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  • 战略分析模型

    2020-12-15 09:40:31
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    一、资产定价

     

    1.CAPM:主要研究证券市场中资产的预期收益率与风险资产之间的关系,以及均衡价格是如何形成的,是现代金融市场价格理论的支柱,广泛应用于投资决策和公司理财领域。

    2.乘数模型:乘数模型是一个用来解释短期产出水平如何被决定的宏观经济学的理论范畴。

    3.DCF:现金流量贴现法(Discounted Cash Flow Method)

    4.DDM:DDM模型(dividend discount model),为股利贴现模型。是计算公司价值的一种方法,是一种绝对估值方法。

    5.AHP:与决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次,在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。

    6.B-S模型:Black-Scholes-Merton期权定价模型(Black-Scholes-Merton Option Pricing Model),即布莱克—斯克尔斯-默顿期权定价模型。

    7.Z-Score:Edward Altman的Z得分公式(Z-Score Formula)是一个多变量财务公式,用以衡量一个公司的财务健康状况,并对公司在2年内破产的可能性进行诊断与预测。

    8.Dupont模型:杜邦分析法(DuPont Analysis)是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况。

    9斯威比的无形资产检测器:卡尔-爱立克·斯威比(Karl-Erik Sveiby)的无形资产检测器(IAM)是一种操作性很强的测量无形资产价值的方法, 也是一种以简单、直观的方式展示测量无形资产相关指标的表达格式。

     

    二、营销与服务管理

     

    1.STP分析:现代营销战略的核心分析工具

    2.4Ps营销组合模型:制定市场战略最经典的营销理论工具

    3.产品生命周期模型:描述产品和市场运作方法的有力工具

    4.安索夫矩阵:应用最广泛的营销分析工具之一

    5.服务质量差距模型:服务质量简单有效的分析工具

    6.推销方格理论:直观有效的销售分析工具

    7.哈夫模型:最有效的计算商圈的分析工具之一

    8.服务金三角:服务组织管理的基石

    9.CS战略:企业提高市场占有率的有力工具

    10.SPIN销售法:系统化挖掘客户需求的销售工具

    11.营销战略新三角模型:战略业务架构分析工具

    12.服务利润链:服务管理最经典、最有效的分析工具

    13.满意镜:提高顾客满意与员工满意的工具

    14.顾客金字塔模型:有效的顾客细分管理工具

    15.植田T理论:典型的竞争性理论策略工具

     

    三、人力资源

     

    1.平衡计分卡:最具影响力的战略绩效管理工具

    2.360度绩效考核:推进员工行为改变最有效的工具之一

    3.KPI:国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具

    4.3P模型:实施企业人力资源战略化管理的有效工具

    5.职位分析问卷法:最普遍和流行的人员导向职务分析系统

    6.关键事件技术:识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法

    7.贝尔宾团队角色理论:目前最权威、应用最广的团队理论

    8.盖洛普Q12测评法:最经典的员工敬业度测评工具

    9.绩效棱柱模型:新颖的绩效测量和管理分析工具

    10.Lifo管理系统:美国应用最广、发展最早的行为风格行为系统之一

    11.宽带薪酬设计:一种新的薪酬管理系统及操作流程

    12.霍兰德职业兴趣理论:通用的职业兴趣测验工具

    13.胜任素质模型:人力资源战略和组织整体战略紧密结合的重要工具

    14.职业锚:职业测评运用最广泛、最有效的工具之一

    15.海氏工作评价系统:目前国际上最为流行、使用最为广泛的岗位评估工具

    16.岗位价值评估:岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价,是指在工作分析的基础上,采取一定的方法,对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值,并据此建立岗位价值序列的过程。

     

    四、质量及生产管理

     

    1.TPM:生产改善过程中的重要工具之一

    2.TQM:一项持续变革的有效管理体系

    3.定置管理:强化现场管理和谋求系统改善的科学管理方法

    4.5S现场管理法:现场科学管理的基础工具

    5.六西格玛:世界最先进的质量管理法

    6.JIT生产方式:使生产有效进行的新型生产方式

    7.QFD法:一种顾客驱动的先进质量管理应用技术

    8.田口方法:质量管理利器、企业技术创新不可或缺的工具

    9.甘特图:最常用的项目控制管理的有效工具

    10.OPT:改善生产管理技术的新方式

    11.PDCA:循环有效控制管理过程和工作质量的工具

    12.AUDIT法:保证产品质量的先进质量管理控制方法

    13.大规模定制:21世纪最重要的、最具竞争优势的生产模式

    14.朱兰三步曲:质量战略思想和管理的有力武器

    15.零缺陷管理法:企业质量管理方法的又一次革命

    16.QC七大手法:一组对质量管理活动的数据进行客观分析的有力工具

    17.丰田生产方式:一套系统完整的生产管理方式

    18.品管圈:广为认可的品质管理的运作机制

    19.为什么一为什么分析法:快速探求问题本质的分析技术

    20.8D工作法:科学有效的实施纠正质量措施的工具

     

    五、财务管理

     

    1.沃尔评分法:对企业财务信用能力综合评价的方法

    2.ABC成本法:企业控制成本的有力工具

    3.本量利分析:实施目标成本管理的一个重要工具

    4.比率分析法:财务分析最基本的工具

    5.经济附加值:当今最热门的财务创意

    6.财务分析雷达图:企业经济效益综合分析工具

    7.零基预算法:对企业的预算决策进行控制的有效工具

    8.净现值法:企业投资决策中最基本、最常用的一种方法

     

    六、项目与物流

     

    1.SCOR模型:第一个标准的供应链流程参考模型,供应链一体化的得力工具

    2.ECR系统:一种新型的供应链管理策略

    3.快速反应策略:企业实现供应链竞争优势的有效管理工具

    4.绿色供应链管理:可持续发展的供应链管理模式

    5.责任矩阵:项目计划十分重要的工具

    6.关键路径法:项目管理中应用最为广泛的方法之一

    7.逻辑框架法:项目质量评价的综合评价方法

    8.PERT网络分析法:有效的项目进度管理工具

    9.VMI模型:国际前沿的供应链库存管理模式

    10.工作分解结构:项目管理众多工具中最有价值的工具之一

     

    七、决策思维

     

    1.德尔菲法:一种高效重要的判断预测工具

    2.六顶思考帽:有效实用的决策与沟通工具

    3.KT决策法:最负盛名的决策模型

    4.头脑风暴法:激发团队创新的有效决策工具

    5.垃圾桶模型:一种企业内部的决策制定模式

    6.5W2H分析法:一种调查研究和思考问题的有效办法

    7.决策树分析法:现代管理决策者常用的有效工具

    8.综摄法:开发潜在创造力的一种创新方法

    9.戈登法:适用自由联想的技术创新技法

    10.奥斯本检核表法:创造技法之母,最著名、最典型的检核提问型创新法

    11.辩证式探询法:辩证式探询法(Dialectic Inquiry),或称辩证法(Dialectics),有一个很长的历史,在这过程中它的内涵也有所变迁。

     

     

    八、战略与组织

     

    1.SWOT分析:战略规划的经典分析工具

    2.PEST分析:组织外部宏观环境分析工具

    3.BCG矩阵法:制定公司层战略最流行的工具,也用于市场分析。

    4.GE矩阵:企业決定发展战略的分析工具

    5.定向政策矩阵:战略业务组合计划分析工具

    6.IE矩阵:标识企业分布地位的分析工具

    7.竞争态势矩阵:企业战略制定提供竞争优势的分析工具

    8.麦肯锡三层面分析:企业设计战略规划、开拓增长的有效工具

    9.波特五力分析:行业竞争战略最流行的分析工具

    10.战略集团分析法:行业内企业竞争格局分析工具

    11.战略钟模型:企业竞争战略选择分析工具

    12.核心竞争力分析:分析企业有效竞争和成长的重要工具

    13.波特价值链分析模型:寻求确定企业竞争优势的分析工具

    14.利益相关者分析:战略制定和战略评价分析工具

    15.PIMS分析法:有效的战略评价分析工具

    16.SPACE矩阵:企业外部环境及战略组合分析工具

    17.QSPM矩阵:战略决策阶段重要分析工具

    18.三四规则矩阵:成熟市场中企业竞争地位分析工具

    19.麦肯锡7S模型:(Mckinsey 7S Model),简称7s模型,是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素,指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)、共同的价值观(shared values)。

    20.3C战略三角模型:经典的营销战略管理工具

    21.基本竞争战略:基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的,分别为:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
    多点竞争战略。

    22.定向政策矩阵:(Directional Policy Matrix,指导性政策矩阵,简称DPM或DP矩阵),由荷兰皇家壳牌集团开发的—一个业务组合计划工具,用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比,选取的量化指标不同,定向政策矩阵更直接细化业务组合,并采取星级评定的方式尽可能的量化指标,以达到业务分区的真实性。

    23.战略一致性模型:Strategic Alignment Model)也称作战略对应模型、战略策应模型,Venkatraman和他的同事在1993年提出,企业信息化战略投入的价值难以体现的首要原因在于企业的运营战略与IT战略之间缺少策应关系。

    24.战略兆示:兆示(Signaling)是一个重要的战略工具,用来让竞争对手知道你在想什么。竞争对手们常常通过兆示向对方预示它们计划要做的事情或要采取的行动以迎接对方的挑战。当然,一个公司也可以瞒天过海。兆示可用来防止灾难性的(和代价高昂的)价格战。

    25.战略准备度:利用卡普兰教授的“战略准备度”的观点,我们来评价公司整体战略的战略准备度。可以从财务、客户、内部流程及学习和成长四个方面来审视一个公司的整体战略。

    26.战略十步骤系统:企业理念、环境分析、竞争控制、客户分析、自身状况分析、潜力分析、目标描述、视觉化/工作程序化、市场营销战略、市场营销控制。

    27.战略整合模型:战略整合是“信息技术使命、目标和规划对企业使命、目标和规划二者相互支持的程度”。战略整合的定义涉及信息技术或信息系统与业务的战略性整合,相关的概念包括:外部匹配(指一个企业与它所处的外部环境的关系),内部匹配(指内部组织结构的恰如其分),战略性信息系统规划(在该过程中,实现战略性整合)。

    28.战略管理办公室:战略管理办公室是Robert S. Kaplan和David P. Norton认为大多数公司的战略制定与战略实施之间存在脱节,为此他们推出了另一项崭新的工具: 战略管理办公室(OSM)。 其主要目的就是协调企业的战略制定与战略执行。

    29.战略联盟伙伴动态管理模型:战略联盟伙伴动态管理模型是由某企业的联盟伙伴管理中心和联盟“伙伴集”两大模块组成,实现了联盟伙伴及其合作项目的动态管理。

    30.战略联盟演化动力模型:对联盟情景的研究揭示了联盟演化的动力。联盟情景不同,则演化动力不同,从而联盟发展过程所经历的特别阶段也会不同,如此就可以识别不同联盟之间的差异。

    31.波特竞争战略轮盘模型:竞争战略轮盘,是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一个简单轮盘来阐明的工具。轮盘中心是公司的总目标,也即关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。

    32.波特竞争对手分析模型:在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型,从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。

    33.瑞定的学习模型:(Redding Learning Model)约翰·瑞定(John Redding)主要从战略规划理论的角度,分析组织学习的各种模式及学习型企业的基本特点,提出了被称为“第四种模型”的学习型组织理论。它有四个基本特点,即“持续准备——不断计划——即兴推行——行动学习”。

     

    九、产品与市场

     

    1.三维竞争战略模型:产品、成本、价格是企业竞争中应当同时考虑的三个具有内在联系的重要因素,将这三个因素以“产品差异维”、“成本维”、“价格维”构成一个三维模型(见下图)企业研究竞争战略的空间就可大大拓展。

    2.产品剔除策略:企业的多种产品代表着一个组合,每个产品在维持企业生存中扮演着特殊的地位,若产品角色的重要性降低或不再适合产品组合,它就不再是一项重要的产品。产品剔除就是指企业放弃这些已经不重要的产品。
    人才模型。

    3.产品剔除策略:企业的多种产品代表着一个组合,每个产品在维持企业生存中扮演着特殊的地位,若产品角色的重要性降低或不再适合产品组合,它就不再是一项重要的产品。产品剔除就是指企业放弃这些已经不重要的产品。
    人才模型。

    4.价值信条模型:Value Disciplines,CSC Index系统公司的咨询师特里西(Michael Treacy)和威尔斯马(Fred Wiersema)在他们的书中描述了三个普遍性的价值信条, 每一个公司都必须从这三个价值信条中选择一个,持续地做用于它, 并遵循上述介绍的原则,才能够获得成功。 即:运营卓越(Operational Excellence)、产品领先(Product Leadership)、亲近顾客(Customer Intimacy)。

    5.交叉补贴:交叉补贴是主导运营商运用其市场主导地位进行的一种妨碍竞争的定价行为。交叉补贴是一种定价战略。其思路是,通过有意识地以优惠甚至亏本的价格出售一种产品(称之为“优惠产品”),而达到促进销售盈利更多的产品(称之为盈利产品)的目的。

    6.市场选择矩阵:市场选择矩阵是用于确定市场战略的一种工具,它比市场/产品矩阵(即安索夫矩阵)适用面更广泛,不仅考虑了新产品开发和市场渗透的战略,同时也分析了市场退出和进入不相关市场的战略,可以说是对市场/产品矩阵的进一步发展。

    7.战略攻击:所谓的“战略攻击”,就是: 针对一个或多个目标,企业所采取的主要的竞争性举措(防御或进攻)。

    8.工具波士顿矩阵:(BCG Matrix),又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

    9.环境不确定性分析:不确定性分析是对生产、经营过程中各种事前无法控制的外部因素变化与影响所进行的估计和研究。

    10.生命周期分析法:(Life Cycle Assessment: LCA)是评价一种产品或一类设施从“摇篮到坟墓”全过程总体环境影响的手段,从区域、国家乃至全球的广度及其可持续发展的高度来观察问题。因此,运用LCA对不同产品或设施的各个替代方案进行评估,就可以选择出优化方案。

    11.福克纳和鲍曼的生产者矩阵:福克纳和鲍曼的顾客矩阵:(The Customer Matrix),也称顾客价值矩阵(Customer Value Matrix)。由世界著名的战略管理学家福克纳和鲍曼在其所著的《竞争战略》一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法。公司为获得顾客而竞争,因此,竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更加有效地满足顾客的需要。向顾客提供价值是竞争战略的基础。

    12.竞争情报系统:(Goonie Competitive Intelligence System,简称GoonieCIS)是基于信息采集、全文检索、文本挖掘等核心技术,对企业自身、竞争对手和企业外部环境的情报信息进行收集、存储、处理、分析的应用管理系统,为企业提供坚实的战略决策支持,从而提高企业的核心竞争力。企业竞争情报系统是以人的智能为主导、以信息网络为手段、以增强企业竞争力为目标的人机结合的企业竞争战略决策支持与咨询系统。

    13.转移定价:(transfer pricing)转移定价一般指大企业集团尤其是跨国公司,利用不同企业不同地区税率以及免税条件的差异,将利润转移到税率低或可以免税的分公司,实现整个集团的税收最小化。具体的说,该企业集团倾向于在税率高的地方定价偏低,而在税率较低的地方定价偏高。

    14.遗忘借用学习法:(Forget Borrow Learn)Govindarajan和Trimble认为,新公司必须遗忘母公司的成功经验,因为它们的构成要素有本质差异。 此外,新公司还必须要向母公司借用一些有用资产。 而这一点,恰是新公司胜于那些白手起家的竞争对手的最大优势。 最后,新公司必须从头开始学习摸索如何在新兴市场上取得成功。

     

    十、企业管理

     

    1. CSP模型:CSP,即企业社会绩效(Corporate Social Performance,CSP),上世纪70年代初,在社会议题管理领域,特别是在企业应当承担何种社会责任的讨论中,两派观点针锋相对。
    2. ECIRM战略模型:Entrepreneur、Capital、Industry、Resource、Management,是在系统研究欧美典型公司和中国本土的大企业成长经验之后,和君咨询总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就公司的一般模式。
    3.PARTS战略:用价值网定义所有的参与者,分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系,寻找合作与竞争的机会。在此基础上,改变构成商业博弈的竞争合作5大战略要素即参与者(Participators);附加值(Added values);规则(Rules);战术(Tactics);范围(Scope),简称PARTS。
    4.ROS/RMS矩阵:(Return Of Sales/Relative Market Share,简称ROS/RMS Matrix) ROS/RMS矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵,主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为,企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比,并且该业务单元或产品的销售额越高,该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
    5.STRATPORT模型:STRATPORT是 “STRATegic PORTfolio planning”的缩写,即战略组合规划的意思。 这个系统能够帮助公司管理人员或规划人员制定、评估企业的业务组合战略,它既可以被视作为业务组合实践,也可以被认为是一种扩展了的业务组合分析。
    6.V矩阵:V矩阵由PatrickU.McNamee设计,主要用财务数据分析,通过盈利能力和加权资本成本之比来反映客户业绩,从而决定业务组合的方法。该法的基本思路是能使客户盈利能力(RIO)”与加权资本成本(K)之比(V)最大的业务组合是最恰当的业务组合。
    7.价值链信息化管理:价值链信息化管理指的是将先进的信息技术运用于价值链管理过程中,促进企业价值增值,即依仗信息技术来整合价值链,实现信息价值链与实物价值链的有机结合,使企业运行的各个环节由职能型向流程型转化,降低组织和经营成本及控制经营风险,实现“以顾客为中心”,最终提高企业的效率和效益。
    8.企业价值关联分析模型:企业价值关联分析模型是哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授发明了价值链分析模型,是目前企业管理咨询专家广泛采用的一种企业决策系统分析方法。
    9.企业竞争力九力分析模型:企业的“品牌力”、“研发力”、“营销力”、“制造力”、“产品力”,“资源力”。 “决策力”、“执行力”、“整合力”,这九大竞争力共同构成了“九力分析模型”中的基本要素。
    10.企业系统规划法:BusinessSystemPlanning,BSP是IBM在20世纪70年代提出的,旨在帮助企业制定信息系统的规划,以满足企业近期和长期的信息需求,它较早运用面向过程的管理思想,是现阶段影响最广的方法
    11.企业自我评价表:企业内部总体条件评价表是服务于战略制定的一个分析工具。利用它可以概括和评价企业在资源、管理和供应、生产、营销、开发方面的长处和短处,为企业战略的主攻方向以及了解企业的个经营领域在战略制定中的重要性提供了一个基础。
    12.全球公司管理支助系统:(Global Management Support System,简称GMSS) 全球公司管理支助系统。GMSS集决策支助系统,专家系统和经理信息系统为一体。
    13决策矩阵:决策矩阵常用于企业的战略经营管理中,它是表示决策方案与有关因素之间相互关系的矩阵表式。常用来进行定量决策分析。
    14.利益相关者分析:(Stakeholder Analysis)用于分析与客户利益相关的所有个人(和组织),帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。
    15.力量分析法:发展一个权变计划时,找出在工作中的内部与外部力量。该方法极其简单,但很实用,在500强企业中,80%以上的经理人都用它来为自己提供帮助。
    16.华信惠悦人力资本指数:华人力资本指数HCI(Human Capital Index)是全球知名人力资源公司华信惠悦(WatsonWyatt Wordwide)发明的用来计算人力资本和股东价值相关性的方法。人力资本指数的意义是:如果公司的人力资本管理的好,股东回报也会相应较高 华信惠悦人力资本指数(HCI,Human Capital Index)
    17.变革五因素:环境评估研究、领导层的风格、战略与经营变化、人力资源管理、变革管理中的协调。
    18.品牌定位图分析法:品牌定位图分析法主要用于对市场上各种竞争品牌的定位进行比较分析,相对于SWOT分析法及3C分析法,品牌定位图的调查范围更为狭窄,主要限于对竞争者的分析。
    19.大战略矩阵:(Grand Strategy Matrix) 这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型,在市场增长率和企业竞 争地位不同组合情况下,指导企业进行战略选择的一种指导性模型。
    20.安索夫环境动荡模型:为了帮助经理人对竞争环境进行分析,安索夫运用历史的方法系统回顾和评价了竞争变化的历史,在此基础上提出了动荡环境分析模型,提出战略管理的权变方法。
    21.母合优势模型:(Parenting Advantage)用来描述、分析母公司如何(帮助)创造价值的管理架构。
    22.管理要素分析模型:管理要素分析模型主要是分析企业的经营战略、业务流程、组织架构、信息技术和业绩评价各管理要素之间的相互关系。
    23.莲花型创新模型:(Lotus Innovation)莲花型创新是由美国Entovation国际公司的创立者和首席战略家戴布拉·艾米顿(Debra M·Amidon)女士在1989年率先提出的。她在《全球创新战略:创造增值价值联盟》中创造了“莲花型创新”这一术语,用交错的花瓣来描述在未来动态的全球经济中为取得商业成功所需要的多重关系。“莲花型创新”由三个层次构成:微观经济层次、中观经济层次和宏观经济层次。

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    目录

    1. SWOT分析模型

    「SWOT分析模型简介」

    「SWOT模型含义介绍」

    「SWOT分析步骤」

    2. PEST分析模型

    PEST分析的内容

    3. 波特五力模型

    [定义]

    [五力模型]

     


    1. SWOT分析模型

    「SWOT分析模型简介」

    (也称TOWS分析法、道斯矩阵)。在现在的战略规划报告里,SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析,包括分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

    通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方;并让企业的战略变得明朗。

    「SWOT模型含义介绍」

    优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时,应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

    1.机会与威胁分析(environmental opportunities and threats)

    环境发展趋势分为两大类:一类表示环境威胁,另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势。

    对环境的分析也可以有不同的角度。比如,一种简明扼要的方法就是PEST分析,另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析

    2、 优势与劣势分析(Strengths and weaknesses)

    由于企业是一个整体,而且竞争性优势来源十分广泛,所以,在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。

    企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。

    而影响企业竞争优势的持续时间,主要的是三个关键因素:

    1. 建立这种优势要多长时间?

    2. 能够获得的优势有多大?

    3. 竞争对手做出有力反应需要多长时间?

    「SWOT分析步骤」

    1、 确认当前的战略是什么?

    2、 确认企业外部环境的变化(波特五力或者PEST)

    3、 根据企业资源组合情况,确认企业的关键能力和关键限制。

    4、 按照通用矩阵或类似的方式打分评价

    把识别出的所有优势分成两组,分的时候以两个原则为基础:它们是与行业中潜在的机会有关,还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组,一组与机会有关,另一组与威胁有关。

    5、将结果在SWOT分析图上定位

    或者用SWOT分析表,将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。

    6、 战略分析

    成功应用SWOT分析法的简单规则:

    进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识;

    进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景;

    进行SWOT分析的时候必须考虑全面。

    进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较,比如优于或是劣于你的竞争对手;

    保持SWOT分析法的简洁化,避免复杂化与过度分析;

    SWOT分析法因人而异。

    一旦使用SWOT分析法决定了关键问题,也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PEST analysis和Porter’s Five-Forces analysis等工具一起使用。运用SWOT分析法的时候,要将不用的要素列入相关的表格当中去,很容易操作。

    针对SWOT中的机会部分,可以用PEST进行分析得到系统的结果。

    针对SWOT中的威胁部分,可以用五力分析模型来得到系统的分析结果。2. 

    2. PEST分析模型

    PEST是从政治(Politics)经济(Economic)、社会(Society)技术(Technology)四个方面,基于公司战略的眼光来分析企业外部宏观环境的一种方法。公司战略的制定离不开宏观环境,而PEST分析法能从各个方面比较好的把握宏观环境的现状及变化的趋势,有利于企业对生存发展的机会加以利用,对环境可能带来的威胁及早发现避开。

    要想提高商品的销量,少不了要做产品分析,只有了解了用户的需求,知道用户要什么,才能根据这些数据更好的进行产品优化和活动推广。说到分析方法,可能有些人第一个想到的就是SWOT,这种分析方法主要是能帮助企业找出自身优势,整合资源,从而形成企业的战略规划,如果想要更加深入了解产品分析的话,最好还是用PEST分析法。

    PEST分析的内容

    一、政治环境,是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素常常影响着企业的经营行为,尤其是对企业长期的投资行为有着较大影响。

    二、经济环境,指企业在制定战略过程中须考虑的国内外经济条件、宏观经济政策、经济发展水平等多种因素

    三、社会环境,主要指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。

    四、 技术环境,是指企业业务所涉及国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动态等。

    3. 波特五力模型

    [定义]

    五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是: 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

    [五力模型]

    供应商的议价能力

    供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

    购买者的议价能力

    购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。

    新进入者的威胁

    新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

    替代品的威胁

    两个处于同行业或不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

    同业竞争者的竞争程度

    大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势,所以,在实施中就必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。

    局限性

    五力模型的前提假设是

    1.能够清晰的界定行业边界,行业的规模是固定的。

    但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时,市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

    2.同行业之间只有竞争关系,没有合作关系。

    但现实中企业之间存在多种合作关系,不一定是你死我活的竞争关系。

    3.能搜集到一切有效信息(信息透明),制定战略者需要了解整个行业的信息。

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    1、KANO模型

    日本教授狩野纪昭(Noriaki Kano)构建出的kano模型。将影响用户满意度的因素划分为五个类型,包括:

    • 魅力因素:用户意想不到的,如果不提供此需求,用户满意度不会降低,但当提供此需求,用户满意度会有很大提升;
    • 期望因素(一维因素):当提供此需求,用户满意度会提升,当不提供此需求,用户满意度会降低;
    • 必备因素:当优化此需求,用户满意度不会提升,当不提供此需求,用户满意度会大幅降低;
    • 无差异因素:无论提供或不提供此需求,用户满意度都不会有改变,用户根本不在意;
    • 反向因素:用户根本都没有此需求,提供后用户满意度反而会下降;

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

    KANO模型

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

    2、逻辑树方法

    战略分析常用的一个场景是新孵化项目的市场可行性分析,要解决的问题比较明确:新市场我们是否可以切入?如何进入?开始的时候我们可以运用逻辑树把问题拆分成几个子议题,并据此制定项目具体计划,识别核心关键问题,逐一分析。

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

     

    3、AARRR模型

    在战略咨询中有一个方法论叫 mutually exclusive and collectively exhaustive (MECE),基于这个原则,我们设计一个完整描述产品和用户关系的逻辑框架,包括5各阶段:用户获取、初次体验、回头客、转化收益、口碑传播这五个步骤。

    此处可利用互联网经典获客模型ARRR模型进行分析:

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

    AARRR模型

    AARRR从整个用户生命周期入手,包括Acquisition用户获取,Activation用户转化,Retention用户留存与活跃,Revenue用户产生收入,到发起传播Refer。

    将AARRR应用到渠道新用户的获取上面,则对应的是:

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

    用户获取核心指标

    针对每一个流程,在实际操作时需要时刻具备数据思维,留意每一步的指标变化情况,将每一步的转化率提升,从而降低用户获客成本,以及获取更好的用户质量。

    4、基于用户生命周期的数据分析体系

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

    基于用户生命周期的数据分析体系

    与用户生命周期各阶段对应的关键指标:

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

    5、ABC分析

    ABC分类法(Activity Based Classification) ,全称应为ABC分类库存控制法。又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因分析法 、ABC分析法、分类管理法、物资重点管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法,平常我们也称之为"80对20"规则,EMBA、MBA等主流商管教育均对ABC分类法对企业管理的启示及对管理者组织决策的影响有所介绍。

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

    6、RFM分析

    根据美国数据库营销研究所Arthur Hughes的研究,客户数据库中有三个要素:R(Recency)、F(Frequency)、M(Monetary)。

    消费金额是所有数据库报告的支柱,也可以验证“帕雷托法则”(Pareto’s Law)——公司80%的收入来自20%的顾客。

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

    “↑”表示大于均值,“↓”表示小于均值

    因为有三个变量,所以要使用三维坐标系进行展示,X轴表示Recency,Y 轴表示Frequency,Z轴表示Monetary,坐标系的8个象限分别表示8类用户,根据上表中的分类,可以用如下图形进行描述:

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

    以上就是关于RFM模型的一个大致的框架介绍。接下来我们谈谈如何运用这个模型对实际工作的老客户做一个分类。

    二、RFM标准分析

    在数云等类似的CRM系统中,又把客户分成五等分,这个五等分分析相当于是一个“忠诚度的阶梯”(loyalty ladder),其诀窍在于让消费者一直顺着阶梯往上爬,把销售想象成是要将两次购买的顾客往上推成三次购买的顾客,把一次购买者变成两次的。

    为了方便下面解说,把相应的象限用字母1-25表示(如下图表示)。

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

    举个栗子:某个客户的F=1,30<R≤90,则位于22象限。

    利用这个模型召回老客户之前,需要先捋清楚每一个象限的意义:

    1. 越接近右上角象限的客户越优质,复购越强,对品牌忠诚度越高;
    2. 位于21-25象限的客户,只要再购买一次,就直接变成象限16的客户;位于6-10象限的客户,只要再购买一次,就直接变成象限1的客户。
    3. 象限25属于流失客户,象限1属于绝对忠实老客户(这种客户沟通打电话最直接),重点关注象限5和10的客户(为什么你的忠实老客户流失了?)……

    7、麦肯锡七步分析法

    麦肯锡七步分析法又称“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例,总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中,对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

    8、用户行为决策分析模型

    AISAS 模型是目前最通用的“用户决策行为分析模型”,两个具备网络特质的“S”,指出了互联网时代下搜索(Search)和分享(Share)的重要性,而不是一味地向用户进行单向的理念灌输,充分体现了互联网对于人们生活方式和消费行为的影响与改变。

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

    9、波特五种竞争力分析模型

    波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中,无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务,竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

     

    10、SWOT分析模型

    “SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写,这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。

    S-优势:比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势;

    W-劣势:比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势;

    O-机会:分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会;

    T-挑战:分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。

     

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

     

    11、战略地位与行动评价矩阵

    战略地位与行动评价矩阵(Strategic Position and Action Evaluation Matrix,简称SPACE矩阵)主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。

    SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势(FS)和竞争优势(CA);两个外部因素——环境稳定性(ES)和产业优势(IS)。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

     

    12、SCP分析模型

    SCP(structure、conduct、performance)模型,分析在行业或者企业收到表面冲击时,可能的战略调整及行为变化。

    SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

     

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

     

    13、战略钟

    “战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具,这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。

    战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似,那么,顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因:

    1)这家企业的产品和服务的价格比其他公司低;

    2)顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

     

    14、波士顿分析矩阵

    波士顿矩阵是由波士顿公司提出的,这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。

    在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置,并且应用不同的方式加以管理,这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。

    金牛:在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流,它们能用于向其他方面提供资金,发展业务。

    瘦狗:在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位,它们将成为现金的陷阱。

    明星:在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长,但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润,它们有可能处在现金平衡状态。

    问题:在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入,以便为增长筹措资金。

    15、GE行业吸引力矩阵

    这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分,确定业务单位位于矩阵中的位置,并由此来确定对该业务单位所采取的策略。

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

     

    对于市场吸引力,需要考虑的因素主要有:

    行业:绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等;

    环境:政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。

    对于业务单位的实力或竞争地位,需要考虑的因素主要有:

    目前优势:市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。

    持久性:成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。

     

    16、三四矩阵

     

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

     

    三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。

    17、价值链模型

     

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

     

    价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动,

    设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型:

    内部后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

    生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

    外部后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

    市场和营销:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

      服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等。

    18、ROS/RMS矩阵

    ROS/RMS(Return Of Sales/Relative Market Share)矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵,主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为,企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比,并且该业务单元或产品的销售额越高,该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。

    如下图,企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加,其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。如果该业务单元或产品的销售额增加,而其对企业的销售回报或相对市场份额降低,那么企业就不应该在这个时候进入其他领域,应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。

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    19、PESTEL

    PESTEL模型是用来分析宏观环境的有效工具,包括6大因素:政治、经济、社会、技术、环境和法律。

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

     

    20、5W2H

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

     

    Why为什么:为什么要这么做?理由何在?原因是什么?

    What是什么:目的是什么?做什么工作?

    Who谁:由谁来承担?谁来完成?谁负责?

    When何时:什么时间完成?什么时机最适宜?

    Where何处:在哪里做?从哪里入手?

    How怎么做:如何提高效率?如何实施?方法怎样?

    How much多少:做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?

    21、PDCA

    它是单词Plan、Do、Check和Action的首字母缩写。分别代表计划、执行、检查、处理。

    P (Plan) 计划:方针和目标的确定,以及整体规划的制定;

    D (Do) 执行:根据已知的信息,设计具体的方法、方案和计划布局并执行;

    C (Check) 检查:总结执行计划的结果,分清执行中的过与得,明确效果,找出问题;

    A (Adjust)处理:对总结检查的结果进行处理,对成功的经验加以肯定,并予以标准化;对于失败的教训也要总结,引起重视。对于没有解决的问题,应提交给下一个PDCA循环中去解决。

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

    PDCA循环是非常强调目标、执行和反馈的,其核心理论是:

    1. 目标导向:大环套小环、小环保大环、推动大循环;
    2. 反馈机制:不断积累总结、不断提高。

    22SMART原则

    什么叫“SMART原则”?SMART原则,源自美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克。

    S-M-A-R-T这5个字母,代表Specific(具体的),Measurable(可衡量的),Attainable(可实现的),Relevant(相关的),和Time-Based(有时间限制的)。

    SMART原则最大的作用,就是让“一千个人心中的一千个哈姆雷特”,必须变成同一个。

     

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

     

    23波特五力分析模型

    波特五种竞争力分析模型就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

    顶尖战略咨询公司常用分析模型

     

    文章摘自头条

     

    转载于:https://my.oschina.net/moks/blog/3039901

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    华为全联接大会2018年10月10日在上海召开,作为面向ICT产业的年度大会,华为公布了重要AI战略,将华为AI发展战略概括为以下五大方向:强力投资基础研究、打造全栈解决方案、投资开放生态和人才培养、解决方案增强以及内部效率提升。华为的新AI战略究竟代表了怎样一种方向?我们尝试用互联网的大脑模型图进行分析。

     

    互联网大脑模型是反映互联网经过50年的发展,从网状结构进化成类脑结构的一种状态(详细见参考1),我们知道华为是1987年从互联网的路由器和交换机开始崛起的,在创始初期跟随了思科等公司的步伐,但在之后20多年里,逐步在科技生态的扩展上超越了思科公司,两个重要的突破分别是智能手机和华为公有云的扩展。

    从上述图中可以看出,华为公司的科技生态,主要涉及到互联网的路由与交换机设备; 互联网的神经纤维(互联网通讯);互联网视觉、听觉,感觉和运动神经系统的神经末梢(边缘计算);智能手机与移动互联网;互联网云机器智能(华为云)

     

    如果对比阿里和腾讯的科技生态分布,可以看出华为的优势主要在互联网大脑的神经纤维和神经末梢发育上。依托其在路由设备和智能终端的优势,开始向互联网的左大脑--云机器智能发展。

    阿里依托其在企业用户的优势,已经形成在互联网的左大脑的领先地位,而腾讯依托QQ和微信庞大的个人用户,在互联网的右大脑-云群体智能建立了竞争壁垒,

     

    2018年9月30日,腾讯宣布公司架构调整,新成立了云与智慧产业事业群(CSIG),腾讯和华为在最近2个星期的动作表明,阿里的优势领域--互联网的左大脑--云机器智能将成为中国互联网巨头的激烈争夺之地。

     

    附:2018年10月10日 华为全联结大会公布重要AI战略

    来源:中关村在线

    华为全联接大会2018年10月10日在上海召开,作为华为面向ICT产业的年度大会华为公布了重要AI战略——昇腾系列AI芯片和AI全栈全场景解决方案。

    在会上,华为副董事长,轮值董事长徐直军对华为人工智能发展战略做了陈述讲,将华为AI发展战略概括为以下五大方向:强力投资基础研究、打造全栈解决方案、投资开放生态和人才培养、解决方案增强以及内部效率提升。

    针对华为全栈解决方案,徐直军指出华为的解决方案将会着重全栈(Full Stack)和全场景(ALL Scenarios)。全场景包含了公有云、私有云、各种边缘计算、物联网行业终端以及消费类终端等部署环境。而全栈则是从技术功能视角,包含芯片、芯片使能、训练和推理框架和应用使能在内的全堆栈方案。

    除此之外,徐直军还发布了华为两款新型AI芯片——昇腾910和昇腾310。据了解,这款AI芯片都将采用达芬奇架构,基于这两款芯片的AI云服务将会包含通用推理系列、推理系列、训练系列和训练,裸机服务系列。

    而这两款AI芯片和CANN( 芯片算子库和高度自动化算子开发工具),MindSpore(支持端、边、云独立的和协同的统一训练和推理框架),应用使能(提供全流程服务(ModelArts),分层API和预集成方案)联合起来构成华为的全栈方案。

     

    参考1:关于互联网的大脑模型请参阅《”大脑“爆发背后是50年互联网架构重大变革》http://blog.sciencenet.cn/blog-39263-1136902.html

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