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  • 在整个产品研发的生命周期中,开发的交付成果就是整个产品,那么对于测试人员,会提供哪些可交付成果给整个项目呢?回答这个问题,我们需要把整个产品的研发生命周期拆分来看,对于每个阶段测试都会有相应的交付成果...

    前言


    在整个产品研发的生命周期中,开发的交付成果就是整个产品,那么对于测试人员,会提供哪些可交付成果给整个项目呢?回答这个问题,我们需要把整个产品的研发生命周期拆分来看,对于每个阶段测试都会有相应的交付成果,有部分是在真正测试阶段之前交付的一些成果,有些则是在项目测试阶段完成之后交付的成果。

    测试可交付成果


    说明
    每个产品的开发流程和生命周期可能会有些差异,所以在软件应用程序开发过程中,测试团队可能会准备不同的文档,以改善团队成员之间的沟通。这些文档也称为测试交付成果,因为它们与软件应用程序的最终产品一起交付给客户。

    测试可交付成果列表

    • 测试策略文档
    • 测试计划文档
    • 测试成本估算报告
    • 通常用户估算执行相关测试所需要的花费的人力和物力成本和时间
    • 测试情境和剧本
    • 通常是按照功能需求文档衍生而来
    • 测试用例和测试脚本
    • 测试数据
    • 需求跟踪测试阵列(RTM)
    • 用于检查测试用例和产品需求的覆盖程度
    • 缺陷报告
    • 测试执行结果
    • 产品质量监控图表和阵列
    • 测试总结报告
    • 严重问题的测试分析总结报告
    • 测试阶段完成报告
    • 产品发布记录
    • 产品更新记录
    • 安装和配置帮助指南
    • 用户指导手册
    • 测试状态更新报告
    • 测试周报

    总结


    这里只列举了常见的测试可交付成果,当然实际项目中可能会有其他测试可交付的成果。如果大家公司的测试人员还有其他的可交付成果,欢迎在留言区补充。谢谢!如果有想学习如软件测试的朋友们,也可以加入我们扣扣群(785128166)里面有各种软件测试资源(视频教程,PDF文档,面试题)和技术讨论。

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    1 交付成果

    交付成果

    可交付成果

    指导与管理项目工作过程的输出

     核实的交付成果

    控制质量的输出,核实是公司内部验收

    验收的可交付成果

    确认范围过程的输出,是客户验收

    最终产品、服务或成果移交

    结束项目或阶段过程要做的事项,把项目交付的最终产品、服务或成果从一个团队移交到另一个团队

    2 绩效

    绩效 工作绩效数据

    项目的进度、成本等情况的原始信息数据

    清点人数=绩效数据

    工作绩效信息

    经过与绩效数据比对之后的数据

    统计伤亡=绩效信息

    工作绩效报告

    基于工作绩效信息,以实体或电子形式编制工作绩效报告,来制定决策、采取行动或引起关注(给领导看)

    评判胜负=绩效报告
    ⚠️包括:状态报告、进展报告(资源可用情况、进度成本数据等)
    ⚠️挣值图、趋势线、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息、风险情况、仪表指示图等

    3 变更

    变更 变更请求

    是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议,变更决定通常由项目经理做出
    ⚠️任何相关方都可以提出变更请求,应通过实施整体变更控制过程来对变更请求进行审查和控制
    ⚠️变更请求包括:预防措施、纠正措施、缺陷补救、更新
    ⚠️所有变更请求都必须以书面形式记录,并纳入变更管理或配置管理系统

    ⚠️变更请求得到批准后,可能要重新进行成本估算、活动排序、资源需求估算、风险分析等工作,也有可能调整项目管理计划和其他文件

    ⚠️在批准变更请求之前需要评估变更对范围、进度、成本基准造成的影响,在变更请求影响任一基准情况下,都需要开展正式的整体变更控制过程,否则可不需要开展正式的流程
    ⚠️每项记录在案的变更都需要由一位责任人批准、推迟或决策,这个责任人可为项目发起人或项目经理,必要情况下,需要控制管理委员会(CCB)决策。

    某些特定的变更请求在CCB批准后还需要发起人或客户的批准,除非它们是CCB人员

    批准的变更请求

    ⚠️批准的变更请求应通过指导和管理项目工作过程实施
    ⚠️批准的变更请求可能是预防措施、纠正措施或缺陷补救,并由项目团队纳入项目计划进行实施
    ⚠️批准的变更请求:项目经理审查和批准的请求(不涉及基准变化)、经变更控制委员会(CCB)审查和批准的

     

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  • 项目交付评审

    2019-10-05 09:42:25
    是为了完成某一过程、阶段或项目而需交付的独特,验证性产品、成果、或提供服务的能力。这一过程既包括产品服务的各种成果,也包括各种周边辅助成果。 2、交付物在何时确定: 项目伊始,即项目启动阶段。首要...

    1、首先明确交付物:

    交付物,是项目管理中的阶段或最终交付。是为了完成某一过程、阶段或项目而需交付的独特,可验证性产品、成果、或提供服务的能力。这一过程既包括产品服务的各种成果,也包括各种周边辅助成果。

     

    2、交付物在何时确定:

    项目伊始,即项目启动阶段。首要任务就是要明确范围、交付物、里程碑等。

     

    3、项目交付前评审的意义:

    完成了交付物,就意味着覆盖了项目范围。

    交付物在很大程度上反映了项目目标要求。

    确保产品交付物的正确、完整。

    对产品负责、对项目负责。

     

    4、操作规程-简化

    形式:可采用评审会的形式

    人员:项目经理、产品经理、研发经理、QA相关人员

    时间:项目交付前两周(建议:试运营版本发布前一周左右)

    内容:具体权衡软件版本(产品)、功能、性能、文档列表(打包)。

    形式:具体多样化:有形(软件版本)、无形(服务等)

     

    5、评审结果确认

    必须要有高层复核确认。——此事关系重大 元芳你怎么看?

    转载于:https://www.cnblogs.com/shanshan3261/p/4421731.html

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  • 41. 一个项目的最终可交付成果最近已获验收,随后,一位新的相关方要求添加参数以满足其需求。项目经理应该做什么? A. 要求发起人延长项目的截止日期,以满足需求的实施 B. zhun b

    41. 一个项目的最终可交付成果最近已获验收,随后,一位新的相关方要求添加参数以满足其需求。项目经理应该做什么?

    A. 要求发起人延长项目的截止日期,以满足需求的实施

    B. 准备项目结束文件,并与相关方分享最终报告

    C. 收集该相关方的需求,并提交变更请求

    D. 举行项目评审会议,以确保所有相关方都对新需求保持一致意见

    正确答案:C

    解析:可交付成果是在监控阶段验收,确认范围在监控阶段--最终范围验收才意味着收尾。

    42. 项目经理进行了风险分析,以供项目集经理审查。项目集经理改变了风险项目的优先级,现在该项目正在经历严重延期。项目经理应该做什么?

    A. 将问题升级上报给项目发起人

    B. 将该延期更新到问题日志中

    C. 与团队合作,以便进度计划恢复正常

    D. 接受延期,并将其记录在项目管理报告中

    正确答案:B

    解析:B题目中的描述为既成事实,应该更新到问题日志中以便于进一步跟踪并处理。A、C、D都是具体的解决方案,更新问题日志后,应该就问题根据具体的情况进行分析后才能得出有效的处理方案。根据题面的描述,无法确认延期对于项目的影响程度,所以无法判断究竟应该使用哪种方案最有效。

    43. 在项目规划期间,项目经理希望将尽可能多的成本超支风险转移给供应商。项目经理应使用哪一个合同类型?

    A. 成本加激励费用(CPIF)

    B. 成本加固定费用(CPFF)

    C. 固定总价(FFP)

    D. 总价加经济价格调整(FPEPA)

    正确答案:C

    解析:关键信息“尽可能多的成本风险超支风险转移”,故需要将价格固定住,所以应考虑固定总价合同,选C。题目没有说关于范围、复杂程度这些内容,所以确定价格没有问题。A、B都不是固定总价合同。D题干内容不具有总价加经济价格调整合同的那些特殊的经济特征,不予考虑。

    44. 用作产品可交付成果组成部分的一种原材料可能不符合质量标准,发生风险的概率很低,但是影响很大,因为公司将承担供应商错误的成本,而且没有经过批准的二级供应商。项目经理应使用什么风险策略?

    A. 接受

    B. 分享

    C. 回避

    D. 升级上报

    正确答案:A

    解析:关键信息“概率低,影响大,承担成本。没有经过批准的二级供应商。”从题意可知,此为威胁,不适用“分享”,排除B。未提及超出项目经理可控范围,无须升级上报,排除D。由于“没有经过批准的二级供应商”,故不能取消与目前供应商的合作,且题中没有说有替代的原材料,无法回避,排除C。由于“发生概率低”,很大可能不会发生,且发生后只会产生成本的影响,可以准备一笔应急储备,采取主动“接受”的措施,选A。PMBOK P443, 11.5.2.4威胁应对策略,接受:用于无法以任何其他方式加以经济有效地应对威胁,最常见的主动接受策略是建立应急储备,包括预留时间、资金或资源以应对出现的威胁。

    45. 在审查所有项目的财务业绩时,项目管理办公室(PMO)提出对一个项目感到担忧,根据项目所有者和相关方的反馈,项目经理确信项目表现良好。项目经理可以应用哪一个指标来量化其假设?

    A. 挣值(EV)

    B. 成本基准对比

    C. 成本绩效指数(CPI)

    D. 财务绩效

    正确答案:C

    解析:关键信息“财务业绩。。。量化”。PMBOK P263 成本绩效指数(CPI)是测量预算资源的成本效率的一种指标。成本效率即为项目的财务业绩表现,选C。P261,挣值(EV)是对已完成工作的测量值,用该工作的批准预算来表示,是已完成工作的经批准的预算。不能反映财务业绩,排除A。B成本基准对比,只能反映本项目的目前状况,不能反映出与其他项目的差距,排除B。D财务绩效,理由同B,排除。

    46. 项目进账顺利,关键绩效指标(KPI)为正数,这时出现了新的市场需求,需要在范围中添加额外的功能。项目经理应该做什么?

    A. 与变更控制委员会(CCB)一起审查市场需求

    B. 在范围中包含额外的功能

    C. 拒绝额外的功能,以保持项目正常进行

    D. 创建一个单独项目,以解决市场需求

    正确答案:A

    解析:题目场景,项目进行中,发生了新的需求,需要额外的范围变更。按照变更流程,先分析变更背景和影响,选A。B,未经批准,不能直接在范围中添加额外功能,排除B。C,没有充分理由拒绝,排除。D,项目进展中的变更,不需要另行创建项目落实,排除。项目进账不意味着项目收尾结束,可以阶段性收入。

    47. 在项目的规划阶段,所需的外部和内部资源会发生冲突,若要解决这个问题,项目经理应该做什么?

    A. 生成执行、负责、咨询和知情(RACI)图

    B. 查看传统的组织结构图

    C. 根据经验教训建立结构

    D. 创建责任分配矩阵(RAM)

    正确答案:C

    解析:选项A和选项D要么同时正确,或者同时错误,所以两个都排除。题目中问的是要解决这个问题,可以从经验教训中找到解决之法。

    48.在收到一个关系稳固的客户签署的协议之前,项目经理假定项目具有激进的完成日期。项目经理下一步应该做什么?

    A. 获得项目发起人的授权以开始该项目

    B. 与客户开会,加快项目协议的谈判

    C. 让更多项目资源参与,以满足完成日期

    D. 创建应急储备以允许对进度计划赶工

    正确答案:A

    解析:关键信息“签署协议之前”,可以知道是启动项目之前,所以正式批准、启动项目是首先要完成的。A项目经理获得发起人的授权并开始项目,是批准启动项目的内容,选A。B与客户开会,促成谈判,不是项目经理的工作,且属于项目外工作,排除B。C是项目启动后的工作,与题干不符,排除C。

    49. 一个IT项目的客户坚持使用来自某个地区供应商的许可软件,在项目开始之前,合同中定义了不同的供应商和原产国。项目经理应该做什么?

    A. 从采购团队获得该地区的软件供应商清单

    B. 提出一项变更请求,以符合客户的偏好

    C. 与客户分享合同协议

    D. 通知客户已经采购该软件

    正确答案:C

    解析:关键信息“坚持使用。。。合同定义不同的供应商”。可见在软件的使用和定义上发生了差别,需要澄清。在商业往来中,发生了差异或不一致,需要双方根据签订的协议来执行事先约定的事项,故选C。题目场景不是新采购确定供应商,故A错误。

    50. 在准备项目的第四份状态报告时,项目经理了解到客户正在迁移到新系统。客户通知为了保持一致性,以及为了简化项目报告的审查,所有未来的报告均使用新系统提交。由于原始系统被定义为在进度报告期间使用的软件,因此项目经理将该问题记录为经验教训。将该问题作为经验教训报告的价值是什么?

    A. 它可以作为建议合同团队保持灵活性的依据

    B. 它将有助于防止未来合同中软件规范的遗漏

    C. 它可以作为防止法律诉讼的依据

    D. 它可被识别为一个可能发生的问题

    正确答案:B

    解析:关键信息“记录成经验教训的价值”。P706 术语表“经验教训:项目过程中获得的知识,说明曾怎样处理某个项目事件或今后如何处理,以改进未来绩效。”C、D从提供价值来说,太泛泛,项目中可能引发问题和法律诉讼的情况很多,没有B更具有指向。A也是同理,针对性不强,对题目信息的呼应不够,选B。

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