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  • 管理就是带人,带人心,本文通过介绍如何提升领导力如何通过建立合理的职级体系和绩效评价体系、如何进行人才盘点以及如何构建团队文化几个方面,阐述如何成为合格的团队领导者,如何提升团队的战斗力。...

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    内容简介
    管理就是带人,带人心,本文通过介绍如何提升领导力、如何通过建立合理的职级体系和绩效评价体系、如何进行人才盘点以及如何构建团队文化几个方面,阐述如何成为合格的团队领导者,如何提升团队的战斗力。
    本文为老司机王东的经验之谈,绝大部分内容10年后也必将有其现实意义。

    前言
    对于公司尤其是技术型公司来说,人才是公司最根本的竞争力元素,因此,如何管理团队,将团队打造成有战斗力的单元,就是各个管理者所不得不面对的问题。

    从3年前离开亚马逊到现在,也在不同的公司混了一圈,虽然本人自诩为程序员老司机,但是由于工作的需要,从2014年开始就开始从事管理工作,虽然之前也带团队,但是一直不是管理的title。做管理两年以来,有很多的心得和体会,经常反思之前作为团队成员的一些想法和做法,发现,其实管理是一门很深的学问,以前没做管理,不太理解的一些事情,现在也能慢慢理解了。

    国内大多数公司的中层乃至高层的技术管理,一般都是技术出身,基本是程序写的好就去带团队,但是,想想管理的本质是什么?个人愚见,管理就是管人,带人就是带人心。“你希望你的团队是什么样子,你的团队就是什么样子”,正所谓“兵怂怂一个,将怂怂一窝”。那么,大家可能就会问了,我当然希望我的团队是富有战斗力的强大的团队,你说的这些我也都懂,但是到底应该如何做呢?

    成为合格的团队领导者
    如何管理团队?目前市面上有很多的相关理论和实操的资料,讲的都非常好。这里,我就不再赘述这些方法了,我主要想谈一谈一些软技能方面,如何成为一个合格的团队管理者。主要有一下几个方面需要注意:

    成为聚焦答案的管理者
    作为团队的Leader,首先要学会倾听,努力创造与团队成员沟通的宽松环境;遇到问题,要就事论事,不要纠结后者苛责问题是如何开始和进一步发展的(这个不是说不要关心问题的产生原因,而是可以通过解决问题之后的复盘,找到问题发生的根本原因,形成改进项),而是尽量采用“聚焦答案”的方法,关注问题是如何被解决的,也就是说更多地专注于如何找到解决问题的方案,可以通过提问的方式帮助员工找到问题的答案,而不是直接告诉他们怎么做。

    另外,作为团队的领导者,我建议需要转变思路,从命令的发出者转化为团队的服务者,团队领导者的任务是帮助员工找到解决问题的方案并且利用自己的资源优势帮助团队成功。要对团队成员进行关怀,通过1:1 talk等方式,与团队成员建立良好的沟通渠道和反馈渠道,了解他们的诉求,困惑甚至抱怨,找到帮助他们的方法,例如,可以每天用10分钟时间,跟从未想你求助或者反馈过问题的人进行沟通。

    帮助团队成员提升领导力
    我们在带团队尤其是技术团队的过程中,都会遇到各种各样的问题,比如说缺乏组织,缺少沟通,角色和职责划分不明确等等,也有些人会抱怨说团队里面没有一流的人才,没有能独挡一面的人,但是,我认为这都不是团队效率低下的根本原因,与其他原因比较,最大的原因是团队缺少正能量,缺少领导力。那么我们来看看什么是领导力。

    我们在带团队尤其是技术团队的过程中,都会遇到各种各样的问题,比如说缺乏组织,缺少沟通,角色和职责划分不明确等等,也有些人会抱怨说团队里面没有一流的人才,没有能独挡一面的人,但是,我认为这都不是团队效率低下的根本原因,与其他原因比较,最大的原因是团队缺少正能量,缺少领导力。那么我们来看看什么是领导力:

    *责任感、主人翁意识

    *执行力、崇尚行动

    *创新力、化繁为简

    *勤回顾、自我批评

    *多付出、赢得信任

    *肯钻研、刨根问底

    *有气量、选贤育能

    *重交付、达成业绩

    下面,我们就这几个方面来做一一的解读:

    责任感、主人翁意识
    所谓主人翁意识,就是他们会从长远考虑,不会为了短期业绩而牺牲长期价值,他们不仅仅代表自己的团队,而是代表整个公司行事;他们从不说“那不是我的工作”。他们往往以一腔热忱维护自己的主张,为他们认为有益于业务发展的理念而努力。公司的成功需要领导者长期倾注大量心血,是他们责无旁贷的利益所在。

    有些人可能会说,我非常符合上面所描述的情形,我做事亲力亲为事无巨细,我为团队和公司呕心沥血,但是,团队还是没有起色,大家好像都无所事事,或者小心翼翼。其实,这是对主人翁意识的过度运用,他们在工作中投入了大量的心血,以至于剥夺了他人的发展机会,事无巨细,一管到底,往往会在团队合作的过程中起到相反的作用。而没有责任心和主人翁意识的人,对有些事,“事不关己,高高挂起”。完全就是上班挣钱;如果看到有任务需要完成或者有不足之处可以改进,他们就想当然地认为会有其他人来管。

    因此,团队管理就是要努力地培养大家的责任感,主人翁意识,想做到这一点,就需要增强团队成员的参与感,让他们知晓并理解所做事情的价值、来龙去脉,不断地强化使命感。具体的做法有一下几点:

    构建全栈小团队
    现在很多公司和团队强调全栈工程师,这固然好,但是对于初创团队或者说非知名的公司,这一点很难做到,公司的背景和经济能力都不足以支撑招聘全栈工程师的成本(全栈工程师大家的理解不同,这里不做纠结,因为笔者曾经服务于亚马逊,因此心中的全栈工程师还是非常牛X的),这就需要我们退而求其次,没有全栈工程师,就打造全栈团队,进而努力培养自己团队的全栈工程师。

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    根据“康威定律”,软件架构是由组织的架构决定的,因此按照贝索斯“two-pizza”团队的理论和敏捷方法,构建小的团队,可以有效减少沟通成本,有利于团队的自治,我们通过让一个小的团队有比较全面的建制,Leader(往往是团队的架构师,熟悉业务和技术)+ 前端工程师 + 后端工程师,往往可以能够比较独立地承接一个或者几个业务silo的工作,这样,团队成员整体负责一个或者几个业务模块,可以极大地提高团队成员的参与感、使命感和责任感,团队成员相互帮助,高度自治,形成一个具有共同利益的小团体,大家要么一起成功,要么一起失败,正如下图所示,我们团队的划分,是按照业务线划分的:

    当然,随着业务的复杂度的增加,可以按照业务/子业务线的方式来划分团队,我们并不是绝对的扁平化,而是严格遵循two-pizza原则。

    业务的汇总一般发生在VP,有时会在Director级别,业务线的划分常常按业务细分,技术团队要负责支持全部业务线,因此技术团队的划分通常按系统或者是业务,Two pizza团队的原则在组织层级的任何部分都适用,当人数过多时,必须继续拆分。

    崇尚行动,执行力
    执行力和行动力是一个团队是否能够获得成功的必要条件,因此,必须在团队中树立行动的意识,所谓“停止空谈,马上行动”。

    我们的团队没有大多数公司的所谓架构师、测试、和运维的角色,通过为团队提供自动化运维和自动化测试的平台和工具,让开发人员负责软件开发生命全周期;事实上,只有研发才真正知道系统如何部署、如何调试、如何监控;我们的架构师也是开发人员,大部分都assign到了各个业务团队,我们更加崇尚“开发参与架构设计,而不是架构师参与开发”的理念。“吃自己的狗粮”也是我们比较推崇的文化,全团队构建运维的意识,避免开发完功能就万事大吉的思想;另外,引入了Amazon的”臭名昭著“的On-Call制度,从而让团队所有人能够比较全面的了解系统的各个部分,能够做到相互补位,避免”这不是我的事情“的情形发生。

    回顾、自我批评
    做的越多,可能错的也越多,回顾不是找责任,复盘的目的是为了找到切实可行的解决方案,避免再犯。通过建立智能报障系统,围绕智能报障建立起自动的问题反馈机制,将严重的问题记录到COE系统,逐步形成改进项,形成开发、运维和运营的闭环,团队整体自改进。

    赢得信任
    团队成员彼此信任是非常重要的,尤其是团队中比较资深的人。由于按照业务和two-pizza原则切分团队之后,随着系统复杂度的增加,跨团队的沟通越来越多,因此,成员对于事情的推动力就显得非常重要;另外,一旦涉及到系统间、服务间以及团队间的合作,问题就会复杂起来,因此,将复杂的问题分解,简化,用简单直接的方法解决复杂问题的能力,也就变得尤为重要,我们要帮助大家建立这种能力,避免过度设计或者过度承诺。团队的领导者要作为团队的标杆,鼓励团队知识分享,建立学习型团队。

    交付、达成业绩
    对于团队来讲,对于目标的强烈关注,可以让成员更加的专注结果,通过过程的可视化,让研发过程对于团队成员整体可见,有利于控制项目风险,通过可量化的指标对过程和结果进行有效地评估,可以有效地降低产品和项目交付的风险,再辅以进度的合理追踪和结果的定期回顾,让团队意识到自己的问题,在未来的过程中持续改进。

    选贤育能
    领导力准则不光要在团队中塑造,也需要应用到日常的招聘当中,在招聘新人的过程中,不能够只盯着候选人有什么经验,会什么框架,也需要着重考量他们的综合素质,一个领导力好的候选人,能够非常快速地融入团队,也能够非常快的学习一些知识。

    建立合理的职级体系和绩效评价体系
    建立员工个人发展计划
    我们鼓励团队中资深的成员带新人,这样有利于知识的分享以及风险的降低,我们还逐步建立导师制度,而导师制度是团队中资深人员进一步晋升的重要量化考核指标。我们还建立了个人发展计划制度,见下图:

    任职资格
    任职资格的理论我就不讲了,也不是这块的专家,当时,我们还是在逐步建立自己的任职资格体系,一方面,帮助HR和用人部门在招聘以及晋升的工作中建立一个明确的标准,另一方面,也希望团队成员明确自己在团队中的位置,明确如果希望晋升,团队对个人的要求以及个人需要对团队做出怎样的贡献。

    下面这个模型参考了《技术管理之巅》这本书中的内容。

    总体来说,任职分为专业序列和管理序列,这里我只列出了技术序列的职级列表和能力级别。根据不同的职级范围,我们总结了每个职级的具体要求以及如何做,才能晋升到下一个级别,这里主要都是软实力和交付的体现,因为我们认为,必要的架构能力、设计能力以及编程能力,是每个级别的成员都应该具备的,这里,我列举一下SDEIII(P7)的职级要求以及晋升标准。

    之所以建立每个职级的相应标准,一方面是为了配合个人发展计划IDP,另一方面,也是告诉谈对如何正确的做事和做正确的事。

    建立人才库,进行必要的人才盘点
    人才九宫格 - 人员盘点利器
    随着团队的规模的扩大,团队中的成员一定需要区分梯度,下面引用业界比较流行的"人才九宫格“并根据自己的实际情况,总结了我们自己的人才九宫格:

    图中,按照潜力和业绩两个维度,将人才进行了不同维度的区分,其目的是找到团队中绩效好,有潜力的成员,着重培养,也就是所谓的核心人才;对于潜力和业绩低于预期的成员,加以督促改进甚至淘汰并维护好稳定性人才,保持团队稳定性,而对于明星人才,需要加以晋升。

    员工激励
    最后,我们来谈谈人员激励。对于激励,其实有很多的讨论,那么到底如何激励员工呢?靠薪酬和股票?不然,对于公司尤其是创业公司来讲,不可能为人才付出绝对数值的薪水,至于期权,我只能呵呵了。

    那么,到底如何做呢?也就是在资源有限的情况下,如何激励团队成员呢?我认为建立具有正能量的团队氛围尤为重要。

    建立团队文化

    一般而言,企业需要盈利,一定是业务导向的,很少有工程师决定一切的企业文化,因此建立所谓的工程师文化太过理想化,但是,建立”尊重工程师文化“的团队确实是切实可行的。

    首先,我们鼓励团队的Leader和领导跟下属定期进行一对一的沟通,称之为1:1 talk,从而确保团队成员尤其是核心成员的想法和诉求得到一定程度的满足;

    其次,给每个成员充分的授权,也就是管理者要充分地相信自己的团队,如果大方向没有问题,即使有一点绕路,也不要过分的干预,防止”微观管理“,事无巨细(还记得主人翁意识的过度运用么?)

    第三,团队成员要尽可能地分享自己的知识和想法,大家互相学习,也通过分享能够总结自己学习过程中零散的知识点。

    第四,团队的管理者在遇到问题的时候,要聚焦答案,就是论事,不要过分诘责,要与团队一起找到问题的解决方案,不要过分的纠结事情是如何发生的。

    第五,也是最重要的,要传递正能量,有效地解决团队成员以及团队之间的分歧,而不是制造矛盾,可以参考关系阶梯法。

    绩效考核
    赏罚分明,避免大锅饭,非常有必要。绩效考核有多种方法,可以是KPI也可以是OKR,但是不要太过追求形式,主要的目的还是帮助团队成员成长。下图为我们简化过的团队KPI的考核方式,明年随着团队业务逐渐稳定,我们会逐步用OKR的考核方式替换KPI。

    末位淘汰

    对于绩效不好的员工,而且无法有效改进的,需要进行末位淘汰,防止带来团队负能量。

    总结
    管理就是管理人和人心,管理其实是“脏活累活”

    帮助团队成员建立领导力,从而提高团队凝聚力和执行力

    建立人才盘点机制,明确核心人员,重点关注,保持团队稳定性

    建立宽松的团队文化,尊重、放权、解决矛盾、有效沟通、合理衡量。
    腾讯云代金券

    原文链接

    https://mp.weixin.qq.com/s/cSk1GK21f7B2zEfCrGJcEQ

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  • 领导力与团队管理上课笔记--上

    千次阅读 2015-02-22 13:28:06
    //2015年2月21日 //这类软科学的课往往面临两难。 //机场大师之流,口绽莲花,但无科学性。 //而学院教授则喜爱理论,而且限于水平讲不清楚,不免空洞无聊。(主要是好老师都去教MBA去了) ...如何评价下属的工作

    //2015年2月21日

    //这类软科学的课往往面临两难。

    //机场大师之流,口绽莲花,但无科学性。

    //而学院教授则喜爱理论,而且限于水平讲不清楚,不免空洞无聊。(主要是好老师都去教MBA去了)

    //很幸运碰到刘文彬老师,讲的课既有学术性,又很能讲透,十分精彩。

    第一章:问题的提出

    不管是理工科的工程师还是非理工科的销售、策划等等,在工作几年后都会面临一个晋升的问题。

    即从个人绩效贡献者转变为团队领导者,人们总是很关注如何晋升,却往往忽略是否所有人都适合做团队领导者?

    一个管理悖论是:“所有人都因为在原岗位做得好而被晋升,而并不是所有人都能适应新岗位并还是那么出色,于是所有岗位上呆着的都不是最优秀最合适的员工”(想想初高中里好老师被调为教导主任之类的)


    团队领导者的工作:

    1、如何设计和安排工作

    2、如何提高下属的胜任能力

    3、如何激励下属努力投入

    4、如何评价下属的工作绩效

    5、如何建立人际关系和培育团队氛围

     

    错误观念:领导力==权力

    “我只能给你提供一个位置,而人们的眼睛总是盯着你,你是否是领导由他们说了算。”


    错误观念:领导==管理

    哈佛商业评论周刊文章:《领导者应该做什么?》

    http://blog.csdn.net/u013599826/article/details/40622555


    第二章:领导力与领导行为

    关于领导的正式定义,对于我们初学者来说毫无意义。注意案例学习的重要性,可惜国内商学院受限于条件等等。

    首先学习关于领导力的理论,重点是关注为什么新的理论替代了老的理论。

    1、理论架构(从理论1发展为理论6,理论7是中国情景下的领导力理论)


    1、特质理论到行为理论:

    特质论就是我们常说的“外向的人适合做领导,能说会道的人适合做领导”,认为成功的领导者应该具备他人所不具有的独特技能,这些技能是先天具备和后天学习所共同形成的。

    但其实一方面,由于未能在领导者所具有的特质上找到区分领导者和非领导者之间的准确依据,研究者开始思考领导者在行为上的特征和共性。

    另一方面,领导力与追随领导者的意愿都是以领导行为作为基础的,所以许多学者开始从研究领导者的内在特征转移到外在行为上。

     

    2、行为理论到风格理论:

    领导行为理论认为,领导者不是与生俱来就是领导者,领导者个人素质特征是通过领导者后天的培训、发展,使其具备了有效领导能力的一种行为模式;

    而风格是行为的进一步抽象。不同的领导行为体现了不同的领导风格。

     

    3、风格理论到权变理论:

    由于领导特质理论和领导行为理论的研究没有取得令人满意的效果,领导权变理论兴起,领导与领导的有效性关系主要受到情境的影响,领导在企业管理和决策的过程中必须根据具体情境来选择或确定最好的领导行为,领导权变理论的形成考虑到了外部因素,对领导理论本身就是一种极大的贡献。

    考虑了情景就变成了一种新的理论?当然没这么简单,重要的是你能否提出关于情景的好的洞见。

    即那么如何界定情境:

    第一种:

    1、领导者-成员关系,领导者对下属信任、信赖和尊重的程度

    2、任务结构,工作任务的程序化程度(即结构化或非结构化)

    3、职位权力,领导者所拥有的权力变量的影响程度,如聘用、解雇、处罚、晋升和加薪

    Note:这种情景的考量对应于“新人领导与有威望的领导往往采取不一样的方式方法”等等

    第二种:基于下属的能力与意愿

    Note:这种对情景的考量就更经典了。这里最具启发性的是该理论的第二版,将对“没能力、没意愿”的下属的处理方式从“命令型”改为“让他暂时不做”。由于人的群体性社会性之类,让他暂时不做事其实比强制让他做更有效果。


    4、权变理论到变革与交易理论:

    自从马斯洛提出他的需要层次理论以后,对整个社会的许多领域都产生了深远的影响,大家更看重每个个体的高层次的需要和自我实现,更能看到人作为社会人而存在,那种把人当做动物人或经济人的看法已经很不合时宜。变革型领导理论非常重视员工自身的价值实现,把他们当做能动的人看待,鼓励他们自我实现,相信他们有无限的潜能。我们应该能够看到,在目前的一些知识型的企业里,员工的文化素质都比较高,如果领导者把他们当做机械的人看待,通常以命令的方式领导他们,效果一定不会好,所以说,变革型领导在这种经济比较发达的社会环境下,在人口文化素质比较高的情形下,是很有它诞生的意义和应用价值的。

    1、领导不仅要影响下属的行为,还要能够调动下属的情绪,影响下属的心理,培育

    鼓舞人心的氛围,展示自己的魅力(Burns, 1978; Bass, 1985)

    2、变革型领导使领导和下属之间互相提升成熟度和动机水平(Bass,1985)。

    3、交易型领导基于社会交换观点,领导和下属之间的关系是一种现实的契约关系(Conger&Kanungo,1978)


    Note:交易型大概就是“小王,你这两天迟到的事我就不说了,你工作上给我加快进度。”


    2、授权

    为什么要授权:二八原则,例外管理原则

    领导不授权会怎么样:被累死,被气死

    为什么领导害怕授权:怕失去控制、被架空

    领导应该如何授权:依人而行,据事而定

    最好不授权的工作:人事任免、财务决策、要显示身份的(出席)、要制定标准的

    以上的东西人人皆知,那么说些理论落地的事:(重要)



    3、培养影响力的途径

    阅读哈佛商业评论周刊文章:《别人为什么要接受你的领导?》


    4、领导的归因理论( Attribution theory of leadership

    大概可以帮你发现潜在的优秀领导苗子。

    当美林公司由于其对抵押证券的投资而在2008年遭受几十亿美元的损失后,公司CEO斯坦·奥尼尔(Stan ONeal)很快就失去了自己的工作。他受到了美国众议院监管和政府改革委员会的质询,据一位委员会成员说,那场面就像“当众被鞭挞”一样。美国全国广播公司财经频道的吉姆·克莱默(JimCramer)称他为“华尔街的邪恶男巫”;有人挑剔他是一“蹩脚的高尔夫初学者”;还有人认为美林公司所遭受的损失是他“恶意破坏”的结果。然而,2002年《财富》杂志称他为“力挽狂澜的天才”一直到2009年他被迫离职,在此期间他几乎没有什么变化,有变化的只是他所领导的公司的业绩。

    当公司正常运营、业绩平稳时,人们并不习惯于把公司的结果归结为领导。而当企业做得特别好、在业界声名远扬时,员工会把这个成就归结为领导者。还有,当公司绩效非常差、一文不名的时候,人们也倾向于将这种失败归因于领导。也就是说,当组织绩效极高或者极低时,人们都倾向于将结果归因于领导。


    第三章:团队构建  从群体到团队

    1、团队之于群体:协同作用,绩效高于总和


    这个区别没有太大启发性,那么启发性的在下面:

    两个角度看团队:

    和人数更多的团队比较,优势在于:也许是人所天生的,人一多就变成群体,所谓“乌合之众”人,而优秀的团队往往是人数比较少的。

    和单人天才比较,优势在于:除了分工提高效率之外,还能破除思维定式和功能固着


    2、实践中易犯错误(重要)

    以为团队只需要做任务分解,分工就行了(认为团队的意义就是分工!)




    Note:团队不只是分工,还有“定位、职权、计划、目标”等等


    3、跨职能团队

    一种比较有趣的团队类型,抽调各个部门的人来协作。

    典型应用有:

    移动公司的全球通vip服务团队(单独为某个顾客群体)

    按流程划分部门,而不是原来是财务部、事业部、市场部等等


    4、倒三角-高水平绩效团队模型

    团队的产出是绩效,注意绩效不只是可见的工作绩效,包含下面三个方面:

    态度:工作满意、组织承诺、工作投入

    行为:离职倾向、组织公民、越轨悖离

    绩效:生产率、产量、营收、创新


    Note:这里要学会一种技巧。即如何解读这类软科学中常有的图,你可以认为其又臭又长,但其实这类东西也可以说的很精彩:“合适的领导为员工设定清晰的目标和合理的分工。合适的领导和胜任的员工共同创建良好的氛围。良好氛围之外,团队还需要有效激励和科学考核以不断前进。最后适时的变革和不断学习创造了高效能团队”。


    5、团队成员角色理论

    即团队中要有人扮演批判者、创新者(不怕说错)、资源调查者(类似大管家?)等等。

    另外实证表明也许同质化成员互相合作更愉快,但要有更高的绩效还是需要有“成员异质性”。


    6、团队发展阶段

    发展阶段理论的视角有两种,一是成员知识技能的演化,二是生命周期理论。这里讨论后者。

    这几张图是很有启发性的内容:如

    团队形成初期成员们彬彬有礼,我们都经历过。但没想到当时还有“较低工作能力”

    根据对创业团队的研究,能在动荡期坚持下来的团队最后成功的概率相对很高。

    动荡期往往出现人员出走去二次创业,这种二次创业往往是不成功的,因为他们没经历过最有益的动荡期。

    也没想团队中总有这么几个人才,他们的发展速度已超过了团队的发展速度(休整期中提到)。







    7、领导在团队各个阶段的主要任务和角色

    这里关于领导的定义是比较经典的一种,而且user-friendly,推荐记忆学习。

    即 领导=愿景设计者+行动激励者+关系平衡者+变革推动者

    注意在这里关于领导的定义就不显得孤零零、无用了,它很有效地结合了具体内容(这里是团队发展阶段理论),在结合过程中带来了启发性。平时学习中也要注意类似的,使得理解更深刻。























































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  • 讲师简介 王东,现任融数数据北京研发中心CTO,负责公司大数据平台、微服务框架以及...管理就是带人,带人心,本文通过介绍如何提升领导力如何通过建立合理的职级体系和绩效评价体系、如何进行人才盘点以及如何...

     

    讲师简介

    王东,现任融数数据北京研发中心CTO,负责公司大数据平台、微服务框架以及DevOps平台的研发工作; 毕业于天津大学,毕业后一直从事软件相关研发和架构设计工作,曾在普元软件任资深架构师、IBM GBS任咨询经理、亚马逊任架构师等,后加入创业公司,从事研发和管理工作; 热爱编程,喜欢钻研新技术,对于微服务、企业架构、大数据以及DevOps有浓厚的兴趣。

     

    内容简介

    管理就是带人,带人心,本文通过介绍如何提升领导力、如何通过建立合理的职级体系和绩效评价体系、如何进行人才盘点以及如何构建团队文化几个方面,阐述如何成为合格的团队领导者,如何提升团队的战斗力。

     

    王东:大家晚上好,我叫王东,来自融数数据,我今天分享的主题是:打造有战斗力的团队;

     

    前言

    对于公司尤其是技术型公司来说,人才是公司最根本的竞争力元素,因此,如何管理团队,将团队打造成有战斗力的单元,就是各个管理者所不得不面对的问题。

    从3年前离开亚马逊到现在,也在不同的公司混了一圈,虽然本人自诩为程序员老司机,但是由于工作的需要,从2014年开始就开始从事管理工作,虽然之前也带团队,但是一直不是管理的title。做管理两年以来,有很多的心得和体会,经常反思之前作为团队成员的一些想法和做法,发现,其实管理是一门很深的学问,以前没做管理,不太理解的一些事情,现在也能慢慢理解了。

    国内大多数公司的中层乃至高层的技术管理,一般都是技术出身,基本是程序写的好就去带团队,但是,想想管理的本质是什么?个人愚见,管理就是管人,带人就是带人心。“你希望你的团队是什么样子,你的团队就是什么样子”,正所谓“兵怂怂一个,将怂怂一窝”。那么,大家可能就会问了,我当然希望我的团队是富有战斗力的强大的团队,你说的这些我也都懂,但是到底应该如何做呢?

    成为合格的团队领导者

    如何管理团队?目前市面上有很多的相关理论和实操的资料,讲的都非常好。这里,我就不再赘述这些方法了,我主要想谈一谈一些软技能方面,如何成为一个合格的团队管理者。主要有一下几个方面需要注意:

    成为聚焦答案的管理者

    作为团队的Leader,首先要学会倾听,努力创造与团队成员沟通的宽松环境;遇到问题,要就事论事,不要纠结后者苛责问题是如何开始和进一步发展的(这个不是说不要关心问题的产生原因,而是可以通过解决问题之后的复盘,找到问题发生的根本原因,形成改进项),而是尽量采用“聚焦答案”的方法,关注问题是如何被解决的,也就是说更多地专注于如何找到解决问题的方案,可以通过提问的方式帮助员工找到问题的答案,而不是直接告诉他们怎么做。

    另外,作为团队的领导者,我建议需要转变思路,从命令的发出者转化为团队的服务者,团队领导者的任务是帮助员工找到解决问题的方案并且利用自己的资源优势帮助团队成功。要对团队成员进行关怀,通过1:1 talk等方式,与团队成员建立良好的沟通渠道和反馈渠道,了解他们的诉求,困惑甚至抱怨,找到帮助他们的方法,例如,可以每天用10分钟时间,跟从未想你求助或者反馈过问题的人进行沟通。

    帮助团队成员提升领导力

    我们在带团队尤其是技术团队的过程中,都会遇到各种各样的问题,比如说缺乏组织,缺少沟通,角色和职责划分不明确等等,也有些人会抱怨说团队里面没有一流的人才,没有能独挡一面的人,但是,我认为这都不是团队效率低下的根本原因,与其他原因比较,最大的原因是团队缺少正能量,缺少领导力。那么我们来看看什么是领导力。

    我们在带团队尤其是技术团队的过程中,都会遇到各种各样的问题,比如说缺乏组织,缺少沟通,角色和职责划分不明确等等,也有些人会抱怨说团队里面没有一流的人才,没有能独挡一面的人,但是,我认为这都不是团队效率低下的根本原因,与其他原因比较,最大的原因是团队缺少正能量,缺少领导力。那么我们来看看什么是领导力:

    *责任感、主人翁意识

    *执行力、崇尚行动

    *创新力、化繁为简

    *勤回顾、自我批评

    *多付出、赢得信任

    *肯钻研、刨根问底

    *有气量、选贤育能

    *重交付、达成业绩

    下面,我们就这几个方面来做一一的解读:

    责任感、主人翁意识

    所谓主人翁意识,就是他们会从长远考虑,不会为了短期业绩而牺牲长期价值,他们不仅仅代表自己的团队,而是代表整个公司行事;他们从不说“那不是我的工作”。他们往往以一腔热忱维护自己的主张,为他们认为有益于业务发展的理念而努力。公司的成功需要领导者长期倾注大量心血,是他们责无旁贷的利益所在。

    有些人可能会说,我非常符合上面所描述的情形,我做事亲力亲为事无巨细,我为团队和公司呕心沥血,但是,团队还是没有起色,大家好像都无所事事,或者小心翼翼。其实,这是对主人翁意识的过度运用,他们在工作中投入了大量的心血,以至于剥夺了他人的发展机会,事无巨细,一管到底,往往会在团队合作的过程中起到相反的作用。而没有责任心和主人翁意识的人,对有些事,“事不关己,高高挂起”。完全就是上班挣钱;如果看到有任务需要完成或者有不足之处可以改进,他们就想当然地认为会有其他人来管。

    因此,团队管理就是要努力地培养大家的责任感,主人翁意识,想做到这一点,就需要增强团队成员的参与感,让他们知晓并理解所做事情的价值、来龙去脉,不断地强化使命感。具体的做法有一下几点:

    构建全栈小团队

    现在很多公司和团队强调全栈工程师,这固然好,但是对于初创团队或者说非知名的公司,这一点很难做到,公司的背景和经济能力都不足以支撑招聘全栈工程师的成本(全栈工程师大家的理解不同,这里不做纠结,因为笔者曾经服务于亚马逊,因此心中的全栈工程师还是非常牛X的),这就需要我们退而求其次,没有全栈工程师,就打造全栈团队,进而努力培养自己团队的全栈工程师。

    根据“康威定律”,软件架构是由组织的架构决定的,因此按照贝索斯“two-pizza”团队的理论和敏捷方法,构建小的团队,可以有效减少沟通成本,有利于团队的自治,我们通过让一个小的团队有比较全面的建制,Leader(往往是团队的架构师,熟悉业务和技术)+ 前端工程师 + 后端工程师,往往可以能够比较独立地承接一个或者几个业务silo的工作,这样,团队成员整体负责一个或者几个业务模块,可以极大地提高团队成员的参与感、使命感和责任感,团队成员相互帮助,高度自治,形成一个具有共同利益的小团体,大家要么一起成功,要么一起失败,正如下图所示,我们团队的划分,是按照业务线划分的:

    当然,随着业务的复杂度的增加,可以按照业务/子业务线的方式来划分团队,我们并不是绝对的扁平化,而是严格遵循two-pizza原则。

    业务的汇总一般发生在VP,有时会在Director级别,业务线的划分常常按业务细分,技术团队要负责支持全部业务线,因此技术团队的划分通常按系统或者是业务,Two pizza团队的原则在组织层级的任何部分都适用,当人数过多时,必须继续拆分。

    崇尚行动,执行力

    执行力和行动力是一个团队是否能够获得成功的必要条件,因此,必须在团队中树立行动的意识,所谓“停止空谈,马上行动”。

    我们的团队没有大多数公司的所谓架构师、测试、和运维的角色,通过为团队提供自动化运维和自动化测试的平台和工具,让开发人员负责软件开发生命全周期;事实上,只有研发才真正知道系统如何部署、如何调试、如何监控;我们的架构师也是开发人员,大部分都assign到了各个业务团队,我们更加崇尚“开发参与架构设计,而不是架构师参与开发”的理念。“吃自己的狗粮”也是我们比较推崇的文化,全团队构建运维的意识,避免开发完功能就万事大吉的思想;另外,引入了Amazon的”臭名昭著“的On-Call制度,从而让团队所有人能够比较全面的了解系统的各个部分,能够做到相互补位,避免”这不是我的事情“的情形发生。

    回顾、自我批评

    做的越多,可能错的也越多,回顾不是找责任,复盘的目的是为了找到切实可行的解决方案,避免再犯。通过建立智能报障系统,围绕智能报障建立起自动的问题反馈机制,将严重的问题记录到COE系统,逐步形成改进项,形成开发、运维和运营的闭环,团队整体自改进。

    赢得信任

    团队成员彼此信任是非常重要的,尤其是团队中比较资深的人。由于按照业务和two-pizza原则切分团队之后,随着系统复杂度的增加,跨团队的沟通越来越多,因此,成员对于事情的推动力就显得非常重要;另外,一旦涉及到系统间、服务间以及团队间的合作,问题就会复杂起来,因此,将复杂的问题分解,简化,用简单直接的方法解决复杂问题的能力,也就变得尤为重要,我们要帮助大家建立这种能力,避免过度设计或者过度承诺。团队的领导者要作为团队的标杆,鼓励团队知识分享,建立学习型团队。

    交付、达成业绩

    对于团队来讲,对于目标的强烈关注,可以让成员更加的专注结果,通过过程的可视化,让研发过程对于团队成员整体可见,有利于控制项目风险,通过可量化的指标对过程和结果进行有效地评估,可以有效地降低产品和项目交付的风险,再辅以进度的合理追踪和结果的定期回顾,让团队意识到自己的问题,在未来的过程中持续改进。

    选贤育能

    领导力准则不光要在团队中塑造,也需要应用到日常的招聘当中,在招聘新人的过程中,不能够只盯着候选人有什么经验,会什么框架,也需要着重考量他们的综合素质,一个领导力好的候选人,能够非常快速地融入团队,也能够非常快的学习一些知识。

    建立合理的职级体系和绩效评价体系

    建立员工个人发展计划

    我们鼓励团队中资深的成员带新人,这样有利于知识的分享以及风险的降低,我们还逐步建立导师制度,而导师制度是团队中资深人员进一步晋升的重要量化考核指标。我们还建立了个人发展计划制度,见下图:

     

    任职资格

    任职资格的理论我就不讲了,也不是这块的专家,当时,我们还是在逐步建立自己的任职资格体系,一方面,帮助HR和用人部门在招聘以及晋升的工作中建立一个明确的标准,另一方面,也希望团队成员明确自己在团队中的位置,明确如果希望晋升,团队对个人的要求以及个人需要对团队做出怎样的贡献。

    下面这个模型参考了《技术管理之巅》这本书中的内容。

    总体来说,任职分为专业序列和管理序列,这里我只列出了技术序列的职级列表和能力级别。根据不同的职级范围,我们总结了每个职级的具体要求以及如何做,才能晋升到下一个级别,这里主要都是软实力和交付的体现,因为我们认为,必要的架构能力、设计能力以及编程能力,是每个级别的成员都应该具备的,这里,我列举一下SDEIII(P7)的职级要求以及晋升标准。

    之所以建立每个职级的相应标准,一方面是为了配合个人发展计划IDP,另一方面,也是告诉谈对如何正确的做事和做正确的事。

     

    建立人才库,进行必要的人才盘点

    人才九宫格 - 人员盘点利器

    随着团队的规模的扩大,团队中的成员一定需要区分梯度,下面引用业界比较流行的"人才九宫格“并根据自己的实际情况,总结了我们自己的人才九宫格:

    图中,按照潜力和业绩两个维度,将人才进行了不同维度的区分,其目的是找到团队中绩效好,有潜力的成员,着重培养,也就是所谓的核心人才;对于潜力和业绩低于预期的成员,加以督促改进甚至淘汰并维护好稳定性人才,保持团队稳定性,而对于明星人才,需要加以晋升。

    员工激励

    最后,我们来谈谈人员激励。对于激励,其实有很多的讨论,那么到底如何激励员工呢?靠薪酬和股票?不然,对于公司尤其是创业公司来讲,不可能为人才付出绝对数值的薪水,至于期权,我只能呵呵了。

    那么,到底如何做呢?也就是在资源有限的情况下,如何激励团队成员呢?我认为建立具有正能量的团队氛围尤为重要。

    建立团队文化

     

    一般而言,企业需要盈利,一定是业务导向的,很少有工程师决定一切的企业文化,因此建立所谓的工程师文化太过理想化,但是,建立”尊重工程师文化“的团队确实是切实可行的。

    首先,我们鼓励团队的Leader和领导跟下属定期进行一对一的沟通,称之为1:1 talk,从而确保团队成员尤其是核心成员的想法和诉求得到一定程度的满足;

    其次,给每个成员充分的授权,也就是管理者要充分地相信自己的团队,如果大方向没有问题,即使有一点绕路,也不要过分的干预,防止”微观管理“,事无巨细(还记得主人翁意识的过度运用么?)

    第三,团队成员要尽可能地分享自己的知识和想法,大家互相学习,也通过分享能够总结自己学习过程中零散的知识点。

    第四,团队的管理者在遇到问题的时候,要聚焦答案,就是论事,不要过分诘责,要与团队一起找到问题的解决方案,不要过分的纠结事情是如何发生的。

    第五,也是最重要的,要传递正能量,有效地解决团队成员以及团队之间的分歧,而不是制造矛盾,可以参考关系阶梯法。

    绩效考核

    赏罚分明,避免大锅饭,非常有必要。绩效考核有多种方法,可以是KPI也可以是OKR,但是不要太过追求形式,主要的目的还是帮助团队成员成长。下图为我们简化过的团队KPI的考核方式,明年随着团队业务逐渐稳定,我们会逐步用OKR的考核方式替换KPI。

     

    末位淘汰

     

    对于绩效不好的员工,而且无法有效改进的,需要进行末位淘汰,防止带来团队负能量。

     

    总结

    • 管理就是管理人和人心,管理其实是“脏活累活”

    • 帮助团队成员建立领导力,从而提高团队凝聚力和执行力

    • 建立人才盘点机制,明确核心人员,重点关注,保持团队稳定性

    • 建立宽松的团队文化,尊重、放权、解决矛盾、有效沟通、合理衡量。

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  • 很多项目经理在项目遇到困境、停滞不前、没有任何起色的时候,都会抱怨团队的执行差,其他部门的协作不好,领导的支持力度不够等,其实这些都是资源,都是需要项目经理去争取的,因此也是衡量是否拥有卓越推动的...

    成功的项目必然离不开成熟完善的项目规划和一位好的项目经理,而好的项目经理的评价标准之一就是其所必须具备的项目推动能力是否很强。项目的按期执行,需要团队的配合,也需要项目经理的不断推动。很多项目经理在项目遇到困境、停滞不前、没有任何起色的时候,都会抱怨团队的执行力差,其他部门的协作不好,领导的支持力度不够等,其实这些都是资源,都是需要项目经理去争取的,因此也是衡量是否拥有卓越推动力的条件。

    在日常项目管理过程中,按照项目的正常执行过程,会有申请立项>>立项>>执行>>结项>>奖励这样比较常规的过程,可能中间会穿插有一些项目变更的事项。在这个常规的过程当中,每一步都是需要有项目经理的身影在里面的,发挥其项目管理能力和项目推动能力,去争取资源、去协调各个部门,以保证项目顺利的按期、保质保量的完成,特别是协调的过程,最能体现一个项目经理的推动能力。下面依据自己的项目管理经验,基于项目执行的常规过程,总结出一些可以提升推动力的方面供大家参考。

    提炼项目的意义或价值

    在开始每个项目之前,肯定都需要明确做这个项目的意义或价值,比如接入第三方支付平台或者网银支付是为了实现自动化支付,做某个系统是为了实现某种产品意图等等,没有明确价值的项目是不可执行的。因此我们默认所执行的项目都是有明确的价值和其意义所在的,在这个前提下,要区分一下项目的战略价值和实际价值。战略价值可能是领导的愿景,产品的战略目标,相对来讲目标和规划都比较宏大;实际价值是基于项目本身定位的实现价值,很可能某个项目的实际价值只是服务于某个战略目标的其中一部分,而不是全部。这也不妨碍我们拿战略价值来说事,只要项目是其中一部分就可以了,不管是涵盖了整体的战略目标还是只是其中很小一部分。

    明确了项目的战略意义和实际意义后,作为项目经理,要推动这个项目的话,肯定不能只有你自己一个人知道。首先一定要传达给你的项目团队,要把项目目标转化为团队目标,可以是整体目标,也可以是细分到每个人的,总之要让整个团队觉得做这个项目是有意义的,这样才能提升他们的战斗力;其次要传达给配合部门,这个时候要注意一点的是,与项目团队讲项目价值是因为团队本身与项目是捆绑在一起的,比较容易获得认同。但配合部门不是这样的,其本身与项目并没有直接的关系,最多只有间接的关系。这时候要去推动这些部门,要将项目价值提炼成与他们直接相关的,使他们意识到项目的价值点,获得他们的认同。比如接入自动支付对运营部门来讲可以视作为提升运营成功率和运营转化率的价值,这样就更能让运营部门认识到项目的价值。这里提炼的关键点就是,一定要让项目价值与对口部门的业务价值、业务指标关联上,这样比较能吸引到他们的关注。

    寻求高层的认同

    在项目的执行过程中,能获取到高层领导的支持,可以大大的推动项目的执行力,我想这点大家都不否认。因此如何获取到高层的支持就是我们需要讨论的,因为做一个项目很多时候都只是项目归属领导的认可,但公司内其他高层是怎么想的我们不得而知,况且如果能获取到别的部门的高层领导认同也能大大推动配合部门的执行力度。这里就需要项目经理有一定的高瞻远瞩水平,需要将项目执行的意义提升到公司层级,在和供公司领导汇报的时候才能获得支持。具体的方式首先需要弄清楚公司整体的重点关注点是什么,比如是控制运营成本还是提升公司的营业业绩,然后将项目的实施关联上去,哪怕只有一点点关系,也要能扯上去,这样才能引起公司高层领导重视,自然而然就会有资源和配套服务的支持。有的时候或许不需要获取全公司高层的支持,只需要对口业务部门的,那就相对来说更加简单,只需要和项目的直属领导说明项目需要哪个领导配合,游说领导去帮你说服另一个领导,也是一个很不错的选择。

    制定游戏规则

    争取到相应的支持资源之后,我们要开始真正的执行项目计划,这个时候一定要保证主导的地位,如果项目经理沦落为“救火队长”,那就会导致项目的执行进度产生偏差,因为你一直都在陷入到各种各样的困境当中。获取到对应的高层领导的重视和对口业务部门的支持后,我们一定制定相应的游戏规则,即要以既定的项目执行方式来,不能因为各个方面的特殊情况来获取特殊的照顾,比如项目的执行考核就是以百分比来衡量的,那我们就需要将各个部分所归属负责的百分比的计算公式定下来,并制定考核达成或者未达成的奖励惩罚措施。在制定规则的时候,一定要注意尽量的考虑各方的利益,找到其中的平衡点,以使制定的规则具有公信力的同时又具有可执行的力度,这样才能保证这个游戏规则能被大家所接受。这个时候最需要注意的就是角色互换,就是要项目经理站在别人的立场上去思考问题,去认真考虑别人的关注点,以规范纳入到你制定的游戏规则当中,这样各个方面才能良好的运转,并持续的支持你的项目。

    执行游戏规则

    很多人都说项目的执行过程当中,项目经理其实就是个“催命鬼”的角色,到处盯别人的项目进度,其实这个说法不是很贴切,但也差不多,要保证项目的执行过程不产生偏差,你只能一直盯着,随时掌控项目的进度,一旦发生需要变更项目执行进度的情况,也可以提前预判并采取应变措施。其实项目的执行过程最重要的还是要控制项目变更的发生,除了时间进度上的变更,其他的变更都意味着是要改变你所制定的游戏规则,这是不允许的,规则一旦指定,就不允许轻易的变更,一定要贯彻执行,否则项目经理的信服力会大打折扣,人家会认为你先前考虑的不周到,而在后面的执行过程中经常建议变更,那样就会变得非常被动。在执行游戏规则的过程当中,除非是原则性的问题出现纰漏,否则一律要按既定的方式去执行,否则你会失去项目的主导地位,而被动的接受规则被破坏后的恶果。

    树立正反面典型

    中国人都喜欢被褒奖,而不喜欢被批评,因此我们也要在项目的执行过程当中树立一些典型,来刺激项目的执行过程。这其中自然会有正面的典型,也会有反面的典型,利用一些汇报的场合,或者邮件的形式,将各个方面项目执行的进度情况,结合先前制定的指标做一些公式,以此来引起各个项目相关方面的重视和注意,任何人都希望自己的排名是靠前的,而不是拖后腿的,因此这个方式是比较有效的。不过这个过程当中要注意一下待人接物的处世方式,有的人不喜欢被批评,相反只要受表扬了就能更加激励其参与项目的积极性,因此在树立典型的时候也要采取一些策略,对于这样的项目相关方采取只报喜不报忧的方式,虽然有一些虚伪,但都是为了项目执行的目的,不管白猫黑猫,会抓老鼠的就是好猫,只要达到了项目执行的目的,任何方式都是可以被我们所利用的。

    充分利用传播

    传播的力量是伟大的,任何被公众所认可的事物都能获取到最大范围的群众支持,因此我们一定要在项目的执行过程当中极尽传播的能力,使项目被公司内所有同僚所熟知,不放过任何的公众宣讲场合和汇报、会议的场合,来宣讲项目的执行进度和项目的意义和价值。这里需要注意的是,一定不能生搬硬套,要结合实际场景,自然而然的带出来描述,这样也比较容易被在场的公众所接受。传播的效果如能使项目的价值深入每个员工的人心,那项目的执行过程就基本不用担忧了,大家会在平时的工作当中自然的配合项目的执行,因为这让他们觉得是一件有意义的事情,项目经理也会受人所尊敬,从而把项目执行变成是在做一件对公司对所有员工都非常有意义的事情。

    总体而言,上述几个方式都能很好的提升项目经理的推动项目的能力,不求每个方式都掌握,只要能掌握其中几种,对各位项目经理的都应该会有所帮助。当然,项目推动力的培养不只上述几个方面,还有比如项目经理自身的知识储备、个人魅力等因素,这种都不是适合大众的方法,只适合于个人,我们这里就不适合拿出来讲。项目的完美执行是每个项目经理的目标,培养卓越的项目推动力是项目执行的翅膀,助益于项目的按期完成。


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