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  • 测试人员绩效考核KPI指标
    2020-05-19 15:33:40
        评分标准 说明 MAX  权重
    工作内容和质量(60%)         0.3
      需求熟悉程度 9-10分:需求理解无误,并能提出需求疑点。
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  • 测试人员绩效考核

    2012-09-26 23:57:11
    软件行业关于测试人员绩效考核文件,仅供大家参考!
  • 1、测试团队绩效考核绩效评估的的客体:是个体成员还是整个团队。Pascerellayer 认为,团队绩效评价应以成员个人完成工作的状况为基本依据,理由是激励只能作用于个人而不是群体;技能的提高和行为的改进最终必须...

    1、测试团队绩效考核

    绩效评估的的客体:是个体成员还是整个团队。

    Pascerellayer 认为,团队绩效评价应以成员个人完成工作的状况为基本依据,理由

    是激励只能作用于个人而不是群体;技能的提高和行为的改进最终必须落实到个人。若仅考

    核团队绩效,个体的努力得不到充分的肯定,就容易造成社会懒散现象,即个体由于参加

    团队工作,其工作效率比自己单独工作时的效率

    反而大大降低。此现象一旦在组织中蔓延开来,不仅会影响组织绩效,还会毒害

    组织文化。同时,由于绩效考核与薪酬及个人价值的实现相联系,因此,在团队

    中,能力高的成员倾向于对个人绩效的考核,从而得到更高的认可和报酬。

    Zingheim和Schuster 则认为对个人的考评应考虑团队的整体绩效,因为团队的成功

    很大程度上依赖于团队成员间的团结合作,理解支持,若评估集中于个体层面,会导致个人

    主义盛行,忽视团队的协作精神,阻碍信息、技能的共享和绩效的提高,降低团队工作的优势。

    ?因此在实际操作中,企业往往采取一种折中的方法,即按一定比例兼顾

    团队和个人两个层面的绩效考核。从目前的研究来看, 还没有一种很好的办法可以科学地确

    定这个比例。 但是,如果从团队性质的差异、团队所处的阶段等方面来考虑,那么至少可以

    确定考核的天平是更向个体的一极偏还是更向团体的一极偏。

    绩效考核的内容:结果、行为还是能力。对于绩效内涵存在着三种不同的观

    点,即“绩效是结果”、“绩效是行为”和“绩效是能力”Bernardin将绩效

    点,即“绩效是结果”、“绩效是行为”和“绩效是能力”

    Bernardin

    将绩效

    定义为“在特定的时间内,由特定的工作职能活动产生的产出记录,工作绩效的

    总和相当于关键和必要工作职能中等绩效的总和(或平均值)”,这是“绩效是

    结果”的典型观点。Murphy 等人将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的

    组织单位的目标相关的行为”。近年来,以能力作为绩效的观点得到了广泛的使

    用,这是以评估个体所拥有的完成某项工作所具备的知识和能力的方式。伴随着

    这三种观点的诞生和发展,绩效考核大致经历了基于结果、基于行为以及基于能

    力的三个考核发展过程。?虽然这三种观点相互区别,且都是在否定前者的基础

    之上产生的,但是,如果不带入特定的环境,特定的组织,及组织发展的特定时

    期,那么三者之间并不存在绝对的优劣。如果组织下达的目标非常清晰,基于结

    果的绩效考核是最容易实施,也最有效;相反,如果目标模糊,无法准确衡量其

    结果,这种考核方式就会失效。基于能力的考核方式理论上是从战略管理的角度

    出发,最具有激励效果和长期效应,最有利于组织不断发展,但在实际操作中却

    很难达到效果。因为能力是无形的,它依附于个体,既受主观因素的控制,也受

    各方面客观因素的影响,很难用标准化的方法衡量个体的能力,即使是方法对组

    织期望成员所具有的能力和特质作出了解释,但这些解释仍是描述性模糊语言,

    在实际操作中仍然难以做到真正的科学公正。基于行为的绩效考核方法通过考核

    员工为实现既定的结果所必须做出的行为来实现对结果的控制,由于行为必然是

    建立在某种能力基础之上的,并且行为比能力更具有外显性和可测性,因此一定

    程度上,该方法兼顾了组织目标和个人能力。但是,绩效考核中容易出现目标置

    换的现象,一味对行为测评会导致成员将行为作为目标,进而影响实际目标的实

    现。因此,无论哪种考核方式,都有其适用的条件和要求,不存在一种绝对好的 方法

    的深入开展和目标的逐步实现,个人由于态度、能力、技术支持等诸多方面的差

    的深入开展和目标的逐步实现,个人由于态度、能力、技术支持等诸多方面的差

    的深入开展和目标的逐步实现,个人由于态度、能力、技术支持等诸多方面的差

    的深入开展和目标的逐步实现,个人由于态度、能力、技术支持等诸多方面的差

    于合作精神的培养,也会由于准确性不高而使成员产生不公平感,从而对团队工

    于合作精神的培养,也会由于准确性不高而使成员产生不公平感,从而对团队工

    基于项目团队生命周期的绩效考核:

    ?孵化诞生期: 这是指团队形成前到团队正式形成的一个阶段,是选择合 适的项目成员组成团队的时期。

    T考核的客体是个人。团队的首要任务是筛选项目组成员,根据项目目标 的要求,选择最为合适的人选组成团队,所以考核的对象是个人。

    T考核的重点是能力。从项目团队成立的目的来看,它一般是为了开发一一

    种新产品或者提供一项新的服务,因此对成员的知识技能要求较高,需要成员具

    有较高的技术水平和知识储备以及不断学习和创新的能力。同时,成立项目团队,

    意在发挥团队快速响应和凝聚集体智慧的优势,更加需要团队成员间的相互合作

    相互支持,所以需要较为系统地考核成员的协调合

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  • 测试管理之绩效考核指标

    千次阅读 2021-07-23 08:07:09
    编写背景:到今年7月,毕业整7年,做测试也近7年;7年说短不短、说长不长,回头看自己的青春年华和激情都奉献给了这份职业;能培养一个测试团队并给整个团队带来测试的价值和理念,是我去年就想做的一件事情,现在...

    编写背景:

    到今年7月,毕业整7年,做测试也近7年;7年说短不短、说长不长,回头看自己的青春年华和激情都奉献给了这份职业;能培养一个测试团队并给整个团队带来测试的价值和理念,是我去年就想做的一件事情,现在算是做到了;接下来是考虑如何让这个测试团队里的每个人学习靠自己去提升自己的综合能力水平,把测试工作质量和速度上升到一个高度,把工作方法和技能总结并传承下去给新人。

    每周我们都有小组例会,每次例会我们都会有话题讨论,在近几周我们讨论了:测试计划、测试用例编写、测试环境部署工作做的好坏的标准;在讨论的过程中,大家还交流了做这些工作的方法和步骤,共享心得。在这里把我们总结的一些工作考核指标的标准放在这里,供同行参考并希望能给一些建议。

    说起绩效考核,2006年我有写过一篇文章《测试管理之绩效考核》,从中谈到了测试工作的绩效考核不能和开发放在一起做;因为工种不一样。现在看绩效考核,有了更多的收获。

    首先绩效考核的目的:

    1.让员工知道自己工作中那些做的好,那些做不好;好的地方做总结,不好的地方寻求方法进行改进

    2.下一步的工作重点、目标及意见收集,想法沟通

    3.给员工有效的激励

    要想达到上面3个目的,不是靠每一个季度和员工面谈一次就能达到;它需要每个管理者在日常的工作中就要关注这3个方面,这也是我现在花心思最多的地方。

    1.每周的工作要检查每个测试人员工作内容的质量和工作方法,有问题给予指导和说明,严重的给予批评,主要是工作上的问题能及时知道并得到改进。

    2.工作中每个人工作量的大小、难度及特长培养,都要花心思去观察并给予机会实践大家想做的事情。

    3.每个月会和每个人对当月的工作情况做总结和沟通。

    有一天我在想,如果有一天我离开了这个团队,我该怎样让这个团队在没有我的时候,下面培养起来的人能很快的接手同时并正常运转;现在团队里良好的风气该如何让它存在?我想从让她们学会如何给自己定高标准开始。

    下面是我们讨论的测试计划、测试用例编写、测试环境部署工作考核指标,这是7月份种的果实,希望在Q4季度能得到丰收。

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  • 测试工程师绩效考核需要考核那些内容呢,有那些量化指标标准呢,等等,这是非常全面的文档,细化到每个点
  • xls格式的关于测试人员绩效考核表。 文档产出率 用例产出率 功能覆盖率 文档质量 用例有效率 测试速度 进度偏离度 缺陷发现率
  • 背景:我们测试团队包括业务测试团队和...讨论的内容包括如何通过自动化测试用例的个数和比例对测试设计和工具开发人员进行考核;工具的使用、推广和工具需求的责任如何划定等等。下面是关于个人观点的邮件内容摘录。
  • 软件测试人员绩效工作考核详细.pdf
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    千次阅读 2018-03-26 20:01:21
    更多内容请看《大话软件测试-性能、自动化及团队管理》一书中的团队管理篇  

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    测试组绩效考核表

    测试组绩效考核表

     

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  • 到今年7月,毕业整7年,做测试也近7年;7年说短不短、说长不长,回头看自己的青春年华和激情都奉献给了这份职业;能培养一个测试团队并给整个团队带来测试的价值和理念,是我去年就想做的一件事情,现在算是做到了;接...
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