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  • PMP 知识点整理

    2018-11-30 22:04:07
    PMP 知识点整理,供大家复习使用,如有更好的建议,请留言
  • PMP知识点整理

    千次阅读 2019-03-13 13:20:01
    PMP(Project Manage Professonal)项目管理专业人生 PMO(Project Manage Office)项目管理办公室 WBS()工作分解结构 CCB()变更控制委员会 组织过程资产 事业环境因素 项目 项目集 项目组合 项目经理的能力三角...

    概念

    1. 帕累托图
    2. 蒙特卡洛模拟
      基于单项任务的成本和进度的概率分布,模拟出成百上千种可能的结果,然后应用这些结果生成整体层面的概率分布。
    3. 专家判断
    4. 专家访谈
    5. 德尔菲技术
    6. 头脑风暴
    7. 挣值
    8. PM(Project Manager)项目经理
    9. PMP(Project Manage Professonal)项目管理专业人生
    10. PMO(Project Manage Office)项目管理办公室
    11. WBS()工作分解结构
    12. CCB()变更控制委员会
    13. WBS词典
    14. EV 挣值
    15. 组织过程资产
    16. 事业环境因素
    17. 项目
    18. 项目集
    19. 项目组合
    20. 项目经理的能力三角:技术项目管理、领导力、战略和商业管理能力
    21. 组织结构类型:职能型、项目型、矩阵型(强、均衡、弱)、复合型
    22. 三重约束:范围、成本、进度
    23. 五大过程组:
    24. 十个知识领域:
    25. 增值变更:变更后对项目更有益的变更
    26. 纠正措施、缺陷补救、更新措施、预防措施
    27. 镀金行为
    28. 开工会议:只做项目的介绍和任务的分配,让团队成员理解项目。不做具体的分析讨论。
    29. 产品、服务或成果的验收:确认范围(在监控过程组)就做了技术验收,收尾过程组做验收是走形式的。
    30. 结束项目或阶段过程组中可交付成果移交给指定的相关方,如发起人或客户
    31. 项目工作说明书是对可交付成果的描述,是制定项目章程的输入,在正式启动项目之前就已经存在

    流程

    1. 变更控制流程
      • 提出变更
      • 分析变更请求,提出方案
      • CCB审核
      • 审核通过,更新项目管理计划(项目文件)
      • 追踪变更执行情况

    任何和计划不一致的变更都必须走变更控制流程,除非在紧急情况下可以先执行变更,但是事后也要补上变更流程。

    1. 项目经理遇到无法解决的问题一般找发起人寻求帮助,发起人一般是为项目提供资金
    2. 五大过程组是贯穿项目全生命周期的
    3. 项目整合管理:
      • 制定项目章程
      • 制定项目管理计划
      • 指导和管理项目工作
      • 监控项目工作
      • 实施整体变更控制
      • 结束项目或阶段
    4. 结束项目或阶段顺序:
      • 客户验收合同结束
      • 由专家组对项目审查
      • 总结经验教训登记入库(项目最终结束)
    5. 配置管理过程
      • 配置识别
      • 配置状态记录
      • 配置核实和审计
    6. 项目验收后,客户需要提供支持是由运营负责,不是项目的工作内容,客户如果要对产品变更,可以签订新的项目合同,开展新的项目,不能在验收后执行变更
    7. 项目正在进行时,发起人离开了公司,如何做?
      • 检查商业论证是否符合组织需求,如果符合则继续项目
    8. 项目范围基准组成部分:
      • 项目范围说明书
      • 工作分解结构(WBS)
      • WBS词典

    英文简写

    英文简写中文对照解释
    PMBOK项目管理知识体系
    PM项目经理
    PMO项目管理办公室
    CCB变更控制委员会
    WBS工作分解结构
    WBS词典工作分解结构词典
    EV挣值当前完成工作量的价值
    PV计划价值计划需完成工作量的价值
    AC实际成本当前完成工作量花费的成本
    SPI进度绩效指标SPI = EV / PV
    CPI成本绩效指标CPI = EV / AC
    CV成本偏差CV = EV - AC
    SV进度偏差SV = EV - PV
    EVM挣值管理
    BAC完工预算成本基准不变BAC不会改变 BAC = ∑完工时各项PV,不考虑风险情况
    EAC完工估算根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。EAC = BAC / CPI
    PERT计划评审技术也叫三点估算,根据最乐观时间、最可能时间、最悲观时间来估算工期
    CPM关键路径法关键路径没有浮动时间,关键路径决定项目工期
    PDM紧前关系绘图法
    FS关系结束-开始关系
    RBS风险分解结构
    SWOT优势、劣势、机会和威胁 风险分析方法
    PDCA计划(plan)、执行(do)、检查(check)、处理(act)PDCA质量管理循环,用于持续提升质量,也称戴明环或质量环
    EMV预期货币价值定量风险分析的一种方法
    RAM责任分配矩阵
    RACI执行-负责-咨询-通知是RAM的一种
    PMIS项目管理信息系统
    SOW工作说明书
    ES最早开始日期
    EF最早完成日期
    LS最晚开始日期
    LF最晚完成日期
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  • PMP最新知识点总结

    2019-02-21 08:42:20
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  • 第一章 引论 管理学基础 管理的四大职能:计划,组织,领导,控制 管理三原则:目标管理,以人为本,PDCA 目标管理:以建立目标体系为基础的管理方法,只有得到管理层的支持,自上而下推动才有效。...

    第一章 引论

    管理学基础

    管理的四大职能:计划,组织,领导,控制

    管理三原则:目标管理,以人为本,PDCA

    目标管理:以建立目标体系为基础的管理方法,只有得到管理层的支持,自上而下推动才有效。

    1、建立切实可行的目标

    2、目标分解及阶段性衡量

    3、实施纠错行动直至实现目标

    制定目标的“SMART”规则

    1、Specific明确性:目标必须是具体的

    2、Measurable衡量性:目标必须是可以衡量的

    3、Attainable可实现性:目标必须是可以达到的

    4、Relevant相关性:目标必须和组织其他目标具体相关性

    5、Time-based时限性:目标必须具有明确的截止期限

    PDCA:又称戴明环

    以人为本:人既是管理的主体,也是管理的客体。

    项目经理的道德规范与职业操守:

    四大价值观;

    责任原则;

    尊重原则;

    公正原则;

    诚实原则;

    1.2项目管理的基本要素:

    项目管理的基本要素:项目;项目管理的重要性;项目、项目集、项目组合和运营之间的关系;指南的组件;裁剪;项目管理商业文件。

    1.2.1项目:

    项目:是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

    项目的两大特性

    临时性:项目有明确的起点和终点;临时性并不意味着持续时间短;很多项目的结果或影响具有持久性。

    独特性:项目是为了创造独特的可交付成果;项目某些元素的重复不改变项目本身的独特性;独特性导致不确定性和风险;独特性使项目需要比常规例行工作做更多的精心规划。

    渐进明细:是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确,而持续改进和细化项目管理计划。

    项目的制约因素:

    传统的三重制约因素:时间、成本、范围——质量

    现代的多重制约因素:范围、进度、预算、质量、资源、风险——干系人满意

    项目驱动变更:

    对于组织而言,从商业的角度看,项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态,从而达成特定目标。

    项目创造商业价值

    商业价值:是指组织在商业运作中获得的可量化净收益,包括有形和无形价值

    有形价值:包括货币资产、股东权益、效用、固定设施、工具、市场份额等。

    无形价值:包括商誉、品牌认知度、公共利益、商标、战略一致性、声誉等。

    项目的商业价值是指特定项目的成果能够为干系人带来收益。

    对持续运营的有效管理也可以创造商业价值。

    对项目的投资可以提升创造商业价值的能力。

    1.2.2项目管理

    定义:项目管理是将知识、技能、工具与技术应用与项目活动,以满足项目的要求

    项目管理通过合理运用和整合项目所需的(49个)项目管理过程得以实现。(项目目标的实现)

    项目管理使组织能够有效且高效地开展项目,这是组织的一种战略能力,从而能够:

    将项目成果与业务目标联系起来

    更有效地展开市场竞争

    支持组织发展

    通过适当调整项目管理计划,以应对商业环境改变给项目带来的影响

    总结:就是在竞争性制约因素下实现商业价值。

    1.2.3项目组合、项目集、项目和运营

    战略是通过提供与竞争者不同的价值来取得独特的地位——迈克尔.波特

    战略与OPM

    组织级项目管理(OPM)把项目、项目集和项目   组合管理的原则和实践与组织驱动因素(OE)联系起来,从而提升组织能力,支持战略目标。

    项目组合管理

    项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

    项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或者直接相关。

    项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或者多个项目组个进行的集中管理。

    项目组合管理重点关注:

    通过审查项目和项目集,确定资源分配的优先顺序

    确保对项目组合的管理与组织战略协调一致

    项目集管理

    项目集管理是一组相互关联且被协调管理的项目,子项目集和项目集活动,以便获得分别管理所无法获得的利益。

    项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求,获得分别管理各项目所无法实现的利益与控制。

    项目集重点关注项目间的依赖关系,找到管理这些依赖关系的最佳方法。具体措施包括:

    解决影响项目集内多个项目的资源制约和/或冲突

    与对项目和项目集的目的和目标有影响的组织/战略方向保持一致

    处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理

    运营与运营管理

    运营(operation):是支撑日常业务,实现业务战略和战术目标的手段。

    运营两大特性:持续性、重复性

    运营能力可以通过项目来提升

    运营管理负责监督、指导和控制业务运营,关注产品的持续生产和/或服务的持续运作,实现企业价值。

    典型运营干系人:生产线主管、操作工、销售、客服、维修人员、行政、出纳、培训专员等。

    1.2.4指南的组成部分

    项目生命周期:开始项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目

    项目管理生命周期:启动、规划、执行、监控、收尾

    项目生命周期:是指项目从启动到收尾的一系列阶段

    阶段通常按顺序排列

    阶段的名称和数量因项目特征而异

    阶段通常都有时间限制

    阶段=小项目,有明确的起点和终点

    这些阶段可以是顺序,迭代或者交叉重叠进行

    生命周期为项目管理提供了基本框架

    项目阶段:

    项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

    阶段通常是顺序进行,某些情况下可重叠。

    阶段特点:

    各阶段的工作重点不同

    每个阶段需要重复项目管理五大过程组

    阶段性可交付成果的移交作为阶段结束的标志

    阶段属性:

    阶段名称:

    多阶段项目:每个阶段可视为子项目,项目管理的原则适用于每个阶段

    阶段关口

    阶段关口是在阶段结束时的工作,将项目的绩效和进展与项目和业务文件进行对比,根据比较结果做出进一步决策。

    阶段关口的其他名称:阶段审查、关键决策点、阶段入口、阶段出口、里程碑

    阶段末评审:阶段可交付成果验收、管理层评审(评审本阶段工作绩效,决策是否启动下一阶段)

     

    预测性生命周期(瀑布)

    适用场景:充分了解拟交付的产品,有厚实的行业实践基础,或者整批一次性交付产品对干系人有利。(前期大量规划,一次性交付产品给干系人,需要尽量减少更改)

    迭代型生命周期

    适用场景:通过一系列重复的循环活动来开发产品。(复杂度高,变更频繁)

    增量型生命周期

    适用场景:在预定的时间内渐进地增加产品的功能。(频繁交付)

    适应型生命周期(敏捷)

    适应场景:需要应对快速变化的环境,需求和范围难以事先确定,或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。(增量交付过程中进行迭代开发)

    混合型生命周期(Hybrid)

    适用场景:瀑布与敏捷的混合,充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期,而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。

    项目的两种过程

    项目管理过程(PMBOK指南的对象)

    保证项目顺利进展

    用五大过程组来定义

    适用于所有项目,具有管理的共性

    PMBOK指南主要探讨项目管理过程

    产品导向过程(产品的技术实现过程)

    定义并创造项目的产品

    由项目生命周期来定义

    因应用领域而异,需要特定领域的知识、技术与工具

    PMBOK指南不做主要探讨

    项目管理过程

    过程是旨在创造最终结果的系统化的系列活动,以便对一个或多个输入进行加工,生成一个或者多个输出。

    过程由输入、工具与技术、输出三部分构成(ITTO)。

    每个项目管理过程都应考虑事业环境因素、组织过程资产和专家判断。

    事业环境因素(EEFS)限制项目的灵活性。

    组织过程资产(OPAS)为裁剪过程提供指南和准则。

    过程开展的三类时点

    仅开展一次或在项目预定义开展的过程

    制定章程

    制定项目管理计划等

    根据需要定期开展的过程

    识别干系人

    获取资源

    确认范围等

    贯穿项目始终执行的过程

    监控项目工作

    制定进度计划

    控制成本等

    项目管理的五大过程组

    启动过程组:定义项目或阶段,获得授权,正式开始

    规划过程组:明确范围,优化目标,制定行动方案

    执行过程组:完成计划工作,满足项目规范

    监控过程组:跟踪、审查、调整进展与绩效,识别变更,控制变更

    收尾过程组:正式结束项目或阶段

    过程组和生命周期的区别

     项目管理过程组项目生命周期

    划分依据

    基于管理工作划分基于技术工作划分

    划分数量

    五个:启动、规划、执行、监控、收尾

    分为若干个阶段

    工作成果

    产出管理工作成果、涉及管理工作交接产出技术成果、涉及技术工作交接

    阶段关系

    虽然逻辑上一个接一个阶段,但是实际中通常交叉进行通常一个接一个阶段,特殊需要时可部分交叠

    重复性

    在项目生命周期的每阶段内重复进行每个阶段可作为子项目,每个阶段具有独特性
    项目差异所有项目都一样不同项目差别大

    项目管理十大知识领域关系

    知识领域-过程组(十五矩阵)

     

     

    知识领域项目管理过程组
    启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组
    项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划

    指导与管理项目工作

    管理项目知识

    监控项目工作

    实施整体变更措施

    结束项目或阶段
    项目范围管理 

    规划范围管理

    收集需求

    定义范围

    创建WBS

     

    确认范围

    控制范围

     
    项目进度管理 

    规划进度管理

    定义活动

    排列活动顺序

    估算活动持续时间

    制定进度计划

     控制进度 
    项目成本管理 

    规划成本管理

    估算成本

    制定预算

     控制成本 
    项目质量管理 规划质量管理管理质量控制质量 
    项目资源管理 

    规划资源管理

    估算活动资源

    获取资源

    建设团队

    管理团队

    控制资源 
    项目沟通管理 规划沟通管理管理沟通监督沟通 
    项目风险管理 

    规划风险管理

    识别风险

    实施定性风险分析

    实施定量风险分析

    规划风险应对

    实施风险应对监督风险 
    项目采购管理 规划采购管理实施采购控制采购 
    项目干系人管理识别干系人规划干系人参与管理干系人参与监督干系人参与 

    七大类132个工具与技术

    组别用处数量举例
    数据收集技术用于从各种渠道收集数据与信息9

    访谈、头脑风暴、焦点小组

    数据分析技术用于组织、评估和评价数据与信息27偏差分析、储备分析、挣值分析、决策树
    数据表现技术用于显示用来传递数据和信息的图形方式或其他方法15流程图、控制图、思维导图
    决策技术用于从不同备选方案选择行动方案2多标准决策分析、投票
    沟通技术用于在干系人之间传递信息2反馈、演示
    人际关系与团队技能用于有效地领导团队成员和其他干系人并与之进行互动17领导力、激励、引导
    未分组用于其他特定用途60分解、三点估算、关键路径法

    项目管理数据与信息

    工作绩效数据:在执行项目工作的过程中,从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。(执行过程组)

    -工作完成百分比、质量和及技术绩效测量值、进度活动开始和结束日期、变更请求数量、缺陷数量、实际成本、实际持续实际等。

    工作绩效信息:从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系,进行整合分析而得到的绩效数据。(监控过程组)

    -可交付成果的状态、变更请求的落实情况、预测的完工尚需估算等。

    工作绩效报告:为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注,而汇编工作绩效信息,所形成的实物或者电子项目文件(监控项目工作过程)

    -状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表板、推荐意见、情况更新等。

    项目数据、信息和报告流向

    参考:知识管理DIKW模型

    Data-Information-Knowledge-Wisdom

    原始观察及度量获得数据

    分析数据间的关系获得信息

    在行动上运用信息获得知识

    通过对知识的反省与升华获得智慧

    1.2.5裁剪

    由于每个项目都是独特的,所以有必要进行裁剪

    裁剪是项目管理方法论落地的需要

    裁剪时需考虑的因素

    项目的相互竞争的制约因素(范围、进度、成本、资源、质量和风险等)

    项目所需的治理层级

    项目的组织文化

    内部和外部客户的影响

    1.2.6项目管理商业文件

    项目商业文件定义
    项目商业论证文档化的项目经济可行性研究报告,用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证,是启动后续项目管理活动的依据
    项目收益管理计划对创造、提高和保持项目收益的过程进行定义的书面文件

     

     

     

     

    需求评估与关键业务/项目文件

    项目前期准备工作开始项目组织与准备执行项目工作结束项目
    时间线

    需求评估

    商业论证

    收益计划管理

    项目章程项目管理计划阶段关口 

     

     

     

     

     

    逻辑关系:需求评估→商业论证→(项目章程→项目计划)/收益管理计划

    商业论证内容

    商业论证:

    1、商业需要:确定动机;情况说明;识别干系人;识别范围。

    2、形势分析:识别组织战略、目的和目标;识别问题根本原因或机会的触发因素;分析差距;识别已知风险;识别关键成功因素;识别评估决策准则。

    3、推荐:针对项目推荐选项的说明书;说明书的内容(潜在选项的分析结果;潜在选项的制约因素、假设条件、风险和依赖关系;成功的测量);实施方法(里程碑;依赖关系;角色与职责)。

    4、评估:描述衡量项目交付收益计划的说明书,包括在初步实施之后,推荐方案在任何持续运营方面的收益。

    项目收益管理计划

    内容说明
    目标收益

    预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值;

    财务价值以NPV体现

    战略一致性项目收益与组织业务战略的一致程度
    实现收益的时限阶段收益、短期收益、长期收益和持续收益
    收益责任人在计划确定的整个时期内负责监督、记录和报告以实现收益的负责人
    测量指标用于显示已实现收益的直接测量值和简介测量值
    假设条件预计存在或显而易见的因素
    风险实现预期收益的风险

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    何谓项目成功?

    传统的成功定义:在范围、进度和成本的三重制约因素下完成项目。

    现代的成功定义:在竞争性制约因素下实现预期的商业价值。

    项目成功的具体标准

    完成项目收益管理计划

    达到商业论证中已商定的财务测量指标

    达到商业论证中的非财务目标

    完成组织从“当前状态”转到“将来状态”

    履行合同条款和条件

    达成组织战略、目的和目标

    使干系人满意

    可接受的  客户/最终用户  的采纳度

    将可交付成果整合到组织的运营环境中

    满足商定的交付质量

    遵循治理规则

    满足商定的其他成功标准或准则等

    项目财务测量指标

    项目财务测量指标:净现值NPV,内部报酬率IRR,回收期,效益成本比BCR,投资回报率ROI

    项目选择模型

    非财务模型财务模型
    圣牛(长官意志)NPV净现值
    经营需要IRR内部报酬率
    竞争需要

    回收期

    扩展产品系列BCR效益成本比
    比较利益模型(Q-sort)ROI投资回报率
     实物期权评分
     加权评分模型

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    货币的时间价值

    由于利率的存在,今天的1元钱比未来的1元钱更加值钱,未来价值需要折现。

    PV(现值)=FV(将来值)/(1+r(利率))n次方(n-时间期数)

    PV=FV/(1+r){}''

    净现值(NPV):Net Present Value

    考虑风险情况下把项目所有预期的未来现金流入和流出都折算成现值,以计算一个项目预期的净货币收益和损失

    NPV=收入现值-支出现值

    包含对风险/时间/现金三者的衡量

    NPV ≥ 0,项目可接受

    NPV<0,项目不可接受

    NPV越大越好

    内部收益率(IRR):Internal Rate Of Return

    内部收益率是项目现金流入量现值=项目现金流出量现值时的折现率

    即NPV=0时的折现率

    相当于项目续存期内项目内部为收回投资每年的净收益率

    IRR越高越好

    IRR ≥ i0 ,项目可接受,i0=市场利率

    IRR<i0 ,项目不可接受

    内部收益率通常不能直接计算出来,需要采用插值法或者试错法来得到(excel软件提供IRR计算函数)

    回收期:Payback Period

    是指项目从投入开始,达到累计运营利润=投资金额所需的时间

    回收期越短越好

    回收期越短意味着风险越低

    效益成本比(BCR):Benefit Cost Ratio

    项目的效益与成本之比

    BCR大于1的项目才值得做

    BCR越大越好

    效益是收入或回报,而不是利润

    投资回报率(ROI):Return of Investment

    ROI是项目产品运行所产生的年度利润与项目投资额之比

    ROI至少大于0才值得做

    ROI通常用百分比显示

    ROI越高越好

    项目选择时的成本概念

    机会成本:因为选择一个项目而必须放弃另外一个项目,另外一个项目可以带来的收益时这个被选择项目的机会成本。

    沉没成本

    是已经花费掉的成本

    从纯理性角度,在决定是否继续投资一个项目时,不应该考虑沉没成本

    决策是针对未来的,过去已经花掉的钱不应该影响我们的决策

     

     

     

     

     

     

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  • PMP考点即PMBOK知识点梳理

    千次阅读 2020-06-30 12:49:58
    PMP考点即PMBOK知识点梳理,纪念那段读书的日子。 祭法宝,PMBOK指南第六版(项目管理知识体系指南)知识架构章目简图: 重新翻一翻,动手做个笔记。估计以后很久一段时间都不会再看这本书。划重点啦! 注:P4等于...

    PMP考点即PMBOK知识点梳理,纪念那段读书的日子。

    祭法宝,PMBOK指南第六版(项目管理知识体系指南)知识架构章目简图:

    PMBOK知识架构

    重新翻一翻,动手做个笔记。估计以后很久一段时间都不会再看这本书。划重点啦!

    注:P4等于第4页,格式如1.2.1,章节序号

    PMBOK知识架构

    项目背景

    项目是什么?

    1. 项目的基本概念

    P4,1.2.1,项目是为了(目标)进行的临时性工作
    P19,1.2.4.1,项目开发生命周期,预测(瀑布)、迭代、增量、适应(敏捷)和混合
    P25,表1-4,项目管理过程组与知识领域
    (此表非常重要,是这本书的灵魂,能默写最佳)
    在这里,拿走!
    https://blog.csdn.net/dreamstone_xiaoqw/article/details/85345341
    P30,1.2.6.1,商业论证,这是需求,是合同,是客户,是一切的起源

    项目在哪里运行?

    2. 项目的运行环境

    P38,2.2,事业环境因素,影响项目的内部因素(傻逼老板和烂公司)和外部因素(和谐和谐)
    P39,2.3,组织过程资产,各种文档和内部系统(垃圾玩意只会搞胶片PPT和各种垃圾管理系统)
    P47,表2-1,组织结构对项目的影响,职能型、强矩阵、弱矩阵、混合型、PMO等

    项目经理(PM)是什么?

    3. 项目经理的角色

    项目经理,沟通者和协调者
    P56,3.4,项目经理的能力,懂PMBOK、懂战略商务、有领导力
    P64,3.4.5,领导 VS 管理者

    项目本身

    项目纲领是什么?

    4. 项目整合管理

    P71,图4-1,项目整合管理,即项目规范化管理。
    P77,项目章程,可以理解为立项PPT
    P85,4.2.2,工具和技术,如专家说、头脑风暴、checklist、焦点小组、访谈、开会等
    P113,4.6,项目变更
    (项目变更,非常重要!实际项目处理棘手,考试题目出的也很多!)
    一般流程:沟通-》记录-》走流程-》变更日志-》更新项目文档-》实施整体变更
    老邱口诀:1沟2记3流程4日志5更新6实施,哈哈!
    P123,项目收尾,总结经验教训;如果是提前终止的项目,要调查记录原因。

    项目有哪些要素组成?搞清楚干啥,干多快,有多少钱

    5. 范围

    P140,需求,需求分析记录即范围基准
    P148,需求跟踪矩阵
    P154,项目范围说明书
    P156,WBS
    P163,确认范围**(!!! 重要,项目一定要确认范围,注意项目边界,防止镀金)**

    6. 进度

    P185,滚动式规划 && 活动清单
    P189,6.3.2,排列活动顺序,即做事情分清楚轻重缓急,能并行的就不要串行
    P210,6.5.2.2,关键路径法
    P215,6.5.2.6,赶工VS快速跟进,知道为啥总加班了吧?
    P227,6.6.2,控制进度,项目绩效!

    7. 成本

    P243,7.2.2,估算成本,这是PM的工作。
    估算方法:类比估算、参数估算、自下而上估算和三点估算。
    P252,7.3.2,制定预算,使用方法如成本汇总、数据分析等。
    管理储备:用于应对未知风险,是总预算的一部分。如果要使用管理储备,则需要变更成本基准。
    P261,EV(对已完成工作的测量值)、PV、AC等
    P267,挣值分析公式表

    8. 质量

    P274,质量,趋势:客户满意、持续改进、管理层的责任、与供应商合作互利的管理
    P283,质量成本,一致性为预防评估措施,非一致性为豆腐渣工程产生的后果
    P289,管理质量=质量保证,包括所有质量保证活动
    P291,质量审计(引发变更请求)
    P294,质量审计目标:识别、改正、纠正
    P302,控制质量,检查表、核对单

    团队

    项目的资源怎么管理?

    9. 项目资源管理

    P309,团队成员,包括高层级项目经理和项目发起人
    P315,资源管理要考虑事业环境因素和组织过程资产(换句话讲,招多少人得考虑公司实际情况)
    资源管理计划可参考历史项目,就是说公司去年什么熊样今年也差不多一样熊,别指望能翻出什么花。
    P317,RACI责任分配矩阵,员工分布情况,就是每个人得干啥活。是工作包与团队成员之间的关系
    P319,培训,矬人多培训,这是PMI宗旨。实际情况:矬人就是矬人,果断撵走重新招人……
    P320,(P342)团队章程需要尽早认可,丑话说在前面。
    P322,人际关系和团队技能,谈判;预分派、虚拟团队的概念
    P334,派工单、资源日历
    P338,团队发展模型:塔克曼阶梯理论
    P341,团建
    P348,人际关系技能,冲突管理、制定决策、情商、影响力

    团队如何协作?

    10. 项目沟通管理

    沟通路径数量:(nx(n-1))/2
    P371,10.1.2.4 沟通模型,沟通的关键是确认对方正确的理解,编码、传递信息、解码
    P374,10.1.2.5,沟通方法,互动、推式、拉式
    P382,项目文件及工作绩效报告
    项目基准,如超出则启动变更,否则问题日志记录

    失败的可能性

    11. 风险

    P395,风险管理:
    规划-》识别-》定性-》定量-》规划应对-》实施应对
    风险分析:定性、定量,需在整个项目周期内监督
    P403,可能的风险,查阅外部环境和内部经验,比如查阅历史文档发现过去由于自然灾害导致项目延期,就可识别为一个风险。
    P407,相关方风险偏好,搞清楚老板是武松还是林黛玉。
    P409,识别风险,定性风险
    P414,识别风险的方法,如头脑风暴、SWOT(优势、劣势、机会、威胁)、提示清单
    P420,风险定性需确认风险责任人,数据分析、数据表现如层级图(气泡图)
    P433,定量分析,蒙特卡洛分析(建模、单变量反复模拟)、决策树分析
    此处注意:预期货币价值(EMV)
    !!!重点
    P442,威胁应对策略,上报、规避、转移、减轻、接受
    P444,机会应对策略,上报、开拓、分享、提高、接受
    P450,实施风险应对,要确保已商定的风险应对措施被责任人实际执行
    风险会议:
    新增单个风险、重新评估当前风险、关闭已过时风险、总结经验教训

    外部合作

    第三方资源如何使用?

    12. 采购

    采购主要考虑招投标的场景,去电子元件商店拿两个电阻之类的事情就不用太过于纠结了。

    P466,规划采购,注意要考虑事业环境因素。总不能买枪买炮买炸药不是?
    P471,几种采购合同类型,成本补偿合同如固定费用、成本加激励、成本加奖励,及工料合同
    P477,采购工作说明书,即标书
    P492,控制采购,包括检查和审计
    P498,索赔管理、数据分析、检查确保双方认知达成一致、审计明确权利和遗物
    审计:对采购过程的结构化审查
    P500,纠正措施,弥补质量偏差

    其他关系项目的人

    13. 相关方

    P504,核心概念,注意:项目经理和团队正确识别并合理引导所有相关方参与的能力,能决定项目成败
    P508,识别相关方,在项目章程中确定项目相关方对项目的参与度
    P512,数据表现:权利利益、权利影响方格,相关方立方体、凸显模型和影响方向 !重要
    不同相关话语权不同,响应优先级需排序。搞清楚谁才是老板,搞清楚谁说了算!
    P514,相关方登记册
    如果出现新相关方,需重新识别并更新相关方登记册。
    注意:新相关方出现要先识别相关方
    P521,相关方参与度评估矩阵
    P523,管理相关方,沟通协作,满足其需求和期望,处理问题。
    要有相关方管理计划
    P527,人际关系技能

    PMBOK中其他内容

    PMBOK翻过很多遍,今天才看了下第二部分包含的项目管理标准……

    标准以后有空再研究,本次知识点梳理就到这里。

    End

    额,昨天、今天、明天正好赶上端午节放假。本文昨天只写了一半,今天才写完…… 不是因为工作量大,而是小编自制力差,最近在刷《乔家大院》,打DotA,玩文明6,看星际迷航…… 好忙啊

    《乔家大院》今天早上终于刷到了那句话:孙茂才,你别搞错了,是乔家的生意成就了你,不是你成就了乔家的生意!

    打工仔的悲剧就在这里,很多时候不得不考虑,如果离开了平台还能干啥?

    小编很慌,所以每天尽可能约束懒散的自己,努力提高裸战力,努力让自己能成为平台。

    春秋大梦?呵

    展开全文
  • 此压缩文件是我在备考PMP的过程中,整理的一些易混淆的知识点。感觉整理的比较清晰,大约四十个左右。
  • PMP知识点整理
  • PMP(一):知识要点汇总

    万次阅读 多人点赞 2019-06-10 20:22:29
    如果你想要的或者打算要参加PMP考试,可以参考这些知识要点,多读、多看、多做,一定能顺利的通过考试哈~~!

    开篇

    首先恭喜自己成为“项目管理专业人士”的一员,本专题旨在帮助自己重新梳理整个的知识体系以及后续对于项目管理的理解与尝试。

    系列一:知识要点汇总

    以下内容是我在备考和考完后对于部分知识要点的一个汇总和总结,希望能够帮助到更多的人。内容顺序基本按照十大知识领域进行排序,适合准备参加考试的小伙伴

    后续系列请关注我的主站: http://blog.missxhh.com/

    PS:总结来源PMBOK第六版,后续如果有新的发现我也会持续的更新

    Create By hjf For PMP Test,Version:V1.1, Version Date:2019-04-19

    • 现代项目管理的起源:北极星导弹计划、阿波罗登月计划

    • PMBOK重点关注的整合层面:过程层面、认知层面、背景层面

    • 从业者的道德规范:尊重、责任、诚实、公正

    • 项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作

    • 项目管理是将知识、技能、技术、工具应用到项目活动,以满足项目要求

    • 管理的本质:让别人来成事,让资源来成事

    • 项目的特点:目标性临时性独特性渐进明细性

    • 项目的作用

    a. 项目驱动组织变革
    b. 推动组织从一个状态转到另一个状态
    c. 保持产品的竞争力

    • 做项目是为了获得效益,效益分:有形效益(资产等)、无形效益(商誉、认知度等)

    • 项目启动要考虑组织战略的一致性

    • 项目组合:做正确的事(组织战略目标)

    • 项目集:把事情做正确(1+1>2)

    • 运营:产品的持续生产或服务的持续运作

    • 产品生命周期=项目前+项目生命周期+运作期+终止

    • 项目生命周期=启动+准备+执行+结束(每个过程都包含一个项目管理生命周期)

    • 项目管理生命周期=启动+规划+执行+监控+收尾

    • 项目是由一个一个的阶段组成,阶段和阶段之间的连接叫做阶段关口

    • 开发生命周期(开发方法):

    a. 预测型(考试默认,按照计划走,项目目标明确)
    b. 迭代型
    c. 增量型
    d. 适应型
    e. 混合型

    • Scrum模型(敏捷)关键点:

    三个人:产品负责人+Scrum Master(项目经理、敏捷教练:仆人式领导,不能安排团队工作)+开发团队(自组织团队,通才,工作有团队自己定义)
    两个列表:product backlog(产品待办列表)+sprint backlog(冲刺列表)
    两个会:sprint评审(验收)+回顾(总结)
    迭代周期:1~4周
    每日站会:1、昨天做了什么2、今天要做什么3、有什么问题

    • 五个过程组:

    启动(想)
    规划(写)
    执行(做)
    监控(看)(求偏差、测绩效、预测趋势)
    收尾(交)(做行政类工作)

    • 工作绩效数据—》工作绩效信息—》工作绩效报告

    • 商业文件(一般内部使用,非合同类):
      商业论证(文档化经济可行性报告)(发起人或PBA来写,PM配合)

    • 效益管理计划

    a. 目标效益
    b. 战略一致性
    c. 实现效益的时限
    d. 效益负责人
    e. 测量指标
    f. 假设
    g. 风险

    • 协议=合同(一般对外,合同类)

    • 事业环境因素:限制因素

    • 组织过程资产:辅助因素

    • 项目的组织类型:

    a. 职能型
    b. 矩阵(弱)
    c. 矩阵(平衡):默认
    d. 矩阵(强)
    e. 项目导向

    • 硬技能:范时成质风采整

    • 软件能:资源沟通相关方(选择PM时优先考虑软技能)

    • PMO的三种类型:

    a. 支持型,顾问角色、低级
    b. 控制型,强势管理项目
    c. 指令型,直接管理和控制项目(大型项目,项目集)

    • 项目经理人才三角:项目管理专业技能、领导力、战略与商业管理

    • 引导的目的是为了让意见达成一致(引导式研讨会)

    • 会议管理是软技能(会议多说明不规范)

    • PM必须对整个项目承担最终的责任

    • 项目章程(以下为主要内容,还有可能包含假设和制约):

    a. 项目目的
    b. 可测量的项目目标和成功的标准
    c. 高层级的需求
    d. 高层级的项目描述、边界定义以及主要的可交付成果
    e. 整体的项目风险
    f. 总体的里程碑进度计划
    g. 预先批准的财务资源
    h. 关键相关方的名单
    i. 项目的审批要求
    j. 项目的退出标准
    k. 委派的项目经理及其职责
    l. 发起人或其他批准项目章程的人的姓名

    • 项目管理计划

    a、10个子计划:
    需求管理计划
    范围管理计划
    进度管理计划
    成本管理计划
    质量管理计划
    资源管理计划
    沟通管理计划
    风险管理计划
    采购管理计划
    相关方参与计划
    b、3个基准:
    范围基准:范围说明书,wbs、wbs词典
    进度基准
    成本绩效基准
    c、6个内容:
    变更管理计划
    配置管理计划
    绩效测量基准
    开发方法
    项目生命周期
    管理审查(管理层重点审查的内容)

    • 除项目范围说明书外,我们参考的不是项目文件就是项目管理计划(范围说明书在创建WBS之前是项目文件,之后是项目管理计划的一部分)

    • 工作授权系统:限制你的职能,防止镀金,了解已计划的任务

    • 管理项目知识:
      使用现有的知识生成新的知识,并推广使用
      管理项目知识首次输出:经验教训登记册(随时总结随时更新,阶段结束后归档)

    • 知识:
      显性知识(文字、图片等)
      隐性知识(信念、洞察力等)

    • (工具)知识管理:有利于建立信任关系
      (工具)信息管理:信息收集编写知识库等

    • (监控项目工作-工具)决策:单体决策、群体决策、多标准决策

    • 变更请求目的:

    纠正措施:使绩效与计划重新一致
    预防措施:确保绩效符合计划
    缺陷补救:修正不一致的产品或产品组件
    更新:更新文件

    • 变更可以口头提出但是必须书面记录,使得变更正式化

    • 变更的批准由CCB(进行),在项目管理计划的变更管理计划中进行指定(没有影响到基准的变更PM有时可以直接批准——看题目情况)

    • 变更管理:识别、记录、批准或否决变更

    • 配置管理:关注可交付成果及各个过程的技术规范

    • 变更控制流程:

    1、识别变更、寻找原因
    2、记录变更
    3、评估变更
    4、提交变更请求
    5、批准或拒绝的变更请求
    6、更新项目管理计划
    7、发布或通知相关方
    8、执行批准的变更请求
    9、记录变更原因和采取的措施
    10、审查批准的变更请求
    11、确认变更

    ----5和6就是实施整体变更控制过程
    ----10是在QC的过程中通过会议进行
    ----项目管理计划批准前可以不用提交变更请求

    • 结束项目或阶段的主要活动

    达到标准
    关闭活动
    总结存档
    顺利移交
    收集意见
    客户满意

    • 收尾:

    什么时候做? 阶段结束
    谁来做? 项目团队
    没做好,谁负责? PM
    若未完成怎么做? 说明原因,并把已完成和未完成的成果移交出去
    最大的制约因素? 成果的验收
    最重要的事是什么? 完成移交
    完成的标志? 文件的归档
    最后一件事? 解散团队、庆功会
    收尾事件的主要顺序:
    1、移交成果2、财务收尾3、满意度调查4、经验教训登记册5、文件更新(组织过程资产更新)6、最终报告7、文件归档8、庆功会9、解散团队

    • 范围包括:

    产品范围:产品、服务或成果所具有的特征和功能
    项目范围

    • 范围管理:我们要做哪些活

    • 收集需求是找相关方(相关方需要正在规划的早期介入,或者启动阶段就介入)进行,由PBA(商业分析师)和项目经理共同完成

    • 范围管理计划:如何定义范围、确认范围、创建WBS、控制范围

    • 需求管理计划:如何收集需求

    • 别把用户的期望当需求:用户说出来的并不一定是他们想要的

    • 名以小组技术(人际关系与团队技能):和头脑风暴配合使用,用于排序

    • 需求文件:必须符合SMART原则:

    具体的(Specific)
    可以衡量的(Measurable)
    可以达到的(Attainable)
    与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
    具有明确的截止期限(Time-bound)

    • 需求跟踪矩阵:将产品需求和可交付成果直接联系起来的表格。

    • 项目范围说明书:

    产品范围描述
    可交付成果
    验收标准:通过验收的一系列标准
    除外责任:识别排除在项目之外的内容

    • 项目管理的三大文件

    项目章程(Whether)
    项目管理计划(How)
    范围说明书(What)

    • 创建WBS的工具:专家判断、分解

    • 范围基准:

    项目范围说明书
    WBS
    WBS词典
    工作包(再分解可分解出活动)
    规划包(无法再分解)

    • WBS要素:

    控制账户:一个管理控制点
    100%原则:确保没有遗漏的工作也没有多余的工作
    账户编码:工作包的唯一标识
    80小时原则:细分到两周

    • 确认范围:做验收(应该从客户或发起人那里获得正式的文件,证明相关方对项目可交付成果正式验收)

    • 如果在确认范围中客户验收不通过==》直接提变更(因为输出有变更请求)

    • 未经批准的范围变更:
      范围蔓延(未经控制的产品或项目范围的扩大且未对时间、成本和资源做相应的调整) – 靠变更来做相应的调整

    • 镀金 – 靠工作授权系统来限制

    • 进度管理:
      保证在规定时间完内完成项目
      与其追求单个活动时间控制,不如着眼最后的期限(以终为始,结果导向)

    • 进度管理计划内容:

    项目进度模型的设计
    进度计划的发布和迭代的长度
    准确度
    计量单位
    组织程序链接
    项目进度模型维护
    控制临界值
    绩效测量规则
    报告格式

    • 创建WBS过程和定义活动两个过程可以合并在一起进行

    • 滚动式规划,是一种迭代式的规划技术,具有渐进明细的特点,远期的粗略规划,近期的详细规划

    • 工作包和活动的区别:

    • 活动是动词,工作包是名词

    • 活动属性是对活动清单(活动的checklist)中的内容进行解释说明,说明活动编码、紧前活动、紧后活动、提前量、滞后量等信息

    • 排列活动顺序-紧前关系绘图法

    PDM前导图,ADM剪线图
    区别==》1、表示方式不一样(方框、箭线)2、ADM有虚拟活动(时间为0,不花时间)3、ADM只有FS,PDM都有(FS、SS、FF、SF)
    提前量:提前开始紧后活动,滞后量:推迟开始紧后活动
    提前量+滞后量又可称作:快速跟进

    • 活动的依赖关系:

    强制性(合同、工作本身性质等)
    选择性(团队自选择)
    外部依赖关系(项目外)
    内部依赖关系(项目内)
    ---- 若四个同时出现,1、2的优先级高于3、4

    • 估算持续时间时应注意:

    收益递减规律(资源过了临界值,产出会减少)
    资源数量(1+1!=2)
    学习曲线(培训能提高10~30%)
    技术进度(新技术的应用)
    员工激励(拖延症,帕金森定律)

    • 类比估算同参数估算都使用历史数据:

    类比估算,省钱、快速、粗略,一般在项目启动、项目前期的时候用到的比较多
    参数估算,由历史数据和参数模型两个条件共同决定

    • 三点估算(贝塔分布)通常在不确定因素比较大时进行使用,风险和不确定的时候才用

    贝塔分布:(4最可能+最悲观+最乐观)/ 6(默认使用)
    三角分布:(最可能+最悲观+最乐观)/ 3
    三点估算解题策略
    1、141法(贝塔分布)算中间值
    2、算标准差((大-小)/6)
    3、记住标准差概率区间:1个SD=68.26% 2个SD=95.45% 3个SD=99.73%
    4、画正态分布图再计算

    • 估算的过程都会输出估算依据:估算活动持续时间、估算成本、估算资源

    • 七格图解题策略:正推选大数,倒推选小数

    • 总浮动时间:浮动时间最小的值

    • 自由浮动时间:不延误其他活动的情况下可以推迟的时间

    • 关键路径上的浮动时间为0

    • 做计划时若资源不足可能会导致负的浮动时间

    • 向关键路径要时间,向非关键路径要资源

    • 资源优化技术:

    资源平衡(会影响整体进度)
    资源平滑(不影响整体进度)

    • 进度压缩技术(不能改变项目的范围):

    赶工:增加资源的投入,加班等。高成本,用资源换时间
    快速跟进:改并行活动为串行活动。高风险

    • 敏捷发布规划:

    敏捷团队的人数一般是59个人,发布时间一般是36个月
    由产品负责人来确定要开发的内容

    • 进度基准相对于项目进度计划来说相对静态
      项目管理计划相对于项目文件来说相对静态

    • 横道图(甘特图):能体现项目进展的状态

    • 网络图:能体现项目的依赖关系

    • 进度计划的表现形式:横道图、里程碑图、网络图

    • 成本精确度:向上或向下取整的程度

    • 成本准确度:规定一个可接受的区间包括应急储备(一般是正负10%)

    • 粗略量级估算:-25%75%,确定性量级估算:-5%10%

    • 全生命周期成本:产品生命周期成本

    • 成本:

    直接成本:直接于归属于项目的成本(工资奖金)
    间接成本:分摊的成本(房租水电)
    固定成本
    可变成本
    可控成本:PM可控
    不可控成本:PM不可控
    机会成本:选A,弃B,B的受益是A的机会成本
    沉没成本:项目取消时,该项目的可研费用

    • 项目财务评价指标

    PV:现值
    NPV:净现值(越大越好)
    IRR:内部收益率(越大越好)
    PP:回收期(越短越好)
    BCR:收益成本分析(越大越好)
    ROI:投资利润率(越大越好)
    SV:进度偏差(最佳为0)
    CV:成本偏差(最佳为0)
    SPI:进度绩效指数(最佳为1)
    CPI:成本绩效指数(最佳为1)

    • 成本管理计划:
    1. 计量单位
      2. 精确度
      3. 准确度
      4. 组织程序链接
      5. 控制临界值
      6. 绩效测量规则
      7. 报告格式和编制频率
      8. 其他细节
    • 项目成本=资源数量资源单价占用时间+应急储备
    应急储备管理储备
    风险已知(时间)未知(结果/影响)未知(事件)未知(结果/影响)
    基准SSC包含不包含
    使用权限PM可直接使用管理层,领导。或授权PM
    运用成本估算,时间估算制定预算,时间估算
    • 估算成本:

    输入
    1、项目管理计划:成本管理计划(估算方法、精确度、准确度)、质量管理计划:质量目标要求的资源,范围基准
    2、项目文件:经验教训登记册、项目进度计划、资源需求、风险登记册
    3、事业环境因素:市场条件、发布的商业信息、汇率和通货膨胀
    4、组织过程资产:成本估算政策、成本估算模板、历史信息和经验教训知识库
    工具与技术
    1、专家判断
    2、类比估算
    3、参数估算
    4、三点估算
    5、自下而上估算
    6、数据分析
    7、项目管理信息系统
    8、决策
    输出
    1、成本估算
    2、估算依据
    3、项目文件更新:假设日志、经验教训登记册、风险登记册

    • 如果输入有协议和资源日历,那么一定是在制定预算

    • 活动成本估算+活动应急储备=工作包成本估算+应急储备=控制账户(汇总)=成本基准+管理储备=项目预算(项目资金需求)

    • PM三大工具:WBS(范围分解结构)、CPM(关键路径法)、EVM(挣值分析)

    • 质量是设计出来的

    • 质量发展阶段

    20~40:产品检测阶段(事后检验)
    40~60:过程控制阶段
    60以后:全面质量管理阶段(企业中所有人都已产品质量为核心)

    • 泰勒:科学管理之父,现代管理学之父

    • 质量大师:

    菲根鲍姆:全面质量管理(强调全过程、全员、全部产品的参与)(首次提出从客户角度看待质量问题)
    丰田公司(大野耐一):Just in time 追求库存量为0
    今井正明:Kaizen持续改善的思想
    戴明:PDCA环,预防胜于检查
    朱兰:三部曲(质量计划、质量控制、质量改进)(2/8原则)(强调适用性)
    克劳士比:零缺陷标准、符合需求标准 质量!=等级
    田口玄一:引入质量损失的概念,开辟定量研究质量之路
    休哈特:控制图的发明者
    石川馨:因果图(石川图、鱼骨图)

    • 质量改进的措施:PDCA、6西格玛、面向X的设计、CMMI

    • CMMI:Capability Maturity Model Integration能力成熟度模型集成,帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进,增强开发与改进能力,从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件

    • 项目质量责任

    管理层(负责组织的质量和资源)
    项目经理(对项目最终结果的质量负责)
    员工(对所承担工作包质量负责)
    执行组织(质量改进投资)
    质量管理团队(执行质量方针)
    项目工程师(对设计规范和测试标准负责)

    • 项目质量管理思想

    1、客户满意(符合要求、适于使用)
    2、预防胜于检查
    3、持续改进和改善(PDCA,六西格玛,精益六西格玛)
    4、管理层的责任(管理层有责任为项目提供资源)
    5、基本概念(质量与等级)

    • 质量分为管理质量和产品质量

    • 项目质量管理:QP规划、QA(QM)管理、QC控制

    • 一致性成本和非一致性成本的区分:是否量产
      预防成本和评价成本的区别:在于是否有产品生产出来
      内部失败成本和外部失败成本区别:在于产品是否交付

    一致性成本一致性成本非一致性成本非一致性成本
    预防成本评价成本内部失败成本外部失败成本
    预防缺陷的成本核实质量过程的成本交付前发生的成本交付后发生的成本
    规划、培训等检查、测试等报废、返工等保修、现场服务等
    • 帕累托图(柏拉图):有助于识别造成大多数问题的少数重要原因,常用于排序

    • 质量管理计划

    采用的质量标准
    质量目标
    质量角色与职责
    需要审查的可交付成果和过程
    为QP的质量控制和质量管理活动
    使用质量工具
    相关程序文件

    • 因果图(石川图、鱼骨图):人机料法环 五个层面进行原因的分析

    • 用于寻找原因,但是只寻找原因

    • 区别根本原因分析:根本原因分析找到原因并进行分析改善

    • 质量审计

    质量审计谁来审:有第三方来审,不是团队内部进行审计
    质量审计在什么时候做:是在执行的时候做,QA的时候使用这个工具
    质量审计的目的:查看是否遵循组织的程序和流程
    质量审计审的是过程而不是结果
    质量审计用来查找有哪些良好的实践(推广)和不足(改进)
    质量审计可以帮助我们查看已经批准的变更请求当前的执行状况

    • 面向X的设计(Design for X)
      通常优先考虑什么就是面向什么的设计(降低成本、改进质量)

    • 问题解决步骤

    1). 记录问题
    2). 定义问题
    3). 识别根本原因
    4). 生成可能的解决方案
    5). 选择最佳解决方案
    6). 分发任务
    7). 执行解决方案
    8). 验证解决方案的有效性
    9). 关闭或升级任务

    • 核对单:要检查项目的checklist 里面列举出所有要检查的项

    • 核查表:进行生产过程数据的记录

    • 散点图:找出相关的关系

    • 控制图

    七点规则,连续七点超出(或低于)平均值,则视为失控,非随机原因
    超过控制限,表示失去控制,非随机原因
    超出规格限,表示不合格
    控制上下限一般是正负3个西格玛

    • 项目资源管理新兴实践:

    TPM(全面生产维护,全员生产保全)
    Kaizen
    精益管理
    JIT
    TOC约束理论

    • PM最应该具备的软技能是什么?情商

    • 团队:

    自组织团队(Scrum模型,敏捷开发,理想情况,成员都是通才)
    虚拟团队(通过邮件进行沟通)

    • 估算活动资源是估算持续时间和估算成本的基础

    • 估算活动资源=》 估算持续时间=》估算成本

    • 资源管理计划

    识别资源
    获取资源
    角色与职责
    项目组织图
    项目团队资源管理
    培训
    团队建设(开会也是团队建设)
    资源控制
    认可计划(认可与奖励,要在事前说明才有效)

    • 角色与职责(这里面不会有具体的人)

    层级型:WBS、OBS、RBS
    文本型
    责任分配矩阵:RAM/RACI矩阵(R=执行,A=负责,C=咨询,I=知情)

    • 团队章程

    1). 团队的价值观
    2). 制定明确的规则

    • 备选方案分析是一种积极的态度

    • 自下而上估算是汇总的过程,最为精确

    • RBS:资源分解结构,分解出资源的种类和等级

    • 如因制约因素(制约因素或其他项目对资源的占用)无法获得所需人力资源,PM可以使用替代资源(也许能力较低)

    • 获取资源==》人际关系与团队技能(谈判对象)

    职能经理
    其他项目团队
    外部组织、卖方、承包商

    • 获取资源==》预分派

    竞标时承诺
    特定人员的专有技能
    项目章程指定

    • 获取资源关键输出:

    实物资源分配单(实物清单)
    项目团队派工单(人员清单)
    资源日历(写清楚资源的使用情况给别人看)

    • 建设团队的作用:
      改进协作、增强技能、提高信任、减少冲突、促进沟通、降低离职、提升绩效

    • 建设团队的工具:

    1). 集中办公(作战室)(紧密矩阵)
    2). 虚拟团队
    3). 沟通技术
    4). 人际关系与团队技能
    5). 认可与奖励(最早写在资源管理计划)(要到位、要做对比突出优良、要从众)
    6). 培训
    7). 个人和团队评估
    8). 会议

    • 组织行为学理论:

    塔克曼阶梯理论
    1. 形成(PM指令型:指导、分析、高度指令)
    2. 震荡(PM影响型:冲突管理、运用影响、高度指令、高支持)
    3. 规范(PM参与型:帮助建立关系、少指导、高支持)
    4. 成熟(PM授权型:授权、信任)
    5. 解散
    马斯洛需求层次理论
    1. 生理
    2. 安全
    3. 社会
    4. 尊重
    5. 自我实现
    赫兹伯格双因素理论
    1. 激励因素(成就感、奖励与认可、晋升等)
    2. 保健因素(工资、工作条件等)
    麦格雷戈X、Y理论
    1. X:不信任
    2. Y:信任
    维克沃隆期望理论
    积极性(M激励力)=效价(V工作完成后的价值评价)*期望值(E成功的可能性)
    亚当斯公平理论
    个人投入/报酬=他人的投入/报酬
    麦克利兰动机理论
    1. 成就需求
    2. 权利需求
    3. 亲和需求

    • 冲突来源:

    前期:优先级、资源
    中期:技术观点、工作风格、行政管理程序
    后期:进度

    • 冲突解决方案

    合作/解决问题(双赢)(最好)
    强制/命令(输赢)(最快)(牺牲一方)
    妥协/调解(双输)(次好)
    缓和/包容(双输)(求同存异)(强调一致而非差异)
    撤退/回避(双输)(最不好)

    • 冲突的解决流程:
      双方自己解决=》项目经理私下解决=》公开解决

    • 获取资源、建设团队、管理团队输出:事业环境因素的更新

    • 控制资源控制的是实物资源、管理团队管理的人力资源

    • 沟通渠道

    链式
    Y式
    轮式
    环式
    全通道式:沟通渠道数(n(n-1)/2)(看好题目是否包含PM )

    • 口头沟通

    语言:7%
    副语言:38%
    非语言:55%

    • 书面沟通

    (正确)正确的语法和拼写
    (简洁)简洁的表述和无多余字
    (清晰)清晰的目的和表述
    (连贯)连贯的思维逻辑
    (承接)受控的语句和想法承接

    正式非正式
    书面合同、变更邮件、电话记录
    口头开会、演示聊天

    从非正式口头到正式书面的过程就是冲突管理(先分正式口头再正式书面)的过程

    • 沟通模型:发送方编码==》传递==》接收方解码==》接收方确认消息==》接收方编码并反馈消息==》发送方解码
      在这里插入图片描述
    • 沟通方法:

    推式(电子邮件、虚拟团队)
    拉式(收集信息、知识库)
    互动(最好的沟通方式)

    • 会议管理:会前有筹备、会中有管理(发言)、会后有记录(会议纪要分发)

    • 沟通管理计划中含有具体的人

    • 若发现沟通中:信息延误、向错误受众群体传递信息、与相关方沟通不足、误解相关信息,则要审查沟通管理计划

    • 管理沟通过程的作用:保证信息的按时分发

    • 墨菲定律:如果某件事情可能出错,他就会出错

    • 风险(大多数是可预测的)是一种不确定的事件或条件,一旦发生,会对至少一个项目目标造成影响
      积极:机会
      消极:威胁
      四要素:风险事件、发生概率、起因、影响或后果

    • 定性风险分析(排序)
      定量风险分析(能进行数理统计)
      风险承受力(不要认为50%的概率使我们一定能承受的)
      风险敞口(能暴露出的风险值)

    • 提高项目的韧性可以多增加应急储备

    • 风险的责任人:风险应对计划的执行者

    • 风险管理计划

    风险管理战略
    方法论
    角色与职责
    资金(应急储备)
    时间安排
    风险类别(RBS)
    相关方风险偏好(相关方风险承受力)
    风险概率和影响定义
    概率和影响矩阵
    报告格式
    跟踪

    • 概率影响矩阵:用于排序

    • 识别风险的输出:风险登记册

    • 识别风险、定性分析、定量分析、规划风险应对的目的是为了得到一份较为完整的风险登记册

    • 考试字眼:可能、将、潜在、担心(这些都是在识别风险)

    • SWOT分析

    S(strengths)优势
    W(weaknesses)劣势
    O(opportunities)机会
    T(threats)威胁

    • 风险登记册:单个的风险信息

    • 风险报告:整体的风险信息、单个风险的概述信息(给领导看)

    • 气泡图:二维图形展示三维的结果,用于排序

    • 风险分析一般是先做定性再做定量(进度、成本)

    • 数据表现:

    概率分布矩阵(贝塔、三角)
    蒙特卡洛模拟(概率曲线)
    敏感性分析(龙卷风图)(可以用于排序,由于有具体的数理值所以是定量)
    决策树(EMV)(预期货币价值分析)

    • 指定风险应对计划的目的:降低威胁,提高机会

    • 风险备选应对计划(弹回计划)的策略写在风险登记册中

    • 威胁应对策略:

    规避(一定)(减少范围、改变项目计划、延长进度、取消项目等)
    转移(第三方)(转移给第三方:中介、外包、保险)
    减轻(尽量)(降低可接受的临界值范围:原型、简单工序、多增加备件、多测试、靠谱供应商)
    上报(和我们项目没有太大的关系,影响其他或组织战略的要上报)
    接受(主动和被动)

    • 机会应对策略

    开拓(一定)(增加关键资源)(保证机会一定实现)
    分享(第三方)(第三方参与)
    提高(尽量)(增加普通资源)
    上报(和我们项目没有太大的关系,影响其他或组织战略的要上报)
    接受(被动)

    • 应急应对策略

    规避
    开拓
    转移或分享
    减轻或提高
    接受

    • 应急计划:(已知风险)(应急计划)(备选方案)(弹回计划)==》风险登记册

    • 权变策略:(未知风险)(不汇报)

    • 监督风险应该是风险的全生命周期都要进行

    • 监督风险工具:

    技术绩效分析
    储备分析(风险>储备:变更,风险<储备:释放)
    风险审计:(审查风险管理过程的有效性)
    风险审查会:1、验证结果(风险应对措施的)的有效性2、识别新风险、评估当前风险、删除旧风险

    • 采购类型:
      集中采购(大型公司)(考试默认)
      分散采购(初创型公司)

    • 合同类型

    总价类(买方更喜欢)成本补偿类(卖方更喜欢)
    固定总价(FFP)成本加固定费用(CPFF)
    总价加激励(FPIF)成本加激励(CPIF)(趋近于双赢)
    总价加经济价格调整(FPEPA)(适合长期)成本加奖励(CPAF)
    • 补充合同类型
    工料合同(T&M)(介于二者之间)

    激励是看绩效,绩效高奖励,绩效低扣钱
    实际利润=实际成本+固定费用+(估算成本-实际成本)*卖方百分比
    总价加激励合同在上面算出来的基础上要和天花板进行比较

    • 自制或外购分析(用于确定是自己做还是外购)

    • 规划采购管理输出:采购工作说明书(SOW)(项目工作说明书)(买方输出给卖方,相当于
      卖方的项目章程)(拟采购的详细物品清单)

    • 采购文件有:

    1). 自制外购决策
    2). SOW
    3). 供方选择标准
    4). 采购计划
    5). 采购策略
    6). 独立成本估算
    7). 招标文件

    • 广告:目的是发标,扩充潜在的卖方

    • 投标人会议:目的是公平、公正、保证所有的投标人所获得信息都是一致的

    • 谈判:选择完卖方后再进行,谈判谈的是细节、谈钱

    • 建议书评价技术:加权打分

    • 索赔管理的流程:先自己谈=》再仲裁=》再起诉

    • 识别相关方是在全生命周期中不断的进行识别

    • 德尔菲技术:专家背对背匿名投票的方式(使专家的意见达成一致)(专家、匿名、达成一致)

    • 数据表现(映射):权利利益方格/权利影响方格/作用影响方格(简单的项目)
      在这里插入图片描述

    • 相关方立方体(复杂的项目)

    • 凸显模型(大型复杂的项目)
      影响方向:向上、向下、向外、横向

    • 识别相关方输出:相关方登记册(相关方名单,利益、影响信息)

    • 规划相关参与输出:相关方参与计划(相关方的具体策略、调动和管理相关方的策略)(有具体的人,沟通管理计划中也有具体的人)

    • 相关方参与程度:

    不知晓
    抵制
    中立
    支持:意愿上支持,无行动上的表现
    领导:意愿上和行动都支持

    • 管理相关方参与:帮助项目经理提升来自相关方的支持,并把相关方的抵制降到最低

    • 监督相关方参与:1、关注相关方的变化 2、相关方策略的变化(提变更—>更新参与计划)

    • 三大基准:范围基准(创建WBS)、进度基准(制定进度计划)、成本基准(制定预算),基准是在评审会(预测型:规划时开,批准基准,敏捷型:最后开,做验收)中进行批准。

    • 经验教训的位置:经验教训登记册,组织过程资产

    • 进度分析:

    关键路径法(不考虑资源的约束)
    资源优化(考虑资源的约束)
    进度压缩(不改变范围的前提)

    • Kick-Off Meeting的目标:1、宣贯目标2、获得相关方对项目的认可程度3、

    • 专家判断:找有检验的人提意见,给建议,但是不做最终决策。(内部:直接获取,外部:也叫市场调研,通过工料合同来获取)

    • 假设日志(假设条件、制约因素)还可以写在以下文件中

    1、项目章程2、项目管理计划3、活动属性4、WBS词典5、项目范围说明书 6、估算依据

    • 范围说明书中有可交付成果,项目章程中是主要的可交付成果,无特殊说明查看可交付成果我们查的是项目管理计划

    • 数据收集

    标杆对照:对比(照)行业的最佳实践(不一定是最好)
    问卷调查:地理位置分散、适合数理统计、人员较多

    • 用来排序

    1、优先矩阵2、帕累托图3、龙卷风图4、概率和影响矩阵5、气泡图6、名义小组

    • 原型法(渐进明细的特点):故事板、减轻

    • 数据变现汇总:

    因果(石川、鱼骨)图:根本原因分析的表现形式
    流程图:1、问题出在哪个环节2、质量成本3、识别非增值流程(顺序、步骤)
    直方图:展示数量
    控制(趋势)图:绩效是否稳定,反映趋势(七点原则、控制界限、正负3西格玛)
    帕累托图:排序(80/20,80%的问题是由20%的原因导致的)
    散点图:两点关系,自变量和因变量的关系
    亲和图:分类
    核查表:记录质量数据
    核对单:检查步骤,检查项目的CheckList
    气泡图:二维图形展示三维数据,层级展示,用于排序
    龙卷风图:(敏感性分析,数据分析,定量)
    责任分配矩阵:明确角色与职责
    概率和影响矩阵:排序
    相关方参与度评估矩阵:参与度分类,找到差距制定决策
    映射:相关方方格、立方体、影响方向
    文本型:描述角色与职责

    • 人际关系与团队技能:
    1. 积极倾听2、沟通风格评估3、冲突管理4、文化意识5、决策制定6、情商7、引导8、影响力9、领导力10、会议管理11、激励12、谈判13、人际交往14、名义小组技术15、观察/交谈(工作跟随)16、政治意识17、团队建设
    • 挣值分析(EVM)

    PV(计划工作预算)
    EV(挣值:完成工作的价值)
    AC(实际花费/完成花费)
    BAC(完工预算)
    CV(成本偏差)(和0比较,大于0成本节约)=EV-AC
    SV(进度偏差)(和0比较,大于0进度提前)=EV-PV
    CV、SV:1、大于0太多,计划做的太宽松,资源浪费2、小于0太多,项目有失败的风险3、哪个偏差大先关注哪个
    CPI(成本绩效指数)(和1比较,大于1成本节约)=EV/AC(一块钱办了CPI的事)
    SPI(进度绩效指数)(和1比较,大于1进度提前)=EV/PV(一小时办了SPI的事)
    EAS(预测的进度)=T/SPI
    EAC(完工估算)(典型性、默认)=BAC/CPI
    VAC(完成项目的偏差)(完工偏差)=BAC-EAC
    PC(完工百分比)=EV/BAC
    EAC(完工估算)(非典型性、假设后面按计划)=AC+(BAC-EV)
    EAC(完工估算)(重新估算、市场等因素发生比较大的变化时)=AC+ETC
    TCPI(完工尚需绩效指数)=剩下的事/剩下的钱=(BAC-EV)/(BAC-AC)
    TCPI(剩下的1块钱要做到TCPI的事)(和CPI刚好相反)

    • 三个日志:假设日志,变更日志,问题日志

    • 问题流程:

    假设日志(制定项目章程)->风险登记册/报告->问题日志(指导与管理项目工作)->(提变更)变更日志(实施整体变更控制)

    • 问题解决是管理质量、控制资源的工具

    • 冲突的来源:
      启动、规划:优先级、资源
      执行、收尾:进度
      角色不清带来的冲突:建立RAM/RACI矩阵

    • 资源估算无三点估算、时间估算和成本估算有

    • 采购收尾的最后一件事:关闭支付系统、关闭采购

    • 三大审计

    质量审计风险审计采购审计
    过程管理质量(QA、执行)监控风险(监控)控制采购(监控)
    第三方第三方/团队采购管理员
    内容是否符合…组织政策和程序(记录在组织过程资产)过程的有效性合同中明确审计内容总结经验
    目的/意义好-推广,不好-改进有效/受控对项目进行必要的调整
    • 整体流程图
      在这里插入图片描述

    结束

    如有发现错误请与我联系,我们共同探讨,以上持续学习更新中…

    谢谢阅读,您的关注就是对我最大的动力!!!

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