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  • 针对现有的面向大规模定制的产品成本估算方法存在的缺陷和不足,提出了基于产品族结构树的定制产品成本估算方法。该方法是在产品族结构树的基础上将定制产品...最后以MK2110内圆磨床为例,开发了包括成本估算功能的产品
  • 从奥运结束至今,视频网站的短暂喧嚣终于渐归沉寂。尽管各个视频网站通过拼命烧钱而维系出的“看上去很美”的表象让很多人甚至开始盲目...当面对每个视频网站都无法回避的高额成本问题时,甚至包括Youtube,普遍未盈...

    从奥运结束至今,视频网站的短暂喧嚣终于渐归沉寂。尽管各个视频网站通过拼命烧钱而维系出的“看上去很美”的表象让很多人甚至开始盲目高呼:视频网站的春天已经到来,然而,从之前媒体曝出的“优酷网获千万过桥贷款疑是成本逼迫”到“各大视频网站全面发力营销战”,无不透露出视频网站其实正在进行一场“豪赌”,而赌博自然是输赢几率各半。

    当面对每个视频网站都无法回避的高额成本问题时,甚至包括Youtube,普遍未盈利的状态让人不禁感觉到,在即将来临的互联网的冬天,视频网站的舞步虽美,舞台却在悬崖之边。视频网站仍然面临着不断投入的窘境。成本的瓶颈已经如同一只巨手,牢牢的握住了各个视频网站的咽喉。从视频网站中“剩”出是各家视频网站所面临的严峻考题,现金则是各家手中最关键的筹码。

    以目前在视频网站中发展势头迅猛的优酷为例,四轮融资总额度高达8000万美元。这一数字仅次于同行土豆网的8630万美元融资规模,在互联网企业中已经属于较大规模融资。但并非说明优酷没有资金方面的隐忧。2007年下半年优酷取得美国硅谷投资公司的1000万美元过桥贷款,保守估计优酷须在未来两年内连本带利分期归还,相当于每月归还一笔50万美元(约合350万人民币)的高利贷。在2007年下半年接受条件苛刻到需要抵押且指定资金用途的过桥贷款,说明彼时优酷资金很有可能处于紧张状态。

    目前,带宽成本随着视频网站流量规模呈几何量级增长,仅就优酷引用艾瑞数据公布的日视频播放量超过1.6亿推算,即使优酷自己布置CDN,月成本也在2400万人民币左右,年度带宽消耗就超过2.9亿元。同时,市场声音最多的优酷在市场推广力度和实质市场预算上应属三家之最。一家优酷的长期合作代理商曾经表示,优酷的推广力度与传统的互联网广告大户,如联想和三星相比,并不逊色,单月成本接近700万元。相比之下,优酷公布的2009年营收目标1亿元,本身就处于严重的入不敷出的局面。来自于带宽成本、市场推广、企业消耗、清偿过桥贷款以及其他成本的支出使得优酷目前的烧钱速度每月3000万甚至更高,如果优酷继续保持目前的投入方式而不进行有效控制的话,在未来一年的有限时间中,寻找到新的投资则是优酷维持公司现金流正常运行的必须之举。

    基于优酷如此的烧钱速度,与优酷目前的高流量高消耗的状态相结合来看,2008年融入的4000万美元究竟能够烧多长时间令人堪忧。而业内曾一度流传该4000万美元并非一次到位的说法。如果属实,必然是性命攸关的压力,优酷极有可能提前寻求新一轮的融资。有趣的是,针对优酷网提出的只有优酷和土豆网能够过冬的理论,酷六李善友针锋相对指出这不过是优酷出于融资需求而放出的大话。近期资本市场资深人士也透出消息,古永锵已经与不止一家风险投资商进行接触,而且这些均不是已经投资优酷的现有投资商,迹象表明优酷在成本重压之下在谋求新的资金注入,以求避免资金断裂的潜在危机。

    另一家视频网站土豆网日前针对广告主推出的高清版“黑豆”,意图提高流量的盈利价值,明显是在控制对低效益的无谓流量的投入,对于控制带宽成本和市场推广成本应该有部分的帮助。土豆网目前的烧钱速度应该在优酷网之下,王微对外表示最后一笔风险投资5700万美元一次到位,目前尚未使用。资金相对其余几家而言比较充沛。推出“黑豆”时王微表示三年内大规模盈利,即使视频广告被普遍接受的时间因故滞后也不会影响到土豆的正常运营。对于时间表的设定来看,土豆的资金维系对未来两到三年应该有所计划和准备。据互联网某监测机构的内部人士估计,土豆目前的烧钱规模大概是优酷的一半多的水平,在单月千万左右。加之前期的推广水平维持在较低的力度,未来三年内不太可能收到资金问题的困扰。酷6网目前规模仍然处于第二梯队,带宽投入不到优酷的一半,月消耗600万元左右。如果维持目前的烧钱速度仍然可以维持两年左右时间。但鉴于土豆与优酷已经将第三名的酷六远远甩开,酷六处处开源节流意在长期竞争也可谓是一种无奈之举。

    从2008年残酷的经济形势可以看出,在众多风投公司收缩投资规模的时候,视频网站获得风险投资的机会已经大大降低,至少困难要比以往增加了许多倍。对视频网站而言,可持续发展才是当务之急,生存要远比同行之间的互相诋毁重要的多。无论是流量之争还是当前优酷提出的“两家剩余论“,在真正的洗牌中都没有意义。视频网站还需要看好手中的钱,在视频营销的春天到来之前,让自己先有力气度过足够长的培育期。

    转载于:https://www.cnblogs.com/sinallj/archive/2008/10/22/1317103.html

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  • 项目成本管理

    2021-04-15 11:02:06
    制定项目成本结构、估算、预算和控制标准 成本估算 编制完成项目活动所需要的大致成本,估算的准确性随着项目的进展而提高 主要步骤: 识别并分析成本的构成科目 估算每一科目的成本大小 分析成本估算结果,找出...

    项目成本管理

    成本概念

    具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。

    成本失控原因

    • 对工程项目认识不足
    • 组织制度不健全
    • 方法问题
    • 技术制约
    • 需求管理不当

    项目成本管理过程

    制定成本管理计划

    制定项目成本结构、估算、预算和控制标准

    成本估算

    编制完成项目活动所需要的大致成本,估算的准确性随着项目的进展而提高
    主要步骤:

    • 识别并分析成本的构成科目
    • 估算每一科目的成本大小
    • 分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系

    成本预算

    合计各个活动或工作包的估算成本,建立成本基准
    主要步骤:

    • 项目总成本分摊到WBS的各个工作包
    • 将各个工作包成本再分配到该工作包包含的各项活动上
    • 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

    成本控制

    影响造成成本偏差的因素,控制项目预算的变更(整体变更控制的一部分)
    工具及技术:

    • 挣值管理(EVM):把范围、进度和资源绩效综合起来考虑,以评估项目绩效和进展的方法。
      • 计划值(PV):为计划工作分配的经批准的预算,不包括管理储备PV的总和被称为:绩效测量基准(PMB),项目的总计划值(不变)又被称为完工预算(BAC)
      • 挣值(EV)对已完成工作量的测量值,用分配给该工作的预算来表示,EV <= PV
      • 实际成本(AC):在给定时段内,执行某工作而实际发生的成本,是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。
      • 进度偏差(SV):测量进度绩效的一种指标,是挣值与计划值的差(SV = EV - PV)。通常用于比较进度的滞后或提前完成。SV > 0,说明工作进度提前,反之滞后。
      • 成本偏差(CV):某个定时点预算亏空或盈余量,表示为挣值与实际成本的差(CV = EV - AC)。表示比较成本是节约了还是超支了。CV > 0,成本节约,反之超支。
      • 进度绩效指数(SPI):测量进度绩效的一种指标,是挣值和计划值的比(SPI = EV / PV)。通常用于比较进度的滞后或提前完成。SPI > 1,说明工作进度提前,反之滞后。
      • 成本绩效指数(CPI):测量成本绩效的一种指标,是挣值和实际成本的比(CPI = EV / AC)。表示比较成本是节约了还是超支了。CPI > 1,成本节约,反之超支。
    • 预测
      • 根据实际进展预测的完工预算(EAC):EAC = AC + ETC(完工尚需估算)
        • ETC计算方法
          • 基于非典型的偏差计算:ETC = BAC - EV
          • 基于典型的偏差计算:ETC = (BAC - EV)/ CPI 或 BAC / CPI
    • 完工尚需绩效指数(TCPI):为了完成特定管理目标,剩余资源的使用必须达到成本绩效指标,是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比
      • 基于BAC的TCPI计算方式:TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)
      • 基于EAC的TCPI计算方式:TCPI = (BAC - EV) / (EAC - AC)
    • 绩效审查,(采用EVM,还需要进行其他的分析工作:偏差分析、趋势分析、挣值绩效)
    • PMS
    • 储备分析
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  • 贴片机成本分析

    2021-01-20 00:03:31
     企业成本结构如图所示。生产成本包括圃定成本、可变成本、材料成本以及工程成本4部分。固定成本分为设备折旧和设备维护的一部分,可变成本也包括维护成本一部分和设备运行成本等。在SMT行业,设备资金投入占整个...
  • 制订项目成本管理计划的结果是生成成本管理计划、成本管理计划中列出了模板并制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。 成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化,一般在项目生命期定义过程...
    1. 执行项目成本管理的第一个过程是由 项目管理团队 制订项目成本管理计划,该过程是编制项目整体管理计划过程的一部分。
    2. 制订项目成本管理计划的结果是 生成成本管理计划、成本管理计划中列出了模板并制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。
    3. 成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化,一般在项目生命期定义过程中对此进行选择,并在成本管理计划中加以记录。
    4. 项目成本管理计划制订的输入:
      1. 项目管理计划中用以制订成本管理计划的信息包括,但不限于:
        1. 范围基准,包括项目范围说明书和WBS详细信息,可用于成本估算和管理;
        2. 进度基准,定义了项目成本将在何时发生;
        3. 其他信息,项目管理计划中与成本相关的进度、风险和沟通决策等信息。
      2. 项目章程,规定了项目总体预算,可据此确定详细的项目成本。
      3. 事业环境因素,会影响规划成本管理过程的事业环境因素包括,但不限于:
        1. 能影响成本管理的组织文化和组织结构;
        2. 市场条件,决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务或成果;
        3. 货币汇率,用于换算发生在多个国家的项目成本;
        4. 发布的商业信息;
        5. 项目管理信息系统;
      4. 组织过程资产,会影响规划成本管理的组织过程资产包括,但不限于:
        1. 财务控制程序;
        2. 历史信息和经验教训知识库;
        3. 财务数据库;
        4. 现有的、正式的和非正式的、与成本估算和预算有关的政策、程序和指南。
    5. 项目成本管理计划制订的工具与技术
      1. 专家判断;
      2. 分析技术;
      3. 会议
    6. 项目成本管理计划制订的输出
      1. 成本管理计划,是项目管理计划的组成部分,描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。
    7. 项目成本估算的主要相关因素:
      1. 估算活动的成本,涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本。在估算成本时,估算师需考虑成本估算偏差的可能原因(包括风险)
      2. 成本估算包括识别和考虑各种成本计算方案。如在多数应用领域,在设计阶段多做些额外的工作可能减少执行阶段和产品运行时的成本。成本估算过程考虑预期的成本节省是否能够弥补额外设计工作的成本。
      3. 成本估算一般以货币单位表示,从而方便地在项目内和项目间比较。
      4. 在整个项目生命期内,项目估算的准确性随着项目的进展而提高。
      5. 活动成本估算是针对完成活动所需资源的可能成本进行的量化评估。
      6. 除了项目直接成本外,项目估算还需要考虑但容易被忽视的主要因素有以下几种:
        1. 非直接成本:指不在WBS工作包上的成本,如管理成本、房屋租金、保险等。其中管理成本的弹性过大,对项目总成本的影响也较大。项目成本预算和估算的准确度(过粗和过细)都可能造成项目成本增加。预算过粗会使项目费用的随意性较大,准确度降低;预算过细会使项目控制的内容过多,弹性差,变化不灵活,管理成本加大。
        2. 学习曲线:如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术,那么在初期项目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本。
        3. 项目完成的时限
        4. 质量要求:质量要求越高,质量成本就越高。
        5. 储备,包括应急储备和管理储备。主要为防范分险所预留的成本。
      7. 项目成本估算的主要步骤:
        1. 识别并分析成本的构成科目:该部分的主要工作就是确定完成项目活动所需要的物质资源(人、设备、材料)的种类。制作项目成本构成科目后,会形成 资源需求 和 会计科目表。
        2. 根据已识别的项目成本构成科目,估算每一科目的成本大小。
        3. 分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系。
      8. 项目成本估算所采用的技术与工具:
        1. 专家判断;
        2. 类比估算:通常成本较低、耗时较少,但准确性也较低;
        3. 参数估算;
        4. 自下而上估算:自下而上估算的准确性及其本身所需的成本,通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度;
        5. 三点估算:最可能成本、最乐观成本、最悲观成本。
        6. 储备分析;
        7. 质量成本;
        8. 项目管理软件;
        9. 卖方投标分析;
        10. 群体决策技术;
      9. 项目成本估算的输入:
        1. 成本管理计划;
        2. 人力资源管理计划;
        3. 范围基准;
        4. 项目进度计划;
        5. 风险登记册;
        6. 事业环境因素;
        7. 组织过程资产;
      10. 项目成本估算的输出:
        1. 活动成本估算;
        2. 估算依据;
        3. 项目文件更新。
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  • 项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。软件项目成本的管理基本上可以用估算和控制来概括,首先对软件的成本进行估算,然后形成成本管理计划,在软件项目开发过程中,对软件项目施加控制使...

            项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。软件项目成本的管理基本上可以用估算和控制来概括,首先对软件的成本进行估算,然后形成成本管理计划,在软件项目开发过程中,对软件项目施加控制使其按照计划进行。

    成本管理的过程包括:

    1. 资源计划:项目经理要获得哪些资源、从哪里获得以及如何使用它们的过程。依据: 工作分解结构、项目进度计划、历史资料、项目范围说明书、项目资源说明、项目组织的管理政策和原则。主要输出是资源计划说明书。
    2. 成本估算:指为实现项目的目标,根据项目资源计划所确定的资源需求,以及市场价格,对项目所需资源的成本进行的估算,是项目成本管理的核心工作。是项目决策、资金筹集和评标定标的依据,是承包商报价的基础,是绩效考评的重要依据。成本估算有以下几种方法:类比估算法、自上而下估算法、自下而上估算法、参数模型法还有像启发式估算和分阶段估算等方法。主要输出是成本管理计划。
    3. 成本预算:进行项目成本控制的基础,它负责为项目活动分配预算。包括直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购费用预算和不可预见费用预算。主要依据包括:项目成本估算、工作分解结构和项目进度计划。主要输出是项目各项活动的成本预算、成本基准计划。
    4. 成本控制:按照事先确定的项目成本预算基准计划,通过运用多种恰当方法,对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制,以确保项目的实际成本限定在项目预算成本的范围内。关于成本控制的方法主要有成本变工控制系统、成本绩效测量法、附加计划法和计算机辅助法。主要输出修正的成本估算、更新预算、纠正行动和取得的教训。

    影响软件项目成本的因素:

    1. 项目成本预算和估算的准确度差:由于客户的需求不断变化,使得工作内容和工作量不断变化。一旦发生变化,项目经理就追加项目预算,预算频频变更,等到项目结束时,实际成本和初始计划偏离很大。
    2. 缺乏对软件成本事先估计的有效控制:在开发初期,对成本不够关心,忽略对成本的控制,只有在项目进行到后期,实际远离计划出现偏差的时候,才进行成本控制,这样往往导致项目超出预算。
    3. 缺乏成本绩效的分析和跟踪:传统的项目成本管理中,将预算和实际进行数值对比, 但很少有将预算、 实际成本和工作量进度联系起来,考虑实际成本和工作量是否匹配的问题。
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空空如也

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