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  • 产品路线图的三种模型(RICE/MoSCoW/Kano),教你如何对需求进行优先级排序
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    2021-02-02 10:39:12

    前言

    RICE/MoSCoW/Kano三种模型,教你如何对需求进行优先级排序。

    也许你会让业务提供一份ROI,记得前不久参加过一场立项会评审,一位很有意思的小产品在会上讲不清楚ROI,评审们要求会后重新梳理,小产品表达不要为难业务方干一些他们不擅长的事了。这个看似笑话的经历,背后隐藏着价值判断已经流于形式。

    也许你会要求业务方直接给出需求优先级列表,把任务分为P0到P5,这样的划分除了按需求本质的优先级还同时考虑了开发资源、开发难度等问题。毫不夸张地说,我曾经拿到一张全是P0级别的需求清单,如果一切任务都是高优先级,那就意味着没有优先级。

    需求有时会戴上“高优先级”的面具,实际上就是担心你不去实现它。

    如何确定优先级是设计产品路线时常见的挑战,如果你已经花费很大精力去做头脑风暴、寻找改进的机会点和收集反馈,你会得到一个充满好主意的产品演进路线。但是,你值得投入同样多的精力去思考解决这些问题的顺序,需要花时间去做好优先级排序。

    为什么做产品路线图的优先级排序如此困难呢?

    原因数不胜数:

    在实践中,优先级划分经常会比较随意,甚至用户经常会阻碍优先级的划分,说所有的需求都是重要的,这就使得优先级划分无的放矢。

    • 相比去做更普适的项目,做那些你最喜欢的、自己会用的产品更令人满足。
    • 相比去做直接对你的目标产生影响的项目,把注意力集中在那些聪明有趣的主意上更有诱惑力。
    • 相比去做自己已经有信心的项目,去钻研新的想法更令人兴奋。(有些情况也可能反过来)

    优先级划分经常是“拍脑袋”的产物,没有理由也没有原因,它

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  • 如何科学的进行需求优先级排序

    千次阅读 2020-12-07 10:43:48
    其实对需求进行优先级排序一点都不简单,很多公司都是靠“拍脑袋”决定的。但是,你要问我:“拍脑袋”这种简单粗暴的方法效果怎样。我只能说:取决于那个“被拍的脑袋”里,到底装了多少知识信息。而“脑袋”里装...


    优先级排序

    其实对需求进行优先级排序一点都不简单,很多公司都是靠“拍脑袋”决定的。但是,你要问我:“拍脑袋”这种简单粗暴的方法效果怎样。我只能说:取决于那个“被拍的脑袋”里,到底装了多少知识和信息。而“脑袋”里装的东西,其他人又看不见,可能还难以让其他人信服,这势必会带来高风险,且不可管理,所以从专业角度看,这一定不是一个科学的优先级排序方法。

    另一种常见的排序方法就是采用P0~P5的划分,每个等级都有一套自己的标准,看起好像还不错。但是,随着需求越来越多,人力越来越紧张,慢慢的,你会发现,所有的需求都将是P0。你若问业务哪些更重要,他们一定会告诉你“都重要”。若一切都是高优先级,那就意味着根本没有优先级!

    所以,如何科学的进行需求优先级排序呢?今天给大家介绍3种最受欢迎的优先级排序模型(建议收藏)。

    一.Rice模型

    RICE 被称为Intercom的内部计分系统,旨在通过四个维度的评分帮助产品经理确定需求优先级,其优势是可以最大程度地减少决策中的个人偏见。

    RICE排序法的四个维度分别是:Reach(影响范围),Impact(影响程度),Confidence(信心指数)和Effort(投入精力)。

    1.REACH 影响范围

    为避免因自己的使用习惯造成的偏差,请估计每个项目在一定时间段内会影响多少用户。影响范围用每个时间段的用户数或事件数来衡量。可以是每个月或每个季度。尽可能使用产品指标的实际测量结果,而不是随机去拍一个数。

    2.IMPACT 影响程度

    请评估每个项目对用户产生的影响值:

    3 = 影响巨大

    2 = 影响较高

    1 = 影响度中

    0.5 = 影响较低

    0.25 = 影响很小

    3.CONFIDENCE 信心指数

    为了抑制对令人兴奋但定义不明确的想法的热情,请考虑您对估算的信心水平。如果您认为一个项目可能会产生巨大的影响,但没有数据来支持它,那么信心可以控制您。

    100% = 高

    80% = 中

    50% = 低

    4.EFFORT 投入精力

    请您估算在给定时间段内,团队中所有成员(产品,设计,开发,测试等)所需要投入的总时间,可以是“人/日”或“人/月”,只要单位统一即可。

    完整的介绍如下:

    (图片点击放大)

    最终我们对各个维度的得分,然后采用如下公式进行计算:

    通过计算,我们会得到一个最终的RICE分数。然后,可以参考这个综合的分数进行优先级排序。

    (图片点击放大)

    二.卡诺KANO模型

    1.模型介绍

    大名鼎鼎的KANO模型是狩野纪昭教授发明的对用户需求进行分类和优先级排序的工具,以分析用户需求对用户满意的影响为基础,体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。在卡诺模型中,将产品和服务的质量特性分为四种类型:必备属性、期望属性、魅力属性、无差异属性。

    a.必备属性(痛点需求)

    当优化此需求,用户满意度不会提升,当不提供此需求,用户满意度会大幅降低;

    b.期望属性(痒点需求)

    当提供此需求,用户满意度会提升,当不提供此需求,用户满意度会降低;

    c.魅力属性(兴奋点需求)

    用户意想不到的,如果不提供此需求,用户满意度不会降低,但当提供此需求,用户满意度会有很大提升;

    d.无差异属性(徒劳需求)

    无论提供或不提供此需求,用户满意度都不会有改变,用户根本不在意;

    e.反向属性(垃圾需求)

    用户根本都没有此需求,提供后用户满意度反而会下降。

    2.模型玩法

    KANO模型分析方法主要是通过标准化问卷进行调研,根据调研结果对各因素属性归类,解决需求属性的定位问题,以提高用户满意度。

    1)设计问卷

    KANO问卷一定要从正反两个维度进行设计:提供时的满意程度、不提供时的满意程度。而满意程度一般划分为5个等级:非常满意、满意、一般、不满意、很不满意。因为人的满意程度往往是渐变的,而不是突变的。如下图事例:

    (图片点击放大)

    2)开展调研

    选定一部分目标用户,进行调研,当然可以是问卷形式,也可以是面对面访谈。为了结果的客观性,理论上被调研的用户一定不要太少,且要有代表性。

    3)整理数据

    回收问卷,废弃掉答案千篇一律的和不完整的问卷,剩下的视为有效问卷,然后参照下表进行归类:

    (图片点击放大)

    如上案例:针对需求“关于在某音乐APP主页,提供“有声书专栏”功能,每份问卷的选择结果都不同,经统计汇总:

    (图片点击放大)

    4)多需求排序

    为了更加直观看到分级结果以及对同类需求的优先级进行排序,可以对数据再进一步计算,确定Better-Worse系数,结合四象限绘制散点图。

    总体规则为:剔除“无差异型和反向型需求”,不同类别需求的优先级排序规则是“必备型 > 期望型 > 魅力型”,同类需求的优先级排序规则是“Better值越高,优先级越高”。

    如下图:根据排序规则,优先级为“功能4>功能5>功能2>功能3>功能1”。功能6,当下没有任何做的必要性,可以舍弃。

    (图片点击放大)

    三.MoSCoW模型

    MoSCoW模型是由Oracle UK咨询公司的Dai Clegg发明的,目的是为了对项目中功能需求进行优先级划分。

    (图片点击放大)

    如上图所示, MoSCoW模型是从4个维度进行划分:

    M:代表Most have,必须具备的条件。对项目至关重要且不可商议的事情。

    S :代表Should have,应有的要求。如果可能,我们在项目中需要一些东西。

    C: 代表Could have,有可能。万一我们有额外的时间和预算,可以带些好东西。

    W:代表Will not have,没有要求的。至少这次是超出范围的。

    如何来玩转 MoSCoW模型呢,可以参考如下视频:

    总结一下

    其实优先级排序的方法有很多,本文只是列举了小编自己最感兴趣的3个模型,其实无论那种模型,都是各自的优劣式,但一定都优于“拍脑袋”的方式。

    1.RICE模型,更适用于成熟的产品,核心功能已经稳定且被用户接受,在后续的商业化迭代过程中,可以考虑使用Rice进行需求的优先级排序,因为RICE背后其实有ROI(投入产出比)的概念在支撑,且覆盖了业务侧和技术侧的双重视角。

    2.KANO模型,更适用于创新型产品,其中重点是如何快速提高用户满意度,提升拉新率和留存率。或者是用于成熟的产品进行“大改版”,真正的从用户视角去重新审视整个产品策略,进而进行“去伪存真”的全面优化。

    3.MoSCoW模型,更适用于全新产品或产品路线图的规划中,可以结合工坊的形式,群力群策的进行共建,后续大家可以基于共识性的规则,进行常规性的迭代开发。

    以上,仅是小编个人观点。当然,你也可以混用,或者自行改良以上方法,毕竟“工具是死的,人是活的“,还记得《敏捷宣言》中那句话吗?—— 个体和互动高于流程和工具!

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  • - 拿到这个需求,不必领导讨论这个需求的必要性 - 首先,考虑如何实现,保质量的完成 - 2) 发现型需求 基于你在前期组织的需求调研活动,拿到的数据,总结得出结论 —》这两种需求会汇聚到一个点上 1.2 需求分析 ...

    需求分析

    1. 什么是需求分析


    1.1 需求类型
    1) 任务型需求
    - 来自上级的安排,上级通常会参考公司的短期战略规划,制定出近期要完成的任务
    - 拿到这个需求,不必和领导讨论这个需求的必要性
    - 首先,考虑如何实现,保质量的完成
    -
    2) 发现型需求
    基于你在前期组织的需求调研活动,拿到的数据,总结得出结论

    —》这两种需求会汇聚到一个点上

    1.2 需求分析 分析啥呢?
    1) 必要性
    这个需求要不要做?基于调研报告的内容判断
    2) 可行性
    决定这个需求能不能做?基于经验和研发讨论判断

    对比一下下:
    任务型:领导安排,无从反驳,当然没有必要性条件了!只有可行性分析
    发现型:必要性和可行性分析

    【总结】:需求分析就是决定一件事情“要不要做”和“能不能做”的过程

    2. 用户其实不知道自己想要什么?

    2.1 调研的得到的用户需求与最终产品落地,实际形态相差很远。
    产品实现:把用户需求 转化为 产品需求的一个过程,(需求分析)
    So, 需求分析就是从 【用户需求】 转化为 【产品需求】 的过程。

    但是,有的人会说,用户表现出来的是伪需求,假需求,这是错的! 因为用户不知道自己想要啥。

    2.2 用户需求------<需求分析>---------产品需求
    中间的纽带**<需求分析>**:我们要考虑其使用场景的合理性,对于亨利福特那句话,用户想要一匹快马,还是一辆车,需要根据使用场景判断用户需求的合理性

    • 参加赛马
    • 从一个地方更快到另一个地方

    当你将产品呈现给用户时,可能已经忘了那匹快马!一心只想拥有有足够的动力,舒适的车

    【总结】:用户不知道自己要什么?其实不对,他们知道,只是你要告诉他们,什么才是更合适的!

    3,如何判定真需求,规伪需求?

    3.1 伪需求
    行业大佬 & 产品精英指定用词
    沉淀,积累,总结,可靠保证
    其实,这种定义不是很准确;只要是用户提出得到都是真的。
    3.2 【一小故事】
    某天有一个新人在不熟悉系统的情况下,觉得很难用,向你反馈,当你优化后上线,很多用户反应流程改的太复杂了。这时候,你觉得自己被这个用户欺骗了。

    没过几天,一个事业部的用户向你提出需求,这个需求极具个性化,仅有一部分用户有这部分需求,并没有很多人使用,觉得自己又被欺骗了

    这时候,业务方负责人向你提出一个优化方案,不马上解决,平台会有很大风险,这个你慎重考虑了,觉得这个负责人是在吓唬你,而且这个提议和你的计划关联性不强,放在那里没有推进

    结果,公司因为营业内容问题,被吊销营业执照。这次你发现自己没有被骗。

    3.3 经过这些反思,这是用户的问题,需求的问题,还是我们的问题?

    • 从来都没有什么“伪需求”,“假需求”,只要是需求就是真的,都是真实的。只是在特定的状态下,人群中,有各种需求存在
    • 我们要做的就是
      • 知道需求的来源
      • 分析需求的性质
      • 判断需求的重要性

    4,需求池

    正在做,计划做,不成熟,在讨论的…放在一个容器里,就是需求池
    需求池就是盛放需求的池子或者容器。
    4.1 需求池的创建
    业务调研,用户反馈,数据观察,初步设想可以先丢进去
    4.2 需求优先级的判定
    正在做的事情
    计划的事情
    不成熟有待讨论的
    4.3 需求池的利用
    在于安排中短期工作计划,产品经理可以在需求可视化的环境里有效安排工作内容

    【总结】:像一个记事本,对产品经理,记录了全部事情和先后顺序

    5. 需求池的分类

    对于需求池来说,整理和被调用就是核心价值
    5.1 分类一
    - 具象需求:已经很明确的知道要做什么事情
    (近期计划,自身重要性进行陆续落地)
    - 抽象需求 :还没想好,正在调研中的需求。
    (提升学员的学习参与率,要怎么提升呢?这是一个从抽象到具象的需求)

    5.2 分类二
    - 搭建型需求:完成各个功能点的搭建,评估工作质量的方式通常是时间,考量是否按计划如期完成。
    - 推进型需求:通过产品设计角度完成产品设计。
    (比如通过推荐页面的设计, 让用户更多的去浏览商品页,如果领导希望7日内浏览10万个,就想通过什么样的产品设计达成)

    【总结】:需求池中的需求分类因人而已,因公司业务属性略有差异,因项目管理方式流程迥异,而分类的意义在于更好的管理需求

    6. 需求优先级怎么排?

    6.1 【小故事】

    • 产品经理日常工作的一场景:

    产品研发部负责人问产品经理:C端SAAS化接入需求评审在什么时间?
    产品经理回答:计划在一周以后评审

    不一会,前端业务组负责人问产品经理:业务话术不规范,上次说那个内容监控什么时候搞?
    产品经理回答:计划在一周以后评审

    又过了一会,后端运营团队负责人找来说:优化流程的事情什么时候搞,已经等一个季度了?
    产品经理回答:计划在一周以后评审

    6.2 那么,优先级怎么排?

    • 是否符合当前制定的短期规划:
      • 如果该需求与当前制定短期规划高度契合,
      • 且在某种程度生,对整体的发展有着很大价值,
      • 或者对你规划有补充作用,考虑列入计划,和同期需求一并实现
    • 考虑需求的紧急程度:
      • 平台存在漏洞
      • 现流程可能带来较大风险或者隐患
      • 影响公司收益或者形象,通常占较高位置,及时得到处理

    哈哈,那刚才等了快半个季度的需求呢?
    经验的产品经理会说:已经在需求队列中了正在按照先后顺序实现,然后默默排在列队最后一个位置

    【总结】:需求优先级取决于你的短期规划和需求自身的紧急程度。不是谁催得紧就迎合谁的需求?

    参考视频blibli:产品经理入门到精通

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  • Gartner的企业信息管理EIM模型 Gartner的EIM模型由7部分构成,分别是:Vision(愿景)...为了帮助数据分析领导者评估EIM计划的状态,制定 EIM的实现路径,Gartner针对EIM模型中能力模块创建了一个五阶段成熟度模型。

    Gartner的企业信息管理EIM模型

    Gartner的EIM模型由7部分构成,分别是:Vision(愿景),Strategy(战略),Metrics(指标),Governance(管控),Organization
    and Roles(组织和角色),Life Cycle(生命周期)、Infrastructure(基础设施)。
    在这里插入图片描述

    Gartner 企业信息管理5阶段成熟度模型

    为了帮助数据和分析领导者评估EIM计划的状态,制定 EIM的实现路径,Gartner针对EIM模型中能力模块创建了一个五阶段成熟度模型。五个阶段的描述将使这些领导者能够确定其组织当下所处的级别。成熟度模型还可以指引组织在每个阶段应采取什么行动才能进入到下一个级别。

    按照能力由低到高,Gartner的5阶段成熟度模型分别是:第1级意识级、第2级反应式级、第3级主动级、第4级托管级、第5级优化级。

    级别1的组织通常在我们建议的组织中的较低10%。他们通常都知道关键问题和挑战,但缺乏预算,资源和/或领导才能使EIM取得任何有意义的进展。

    级别2的组织约占我们遇到的组织的30%。它们通常以以应用程序为中心的被动模式运行,直到解 决与信息相关的问题导致重大业务损失或缺乏竞争力,然后再解决这些问题。

    级别3的组织,就信息相关能力而言,约占当今或多或少成为主流的组织的40%。他们在解决某些信息管理方面变得更加积极主动,并已开始将“企业”置于企业信息管理中。一些计划是可操作的且有效的,但是在计划和投资之间几乎没有杠杆作用或保持一致。

    级别4的组织,在管理和利用两个以上计划中的信息方面,约占行业内明显领导者的15%。他们采用绝对管理的信息管理方法,包括在整个组织范围内利用有效的人员,流程和技术进行企业级协调。

    级别5的组织,仅占全球组织的5%以下。它们通常是因其卓越的EIM而经常被引用的模型组织,它们有功能强大的组织结构,顶尖人才,并且使用领先的体系结构。

    Gartner EIM成熟度模型详细进阶路径

    模型第1级意识级第2级反应级第3级主动级第4级管理级第5级优化级
    Vision(愿景)企业内部普遍认为信息管理是一个严重问题。信息孤岛普遍存在,人们大量的时间花费在数据的拥有者和正确性上的争论,而没有探索统一管理的可能性。IT开始正式制定信息可用性目标以实现业务运营需求。但组织文化、激励机制、领导力的缺乏阻碍了IT的进步。跨系统跨功能的信息访问越来越多的成为业务运营的需要,用以提高对业务、客户和市场的响应能力。外部数据开始引入到企业经营管理之中,用以提升业务分析能力信息被视为无缝共享企业绩效和创新的必不可少的动力。客户和合作伙伴会影响信息愿景。信息资产在多个程序之间被链接和利用。公司开始信息化最佳实践的探索和培训信息是业务战略和体系结构的核心组成部分。信息是公认的公司资产,竞争优势,变革源泉,甚至是产品本身。所有计划和投资都利用了不同层面的有价值的信息和数据。
    Strategy(战略)信息管理组织处于形成阶段,信息仅仅在特定应用程序中使用。信息被部门内部人员认可和依赖。业务部门认识到信息的更广泛的价值,并希望在跨职能项目中共享它。一个EIM组织应运而生,以建立和控制标准,并在减少费用的同时提高信息的可用性,但主要重点是技术。任命信息科技的高管CIO、CDO等,制定企业范围的信息战略,资金投入和路线图。信息管理资源和技术开始汇集起来并在项目之间共享。战略的定义正在从静态的年度流程转变为更多更加积极的迭代调整。资金充足且管理良好的信息程序满足了企业大部分业务需求,业务部门也参与其中。大多数组件和资源均已就绪并且可以正常运行。CIO、CDO办公室有权推动EIM愿景,以支持业务需求。数据和分析领导者在企业战略中拥有发言权,因为信息被视为实际的企业资产。信息主要由其带来的价值来定义,而不是由其结构或其他特征来定义。主动满足业务信息需求和风险。信息策略考虑了组织的合作伙伴,供应商和客户的扩展生态系统。信息战略不再是一项单独的工作
    Metrics(指标)信息管理和交付的任何目标和措施都是主观的,很少跟踪。信息管理不是预算项目,优先级基于影响力和失败的风险简单的成本/收益模型证明了独立信息管理投资的合理性。优先级基于用户调查,从而最大程度地减少了每个信息管理程序的费用以及基础架构的性能/规模。非财务指标激增。以费用节省作为It项目投入的衡量指标。IT项目与业务KPI没有紧密关联。数据分析局限于特定场景下的特定需求。EIM自身成为预算项目,开发、实施和结果反馈建立了各种量化指标。一些信息度量标准与业务计划相关联,而业务案例也与之相关联。出现了反馈信息报告价值和投资收益的反馈循环。采用了针对EIM投资和风险的投资组合方法,其中业务案例是一致且相互关联的。信息评估和收益(例如ROI)模型推动了对信息,技术和业务创新的投资。与信息相关的指标与业务价值指标相关。
    Governance(管控)除法律和行业法规要求的政策外,几乎没有任何官方政策可处理或使用大多数信息。临时的数据质量工作和缺乏数据定义导致数据信任度和使用率较低。已经出现了主要用于信息孤岛的策略,用于信息管理和使用,但是并未受到监控,并且会定期对其进行规避。假定信息所有者,并且根据需要执行上游数据质量。由权限有限的信息所有者和管理员制定和监视关键信息资产的使用。正式的数据质量/集成,元数据和MDM程序应运而生,但它们往往专注于业务数据或需要改进的业务成果的小部分。努力使跨越内容和结构化数据的各种数据的治理和管理保持一致。企业信息治理组织正在发挥作用,并在所有IT和业务项目上保持主导地位。政策演变成一套完整的规范,这些规范可以很好地传达和执行。数据质量在很大程度上是自动化的。 信息治理优先级基于业务需求,而不是IT需求。现在,信息安全和风险已链接到相同的信息治理流程。企业信息治理被编码到自动化信息资产管理系统中。业务流程改进现在是信息治理的一部分。盘点了所有信息资产,包括外部资源。如今,数据质量已成为文化的一部分,信息管理员已成为信息拥护者,更多地致力于促进信息价值的产生。
    Organization and Roles(组织和角色)与信息有关的责任是在逐个应用程序和逐个项目的基础上分配的。出现了池化或集中式数据库管理员,数据管理员和数据建模资源,所有这些人员严格都是IT部门的一部分。IT部门还拥有商业智能分析师和数据集成专家。业务用户主要从事与信息相关的活动,以解决问题,而不是进行前期设计和规划。正式的信息和内容管理组织在企业的IT和治理委员会以及管理机构内部得以实现。一个业务部门至少雇用一名数据科学家。项目是每次设置和配备一个人员的,但往往缺乏组织连续性或企业内部协同的计划。CIO/CDO领导一个独立的企业信息服务组织时,EIM和分析转移到IT之外。专业角色变得很普遍。CDO下出现了与信息相关的能力中心,用于核心分析,数据建模,元数据和主数据。CDO在信息生命周期的大部分方面都进行监督并拥有权力和预算。该信息服务组织支持整个 LOB-客户-合作伙伴-供应商信息生态系统。与数据相关的会议已变得以业务为中心。信息产品管理功能可以开发并促进新的收入来源。
    Life Cycle(生命周期)不了解信息有自己的生命周期,数据是在系统孤岛中保存和维护的,IT会尽其所能按要求集成数据。数据集成可以有效地链接不同的数据,但是在各个信息系统孤岛上进行语义对齐和形成共享过程的工作很少。元数据管理主要是手动操作(例如,电子表格),并且始终专注于单个数据资产。技术效率被认为比共享数据的业务效率更重要。信息流有详细记录,但没有维护。元数据标准,工具和程序应运而生。但是,企业元数据管理的尝试并不成功。仅某些信息治理策略被编码为过程。信息体系结构尚未形式化或嵌入EIM程序中。仍然没有用于信息处理或存档的企业政策或程序。企业元数据管理和主数据管理是持续的计划,有助于协调和实现业务计划。在所有需要的程序和投资中共享语义上一致且重要的信息资产。信息架构师经常参与EIM,但对此类工作并不重要或没有足够的影响力。信息资产的报废程序仅适用于受行业法规约束的程序。信息不受任何给定业务应用程序的控制。信息架构师嵌入在EIM程序中(以及其中的关键角色)。记录,实施和调整信息生命周期和元数据,并且理所当然地消除所有差异。新的信息使用建立在跨越信息生命周期的先前部署和记录的模型的基础上。信息生命周期被视为业务流程,而不是IT工作流或任务。跨关键信息生命周期路径衡量,监视和优化信息价值和治理。制定了基于价值,风险和合规性模型的可防御性处置信息资产的企业程序。
    Infrastructure(基础设施)信息管理,存储和处理能力几乎完全是针对特定应用的,从而导致战略性业务妥协和灾难性故障。也表现为,工具和技术的大量冗余以及大量的货架软件。信息基础架构的局限性和问题的积累明显地抑制了业务绩效。信息孤岛限制了内部以及与业务合作伙伴和客户之间的业务互操作性。随着业务部门投资自己的工具来应对信息基础架构的弱点,IT支出开始“溢出”。没有企业数据仓库,但是有许多非托管数据提取。应用程序已集成,但语义不一致。计划了信息基础架构,运营能力和费用,并支持已知的业务需求。有了维护工具和技术的清单。大多数技术采购决策都是独立于工具而不是解决方案而做出的。集成数据仓库的工作往往集中在构建单个分析数据结构上。纯粹的集中式信息基础架构已被集成化、标准化、可扩展和IT支持的LOB环境所取代。对云存储和处理的某种使用可以改善费用管理和动态容量。开发了逻辑数据仓库和数据即服务体系结构。企业MDM,EMM以及信息治理与管理解决方案得到了广泛的部署。信息管理解决方案而非工具是基础架构投资的核心。信息基础架构具有动态弹性,严重依赖于云容量。大数据,高级分析,企业内容和协作决策系统在专用平台上执行。基础架构容量和组件在各个业务部门甚至某些生态系统合作伙伴之间共享。信息管理功能不再是解决方案或工具,而是基础架构投资的重点。
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  • 架构的基本需求主要是在满足功能属性的前提下,关注软件质量属性,架构设计则是为满足架构需求(质量属性)寻找适当的 “ 战术 ”。 软件属性包括功能属性质量属性,但是,软件架构(及软件架构设计师)重点关注的...
  • CMM软件成熟度

    万次阅读 2016-06-17 22:58:33
    Table of Contents 1. 一、绪论1.1. 软件的定义 1.2. 软件的特征 1.3. 软件危机产生的原因 ...1.8. CMM5各级别的内容特征1.8.1. 初始级 1.8.2. 可重复 1.8.3. 已定义 1.8.4. 已管理 1.8.5. 优化级 1.9. KPA定义 1
  • 1.系统测试活动过程内容系统测试过程中,主要执行人员的职责: 测试负责人 1.制定及维护《系统测试计划》。 2.编写《系统测试报告》、《系统测试中止报告》。 3.审核《系统测试用例》。 4.定期监测测试人员的...
  • 软件需求分析

    千次阅读 2015-07-25 10:06:32
    一、需求获取 1、确定需求开发计划  对于就读于计算机相关专业...这个系统平台旨在帮助提高同学们的编程能力,也可提高编程思想以及编程理念,更可以给同学们提供一个学术讨论的圣地,让编程不再枯燥,让学习更加有
  • 我们通过专业员工提供一组增强的服务,培养成熟度并增加云原生、开源项目的采用。 我们采用数据驱动的方法与我们的项目维护者社区合作; 除了在社区聚光灯下提供特色服务之外,我们还积极开展调查以提高我们的服务...
  • 嵌入式系统开发

    千次阅读 2021-08-12 15:27:07
    嵌入式系统概论 嵌入式系统的特点: 专用性:与具体应用紧密结合,具有很强的专用性 隐蔽性:嵌入式系统是被包装在内部 资源受限:要求小型化、轻型化、低功耗及低成本,因此软硬件资源受到限制 高可靠性:任何误...
  • 如何对需求进行排序?

    千次阅读 2020-02-08 16:46:29
    RICE/MoSCoW/Kano三种模型,教你如何对需求进行优先级排序。 如何确定优先级是设计产品路线时常见的挑战,如果你已经花费很大精力去做头脑风暴、寻找改进的机会点收集反馈,你会得到一个充满好主意的产品演进路线...
  • 一般情况下将软件开发周期分为计划、需求分析、概要设计、详细设计、编码以及单元测试、测试、运行维护等几个阶段。 瀑布模型的周期是环环相扣的。每个周期中交互点都是一个里程碑,上一个周期的结束需要输出本次...
  • 作业调度系统是一个相对复杂的系统,涉及的内容繁杂,针对的场景多种多样,实现的方案千差万别。本文重点谈理论,会先从大的场景划分的角度对市面上的各种调度系统进行分类讨论,然后再针对具体的作业调度系统,探讨...
  • 汽车操作系统最新研究

    千次阅读 2021-07-25 11:52:28
    随着汽车电动化、智能化、网联化的发展,汽车操作系统已经成为车辆中重要的组成部分之一,一定程度上决定了车辆的安全性、舒适、智能化水平整体性能。 1、汽车操作系统简介 汽车操作系统是运行在异构分布...
  • 我们常常会听说,某个互联网应用的服务器端系统多么牛逼,比如QQ、微信、淘宝。那么,一个互联网应用的服务器端系统,到底牛逼在什么地方?为什么海量的用户访问,会让一个服务器端系统变得更复杂?本文就是想从最...
  • 系统分析与设计复习题笔记

    千次阅读 2020-08-21 18:26:05
    需求分析的目的是保证需求的( ) A.正确性目的性 B.目的性一致性 C.完整性一致性 D. 完整性目的性 c 对应于精益思想提及的库存问题,下面哪个答案不属于软件行业的库存问题? A.还未编码的需求 B.上线的...

空空如也

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系统需求的成熟度和优先级