精华内容
下载资源
问答
  • 系统测试的进入准则是否可以修改为:静态检查的缺陷100%修改,退出准则修改为:投入的单位工作量不少1人天/kloc, 发现的缺陷不少于6个/kloc。 注意定义退出准则时,要考虑投入与产出两个维度,在满足了投入的前提...

    1 每个过程或阶段的进入、退出准则是否可以量化?

              比如:

                    系统测试的进入准则是否可以修改为:静态检查的缺陷100%修改,退出准则修改为:投入的单位工作量不少1人天/kloc, 发现的缺陷不少于6个/kloc。

              注意定义退出准则时,要考虑投入与产出两个维度,在满足了投入的前提下,要求产出结果如何,如上例。

    2 关键过程、子过程或活动(如评审、测试过程等)的投入是否可以量化? 产出是否可以建立性能基线,性能模型?

    3 不同方法、不同技术、不同流程的优缺点是否可以采用统计的方法进行比较?

              比如:

                      迭代开发与瀑布开发,做原型与不做原型,做详细设计与不做详细设计,做单元测试与不做单元测试,会议评审与邮件评审,手工随机测试与基于用例测试,自动化测试与非自动化测试等等,对工期、质量、成本的影响有多大差别?

    4 项目前期活动的量化结果是否可以预测后期活动的结果?即建立的模型中,x为开发上游的因子,y为下游的结果。

             如:当需求活动结束后,用需求阶段发现的缺陷个数预测设计阶段、编码阶段、交付的缺陷个数,从而为后期活动确定质量目标。

    5 估算模型或方法的合理性是否能通过相关性分析等统计手段进行验证?

              很多公司自定义了工作量估算方法,这种方法是否合理呢?需要把实际的工作量与估计的工作量或规模进行相关性分析,看看是否强相关!

    6 项目工期的估计是否可以进行蒙特卡罗模拟?

              对每个任务进行三点估算后,建立起任务的依赖关系,则可以对项目总工期进行蒙特卡洛模拟了!每个项目都会有工期目标,这个目标能否实现,可以通过模拟来预测。

    7 项目目标的达成概率是否可以定量预测?

             有性能基线的用性能基线来预测目标达成概率,有性能模型的则用性能模型来预测目标达成概率,二者都没有的,可以考虑采用蒙特卡罗模拟预测目标达成概率。

    8 过程裁剪的结果是否有助于达成项目的目标,是否可以定量预测,而不仅仅是经验预测?

              3级是基于经验进行裁剪,4,5级要思考是否可以通过过程性能模型、蒙特卡罗模拟判断过程裁剪的结果是否能有助于达成目标,以选择最优的过程设计结果。

    9 过程改进的结果是否可以通过假设检验进行验证?

               对均值与标准差都可以进行假设检验,以判断这种改进的结果是必然的,而不是偶然的!

    10 是否可以通过统计的方法识别项目风险的识别?

               工期的风险、质量与过程性能目标达成的风险都可以预测。参见6与7。

    11 项目问题的识别是否可以通过统计的方法进行识别?

               统计过程控制、预测区间可以帮助识别离群点,而不是仅仅靠经验,靠80-20原则识别问题。

    12 多轮或多天测试发现的缺陷是否可以通过可靠性增长模型进行预测?

                Gompertz模型是对测试累计缺陷进行趋势预测的利器,在我们的公司中是否可以使用?为什么不能使用?

    13 过程改进措施的选择,是否可以通过统计的方法预测效果?(5级)

               2-3级是凭经验识别改进点,有可能是误判,做了无用功,当我们有了历史数据,有了PPM以后,是否可以预测措施的有效性呢?有效则采纳,否则拒绝。

    14 根因分析的措施是否可以通过统计的方法进行择优?(5级)

               类似13,减少无用功。

    15 通过统计的方法是否减少了做无用功?曾经简化了哪些过程、模版、度量元等?(5级)

               高成熟度不是越做越复杂,而是越来越高效,体现在哪里了呢?

    16 从3级到5级商业目标有哪些优化?(5级)

               组织级的实际效果如何?能否通过商业目标的变化体现出来呢?

    17 针对某个目标,是否可以从多个维度采用多种措施进行系统改进?(5级)

              5级消除的是共性原因,单一的手段可能不显著,通常情况下需要多种手段并行,系统改进!

    18 是否考虑引入新的工具?新的方法?新的技术才能提升组织级的性能呢?(5级)

              要突破瓶颈,需要创新,而不是小修小改!

     

    并非要求上述的所有问题都给出积极正面的回答,而是需要在改进时反思,在这些地方是否有变化?

     

    展开全文
  • 企业经营管理成熟度

    千次阅读 2014-03-16 17:07:45
    企业经营管理成熟度我自己把企业管理成熟度分为六个层级:1、组织管理、人才建设管理到位2、项目管理到位3、战略管理、绩效管理到位4、公司治理管理到位5、产业链管理到位6、行业生态圈管理到位一、成熟度:组织...
    企业经营管理成熟度


    我自己把企业管理成熟度分为六个层级:
    1、组织管理、人才建设管理到位
    2、项目管理到位
    3、战略管理、绩效管理到位
    4、公司治理管理到位
    5、产业链管理到位
    6、行业生态圈管理到位


    一、成熟度一级:组织管理、人才建设



    我曾经说中国企业管理成熟度还一屁股坐在地上,但我看到机场大师多年不绝、刘一秒万人体育场培训、微信营销万元课程趋之若鹜,我发现我还是把中国大量企业看高了。大量企业寻租关系而起步、逐水草而居、随大风而起,有事就需要人,因而企业营收多了、人数多了,仅此而已。对于企业管理成熟度,只能说还在地底下。对什么企业文化建设、战略管理、组织管理、人才管理、运营管理、计划管理、员工晋升通道、绩效管理等等都还没啥清晰框架及夯实建设。


    有人搞咨询有人搞ERP实施,一上来不是搞战略梳理就是搞流程梳理,甚至还有人搞决策指标体系。还有的人鸡贼,不谈这些高大上,你需要什么提效工具我就给你什么,先从你最觉得工作量大的业务入手,你说哪里需要修改我就修改,我就是个工具制造工具开发劳工。


    我说这些还都太高,员工们中层管理者们老抱怨我们企业管理很烂、我们到处都乱哄哄、朝令夕改、没章法都没人管、找人也没人理。咱们一一分析:朝令夕改是缺乏有效的计划管理和决策管理,没章法都没人管是缺乏制度制定人或缺乏明确的制度制定与制度执行监管负责人,没人理是职责不清都不知道这应该是谁的份内之事。


    所以说,归结到根本就是干事人职责不清晰、监督人职责不清晰、制度制定人没有或职责不清晰,这都是组织管理范畴的事。


    组织管理,就是把部门/区域/分公司/总部的各自重心/职责/边界说清楚,把岗位级别、各级别岗位重心/职责/边界说清楚。


    很多企业都说不清楚。一件事,到底应该这是谁的事,谁应该对此事领导起来担当起来,一较真都退了。所以说,先别搞啥流程梳理/诊断/优化,先把组织职责/边界梳理清楚。


    梳理完后,就应该按岗位描述按现在的人进行对标,人岗不匹配,说是一套做是一套这就还清晰不了,所以就得对标。


    对标后,不合格的该辞退该转岗该降职该再培训,这就需要企业根据具体环境拿措施了。所以这就轮到了人才建设。


    各岗位的人才怎么识别/识别的标准是什么/什么能力什么级别的人来识别人才、怎么持续培训指导人才、怎么形成骨干人才梯队/继任方法。


    很多企业干事乱哄哄就是人的能力就达不到,但他就在那个岗位上,所以瞎计划瞎决策瞎指挥、基层也瞎干瞎忙、靠人堆靠加班靠救火一窝蜂。这就是缺乏组织管理/人才梯队建设/人才能力建设。


    二、成熟度二级:项目管理


    我国从政府这个最大组织就不遵守契约不按照计划走,而大部分资源又掌握在政府手里面,所以我们企业必须跟随政府组织来随机应变。而且我们中国大部分老百姓看到寻租人抢掠因而心中浮躁不甘/伺机鸡贼/无赖无奈混日子,所以大量人不是职业成年人,对计划契约也不遵守。而普遍企业老板们整天谈理想谈文化谈自驱力,但一谈到钱权利也立刻较真起来诡异起来,所以普遍老板也不遵守契约。


    在这种局面下做事,不能制定/执行长时间的事,必须把事情划分为多个小周期阶段来干,不能搞大组织来做事,自己连自己都管不好,更别说把一堆人聚合起来,所以必须以小团队形式来干。


    所以我把成熟度二级阶段的重心在项目管理。把人、时间、资金、事情、奖罚,都绑定在一个小周期小团队中。这样分解后就比较可控。这种管理形式是比较中国目前各级人的现状情况的。


    我其实还挺怕提项目管理这个词,因为这个词在国际上是有成套的体系的。而中国人做事还普遍无法达成体系,你跟他一讲体系他头疼的要逃避。我这里说项目管理也不是为了套项目管理体系,而是因为目前人的素质能力只能控制得住小团队小周期。我也挺避免讲计划管理,虽然计划管理是项目管理体系中非常重要的一大块。对于从上到下都缺乏契约精神和兑现能力只能靠压靠加班靠人多堆才能完成的普遍人,你只能小周期、粗粒度事务分配推动。对于西方发源于大工业大组织规模化生产的企业资源计划,它讲究以计划驱动PDCA,讲究企业顶层审视全部企业资源(包括人都是资源的一种),站在中国目前现状还不太适合。顶层全局视野和概括能力的人本身就少,还要这么多资源统筹运作,还要落实到日常精细计划PDCA循环,这和曾经的国家组织级计划经济何异?国家组织级计划经济已经事实证明破产,不如放开让老百姓自己根据环境搞活/根据利益自己组合,那我们作为日益规模庞大的企业组织也需要借鉴这种经验教训。



    而且这个世界这个社会的竞争已经多种因素并存、大众/企业三教九流什么都有而且绝对数量都很大,这更需要哺乳动物般的小型、灵活。所以我这样做是符合现实也附和未来企业形态变迁走向的。


    三、成熟度三级:战略管理、绩效管理


    有人问,你咋不提流程管理呢?应该在这个阶段流程很重要了呀。


    我说都是10-15人的小团队,团队Leader或项目经理直接看到/管理/指挥每一个人、每日跟进推动与检查、每周汇报,所以没有很多层级也没有很多道协作。让一个团队坐在一个物理空间内,让各个团队之间互相竞争、评优,这就容易促成团队之间高内聚低耦合。这样的团队我们是有一定的岗位之间的流程制度,但我们不会强化流程管理,尤其不强化端到端全流程管理、企业统一整合流程管理。让团队之间有限的关系整理出明确的对接接口、对接时间要求/质量要求、明确的对接岗位/对接人、明确的绩效奖罚反制衡平衡绩效机制,流程管理仅限于此程度。


    在这个阶段,我反而更认为关键不是拿流程把各个团队串联聚合整合在一起,而更应该是拿战略、拿绩效把各个团队串联在一起,这反而比流程起的作用更大、发挥价值更明显。大家在同一目标下同一利益下工作才会有更有效果更有自驱力的团队之间的配合。


    流程制度建设往往会逐渐演化成精细固化死板要求、整合/端到端长链条跑不快/粗粒度抽象统一、保守、风控、牵制制衡、的导向。这不符合企业不断冒险向前、创新、扩张的本性。我一直认为管理应该为企业经营增值而服务,不明确直接地帮助企业赚钱的管理动作就不要多干。我是这个导向。


    在本阶段,我更注重数据驱动战略管理和绩效管理,而非注重流程驱动对于战略和绩效的支撑。


    我们搞战略规划,不是数数自己的目前家当看自己能做啥事做点啥,这明显就是保守导向。你是有啥资源有啥能力能做点啥做点啥,但你做出来的未必是符合客户需要的未必是符合市场竞争的。所以这么想战略就是错的。战略的规划应该更多是收集社会/行业、消费者/客户、竞争对手的信息,看看咱们面临的是什么格局,然后根据自己的优劣势能力以及自己现在的资源,来决定自己如何卡位,这就和下跳棋一样,要利用有限的棋子,既走了自己的前进路还要卡住对手的路,这才是好战略。而这些宝贵的战略规划决策需要的信息都在企业外部,我们更应该多收集这些数据以为我们战略制定而服务。你战略都不对,你走的越扎实越快你就错的越多。


    我为什么要把战略管理和绩效管理放在一起呢?因为战略就是我们想达到的目的,而绩效就是我们怎么衡量我们确实达到了目的或者和目的到底差多远。这是一头一尾的。要同时把这两块建设起来做到了,这个阶段才算成熟度合格。


    四、成熟度四级:公司治理


    有战略、有组织、有人才、有计划、有绩效,好像一个企业的管理体系有模有样了有点意思了。那接下来应该重心建设什么呢?


    我个人认为是公司治理。这时候不明确这个问题,公司经营就不容易向上了,只能靠狠压狠踢屁股狠监控狠推动才能达成了。为什么呢?就是因为权责利不平衡了。所有权、经营权、决策权、管理权、利益分配都得明确到组织。


    尤其到这个阶段,不少企业开始扩张,有全国区域/分公司扩张,有多产业经营,有并购有控股,有合作。这么多组织的权责边界怎么定义,和相匹配的权责对应的利益分配怎么定义。权责利益问题不解决,大家都不会真心革命的,否则跟着盲目撒热血后发现自己成了炮灰那又有什么意义呢?


    这一阶段的过渡也是比较平滑的。因为咱们之前已经有了很好的铺垫,那就是项目制的管理。项目制事实上人、事、资金、绩效就全靠项目为中心绑定糅合在一起的。而公司的战略就被分解成一个个的项目。项目组之间高内聚低耦合。事实上这样公司就变成了一个基础平台,提供资金、财务管理、工商税务管理、人事福利税金薪资管理、人才招聘/培训管理、行政办公管理、IT管理,这个基础平台通过战略管理和绩效管理把这么多项目组整合在一起。


    现在还有些新创业的所谓轻公司,不像传统企业从组织管理、人才管理、项目管理、战略管理、绩效管理一层层的升级成熟,而是一开始就搭建资金平台、公司基础管理平台、IT平台,开展的业务就是整合打通。因为中国目前进入一个相对成熟的阶段,各行各业都有许多企业,有干研发、有干生产、有干销售服务的,产品很丰富,竞争也很激烈。所以有的新创业的轻公司专门负责这么多企业的聚合、整合、打通,利用资本、新商业模式新业务协同流程、信息技术平台,重新重组优化社会资源。这样的轻公司厉害吧。就如同宾馆业一样,开了很多年老模式,突然如家、速8、桔子等等等等这些新兴快捷宾馆产生,呼啦啦就挤倒一片老宾馆。他们都是走的资本+新商业模式新业务流程+信息技术平台的模式。


    所以现在的竞争都是这样的空降颠覆,不是一点点生长。你一点点进化的积累可能人家从成立就一步到你的位置了。这种发展模式不得不值得深思、探索。不要搞不懂、看不起、来不及。


    五、成熟度五级:产业链管理


    成熟度四级重点关注是公司总部和内部一些组织的权责利边界,比如说总部和区域、总部和分公司。但现在的五级主要关注公司和合作伙伴之间的权责利边界,如上游材料供应商、中游业务外包商、下游分销代理销售服务商。这个链条不拉通,光靠企业和自己的分公司一家实体来走已经不能对抗竞争了。现在的竞争都是产业链、联盟的竞争,看谁链条不断链没短环节,看谁链条协作关联度高/协作流畅高效。


    六、成熟度六级:生态圈管理


    这是企业经营管理成熟度的最高级,这不仅是自己一条链和竞争对手一条链的竞争了。而是互相犬牙交错式的联合与竞争,敌人的敌人就是朋友。目前在中国互联网行当就发生着这样的事,谁都说不准明天和谁联盟和谁断裂,过去打的不可开交誓不两立言辞旦旦的两家忽然可谈,因为这就是商业,在商场没有绝对的敌人也没有绝对的朋友。所以要营造好生态链,不能把竞争对手往死里打也不能让它崛起。就看可口与百事关系,耐克和阿迪的关系,INTEL和AMD的关系等等,这就是生态圈的建设。
    展开全文
  • 提高整个企业的素质和保证行业的健康发展,在分析了一些成熟度模型的基础上,建立了关于地铁运营公司的安全文化成熟度模型,并将安全文化成熟度分为6个阶段,采用3个一指标,12个二指标来进行评判,每个二指标在不同...
  • 持续交付成熟度模型

    2012-11-29 10:40:09
    6. 配置管理(Configuration Management) 7. 组织协调性(Organisational Alignment) 二、每个维度又分成五个级别,它们分别是: 一:阻碍(Regressive) 二:可重复(Repeatable) 三:可定义:可...
  • 企业IT数字化能力和运营效果成熟度模型; 面向转型企业,可依托IOMM6+6模型考量规划具体数字化路径; IOMM能力成熟度模型六大核心能力; 赋能者:数字化可信服务能力要求系列标准; 面向赋能者,三维可信、六大...
  • 6次 3.已定义的关键过程域包括哪七个? ●组织过程焦点(OPF:OrganizationProcessFocus); ●组织过程定义(OPD:OrganizationProcessDefinition); ●培训程序(TP:TrainingProgram); ●集成软件...

    第6次

    3.已定义级的关键过程域包括哪七个?

    ● 组织过程焦点(OPF:Organization Process Focus);

    ● 组织过程定义(OPD:Organization Process Definition);

    ● 培训程序(TP:Training Program);

    ● 集成软件管理(ISM:Integrated Software Management);

    ● 软件产品工程(SPE:Software Product Engineering);

    ● 组间协调(IC:Intergroup Coordination);

    ● 同级评审(PR:Peer Reviews)。

     

    6.软件过程资源包括哪几种?

    ● 组织的标准软件过程;

    ● 批准使用的软件生存周期的描述;

    ● 组织的标准软件过程的剪裁指南和准则;

    ● 组织的软件过程数据库;

    ● 与软件过程有关的文档库。组织过程焦点要达到以下目标:

    ● 在整个组织中,软件过程的制定和改进活动是协调的;

    ● 识别出一个具体软件过程与一个过程标准相比较的强处和弱点;

    ● 在组织层的软件过程的制定和改进活动是有计划的。

     

    7.组织过程焦点的执行约定包括哪几方面内容?

    1)组织应制定一个文档化的、用以协调软件过程的制定和改进活动的组织方针。该方针规定的内容包括:

    ● 建立一个专门的工作组,用于对软件过程制定、改进和培训等活动,并且使组织的活动与各软件项目的工作协调;

    ● 定期对所使用的软件过程进行评估并确定其优势和薄弱环节。

    ● 项目所使用的软件过程是通过对组织的标准软件过程进行裁剪而来的;

    ● 每一个项目的软件过程、方法和工具的改进及其他有用信息都能被其他项目得到。

    2)高层管理者主持整个组织的软件过程的制定和改进活动。高层管理者应该做到:

    ● 履行在软件过程活动的有关约定上所作的承诺。

    ● 制定有关经费、人员配置和其他资源的长期规划和约定。

    ● 制定管理和实施有关过程制定和改进活动的策略。

    3)高层管理者监督组织的软件过程制定和改进活动。高层管理者应该做到:

    ● 确保组织标准软件过程支持组织的目标和战略。

    ● 对软件过程制定和改进的优先级设置提出建议。

     

    8.组织过程焦点的执行能力应确保哪几个必备条件?

    1)建立一个负责整个组织的软件过程活动的工作组。该组应该包括软件和软件工程各学科的专门技术人才。工作组的核心人员应该是组织的全日制职员,或一些非全日制职员来支持他们的工作。

    2)为组织的软件过程活动提供足够的资源和资金

    ● 由具有特定领域专长的有经验的专家承担、支持该组的任务。特定领域包括:

    ■ 软件重用;■ 计算机辅助软件工程(CASE)技术;■ 测量;■ 培训课程的编制。

    ● 有合适的工具支持软件过程活动。支持工具包括:

    ■ 统计分析工具;■ 桌面出版工具;■ 数据库管理系统;■ 过程建模工具。

    ● 负责组织的软件过程活动的组成员的培训。培训内容包括:

    ■ 软件工程实践;■ 过程控制技术;■ 组织的过程更动管理;■ 策划、管理和监控软件过程;■ 技术转移。

    ● 软件工程组和其他工程组的成员接受有关软件过程活动以及在这些活动中的作用的定向培训。

     

    ● 参与制定有关软件过程制定和改进的计划。

     

    9.简述组织过程焦点的活动涉及的主要内容。

    1)定期评估软件过程,制定相应的更改计划。按照 SEI 制定的测评方法,定期地对软件过程进行测评。测评的间隔时间可以是一年半或三年。对于测评中发现的问题,要及时记录出现错误的位置、确定修改的内容,提出修改的方法、明确负责修改的小组和负责人。

    2)组织制定和维护有关软件过程的制定和改进活动的计划。

    3)计划要列举主要的活动以及活动的时间安排。

    4)规定负责这些活动的组及人员。

    5)论证并说明所需要的主要资源。例如:人员配置和工具的需求情况。

    6)计划须经软件负责人和高级管理者的审核和认可。

     

    11.简述有关软件过程制定和改进的活动通知到与实施软件过程相关的组和人通知方式

    ● 电子布告栏;

    ● 过程咨询委员会的活动;

    ● 信息交流会;

    ● 过程改进组/非正式的讨论会。

     

    12.简述组织过程焦点的评价包括哪两部分。

    组织过程焦点的评价包括验证实施、测量和分析两部分。

    1.验证实施

    组织过程焦点关键过程域的验证工作由高级管理者承担,高级管理者定期评审有关软件过程制定和改进的活动。高级管理者参与评审的主要目的是保证在适当的层次上及时了解和考察软件过程。评审间隔应满足整个软件开发组织的要求,若有合适的机制能及时报告异常情况,则可适当延长评审间隔。

    2.测量和分析

    对组织过程焦点进行测量和分析,测量结果用来确定组织的过程制定和改进活动的状态。

     

    13.简述验证的内容。

    1)对照计划评审有关制定和改进软件过程活动的进展和状态;

    2)分析低层人员无法解决的矛盾和问题;

    3)对问题解决措施进行安排和评审,并跟踪到底;

    4)总结论证结果,写出总结报告并将此报告发送给有关的工作组和人员。

     

    14.简述测量内容。

    1)已经有关过程的评估、制定、改进活动所完成的工作,花费的工作量和消耗的资金与计划进行比较。

    2)每次软件过程的评估结果与以前的评估结果和建议进行比较。

     

    16.简述组织过程定义的活动涉及的主要内容。

    (1)按照已文档化的规程制定和维护组织标准软件过程

    (2)根据组织所制定的标准对组织的标准软件过程建立文档

    (3)对提供项目使用的软件生存周期模型,建立文档并进行维护

    (4)制定和维护项目剪裁组织标准软件过程的指南和准则

    (5)建立和维护组织过程数据库

    (6)建立和维护软件过程的有关文档库

     

    21.简述集成软件管理的要达到的目的?

    将软件工程活动和管理活动集成为一个协调的、已定义的软件过程,该过程是剪裁组织标准软件过程和组织过程定义中所描述的有关过程财富而得到的。剪裁的根据是项目的经营环境和技术需要,集成软件管理是从 CMM 2 级的软件项目策划和软件项目跟踪和监督进化而来的。

     

    22.简述集成软件管理的活动涉及的主要内容。

    ● 项目定义软件过程是组织标准软件过程经裁剪的版本,并符合项目的特征。

    ● 根据项目定义软件过程对项目进行计划和管理。

     

    23.简述组间协调要达到的目标。

    1)组织的标准软件过程的制定和改进。组织过程活动要符合组织过程定义关键过程域中的有关规定。

    2)项目定义的软件过程的制定和改进。项目过程活动要符合集成软件管理关键过程域中的有关标准。

     

    25.简述同行评审要达到的目标。

    ● 同行评审活动是有计划的。

    ● 识别并消除软件工作产品中的缺陷。

    ● 互相借鉴开发经验并支持。

    ● 对项目成本、工期及质量均可最终控制。

    第五次

     

    2.什么是项目进展和状态的可视性?

    项目定义的软件过程将项目软件工程活动和管理活动综合为一个协调的、妥善定义的软件过程,明确规定过程的输入、输出、标准、规程和验证。因为项目软件过程已经被妥善定义,高层管理者和项目软件负责人能洞察所有项目的技术进展。各项目软件产品的费用、进度和质量均受到控制。

    3.已定义级的关键过程域包括哪七个?

    组织过程焦点(OPF:Organization Process Focus);

    组织过程定义(OPD:Organization Process Definition);

    培训程序(TP:Training Program);

    集成软件管理(ISM:Integrated Software Management);

    软件产品工程(SPE:Software Product Engineering);

    组间协调(IC:Intergroup Coordination);

    同级评审(PR:Peer Reviews)

    5.简述组织过程焦点的目标。

    1. 在整个组织中,软件过程的制定和改进活动是协调的;
    2. 识别出一个具体软件过程与一个过程标准相比较的强处和弱点;
    3. 在组织层的软件过程的制定和改进活动是有计划的。

    7.组织过程焦点的执行约定包括哪几方面内容?

    1)组织应制定一个文档化的、用以协调软件过程的制定和改进活动的组织方针。

    2)高层管理者主持整个组织的软件过程的制定和改进活动。

    3)高层管理者监督组织的软件过程制定和改进活动。

    8.组织过程焦点的执行能力应确保哪几个必备条件?

    1)建立一个负责整个组织的软件过程活动的工作组。

    2)为组织的软件过程活动提供足够的资源和资金

    9.简述组织过程焦点的活动涉及的主要内容。

    1)定期评估软件过程,制定相应的更改计划。

    2)组织制定和维护有关软件过程的制定和改进活动的计划。

    3)计划要列举主要的活动以及活动的时间安排。

    4)规定负责这些活动的组及人员。

    5)论证并说明所需要的主要资源。

    6)计划须经软件负责人和高级管理者的审核和认可。

    10.简述协调内容。

    1)组织的标准软件过程的制定和改进。组织过程活动要符合组织过程定义关键过程域中的有关规定。

    2)项目定义的软件过程的制定和改进。项目过程活动要符合集成软件管理关键过程域中的有关标准。

    第四次

    2. 简述可重复级(等级2)软件过程具有的基本特征(其中包含四个)

    可重复

    在可重复级(等级2)上,已建立了项目软件管理的方针和规程,有助于将类似项目的经验用于对新项目进行规划和管理,使项目软件的管理过程有效且制度化。这样,尽管项目软件所实施的具体过程可能不同,但可运用以前项目开发的成功实践。

    有纪律

    在可重复级(等级2)上,各软件项目所建立和实施的方针、规程和软件过程,已进化为整个软件开发组织的行为。这使得组织的各个项目都能准确、一致地执行由组织规定的软件过程管理要求,组织的这种过程能力称为有纪律的。

    项目稳定

    在可重复级(等级2)上,对新项目的策划和管理是根据以往类似的成功项目的经验作出的;对软件项目的管理方针明确、标准确定;如果有分承制方的话,也与他们建立了一种强有力的用户/供应商关系,且能将本组织成功的经验应用于分承制方。这些将使项目的进展稳定。

    过程有效

    在可重复级(等级2)上,有效过程可归纳为“实用的”、“已文档化的”、“已实施的”、“已培训的”、“已度量的”和“能改进的”。当有转包商时,通过转包合同建立有效的供求关系。

     

    4. 简述需求管理的目标

           需求管理要达到以下目标:
    1)软件需求规格说明已文档化,并经评审后存档。
    2)文档化的软件需求规格说明受管理和控制。
    3)供软件工程和管理使用的分配基线已建立,使软件产品满足分配需求的接收标准;分配需求是制定软件开发计划的根据,是整个软件生命周期中估算、计划、执行和跟踪软件项目活动的基础。
    4)软件开发计划、软件工作产品和软件过程活动与软件需求保持一致。

     

    6. 简述需求管理涉及的主要内容

    需求管理涉及的主要内容包括:需求确定的管理、需求实现的管理和需求变更的管理。

     

    8. 简述可重复级上的软件项目计划

    软件项目计划简称SPP(Software Project Planning),也称软件开发计划SDP(Software Development Plan)。

    软件项目计划管理的目的是制定软件项目进行软件工程和管理的合理计划,并将计划付诸实施。软件项目计划管理在软件开发过程中处于十分重要的地位,这是因为软件项目计划体现了对客户需求的理解,并为软件工程的管理和运用提供可行的计划,是开展软件项目活动的基础和跟踪、监督、评审计划执行情况的依据。因此,制定周密、简洁和精确的软件项目计划是成功地开发软件产品的关键。

     

    10. 简述软件项目计划涉及的主要内容(活动)

    软件项目计划的内容包括:

    ●估测软件开发各阶段工作产品的大小,以及所需要的资源。

    ●制定时间表,评估相关风险,并协商各方面的责任。

    ●按照客户的最终需求制定软件项目计划。

    ●为便于计划和跟踪完成情况将有关软件各方面的估算写入文档。

    ●计划完成软件项目的各种活动和相关责任,并将它写入文档。

    ●有关的工作组和相关人员承担的责任。

     

    12. 简述实施软件项目跟踪和监控应达到的目标

    具体地讲,实施软件项目跟踪和监控应达到以下几个目标:

    1)对照软件开发计划,跟踪软件过程的实施和实际结果。

    2)比较实际代码的规模(生产的、完全测试的、提交的)与软件开发计划中存档的评估。

    3)比较实际提交文档的单元和软件开发计划中存档的评估。

    4)当软件过程的实施和实际结果明显偏离软件计划时,采取纠正措施并加以管理,直到结束。

    5)跟踪项目软件的进度和成本,如有必要,采取改正措施。

    6)与受影响的部门磋商影响软件责任的员工和其他软件成本的变动并文档化。

    7)跟踪项目的关键计算机资源,如有必要,采取改正措施。

     

    14. 简述软件转包合同管理的目标

    软件转包合同管理的目标如下:

    ●主承包商选择合格的软件转包商;

    ●主承包商与软件转包商确认他们之间的约定;

    ●主承包商与软件转包商保持技术与管理方面的联系;

    ●主承包商对照约定跟踪软件转包商工作的实施过程和实际结果。

     

    16. 简述实施软件质量保证要达到的目标

    软件质量保证的目的是为了管理部门提供对软件项目所用的过程和对正在开发的软件产品进行监控。软件质量保证涉及审查和核实软件产品及其活动,以便验证它们与适用的过程和标准的一致性,为软件项目负责人和其他相关的软件负责人提供审查和核实的结果。

    在企业中实施的软件质量保证要达到的目标如下:

    ●策划软件质量保证活动;

    ●客观地检验软件产品和活动与其所用标准、规程和需求之间的遵守程度;

    ●软件质量保证活动和结果及时通知受影响的组和个人;

    ●上级管理部门及时处理软件项目内部不能解决的与所制定的计划、标准和规程不相符合的问题。

     

    18. 简述软件配置管理涉及的主要内容(活动)

    .软件配置管理涉及的主要内容(活动)

    1)根据文档化规程对每个软件项目制定一个SCM计划,这个规程包括:

    ●在整个项目策划初期制定SCM计划,并与整个项目策划并行发展;

    ●对SCM计划进行评审,参加人员包括各相关的组和个人;

    ●管理和控制SCM计划。

    2)SCM组根据已文档化且经批准的SCM计划进行活动。

    3)建立软件配置管理库系统作为存放软件基线的仓库,软件配置管理库系统。

    第三次

    2、简述软件过程评估标准的组成

    ISO/IEC TR 15504软件过程评估标准信息文件包含9个部分,这9部分中第2、3、9部分是标准性的(TR:技术报告,属于标准信息文件,不具正式标准文件的地位),其他都是参考性的。

    部分1:概念和引导指南(参考件),称为ISO/IEC TR15504-1:描述该标准各部分的关系,对标准的选用给出指导,解释标准的要求和评估标准的适用性。

    部分2:过程和过程能力的参考模型(标准件),称为ISO/IEC TR15504-2:定义了一个二维参考模型即能力维和过程维,供描述过程评估中所用的过程和过程能力。该参考模型用过程的目的和输出来定义一组过程,并给出借助于过程属性的评估来评价过程能力的框架,这些过程属性构成能力等级。还定义了各种评估方法与参考模型相容性要求,是应用软件过程评估和改进模型的基础。

    部分3:进行评估(标准件),称为ISO/IEC TR15504-3:规定了对评估方法的要求,以保证评估输出可重复、可靠且一致。规定了实施评估的要求。

    部分4:进行评估的指南(参考件),称为ISO/IEC TR15504-4:给出了对进行软件过程评估的指导,解释在不同的评估环境下部分2和部分3的要求。包括对文档化的评估过程、相容的评估模型和评估支持工具的选用指南。

    部分5:评估模型和指示器指导(参考件),称为ISO/IEC TR15504-5:给出进行过程评估的样本模型,该模型以部分2中的参考模型为依据并直接与之相容。该样本模型包括了广泛的过程性能和能力的指示集。

    部分6:评估员资格指南(参考件),称为ISO/IEC TR15504-6:描述与进行过程评估相关的评估员资格、教育、训练和经验,说明可用于证明资格,确认教育、训练和经验的机制。

    部分7:过程改进指南(参考件),称为ISO/IEC TR15504-7:说明为了过程改进如何定义评估输入和如何使用评估结果。给出了在各种情况下的过程改进应用示例。

    部分8:供应者过程能力评定指南(参考件),称为ISO/IEC TR15504-8:说明为了确定过程能力如何定义评估输入和如何使用评估结果。阐述了简单情况和较复杂情况(例如未来能力)下的过程能力评定。既适用于组织内部自己进行过程能力评定,也适用于采购者对(潜在)供应者进行过程能力评定。

    部分9:词汇表(标准件),称为ISO/IEC TR15504-9:集中了专为标准定义的所有术语。

     

    正式发布的标准

    ISO/IEC经过多年的努力,正式标准取得重要进展,现已经正式发布的标准如下所示。

    ●ISO/IEC 15504-2:2003信息技术-过程评估-第二部分:实施评估。发布时间:2003年10月30日。

    ●ISO/IEC 15504-3:2004信息技术-过程评估-第三部分:实施评估指南。发布时间:2004年1月6日。

    ●ISO/IEC 15504-4:2004信息技术-过程评估-第四部分:过程改进和过程能力测定应用指南。发布时间:2004年7月2日。

    4、简述过程属性评定4档等级

    过程属性评定的等级分4档,表示对该过程属性的规定能力所达到的等级。这4档如下所示。

    N(未达到):所评估过程的属性值为0%~15%,几乎或完全没有证据证明规定属性的成绩。

    P(部分达到):所评估过程的属性值为16%~50%,有证据证明有良好的系统化方法来达到规定的属性,成绩的某些侧面也许不可预测。

    L(大部分达到):所评估过程的属性值为51%~85%,有证据证明对规定的属性有良好的系统化方法并取得了显著的成绩,过程的性能在某些领域或某些工作单位可能有差别。

    F(充分达到):所评估过程的属性值为86%~100%,有证据证明有完备的系统化方法来充分达到规定的属性,在规定的各组织单位不存在明显的弱点。

    6、简述过程评估的具体要求

    进行软件过程评估有以下四方面的具体要求。

    (1)定义评估输入

    (2)责任

    (3)评估活动

    (4)记录评估输出

    8、简述CMM的主要用途

    它是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善软件过程的实践中各个发展阶段的描述。CMM的核心是把软件开发视为一个过程,并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究,以使其更加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标。

    10、简述软件过程评估步骤

    (1)定义评估输入

    评估委托者的身份及其与被评组织单位的关系;

    评估目的,包括与经营目标的一致性;

    评估范围,包括要调查的组织单位的过程、评估范围内每个过程要调查的最高能力等级、部署这些过程的组织单位、评估环境;

    评估限制,可能包括可用的关键资源,用于评估的最长时间,不要评估的特定过程或组织单位、评估希望的最小、最大或特殊样本量,评估输出的所有数据及其使用限制、机密协议所导致的信息控制;

    (2)确定责任

    确保向评估参与者简要介绍评估的目的、范围和方法;

    确保所有评估群组成员具有合适的知识和技能;

    完成评估的必须验证已经满足要求,并用文档记载。

    (3)策划:必须制定评估计划并文档化。评估计划至少应规定:要求的输入,进行评估时完成的活动,指派给这些活动的资源的日程表,评估员和参与评估组织的选择与责任,验证履行要求的准则,以及所计划的评估输出说明。

    (4)数据采集:应以系统化有序方式采集评价评估范围内的过程所需的数据。

    (5)数据确认:对采集的数据必须予以确认。必须采取措施确保确认的数据充分覆盖评估范围。

    (6)过程等级评定:根据确认的数据评定每个过程属性的档次。必须使用相容模型中定义的评估指示集来支持评估员判定过程属性档次。必须记录判定的决策过程。

    12、简述CMMI和CMM的过程域

    CMM把软件开发组织的能力成熟度分为18个过程域,而CMMI把软件开发组织的能力成熟度分为4个类别的25个过程域。CMMI和CMM的过程域如下表所示。

    第二次

    2. 简述可重复级(等级2)软件过程具有的基本特征(其中包含四个)

    可重复

    在可重复级(等级2)上,已建立了项目软件管理的方针和规程,有助于将类似项目的经验用于对新项目进行规划和管理,使项目软件的管理过程有效且制度化。这样,尽管项目软件所实施的具体过程可能不同,但可运用以前项目开发的成功实践。

    有纪律

    在可重复级(等级2)上,各软件项目所建立和实施的方针、规程和软件过程,已进化为整个软件开发组织的行为。这使得组织的各个项目都能准确、一致地执行由组织规定的软件过程管理要求,组织的这种过程能力称为有纪律的。

    项目稳定

    在可重复级(等级2)上,对新项目的策划和管理是根据以往类似的成功项目的经验作出的;对软件项目的管理方针明确、标准确定;如果有分承制方的话,也与他们建立了一种强有力的用户/供应商关系,且能将本组织成功的经验应用于分承制方。这些将使项目的进展稳定。

    过程有效

    在可重复级(等级2)上,有效过程可归纳为“实用的”、“已文档化的”、“已实施的”、“已培训的”、“已度量的”和“能改进的”。当有转包商时,通过转包合同建立有效的供求关系。

     

    4. 简述需求管理的目标

           需求管理要达到以下目标:
    1)软件需求规格说明已文档化,并经评审后存档。
    2)文档化的软件需求规格说明受管理和控制。
    3)供软件工程和管理使用的分配基线已建立,使软件产品满足分配需求的接收标准;分配需求是制定软件开发计划的根据,是整个软件生命周期中估算、计划、执行和跟踪软件项目活动的基础。
    4)软件开发计划、软件工作产品和软件过程活动与软件需求保持一致。

     

    6. 简述需求管理涉及的主要内容

    需求管理涉及的主要内容包括:需求确定的管理、需求实现的管理和需求变更的管理。

     

    8. 简述可重复级上的软件项目计划

    软件项目计划简称SPP(Software Project Planning),也称软件开发计划SDP(Software Development Plan)。

    软件项目计划管理的目的是制定软件项目进行软件工程和管理的合理计划,并将计划付诸实施。软件项目计划管理在软件开发过程中处于十分重要的地位,这是因为软件项目计划体现了对客户需求的理解,并为软件工程的管理和运用提供可行的计划,是开展软件项目活动的基础和跟踪、监督、评审计划执行情况的依据。因此,制定周密、简洁和精确的软件项目计划是成功地开发软件产品的关键。

     

    10. 简述软件项目计划涉及的主要内容(活动)

    软件项目计划的内容包括:

    ●估测软件开发各阶段工作产品的大小,以及所需要的资源。

    ●制定时间表,评估相关风险,并协商各方面的责任。

    ●按照客户的最终需求制定软件项目计划。

    ●为便于计划和跟踪完成情况将有关软件各方面的估算写入文档。

    ●计划完成软件项目的各种活动和相关责任,并将它写入文档。

    ●有关的工作组和相关人员承担的责任。

     

    12. 简述实施软件项目跟踪和监控应达到的目标

    具体地讲,实施软件项目跟踪和监控应达到以下几个目标:

    1)对照软件开发计划,跟踪软件过程的实施和实际结果。

    2)比较实际代码的规模(生产的、完全测试的、提交的)与软件开发计划中存档的评估。

    3)比较实际提交文档的单元和软件开发计划中存档的评估。

    4)当软件过程的实施和实际结果明显偏离软件计划时,采取纠正措施并加以管理,直到结束。

    5)跟踪项目软件的进度和成本,如有必要,采取改正措施。

    6)与受影响的部门磋商影响软件责任的员工和其他软件成本的变动并文档化。

    7)跟踪项目的关键计算机资源,如有必要,采取改正措施。

     

    14. 简述软件转包合同管理的目标

    软件转包合同管理的目标如下:

    ●主承包商选择合格的软件转包商;

    ●主承包商与软件转包商确认他们之间的约定;

    ●主承包商与软件转包商保持技术与管理方面的联系;

    ●主承包商对照约定跟踪软件转包商工作的实施过程和实际结果。

     

    16. 简述实施软件质量保证要达到的目标

    软件质量保证的目的是为了管理部门提供对软件项目所用的过程和对正在开发的软件产品进行监控。软件质量保证涉及审查和核实软件产品及其活动,以便验证它们与适用的过程和标准的一致性,为软件项目负责人和其他相关的软件负责人提供审查和核实的结果。

    在企业中实施的软件质量保证要达到的目标如下:

    ●策划软件质量保证活动;

    ●客观地检验软件产品和活动与其所用标准、规程和需求之间的遵守程度;

    ●软件质量保证活动和结果及时通知受影响的组和个人;

    ●上级管理部门及时处理软件项目内部不能解决的与所制定的计划、标准和规程不相符合的问题。

     

    18. 简述软件配置管理涉及的主要内容(活动)

    .软件配置管理涉及的主要内容(活动)

    1)根据文档化规程对每个软件项目制定一个SCM计划,这个规程包括:

    ●在整个项目策划初期制定SCM计划,并与整个项目策划并行发展;

    ●对SCM计划进行评审,参加人员包括各相关的组和个人;

    ●管理和控制SCM计划。

    2)SCM组根据已文档化且经批准的SCM计划进行活动。

    3)建立软件配置管理库系统作为存放软件基线的仓库,软件配置管理库系统。

    第一次

    2.对于软件,一般有三个层次:
        a.个体层次:包括计算机系统中的程序及文档,程序是计算机任务处理的对象加规则的描述,文档是理解程序所需的阐述性资料。
        b.整体层次:在特定的计算机系统中,所有上述个体层次软件的总称。
        c.学科层次:研究、开发、维护和使用软件过程中所涉及的理论、方法、技术所构成的学科。

     

    4. 改进软件过程首先需要分析当前的过程状态,确定其需要改进之处,制定适当的改进策略。第一步就是要对当前的软件过程进行评估,找出其中的弱点;第二步才能依据科学的改进途径制定适当的策略。

     

    6. 软件生产

    1问题定义

    问题定义阶段必须回答的关键问题:“要解决的问题是什么?”如果不知道问题是什么就试图解决这个问题,显然是盲目的,只会白白浪费时间和金钱,最终得出的结果很可能是毫无意义的。尽管确切地定义问题的必要性是十分明显的,但是在实践中它却可能是最容易被忽视的一个步骤。

    问题定义阶段是软件生存周期中最简短的阶段,一般只需要一天甚至更少的时间。

    2可行性研究

    可行性研究应该比较简短,这个阶段的任务不是具体解决问题,而是研究问题的范围,探索这个问题是否值得去解,是否有可行的解决办法。

    3需求分析

    在需求分析阶段确定的系统逻辑模型是以后设计和实现目标系统的基础,因此必须准确完整地体现用户的要求。系统分析员通常都是计算机软件专家,技术专家一般都喜欢很快着手进行具体设计,然而,一旦分析员开始谈论程序设计的细节,就会脱离用户,使他们不能继续提出他们的要求和建议。较件工程使用的结构分析设计的方法为每个阶段都规定了特定的结束标准,需求分析阶段必须提供完整准确的系统逻辑模型,经过用户确认之后才能进入下一个阶段,这就可以有效地防止和克服急于着手进行具体设计的倾向。

    4总体设计

    系统分析员应该使用系统流程图或其他工具描述每种可能的系统,估计每种方案的成本和效益,还应该在充分权衡各种方案的利弊的基础上,推荐一个较好的系统 (最佳方案),并且制定实现所推荐的系统的详细计划。如果用户接受分析员推荐的系统,则可以着手完成本阶段的另一项主要工作。

    上面的工作确定了解决问题的策略以及目标系统需要哪些程序,但是,怎样设计这些程序呢?结构设计的一条基本原理就是程序应该模块化,也就是一个大程序应该由许多规模适中的模块按合理的层次结构组织而成。总体设计阶段的第二项主要任务就是设计软件的结构,也就是确定程序由哪些模块组成以及模块间的关系。通常用层次图或结构图描绘软件的结构。

    5详细设计

    总体设计阶段以比较抽象概括的方式提出了解决问题的办法。详细设计阶段的任务就是把解法具体化,也就是回答下面这个关键问题:“应该怎样具体地实现这个系统呢?”

     

    这个阶段的任务还不是编写程序,而是设计出程序的详细规格说明。这种规格说明的作用很类似于其他工程领域中工程师经常使用的工程蓝图,它们应该包含必要的细节,程序员可以根据它们写出实际的程序代码。

     

    通常用HIPO图(层次图加输入/处理/输出图)或PDL语言(过程设计语言)描述详细设计的结果。

    6编码和单元测试

    7综合测试

    这个阶段的关键任务是通过各种类型的测试(及相应的调试)使软件达到预定的要求。

    8软件维护

    8. 能力成熟度模型(CMM)的主要用途

    CMM是开发高效率、高质量和低成本软件时普遍采用的一种方法,也是一种比较实用的软件生产过程标准。它的主要用途如下。

    1.软件过程评估(Software Process Assessment,SPA)

    在评估中,由一组专业人员确定企业软件过程的状况,找出该企业所面对的与软件过程有关的、急需解决的所有问题,以便取得企业领导层对软件过程改进的支持。

    2.软件过程改进(Software Process Improvement,SPI)

    软件过程改进帮助软件企业对其软件过程的改进进行计划、制定和实施,使之向更好的方向改变。

    3.软件能力评价(Software Capability Evaluation,SCE)

    在能力评价中,由一组专业人员鉴别软件承包者的能力资格,检查、监察正用于软件制作的软件过程的状况。

    在具体应用时不同人员可从不同侧面加以运用,具体如下:

    评估组用来识别组织中的优势和弱点;

    评价组用来识别选择不同承包商的风险并监督合同;

    评估方法是开发者用来开发其他基于CMM的评估方法,以针对一些特定的需要;

    高级管理者用来了解在其组织中制定一个软件过程改进计划所必要的活动。

    技术人员和过程改进组用来作为指南,指导他们在组织中定义和改进软件过程。

     

    10. 每个关键过程域所包含的关键实践涉及5个方面,这5个方面是:执行约定、执行能力、实施活动、度量和分析、验证实施。我们把它们称为5个共同特征,关键过程域所包含的关键实践全部按这5个共同特征加以组织。所谓共同特征是表明一个关键过程域的实施和规范化是否有效、可重复且持久的一些属性。5个共同特征的含义说明如下:
    1)执行约定(Commitment to Perform):执行约定描述一个组织在保证将过程建立起来并持续起作用方面所必须采取的行动。执行约定一般包含制定组织的方针和规定高级管理者的支持。
    2)执行能力(Ability to Perform):执行能力描述的是在软件过程中每个项目组或整个组织必须达到的前提条件。执行能力一般包括资源、组织机构和培训。
    3)实施活动(Active Performed):实施活动描述的是实现一个关键过程域时所必须执行的任务和步骤。实施活动应该包括建立计划(正式和非正式的计划)和制定步骤开展工作,对该工作进行跟踪,以及必要时进行改进的措施。
    4)度量和分析(measurement and analysis):度量和分析描述对过程进行度量的基本规则,以确定、改进和控制过程的状态。度量和分析一般包括一些为了确定所执行活动的状态及有效性所能采用的度量和分析的例子,通过这些例子可以知道如何确定操作活动的状态和效果。以知道如何确定操作活动的状态和效果。
    5)验证实施(Verifying implementation):验证实施描述了保证遵照已建立的过程进行活动的措施。验证一般包括管理者和软件质量保证部门所作的评审和审计。

     

     

    12. 第一步:建立一个评估评价组,该组的成员应具有丰富的软件工程和管理知识的专业人员,并接受过CMM模型基本概念和评估及评价方法方面的有关培训。
    第二步:填写提问单,完成问卷调查和取样工作。其内容和涉及的问题要从评价和评估的角度出发,具有代表性,能够反映软件成熟度的基本评价。
    第三步:进行响应分析。评估和评价组对提问单响应进行统计分析,定义必须作进一步探查的区域。待探查的区域与CMM的关键过程域相对应。
    第四步:进行现场访问。评估小组开始深入被评估的单位,以分析结果为依据,组织会谈和评审有关文档,以便更好地理解软件过程的情况。所有工作都是以CMM模型关键过程域和主要实践活动为指导,进行提问、倾听、检查,以及协商等工作。评估组对存在的问题、理论与实践的差异和是否满足目标等进行详细记录,并运用专业性判断得出结论。
    第五步:提出调查发现清单。在现场工作阶段结束时,评估或评价组必须提供出评估单位软件过程的优缺点及强项和弱项清单。在软件过程评估中,该调查发现清单作为提出过程改进建议的基础;在软件能力评价中调查发现清单作为软件采购单位所作风险分析的参考资料。
    第六步:制作关键过程域(KPA)剖面图。评估和评价组依据关键过程的基本情况列出评估提纲。指出被评估单位已经满足的软件过程域目标和尚未满足的软件过程域目标。一个关键过程域可能是已满足要求的,但仍存在一些相关的问题,如果未发现或未指出这些问题,就会妨碍实现该关键过程域的某个目标。值得注意的是已经满足目标的软件过程域并不意味着不存在相关的缺陷,只是这些缺点并不影响主体。

     

    14. 组织机构可划分为组织、项目、组和软件工作组。

    1.组织
    CMM中的一个组织通常是指一个公司或其他实体内的一个单位,这些实体可以是政府机构等。在组织内部,许多项目都将作为一个整体来加以管理。
    2.项目
    项目是指一项要求共同完成的任务,其目标是开发和维护一个具体的产品,可以包括硬件、软件和其他成分。一般项目有投资、成本统计和交付时间表。
    3.组
    组由专门指定的人员组成,在任何一个组织进行任何一个项目时,都要成立组。在CMM中,“组”解释为负责一组任务或活动的部门、经理和个人的集合。
    4.软件工作组
    软件工作组主要有软件工程组、软件相关组、软件工程过程组、系统工程、系统测试组、软件质量保证组、软件配置管理组和软件培训组等。
    软件工程组负责一个项目的软件开发和维护。
    软件相关组支持软件开发和维护工作,但不直接负责软件开发和维护,例如,软件质量保证组、软件配置管理和过程工程等。软件相关组不在软件工程组之列。软件工程过程组是由专家组成的组,主要任务是采用软件过程的定义,维护和改进工作。在关键实践中,这个组织通常指负责组织的软件过程活动的组。
    系统工程组是负责下列工作的个人或团体:规定系统需求;将系统需求分配给硬件、软件和其他成分;规定硬件、软件和其他成分的界面;监控这些成分的设计和开发以保证它们符合其规格说明。
    系统测试组是一些负责策划和完成独立的软件系统测试的团体,测试的目的是为了确定软件产品是否满足对它的要求。
    软件质量保证组是一些计划和实施项目的质量保证活动的团体,其工作的目的是保证软件过程的步骤和标准得到遵守。
    软件配置管理组是一些负责策划、协调和实施软件项目的正式配置管理活动的团体。
    软件培训组是一些负责协调和安排组织培训活动的团体。这个组负责准备和讲授大多数培训课程并且协调其他培训方式的使用。
    进行CMM的培训非常重要。培训可以分为不同层次进行,一层一层逐步从抽象到具体。培训的方式也可以有演讲、座谈、案例讲解、讨论小组、实际操作中的指导等不同的方式。

     

     

    15. (1)需求管理与需求工程

    需求开发和需求管理是需求工程的两部分,如果没有做好需求开发,那么从需求管理的角度看就会出现重复性的工作。导致需求开发欠佳的主要原因有5点:

    ●缺乏良好的需求规格说明编写模板;

    ●较严重地忽略了非功能性需求;

    ●缺乏对需求文档的配置管理;

    ●需求规格说明缺乏可测性;

    ●缺乏较好的需求规格说明转化规范。

    (2)配置管理与工作产品的转化

    配置管理的目的是保证项目生成的产品在软件生命周期中的完整性,它需要一个较好的工具,帮助软件的开发。配置管理的作用是在软件生命周期中建立和标识软件产品并控制基线的更改,以保证软件产品的完整性和一致性。作为配置项/单元标识的软件工作产品通常为典型的软件生命周期中的工作产品,这些产品具有一个共同特点:一个产品通常是由另一个产品转化而来。在其转化过程中有3点问题值得注意的:

    ●需求规格说明书编写不好或不全;

    ●工作产品模板定义不好;

    ●工作产品之间转化缺乏定义。

    (3)项目计划与数据收集和分析

    (4)同行专家评审

    同行专家评审时要注意以下4点:

    ●评审时组间争论过多或过少;

    ●缺乏心理训练;

    ●竞争与合作意识不充分;

    ●考虑不全面。

    (5)质量保证与实践反馈

    (6)缺陷预防与度量

    缺陷预防与度量要注重以下几点:

    ●忽略了使用度量的环境;

    ●忽略了对度量参数的修改;

    ●忽略了对相关的研究。

    展开全文
  • -成熟的用户和角色管理-基于AJAX的易于使用的管理界面(使用Ext JS)-专为国际化而构建-XSLT 2.0 / XPath 2.0 Pulse灵活的模板设计充分考虑了品牌网站的外观,在演示中绝对具有灵活性核心要求。
  • 高性能准谐振开关电源控制芯片DK212 是一款符合 6 能效标准的次级反馈,反激式 AC-DC 高性能准谐振开关电源控制芯片。芯片内置高压功率管,芯片内还包含有准谐振检测、SLEEP 超低待机、自供电等电路,并具有输出...
  • 二十.组织项目管理与大项目管理

    千次阅读 2018-07-18 12:18:16
    @(项目经理考试学习笔记) 二十.组织项目管理与大项目管理 (偶尔考案例,可能会在论文...4.项目管理成熟度模型 5.项目绩效考核 6.项目组合和项目组合管理 6.1 项目,项目集和项目组合 项目组合...

    @(项目经理考试学习笔记)

    二十.组织级项目管理与大项目管理

    (偶尔考案例,可能会在论文当中会出现)

    1.概念

    1.1 组织级项目管理概念

    >
    Alt text

    1.2 大项目管理概念

    Alt text
    Alt text

    2.管理过程

    Alt text

    3.制定计划的工具和方法

    Alt text

    4.项目管理成熟度模型

    Alt text

    5.项目绩效考核

    Alt text

    6.项目组合和项目组合管理

    Alt text

    6.1 项目,项目集和项目组合

    项目组合最大

    6.1.1 概述

    Alt text

    6.1.2 关系

    Alt text

    6.1.3 盈亏平衡点

    Alt text

    6.1.4 作用和dipp

    DIPP 小于1的项目都不要做
    Alt text

    6.1.5

    6.2 项目集

    Alt text

    展开全文
  • 研究了辽河盆地冷东油田经生物轻中度降解原油族组分布特征,并根据饱和烃生物标志化合物特征对生物降解程度进行了划分...计算了TMNr,TeMNr,MNR,DNR,TNR-2,TNR-1共6个地化参数,并计算出了相对应的成熟度Ro,Ro值要比实际值
  • CMM(软件能力成熟度模型)是一种用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法,侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。CMM分为五个等级:一为初始,二为可重复,三为已定义,四为已...
  • CMMI认证进入我国软件领域的这十多年来,对我国软件产业的健康发展作出了巨大贡献。但一些软件企业只是以获得证书为根本目的,而忘记CMMI认证的...CMMI(CapabilityMaturityModelIntegration,即能力成熟度集成模型)
  • CMM3 过程模板文档全套

    热门讨论 2010-09-26 11:01:52
    1.2.1 成熟度等级L1:初始的特征 8 1.2.2 成熟度等级L2:已管理的特征 9 1.2.3 成熟度等级L3:已定义的特征 9 1.2.4 成熟度等级L4:量化管理的特征 9 1.2.5 成熟度等级L5:持续优化的特征 10 1.3 CMMI连续...
  • CMM实践应用笔记-概述

    千次阅读 2004-10-10 22:17:00
    基于过程的项目执行方法项目的三个基本特征是成本、进度和质量项目失败的大多数原因是项目过程不合适软件的能力成熟度模型第1:初始第2:可重复,包括6个KPA,分别是需求管理、软件项目
  • CMM把软件开发过程的成熟度由低到高分为初始、可重复、已定义、己管理和优化共5个级别,每个成熟度等级被分解成几个关键过程域,共18个关键过程区域,其中初始无关键过程区域。 可重复包括6个关键过程...
  • 本文档讲述的是开发模型中成熟度所包括的15个过程域(实际共18个),包括工程管理5个过程域(RD, TS, PI, V&V),专案管理6个过程域(PP, PMC, IPM, REQM, RSKM, SAM)及支援管理4个过程域(CM, DAR, MA, PPQA)。...
  • 软件能力成熟度模型的作用是什么?2.软件有哪三个层次?3.软件应用中出现的问题主要体现在哪几个方面?4.改进软件过程有哪两步?5.降低软件风险有哪两条最基本的要求?6.简述软件生产-般包括的主要过程。7.简述在软件需求...
  • 3个模型 : 风险管理模型 小组模型(6个平等角色) 过程模型(迭代模型) ...CMM能力成熟度模型。分5:初始,可重复,可定义,可管理,可优化 达到CMM2的企业并不多。 CMM2要求如...
  • CMMI Level 2_模块2 成熟度的语境 CMMI Level 2_模块3 共性目标与实践.pdf CMMI Level 2_模块4 产品开发1.pdf CMMI Level 2_模块5 管理项目.pdf CMMI Level 2_模块6 支持 CM PPQA MA.pdf CMMI Level 2_模块7 PA ...
  • 过程质量管理,成果质量的管理 戴明理论:PDCA,戴明环 朱兰理论:质量规划,质量控制,质量改进,朱兰三部曲 克鲁斯比理论:零缺陷,...能力成熟度模型:CMMI 1初始,2可重复,3可定义,4已管理,5优...
  • 【信息系统项目管理师】上午题综合笔记

    千次阅读 多人点赞 2020-11-09 11:09:06
    以下是笔者自己整理的关键...4、CMMI成熟度:shǐ 可以晾哟【初始,可管理,已定义,量化管理,优化管理】 5、权令利随(权力大的->令其满意;利益高的->随时告知) 6、基线分为:宫分产【功能基线,
  • 包括七份标准征求意见稿:1、大数据技术参考模型 2、数据能力成熟度评价模型 3、科学数据应用 4、数据交易服务平台—交易数据描述 5、数据交易服务平台-通用功能要求 6、数据溯源描述模型 7、多媒体数据语义描述要求...
  • 1.2 CMM的成熟度等级 2 1.3 CMM的关键过程域 3 1.4 CMM的家族 4 2. CMM的产生及发展 5 3. CMM的作用 6 3.1 CMM的基本用途 6 3.2 软件企业实施CMM的意义 6 4. ISO9000 与CMM 8 4.1 概述 8 4.2 CMM与ISO9000的主要区别...
  • 1. 2017 中国网络购物市场交易规模同比增长 29.6).6).6% 29.6%,网购市场基建愈发成熟, , 网购市场基建愈发成熟, 网购市场基建愈发成熟, 网购市场基建愈发成熟, 网购市场基建愈发成熟提升商品质量进行渠道将...
  • 2008标准的理解,提升软件研制能力和管理水平,确保军用软件开发过程的成熟度,提高军用软件产品的质量,中科院计算所培训中心在2017年6月27日至28日在北京举办《GJB5000A深入理解与实现》企业内训。 培训中心...
  • mysql-operator2-源码

    2021-04-09 18:19:15
    我们将从实施快速+肮脏的技术开始,然后逐步加以改进并在此基础上结合最佳实践并达到1级成熟度。 使用operator-sdk构建的mysql kubernetes运算符 brew install operator-sdk 另请参阅: : $ operator-sdk ...
  • 物联网产业链 成熟度持续提升,网络基础设施(蜂窝网络、LPWAN 等)部署日益完善,上游芯片、 终端亦能实现规模商用。下游无论是消费还是产业的物联网需求也已萌芽。物联网 是下一代信息产业繁荣的基础,物联网...
  • 该压缩文件夹中的文件包括一个数据集,该数据集是使用启发于昆虫的睫状触觉结构的触觉传感器,通过对处于不同成熟阶段的水果进行测试而获得的。 这是在IROS 2020上发表的“”工作中获得的方法和结果所用数据的(很大...
  • 18.335是一门研究生课程,但是,与18.06相比,它具有更高的数学成熟度,处理抽象和证明的能力以及对数学的一般理解! 教科书:本课程的主要教科书是。 (带有MIT证书。) 其他阅读:以前的术语可以在中找到。 可以在...

空空如也

空空如也

1 2 3 4 5 ... 7
收藏数 128
精华内容 51
关键字:

成熟度6级