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  • 第一部分 品牌制造商为啥要做电商一、为啥品牌产品制造商一般不做零售在线下,一般都是品牌产品制造商和渠道批发零售商是分离的,原因是:1、成本和效率问题:生产已经很耗成本,再...
        

    第一部分 品牌制造商为啥要做电商


    一、为啥品牌产品制造商一般不做零售


    在线下,一般都是品牌产品制造商和渠道批发零售商是分离的,原因是:

    1、成本和效率问题:生产已经很耗成本,再投入去建设渠道和终端,在成本和效率方面跟不上


    2、风俗和人脉问题:中国各地风俗喜好不一样,中国各地经济发展差异性很大,只有当地人最了解当地人,品牌制造商还不好掌握各地情况,因地适宜。而且中国要发展当地免不了要和当地各种桌面上桌面下的人脉打交道,强龙不压地头蛇,只有当地人才容易在当地打开一片天地


    3、哲学和能力问题:生产,现在虽说一直强调C2M定制,但仍然大部分企业改不掉流水线成批大生产的思维,这是典型的产品商品、主生产计划、大流水线开动生产思维。而销售,是需要面对一个个不同口味不同需求的人,你得个性化的了解他们的痒痒肉,个性化的让他们舒服,他们才会成交。这就和按计划、大流水生产是两个南辕北辙的思维模式。能把矛盾体玩好的,难。


    二、品牌产品制造商不做零售的后遗症是什么


    但是,品牌产品制造商和渠道批发零售商分离后,也有后遗症:

    1、渠道批发零售商是卖货的,什么货好卖就卖什么货。而渠道批发零售商掌握着最终消费者的引导渗透、交易。品牌产品制造商生怕有一天自己遇到低谷就被人抛弃了,自己制造了那么一大堆都没人去给铺货到消费者面前卖掉,那就都砸自己仓库里了。所以品牌产品制造商都希望直接和消费者交易。正好电商好像是个能实现这个想法的手段。


    2、为了平衡控制渠道批发零售商,品牌产品制造商一般会采取业绩目标+年底返点激励的模式。而且品牌产品制造商也经常有研发错产品的时候,有爆品有滞销品,怎么办呢,只好好坏搭配着推给渠道商出货掉。这显然两者之间有利益背离,所以渠道批发零售商往往会根据情况报假数据(道高一尺魔高一丈中国人有的人办法),以趋利避害。即使品牌产品制造商让强制使用统一IT系统,而人家渠道批发零售商还代理多个品牌呢,人家还想用一套统一IT系统管理多个品牌的经营情况呢。所以品牌产品制造商根据假的数据做出来的销售预测与主生产计划,那就离了谱了,再有大批量采购(为了谈个低采购成本),大批量生产(流水线自动化运转)的推波助澜,那就更让整个产供销阻塞了。


    3、为了防止渠道批发零售商不进货、不按年度业绩目标走,所以品牌产品制造商一般也会压渠道批发零售商一些钱。而大家都钱紧,所以渠道批发零售商即使销售了货、回了款,也不敢告诉品牌产品制造商啊(都是假数据),都希望自己的周转资金能够宽裕些。所以整个端到端产供销链条现金流也非常不通畅。


    消费者是衣食父母,库存是魔鬼,现金流是保障啊。记住这句话了。


    但是仍然有人在计较做电商的投入成本与收益,以及和传统做法的成本收益对比。


    第二部分 做电商的成本和线下零售的成本对比


    一、税


    品牌产品制造商的税,线上线下都一样,这个不用考虑太多。不像传统渠道批发零售,越接近终端、规模越小、利润越薄,所以他们为了保持自己期望的利润,一般会采取偷税漏税的玩法。反正他们规模小、反正他们在线下、反正他们在当地,所以有很多的空档玩法。有人啊,玩来玩去其实就是挣的是偷税的这块,真要按要求纳税,估计很多生意都玩不下去了。


    二、人工、设备、水电


    我们是看整个端到端消耗的人工成本的,虽然在线下,各链条的人工成本都被各链条环节都自己消化了,但羊毛终究还得出在羊身上,所有各链条环节的人工成本都最后还得从产品销售、产品毛利中找回来,所以我们必须是看整个端到端各环节的人工,来算整的人工成本。只有各环节的人工总成本是下降的,我们的产品售价才会让渡出来,给消费者提供质量保证价格还能下降但利润还能保持的好商品。


    我们看看会零售涉及到哪些工种:

    1、采购买手、销售运营、零售促销


    2、仓储管理、仓储包装、仓储搬运


    3、物流运输


    4、零售销售接待


    5、售后客服


    采销:在线下渠道批发零售,一般会有一批、二批、终端三个层次。一批、二批都会有一些人充当采购买手、渠道发展、销售推进、回款推进、业务流程衔接组织的工作。在线上,一批的那些人肯定少不了,但估计二批的人会省下,这就能优化不少人工成本。因为在线下,二批的数量很大。


    仓储:在线下,仓储管理和仓储搬运,需要生产厂到一批,一批到二批,二批到终端。在线上,生产厂到全国大仓,大仓到城市仓,城市仓到区域分拣中心,区域分拣中心到配送站,这都需要大量的仓储管理和搬运工作。而且电商是按消费者一个个包裹来拣货、包装、搬运的,所以这样来看,电商的总仓储运作成本比线下总仓储运作成本高。所以电商务必需要在自动化作业方面进行大量优化,不过要优化,这既是未来的效益,也是现在的高额成本投入。你即使是把仓储物流都外包出去了,希望把运作成本和管理成本都转嫁给别人,但人家也是公司,人家也还需要赚你一层,所以站在成本角度来说吗,外包也并不能优化成本。不过如果自己做不专业,反而自己搞成本更高、效率更低、质量也成问题,那还不如忍痛多掏钱交给专业公司去做。


    物流:在线下,需要生产厂运输到一批,一批运输到二批,二批运输到终端,消费者到终端店购买,消费者自己把商品带回家(消费者自己担当了最后一公里的配送成本)。在线上,生产厂到全国大仓,大仓到城市仓,城市仓到区域分拣中心,区域分拣中心到配送站,配送站到消费者手里。所以这样来看,电商的总物流运作成本比线下总物流运作成本高。所以电商务必需要在自动化作业方面进行大量优化,这既是未来的效益,也是现在的高额成本投入。


    销售:在线下,销售一般得能说会道,而且还得长的还算能过得去,因为消费者要和销售面对面。一般能说会道而且长的还行的人都会薪资要求相对高一些。在线上,不需要面对面,倒是不需要靠语言形式能说会道了,但这回要求在文字形式能说会道了。中国人普遍语言交流擅长,而文字交流并不擅长。尤其文字交流有打字滞后问题、有文字理解差异问题,所以也经常会造成一定误会。所以能达到线下同等功效的销售,其线上销售的能力要求并不低。所以从销售人工要求来说,是要求的重心不一样了,但仍然是销售难招、难培养、难留。不过好一点的是,在线上,一个销售可以同时和N个顾客交流,不像线下,一个销售只能同一个时间和一个顾客交流。这无疑也加快了效率、节约了销售人员,这是线上的人工成本优化的地方。


    售后客服:在线下,客服起作用的地方一般是终端客服和厂家客服。有了问题,要么直接找卖我货的那家店讨说法,要么直接找到品牌厂商投诉。在线上,因为是直销,所以只找厂家客服即可。但电商是一个线上店来接待全国消费者,所以客服人员数量并不能优化,也只是集中在一起而已。只要商品没什么变化,商品销售量和售后客服工单量的比例是有一定关系的,所以减不下来什么客服。


    从产业链需要的总的人工来说,线上线下,人工数量都差不多,人工成本也差不到多少。


    那为啥人家开电商商城的还觉得人工成本是优化了的呢?那是因为人家是多品牌多品类经营的,人家是可以多复用的,所以对于多品牌多另类的零售电商商城,人家肯定是优化的。但对于品牌产品制造商开电商,你的人只能为你自己的品牌旗下商品服务,那肯定就不能优化了。


    不过现在开电商商城的对于人工也不容易复用了。为啥,因为电商也走入了深水区,做跨境的、生鲜的、冷链的、药品的、快消的、大件的,都要求越来越细越来越不一样,只好成事业部制各自条线垂直发展,也不能很好的复用了。


    三、店铺


    在线下,店铺租金是个最头疼的事,由于近几年中国房价飞涨,大量的利润都被房租给吃掉了,于是零售纷纷关门寻求线上发展。


    零售有句话:位置、位置、位置,说一千遍都不过分。为啥?位置其本质其实意味着自然人流量。你一个王府井的店铺和一个背角旮旯店铺,其店铺租金天壤之别,其区别就在于自然人流量。也就是说,我们花的店铺租金,其本质是买的是流量。当然,流量来了怎么转化成交,就是你促销和销售的事了。


    现在零售商干线上,发现也面临了流量问题,而且问题比线下更严重。在线下,消费者被地理位置所间隔,所以能去的地方范围也就那么大,一个商圈能物理塞进来的商铺也就那么一定量。但线上,每个店铺都只是一段数据或代码,这是无限量的。也就是说,消费者需要从天量的店铺里找到你的店铺。从1000个人中看到你,和从1亿个人中发现你,这是截然不同的。


    这样来看,线上的流量成本更高。虽然很多电商平台说,入住开店不要钱。但你没流量啊,都被成千上万的商铺淹没了。


    线下有个好处就是:消费者可以通过手口眼鼻耳来感受你的商品,让消费者更容易被商品打动。线下有个不好处就是:店铺就这么大,能够陈列的商品就这么多,店铺后面小仓库能存的商品型号也就这么多,消费者没能体验试到自己心仪的商品就会离开。


    而线上恰恰和线下互补:消费者不能体验,只能看照片,照片由于是模特拍摄、再经过PS,所以消费者真正收到商品往往会觉得上当了。不过现在线上也在积极尝试视频展示、视频直播、VRAR虚拟体验,但仍然与真实自己亲自试用有差距。线上不过有个好处就是陈列无限,还可以搜索,这就容易让消费者找到自己喜欢的那款。


    线上还有两个线下根本不具备的就是:

    1、线上能自动收集消费者的喜好,能帮助厂家做数据分析,这样可以帮助厂家尽量减少产品研发的失败


    2、线上能有大数据与人工智能技术手段,能根据消费者偏好来自动推荐商品,让消费者可以很短时间选好中意商品,提高销售交易转换率。


    这样来看,好像线上的价值又比线下高了,所以又把线上流量成本高的缺点又平衡掉了。


    四、营销、促销、抽水


    营销,也就是说引流。线下也需要营销引流,让顾客到你的这家店里。现在线上也到线下到打广告,如楼宇、站牌、电视、电影、电台、杂志报刊、线下会展与活动。现在线下店也到线上去打广告、做促销活动。所以从营销引流方面,大家现在因为用的手段都线上线下混合用,所以成本一致。


    不过,如果你到电商平台上去开官方旗舰店,你如果需要在这个电商平台站内做营销,那你需要多支付一些营销引流费。如做关键一二级频道的钻石展位广告展示,做搜索竞价排名。在线下,你如果也是入住某商场,你想在商城内做钻石展位的广告展示也是一样要收钱的。只不过现在线下还没有搜索竞价排名这种广告模式。


    促销,说来都差不多。你在线下,平时也需要在店铺内、商场内、街上做促销打折优惠活动。你在线下,你也是在店铺内、电商平台内、站外平台(如美团等)做促销打折优惠活动。而且不管是在线下商场还是在线上电商平台,一般都会有店庆、节庆,需要你交份子钱。所以这样来看,线上线下成本都差不多。除非你自己独立开官网店,不交这部分店庆节庆份子钱,但是你也沾不上他们的店庆节庆流量光。


    对于抽水这块,线上电商平台、线下商铺、线下POS刷卡商、线上网银支付商,都有抽水说法,每种商品品类都有不同的抽水比例,大致线上线下都差不多。


    五、IT


    IT系统,一般是:交易结算、支付、仓储、物流、客服这个链条。在线上,多了店铺展示、多了最后一公里配送。


    做线下的时候,晚上10点商铺关门,IT就不怎么工作了。但做线上,24X7有人下单,所以IT系统的强度要求需要更高,这就需要更大的IT投入。


    做线下的时候,下订单一般是销售接待人员帮助下单,大家到收银台排队等待人工收银,这里的速度和规模都受制于下单人员和收银人员的效率。但在线上,一般都是消费者自己下单、自己支付,所以对IT系统的处理性能要求非常高,这也需要更大的IT投入。


    做线下的时候,IT系统一般都是自己的员工在下单和收银,所以IT系统一般会层层保护运行在企业的VPN内网中。但是做线上,IT系统需要暴露给所有社会,这需要IT安全投入比过去更大。


    过去由于线下过程信息留痕难,所以IT系统只能收集到订单和结算等等有限信息。但在线上,有技术手段能自动过程记录留痕,还能做大数据人工智能推荐,这需要更多的IT投入和研发投入。


    所以说,做线上,要预备着更大的IT投入。过去线下IT有问题了,还能卖货和收现金。现在线上IT有问题了,那就是直接不能卖货不能收银了。这就是企业的生死线啊。


    第三部分 总结反思


    一、成本投入的预期


    咱们说说对于过去就不搞零售的产品品牌制造商来说,现在要搞零售了,其主要成本要投入到哪里:


    1、面向消费者订单包裹的仓储管理、拣货、包装,物流、分拣、配送业务。这需要有熟悉各业务的管理人员、操作人员、自动化硬件设备、物流车辆、IT系统。你即使不自己投,你也得更高价格去外包


    2、营销流量成本投入


    3、IT投入


    这些成本都投入巨大,需要品牌产品制造商要掌握好自己的融资能力与现金能力,也要掌握好自己投入的勇气和恒心。


    二、思维哲学的转变


    从产品研发、主生产计划、流水线设备大生产思维模式,现在更要兼容多变需求、用户体验、个性化服务思维模式。一般人没法两者兼得都做的很好。


    消费者是衣食父母,库存是魔鬼,现金流是保障啊。记住这句话了。


    三、如何从线下逐步转变到线上


    相信大家在过去几年都做了很多尝试,如百度竞价排名、博客、微博、微信公众号、微信粉丝群、淘宝天猫京东官方旗舰店。但大多数品牌产品制造商都浅尝即止,不了了之。而且还面临着和渠道分销商零售商的博弈,短期业绩目标和长期利益的博弈。


    好不容易出来一个概念叫“O2O”,说电商也打不死线下,线下还能和线上比较好的相融合结合,而不是有你没我。但是过去3年的O2O,大多集中在餐饮、旅行、酒店、电影、租房、租车打车、家政等等这些服务性行业,而非商品制造商品零售行业。而且即使是服务行业的O2O,今年也是大量死亡。也就是说:O2O概念落地失败,一地鸡毛。


    好不容易出现了一个苏宁云商,是目前来看,线下被迫转型的最成功:

    1、但它是零售商而不是产品制造品牌商


    2、它是被竞争对手京东直接面对面竞争才被迫彻底大力转型


    3、而且转型的时候也大力借助了最大的线上零售平台阿里的力量


    不过我们在阿里双十一大促,也频频发现占据各品类TOP 10的,也有很多品牌产品制造商,而且还是大量拥有线下渠道终端的那种品牌产品制造商。这似乎是一个亮点。


    所以我给品牌产品制造商做电商给一个折衷的建议方案:

    1、先借助阿里这些的知名IT平台、借助双十一大促这样的营销机遇,先把官方旗舰店做起来


    2、紧接着,背后要相应建设,匹配独立电商所需要的仓储物流配送客服、IT系统的建设,这个产业链的建设需要长期的持续投入。让双十一大促来的销售订单,能够更有效率更有质量的交付完成。你以为电商的强项是营销引流,其实并不是,电商的强项是产业链整合运营效率与质量。


    3、做移动官网,并且持续做引流,如从阿里官方旗舰店引流,从线下渠道店铺引流(新品抢购、尾货优惠扫码关注)。因为线下店铺渠道不是厂家自己所有权控制的,所以这个线下往线上引流,一般需要品牌产品制造商利用厂家市场促销活动机会以及厂家客服支持机会,做好引流宣传投放、线上直接补贴活动。


    四、回归初心


    但一切的一切,我们做的这么多牺牲和投入,我们也不外乎是为了:

    1、直接触达消费者


    2、减少库存,加快库存周转


    3、加速端到端产业链的现金流周转


    如果你开展电商的目的是为了多销售、多挣钱、多攫取利润,恐怕,这个愿望要落空。如果你没有上述三个需求和突破问题,你也可以不用干电商。谨记!谨记!


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  • SAP中成本核算结构及构成组件分析

    千次阅读 2020-07-17 12:40:14
    物料成本由三部分组成,料工费;在收集物料成本时,系统内会基于设定的策略从不同地方取值...基于以上分析,在CK13N做成本估算时,系统中会展示一个如下图中的成本构成视图,而不同成本构本视图是不同的成本构成组件的

    物料成本由三部分组成,料工费;在收集物料成本时,系统内会基于设定的策略从不同地方取值,然后将组成成品所产生的料工费组合成成品物料的总成本。基于展示的维度不同,系统内有不同的成本构成视图,其区别在于成本视图中的成本组件会有一些差异,以展示不同的成本维度,应用于不同的场合。

    应用举例,比如成本视图中货物制造成本中可能并不含货物在销售时的运输成本;但在货物销售成本视图中是需要包含运输成本;

    基于以上分析,在CK13N做成本估算时,系统中会展示一个如下图中的成本构成视图,而不同成本构本视图是不同的成本构成组件的集合。在SAP CO模块中,成本结构是非常基础和重要的概念。因为,只有先了解成本的组成和结构,才能更好的支持成本分析工作。

     

    在下图的后台配置OKTZ中,可以找到与前台事务CK13N对应的成本构成视图;

    双击进入到某个具体的成本组件视图中,发现其还有一层对应关系;

    以下展示了成本核算中货物制造成本和货物销售成本间的对比,其区别在于成本组件取值不同。

    以其中一个有区别的成本组件为例:210211.再去观察后台成本结构配置细节,就可以理解其配置原理。

    另外,CK13N中可以通过格式调整将成本比较分组展示出来。在上下图中对比中,可以看到成本组件和成本比较分组的对应关系;

    继续分析,其实不同的成本组件对应的是不同的成本要素或成本要素集合。

     

    至此,物料成本结构在系统中己相对完整的展示一个四层的结构;

    成本要素——成本组件——成本比较分组——成本构成视图

    全面的理解这个结构框架,应该是了解成本构成细节及成本分析管控工作的基础;

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  • 贴片机成本分析

    2021-01-20 00:03:31
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    结构分析
    1.概况
    在设计或分析任何机构件时,系统的方法是可取的。通常情况下,产品没有明显的负载或挠度限制,这种情况下那么通常需要的是靠设计工程师的 “直觉”。这尤其对于小型,无载荷的塑胶件要实现最薄壁厚的加工更是足够了。然而,即使在这些情况下,刚接触塑料设计的工程师往往忽视了由装配、搬运、运输、加工、温度变化和其他环境变化所造成的压力的影响。
    在本节中,将介绍一些简单的分析技术以帮助设计工程师能在预载荷,应力和挠度部分的创新上在可接受范围内。这些技术在产品改进、降低成本和失效分析方面也很有用。因此,本章致力于将简化传统的应力和挠度方法应用在塑胶件。当结构的复杂程度增加或需要非常精准的计算结果,可能传统的方法或有限元分析才是想要的,然而,诸如此类方法已经超出本文说明的范围。
    2 结构的定义
    2.1 载荷
    在分析任何零件的第一步是确定那些零件承受的载荷,这些载荷可以分为以下2类:
    2.1.1直接应用载荷
    这类载荷通常很容易理解,这类载荷应用于特定的零件部位,也集中在点、线、边界或分布某个区域外。像这类载荷的大小和方向是已知的,也很容易确定服从条件。按大的塑胶件来说,塑件本身的重量是一个重要的载荷。
    2.1.2 应变载荷
    通常来说,当部件受到一个确切的挠度就变成载荷。实际载荷来自于给部件施加应变力的结构反应,不像直接施加的载荷,应变载荷决定了材料的弹性模量,通常随着时间的推移而减小。许多装配应力和热应力就是应变载荷的结果。

    在这里插入图片描述
    fig 7.01 直接应用载荷 图示
    在这里插入图片描述
    在这里插入图片描述

    fig 7.02 应变载荷

    2.2支撑条件
    当一个载荷作用在一个零件上时,为了使这个零件保持平衡,必须有相等的力作用在相反的方向上。这些平衡力就是支撑点的反作用力。为了进行结构分析,必须定义几个支撑条件。
    2.2.1 自由状态(无支撑)
    这一类的支撑条件是物体的边缘可以完全自由在任何方向移动或旋转。
    在这里插入图片描述

    2.2.2 有导向的
    这种支撑条件类似于自由,只是边缘不能旋转。
    在这里插入图片描述

    2.2.3 简易支撑
    在这种支撑条件中,某个方向的横向位移受到限制,详见下图
    在这里插入图片描述

    2.2.4 支撑点(被限制)
    这种类似于简易支撑只是允许旋转。
    在这里插入图片描述

    2.2.5 定点(含夹紧或内置)
    这种支撑条件是在梁或壁的末端,这可防止横向位移和旋转。这种约束条件可以看作末端牢固的嵌入到固定的壁。在实践过程中,尤其是对于塑胶件,由于零件安装点会有些弹开,这种情况很少单纯的形式存在的。
    在这里插入图片描述

    自由、简易支撑和定点是最常见的支撑条件。
    图片来源:Designing with plastic

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  • 成本结构分析成本结构分析提供按成本项目构成比例的分析,例如直接材料、直接人工、制造费用点总成本的百分比。 双击,进入下一界面 ...

    成本结构分析

    成本结构分析提供按成本项目构成比例的分析,例如直接材料、直接人工、制造费用点总成本的百分比。

                           

    双击,进入下一界面

                           

    成本类型选择实际成本,点选横向显示,点确定,进入下一界面

                           

    如上图,可看到各个产品直接材料、直接人工、制造费用占单位成本的百分比。

    期间成本分析

    通过定义成本类型及会计期间,分析每一成本类型在时间上的发展趋势,分析产品成本升降的原因。

                           

    设置需要分析的期间范围,成本类型选择实际成本,点确定,进入下一界面

                           

    可看到各个产品每个期间的实际成本和平均成本。

    期间单位成本分析表

    期间单位成本分析表则从单位成本上反映期间各项成本的变动趋势。此报表与期间成本分析类似。

                           

    设置需要分析的期间或范围,点确定,进入下一界面

                           

    可看到各个产品每个期间的实际成本和平均成本。

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    千次阅读 2013-11-27 09:50:27
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空空如也

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成本结构分析