牺牲架构的一致性

    采购异构、多供应商的开放系统的能力

    上海信息化培训中心(SITC)是中国领先的信息化促进机构,自1998年成立,致力于推进IT管理国际最佳实践,服务全国信息化建设,构建世界级IT经理智慧空间。上海信息化培训中心开创了ITGMIT Governance & Management)培训领域,全面覆盖项目管理、IT治理、IT服务管理、信息安全、业务持续性管理等五大专业课程系列。作为权威的项目管理培训专家,上海信息化培训中心提供完整的项目管理课程组合,包括PMP项目管理专家课程,PRINCE2国际认证项目管理资格,Agile PM国际认证敏捷项目管理,P3O战略型项目管理办公室,MSP项目集群管理,PGMP项目群管理,TOGAF企业架构规划,CBAP国际认证业务分析专家等课程,持续满足项目管理专业人士职业发展的需求。


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  • 企业架构工作 1.作为企业总体架构设计的方法,要看一下是否明细到指导具体的设计工作,方法论体系的几个基本要素是否已经定义清楚,阶段、活动、任务的输入和输出、角色,详细的操作指南、交付物的模板、示例以及...

    企业架构工作

    1.作为企业总体架构设计的方法,要看一下是否明细到指导具体的设计工作,方法论体系的几个基本要素是否已经定义清楚,阶段、活动、任务的输入和输出、角色,详细的操作指南、交付物的模板、示例以及相关的培训材料等等,只有一个框架还远远不够。虽然古话说得好,授人以鱼不如授人以渔,但决大多数人还是喜欢鱼,至少要一起钓一次才行,即便是强制推行的,也要做大量的培训工作。

    2、企业架构设计是跨多个专业领域的,企业架构的方法实际上是一个方法族,由多个方法构成。每个架构领域都有一个或者多个已经存在的方法,比如流程架构设计方法、业务分析方法、绩效指标度量方法,SOA服务建模、主数据管理、数据分析和建模方法等,实际工作中是这些方法来解决具体问题的,一般企业架构框架给出的只是概念性的描述,大的阶段和步骤并不能指导具体的架构设计工作,这是为什么每个架构领域的人都可以不依赖于企业架构方法而独立开展工作的原因,因为实际上每个方法都或多或少的与其他领域相关,比如做流程肯定会考虑数据(活动的输入输出),做IT架构会做需求分解分配、需求跟踪矩阵,做这些的目的都是为了跨领域做映射,但这也在某种程度上成了企业架构工作的掣肘之一。

    3、企业引入一套方法必须伴随相应的培训和治理体系,方法可以根据场景不同裁剪,但必需带有强制性,否则很难用起来。

    4、架构师要站在不同的角度用不同视图去描述一个东西(thing),同一个东西在不同知识背景的人眼中都不一样,这也就是要搞多视图的道理,架构师要充当翻译官的角色,这本身就是很有挑战的事,架构师的知识领域要有必要的宽度,才能有比较强的表达能力,所以构建一个由多个领域专家组成的架构师团队(通常是虚拟团队)是开展企业架构工作要优先考虑的。

    5、做一个大型的企业架构项目需要有足够的跨领域、跨部门的组织协调能力和权利,才能保证各个领域的参与度。

    6、重要干系人对企业架构的价值有足够的认知,和对企业经营管理问题明确的定义,确认这些问题必须通过企业架构设计来解决(企业架构不是银弹)。

    7、通过项目来推动企业架构工作是比较有效的方式,项目有明确的聚焦企业运营改进的目标和范围,切记做企业架构不是为了做一套静态的架构资产,架构资产只是项目的附属物,这些交付物作为业务和知识的载体存在,价值当然毋庸置疑,但是我们优先关注的是这些资产如何转化为对运营的价值,比如一张企业或者某个领域的业务组件地图,可以随时获取到,辅助战略分析制定,业务差距分析,诸如此类。

    8、最后,认识到做企业架构是个复杂的工程,大处着眼,小处着手,从一个领域开始,逐步推进也是个可行的办法,做企业架构也要分而治之。

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  • 理论性较强的架构体系总给人一种术高莫用之感,付晓岩老师的《企业级业务架构设计:方法论与实践》将Togaf之中的阶段B业务架构显化,详细说明了如何使用价值链进行业务架构设计。 其章节共分为四部分:第一部分介绍...

    导读:

     数字化转型的必经之路是架构设计,企业级架构设计方法论中Togaf首屈一指。理论性较强的架构体系总给人一种术高莫用之感,付晓岩老师的《企业级业务架构设计:方法论与实践》将Togaf之中的阶段B业务架构显化,详细说明了如何使用价值链进行业务架构设计。

    其章节共分为四部分:第一部分介绍了企业架构及业务架构、第二部分以价值链为核心讲解业务架构如何设计、第三部分讲解业务架构的持续落地、第四部分简单描述业务架构与中台关系。

    现将韩老师个人解读的读书笔记公布于此,与各位看官分享。

     

     

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    01

     

     

    Togaf业务架构

     

     

    在执行企业架构过程中,将会产生大量输出,如业务流程、架构需求、项目计划、项目合规评估等。

     

    为了能以一致的、结构化的方式来校对和展示工作产出物,需要一个架构模型框架来放置这些工作产出物。

     

    这样方便工作产品的引用和标准分类,帮助改善不同结构的工作产出物之间的关系。

     

    Togaf内容原模型阐述了构建快如何被描述和构建快间如何关联。

     

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    其中业务架构包括:动机、组织、功能。业务架构需要预备阶段制定的架构原则、架构愿景阶段的业务战略、业务原则、架构愿景等。

    其中战略是付晓岩老师在业务架构设计中一直强调的基础。


    架构工作同开发一样,也需要交付。在Togaf定义中架构会输出制品、交付物等。其中Togaf业务架构输出的制品包括:目录、矩阵、图。

     

    目录包括:组织/执行者目录、角色目录、流程/事件/控制/产品目录等。

    矩阵包括:业务/交互矩阵、执行者/角色矩阵。

     

    图形包括:业务足迹图、业务服务图、功能分解图、用例图、组织分解图、流程图、事件图等。

     

    Togaf业务架构交付物包括:风险管理、架构定义文档、架构需求规格说明书、业务场景、差距分析、架构构建快、解决方案构建快等。

     

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    其交付物与付晓岩老师此书第三部分相吻合。

     

    Togaf一直强调是基于能力的业务规划,其方式之一是使用价值链完成业务分析工作,与付晓岩老师此书第二部分不谋而合。


     

     

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    02

     

     

    企业级业务架构设计:方法论与实践

     

     

    企业架构EA的理论框架总给人高高在上,术高莫用之感。


    这一方面是因为,企业架构本身是一个高阶软件研发课题,能够真正有机会参与到企业架构设计的人并不多;

     

    另一方面是因为,企业架构某些方面来讲偏形而上,从几套业界的方法论,到具体实践层面,存在着一个鸿沟,很多人可以泛泛的谈论这套鸿沟上的桥梁的模糊形状,但具体如何搭建这座桥梁,其实并不清楚。

     

    整本书的核心,是通过价值链模型作为理论基础,基于价值链塑造的业务流程为出发点,分析多场景下的业务对象本质,并经过超越了业务场景的实体抽象过程,得到企业级视角下的数据模型。

     

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    Togaf业务架构定义:

    所谓业务架构,是把企业的业务战略转化为日常运作的渠道,业务战略决定业务架构,它包括业务的运营模式、流程体系、组织结构、地域分布等内容。

     

    付晓岩:

    业务架构从企业战略出发,按照企业战略设计业务及业务过程,业务过程是需要业务能力支撑的,从战略到业务再到对业务能力的需要,就形成了支持企业战略实现的能力布局,可以将这个布局理解为业务架构,它是企业为客户创造价值的设计过程。

     

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    业务架构设计完成后,“灵魂”就诞生了,IT架构则是根据“灵魂”的需要来设计“容器”。

     

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    我们会看到战略设计变革组织设计,组织设计影响战略设计,业务分析推导组件设计,组件设计优化业务分析。战略与组织设计约束业务架构设计,业务架构设计实现战略与组织设计。

     

    作者在书中提到业务架构设计含两条线:行线与知线。

     

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    不少技术人员不重视企业战略,认为企业战略与技术无关,这种想法大错特错。

     

    如果一个企业的战略使得员工觉得与自己无关,那么只能说明这个战略本身以及对战略的宣导是失败的。

     

    不落到流程中的战略是无法被执行的,而与战略落地无关的流程又是在干什么呢?创造的什么价值呢?为这样的流程开发的系统又是干什么呢?

     

     

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    这震耳发聩的提问也反映出了现实的问题,在韩老师从业的过程中也发现同样的问题:业务人员、技术人员,甚至是管理人员对战略的忽视,这也严重制约了企业的数字化转型。

    有句话叫:未来以来,你爱来不来。

    数字化转型的今天如果还抱有原始软件思路,必定要被淘汰。

     

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    迈克波特价值链模型:在波特的价值链模型中,认为企业在创造价值的过程中,所有生产经营涉及的活动可以分为两类,即支持性活动和基本活动,前者支撑价值创造过程,后者完整价值创造和增值过程。

     

    此价值链模型是付晓岩老师此书的核心方法论。


     

     

     

    价值链代表了构建企业能力统一视图的“横向”结构,每个价值链环节中均包含了若干个业务流程;业务领域代表了构建企业能力统一视图的“纵向”结构,描述了各类业务流程应如何通过组合实现领域级的业务目标。

     

    业务流程即业务活动,业务活动是由不同角色分别完成的若干任务组成的,任务执行过程中其必然与业务数据发生联系。数据主题域可以将关系紧密的数据进行聚类,再将与数据关系紧密的行为(也就是任务聚类),形成包含行为和数据的业务组件,组件代表了企业的某一类业务能力。

     

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    利用5w1h分析法进行业务分析。

    通过When,Who,Where,Why,How,What来做分析,分析到底为什么要干这件事,这件事到底有没有价值?其实有时候我们判断价值的时候,用一个简单粗暴的方式去判断的话,就是你产生一个新活动,产生一个新任务了,有没有产生新数据,如果没有产生数据的话,那这个任务本身它的价值就没有那么高了。

     

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    单从一个领域去分析,并看不出优势,当把两个、三个领域领域叠加起来,那么就可以抽象出公共能力、公共数据,就会形成整个业务视角,从价值创造过程到每个领域的具体活动任务。

     

     

    标准化最重要的是数据标准化。企业级数据模型要保证数据实体和属性的唯一性,这样就不会产生重复的概念,重复的概念会造成“同义不同名”,影响数据的使用和统计结果。

     

    任务标准化需要将流程模型与数据模型进行语义对接,分析重复的业务动作,做出标准化的建模判断。

     

    业务上重新审视、理清业务流程,搞清楚具体差异;数据上重新检视实体划分的颗粒度是否正确,避免过度设计。

     

    对于大型复杂的系统而言,需要践行标准化并持续建设,形成一张标准的企业能力地图。

     

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    如果架构设计人员缺位,业务部门和项目团队沟通的结果可能会和最初建模存在差异,久而久之积累出很多“地方语言”,业务架构只能“自说自话”。

     

    一方面培养合格的业务架构师队伍,作为业务模型的“嘴”,另外是加强项目外的宣讲,用业务模型去解释业务。

     

     

    不惜血本去做企业级开发,其实最重要的是转变企业文化,打破部门壁垒,让企业融为一体。这种一体化带来的内部变化、清晰分工和高效协作才是最具价值的,是未来长期竞争力的关键,也是打造“数字化”企业的基础。


    做企业级难点不在于技术,企业级真正解决的问题是业务问题、组织问题、思想问题,是超越技术之上建立一个什么样企业的问题。

     

    时间也是架构师的“盟友”,架构师不能指望一次性说服所有人,只能像“盗梦空间”一样,先在对方头脑中“植入”一个“想法”,再逐渐引导“想法”生长。

     

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    上述架构设计方法虽然也有基于流程和数据的标准化形成的组件和功能,但其对复用的表达依然偏重流程视角,是活动、任务的复用,而IT希望看到的,更直接的复用。

     

    业务架构师的首要责任定义为:“促进业务与技术的深度融合”。

     

    架构落地本质是一个沟通协调的过程。

     

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    虽然架构设计二十多年的历史中不愠不火,但在阿里集团内部发展的很好,证明了业务架构设计有助于建立中台规划。

     

    企业级业务架构设计方法并非“银弹”,更不能简单照搬其他企业的架构套在自己身上。它更像一面镜子,镜子中照出的只能是你自己,而照镜子的过程也是一个“赋能”过程,赋予你认清自己的能力,达到“自知者明”的状态。

     

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    一个普通士兵想要变成一个特种兵,不是因为给了他一身价值高昂的装备,而是经过了地狱般的训练。上至管理者,下至普通员工,若人的思维不发生转变,则不会带来企业的转变。

     

    软件行业没有“银弹”,任何方法都需要长期坚持并灵活运用,企业级架构是不断演进和迭代的。

     

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    千次阅读 2020-05-26 18:15:05
    TOGAF架构学习总结 -----以下只是学习TOGAF的个人总结和转抄、转载汇总 并非完全自创 作于一个架构师尤其是企业架构师来说,丰富的理论知识可以帮助他在架构规划及管理过程中站在更高的角度去看待问题,历史发展...
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  • 开启TOGAF架构之路

    千次阅读 2020-02-21 20:34:04
    分享一些个人经验,希望通过这篇文章,能让更多的人对TOGAF有一个基础的了解,足矣!
  • TOGAF® 标准是The Open Group标准之一,企业...适合业务执行层、IT执行层、CIO、CTO、IT战略师,各个阶层(业务、数据、应用、技术)架构师、项目总监、项目经理、产品经理、从事数字化转型者、对架构实践有兴趣者。
  • 1.2 架构愿景(Architecture Vision) 企业架构开发方法各阶段——架构愿景 1.2.1 目标 确保架构开发循环的进展被企业管理层认知和支持,并取得必要的管理线的支持和承认。 在预备阶段中明确的架构框架的整体...
  • TOGAF架构培训材料学习总结

    千次阅读 2015-06-12 17:55:00
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空空如也

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