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  • 研发团队建设几点看法及建议
    万次阅读
    2018-11-03 15:21:09

    以下是我这些年在一线研发过程中的遇到的问题及几点建议罗列如下,如有不妥的地方,请多多指点:
    一、团队文化建设
    团队建设三个阶段划分:
    1、茫然混乱阶段:
    靠工程师自我素质,道德束缚,靠个人英雄完成任务;结果走弯路多,内耗资源,意外情况常发生,工作效率低,团队合作效率低。
    2、强制规则阶段:
    有规则,工作流程,责任清晰;此阶段重点遵守流程,强调纪律,团队合作;工作效率较茫然混乱高几个档次,基本实现团队合作。
    3、自觉习惯主动创新阶段:
    等到流程规则成为理所当然的事情,形成工作习惯,便到了自觉习惯阶段;工作效率进一步提高。等工程师对规则,流程没有心理束缚时,能感受到工作的无拘无束和快乐时,感受到自我价值在公司不断实现的时候,自然可以做到主动创造了。此阶段的工作效率是最高的。
    二、人才培养方面
    优秀的企业一定是人才培养的基地,优秀的团队一定能研发优秀的产品:
    1、项目负责制:重点的项目由专人负责,并安排后备负责人,逐步提高工程师责任心,培养工程师项目主导能力,人人都是产品经理。
    2、经验共享:开发过程中的经验教训做到共享,比如项目设计让相关人士一起讨论,并形成文档记入wiki,大的事故需开会总结并形成改进措施,总结内容记入wiki,以便查阅及新人学习。
    三、软件开发思路:
    1、当产品研发在投石问路阶段:需要的是敏捷快速开发,尽快投入市场。
    2、当产品形成一定市场规模之后:软件需要重构,支持高并发、分布式、高解耦、可扩展设计。
    四、绩效考核
    1、目的:通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢;精细化的考核,有利于识别精兵,及时鞭策后进者。
    2、方式:按主体不同分为:自我考评、主管考评。
    自我考评:按工作任务计划,详细写明一个月内工作完成情况并对工作结果负责。
    主管考评:根据下属工作完成情况进行审核考察。
    3、定性考核:在正式考核之前,安排主管与工程师面谈,坦诚沟通最近一个月内工作成效以及不足之处,界定能力短板,规划未来一段时间岗位工作计划及能力发展计划。
    五、创新团队建设及奖励情况
    号召公司员工,按产品指定文字内容格式要求,每月定期组织讨论,集众人智慧发表自己的创意产品构想。若产品构思获得认可,可以享受后期对应产品的收入提成或一次性奖励。

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  • 研发团队建设的心得体会

    万次阅读 2012-12-04 11:29:31
    近两年的工作,在Android客户端研发团队建设上,付出了很多心血,略有感悟,记录与此与大家分享。 一. 团队建设需要公司的支持 两年来我经历团队从无到有,从新建到膨胀、发展,到受限、稳定,最大的感受就是...

    近两年的工作,在Android客户端研发团队建设上,付出了很多心血,略有感悟,记录与此与大家分享。


    一. 团队建设需要公司的支持

    两年来我经历团队从无到有,从新建到膨胀、发展,到受限、稳定,最大的感受就是公司的战略总是在不断变化了,而团队建设的目标也就随之而变化,HR也许年初还和你说今年你的团队预计要扩大规模到10人,年中就变卦了。这些变化是未知的吗?其实也不尽然,组建团队之初,你就应当分析、把握公司意图,如果和你的“理想”相去甚远,还是尽早“另择明主”的好,否则只能是浪费双方的时间,有些公司这方面的做法我很反感,为了招募一个团队建设者进公司,把前景描绘的很光明,饼画得很大,真正落实工作的时候,又不给予资源,要知道巧妇难为无米之炊啊,不给资源如何建设团队?资源是什么?最基本的资源就是组建这支团队的人员,对于未建的团队,他们还只是名额,下面讲讲团队的人员配置。


    二.人员配置梯队

    牛人总是喜欢和牛人在一起工作,这句话是有道理的,然而要组建一个全是精英的团队对于大多数人来说,只能是一个梦想,我至少是没有那么幸运加入一支这样的队伍的。一般的团队,招到团队来的人,精英只是个别,也就是所谓的骨干了,而大部分还是熟练工、生手甚至是新手。团队由各种层次的人组成,这也就是所谓的团队梯队配置了。那么为何团队会需要梯队配置?原因其实很简单,你的团队所负责的工作,全部都需要精英骨干力量去完成吗?从研发编码的角度举例,一个客户端软件的开发,一定需要全是牛人来编码吗?

    在团队建设的初期,实际上就会有一个梯队配置的计划,这个计划一般都是要公司审批的。审批,也就透露出了公司对这个团队的一种期望值或者另一方说是一种限制,作为团队建设者,最关键就是要从这个期望值中把握住这个团队将在公司处于一种什么位置,不要把个人的期望值放在了公司的期望值之上,否则只能是你自己失望、失去动力从而导致团队失去士气和战斗力。

    那么什么样的配置是合理的呢?这个没有定论的,你的团队负责的业务越核心,你所需要的精英就越多,而对于你的管理能力的要求就会越高。

    对于团队中的生手甚至新手应该如何引导呢?这就是另一个团队建设的核心工作:团队人才培养


    三.团队人才培养

    团队人才培养并不是狭隘的指培养个人能力,注意我的用词,是团队人才。个人能力再突出,不适合团队的人或许给你团队带来的是负面影响。那么做个简单的分类,可以把培养分成人才培养和团队培养

    人员有梯队配置,人才培养当然也就会有侧重点,根据他将要面临的工作去有意识的让他在所需能力方面得到锻炼和提升。对于一个研发团队来说,技术上的能力侧重点很明确,我就不赘述,但有一个方面是不分层次,都需要得到提高的,就是对产品的感觉。只管研发不关心产品的研发,不是好研发。研发需要懂得一些产品知识,要让他表达出对产品的想法,有好的,有坏的,有分不清好坏的,要让大家在产品的想法上达成大同小异。这样也容易让研发有更多的代入感,对所研发的产品也会更有爱,更上心。

    团队培养,无非是常说的团队协作能力、团队气氛等等。这其中其实都是从小的细节抓起,比如编码规范、协作流程、沟通方式等等。总结一句话是既要保留各人的个性,又要保障团队的向心力,这样才能使得每个人绕着团队核心转的时候不会被甩出去。


    四.工作重心

    作为一个团队组建者,工作重心总是在不断变化的,有时候是重点关注培养团队人才,有时候是重点关注招聘,有时候是重点关注团队的工作流程建设,有时候又要投入到关对的士气建设中去,而让我感觉最棘手的,就是团队的士气,大环境不好的时候(公司的战略决策),很容易出现问题,一旦出现人员流失,对中小规模的团队而言是损失惨重的,因为第一中小规模团队往往没有后备资源储备,第二,核心人员的流失很易造成连锁反应。

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  • 如何打造一个高效的研发团队

    千次阅读 2020-07-30 23:29:47
    互联网公司的成功很大一部分归结为人才储备,如何打造有活力、持续创新的研发团队,相信很多管理者都比较关心。 下面我们从业务支撑、技术架构、团队建设这几个方面做简单剖析 业务支撑 快速发展已经成为...

    互联网公司的成功很大一部分归结为人才储备,如何打造有活力、持续创新的研发团队,相信很多管理者都比较关心。

     

    下面我们从业务支撑、技术架构、团队建设这几个方面做简单剖析

     

    业务支撑

     

    快速发展已经成为互联网公司的一种常态,那么在这么快的节奏下,如何快速支撑业务?尤其是在资源紧缺的情况下,既要做业务,也要做系统优化升级。确实很难做取舍。

     

    我的观点是看公司的规模,如果是创业早期,活下来才是第一要素,我们会将业务分为日常项目和重点项目。所谓重点项目就是能影响市场抢占度,甚至影响公司生死的项目。因此,对于重点项目,我们有一个明确的要求,即 P0 排期,让重点项目能够随时启动、快速上线,以雷霆之势赢得战略优势。

     

    理想是美好的,但与业务对接时,可能会遇到一些问题:

     

    1、每次业务都说需求很急,火急火燎,确很少关注数据指标,项目一旦上线,就没有了下文。

    2、研发完全是被动角色,像驴脑袋前挂根胡萝卜,永远被牵着鼻子走

    3、产品缺乏清晰的业务规划、业务架构,很多时候都是走一步看一步。而研发作为合作伙伴,感觉像个外包,没法跟业务一起思考,共进退,缺乏成就感。

     

     

     

    如何提高研发的参与感,快速支撑业务?首先要关心业务,不打无准备仗。

     

    正如拿破仑说的“不想当元帅的士兵不是好士兵”,做为研发工程师,如果不关心业务,也很难有高性价的技术方案产出。不管是前期的需求分析、市场调研、竞品分析,技术同学如果有精力,最好都参与下。你不仅会了解到这个需求是怎么来的,还能预想到未来业务可能的迭代方向。提前做规划,这样在做设计技术方案时才会充分考虑系统的扩展性,而不是“将提升扩展性只是当成喊口号”。

     

    研发的价值不仅是满足当下的业务需求,还要为为后续业务迭代预留好扩展。千万不要把自己定位成“需求翻译机器”、“架构优化机器”,相反我们要做从技术视角去推动平台业务发展的业务架构师。

     

    技术架构

     

    业务方面要发扬主人翁精神,技术方面同样要有成就感。关注市场主流的技术架构,选择合适的技术框架应用到项目中。具体我们要关注哪些方面?

     

    1、架构设计

     

    借助DDD思想指导我们落地一系列的微服务,通过注册中心完成各服务间的路由和发现。通过"拆' 降低系统复杂度,提升扩展能力。如果公司的业务较多,结合当下流行的中台战略,按业务模块拆分,水平支持上层一系列业务。将一些通用的逻辑沉淀到中台,统一规划支持,减少重复造轮子成本。

     

    另外,做技术的同学都知道,架构是演化来的,很难一步到位。所以在做技术方案时,要充分考虑上线时间、人工成本、系统复杂度等因素,挑选性价比最高的技术方案,先满足当下业务诉求,后面再慢慢技术改造,迭代升级

     

    2、工程效率,包括动态化、配置化、工具化、自动化等

     

    工程效率对业务会有比较直接的支撑,而我们做技术驱动的整体思路,就是把工程效率中的每条线、每个子模块,都去做动态化、配置化、工具化、自动化。

     

    从发布到运维,从测试到自动化。通过一系列的工具化,首先大家有成就感,借助工具提高工作效率;其次这些事情都有一定的技术挑战和技术深度,让整体团队的技术氛围得以增强。

     

    画外音:复杂的事情简单化,简单的事情标准化,标准的事情流程化,流程的事情自动化。

     

    3、系统稳定性

     

    系统稳定性是一家公司的底线,如果一个线上系统经常宕机,相信不会做大做强。在稳定性上,除了形成很多固定的流程机制外,我们还通过一些优化策略,紧急预案来保证,包括测试 / 灰度、降级 /限流/ 容灾 / 回滚、监控告警等。

     

    团队建设

     

    1、团队项目管理透明化

     

    通过白板或者jira需求列表,将团队中所有事务全部罗列出来,包括需求列表、迭代列表、问题风险列表等,把所有的信息透明化。

     

    比如在白板左侧列出需求列表,中间写上迭代表,团队这一个迭代内需要完成的任务,之后列出团队目前遇到的问题及风险。另外,还有需求燃起图、迭代燃尽图等,便于查看每一个迭代图完成了多少个需求。还可以加上一份团队日历,标注出在迭代过程中的重要事项和重要时间节点,帮助我们能够看到团队中所有人的任务和进度。

     

    2、个人激励

     

    团队中每位成员都有自己负责的业务及系统,责任田机制,每人在自己负责的地盘有较大的自由度,精耕细作,待来年拿个好的“年终奖”。放权更容易激发团队成员的主观能动性,激发个人潜能。这样也能给团队负责人更多的时间精力统筹思考规划团队的未来方向,业务越做越大,脚步越走越稳。

     

    了解团队成员的职业生涯或成长通道,按照这个方向帮助他提升个人能力。关注团队中的个人,给他尊重与认可。当然,这方面也需要团队的透明制度作为支撑。

     

    3、考核机制

     

    考核虽然比较敏感,也比较让人讨厌。但确是激发个人产出最有效的手段。想阿里巴巴实行的271考核,如果考核评到前20%,年底年终奖可能会拿到至少5个月的奖励,是不是很诱人。

     

    考核是一把双刃剑,用不好很容易挫败人的积极性,甚至会导致员工离职。所以在设置合理绩效目标很重要,既要有一定难度,但也不能是镜中月水中花,难已实现。同时也要关注实现比例,如果年底,团队成员都超出期望实现自己的目标,那可就难办了。

     

    考核一定要透明,切记不要搞暗箱操作,诚信规则很重要,否则很容易丧失公允力。

     

    4、文档建设

     

    工作中沉淀较完善的技术文档,这样后面有新同学入职后,可以自己熟悉业务,快速投入到工作中。

     

     

    带团队要注意的问题

     

    1、方向要明确。业务方向、团队目标,大家要达成一致,千万不要项目排的很多,让大家疲于奔命却又没有成就感。这样很容易导致人员流失

     

    2、目标清晰。如果团队负责人都感到模糊的事情最好不要分配给下属,否则会让对方无所适从,要么不当一回事,不会引起重视。如果是调研型工作,要跟下属明确需要完成的目标,这样才能保证效率和产出。

     

    3、优先级一致。作为团队负责人,任何时候面前只要超过一件事,心中肯定有优先级之分。这个优先级需要清晰明确的告知团队,并且就此与团队达成一致,避免因信息不一致或者大家的认识不同,引起不必要的扯皮,耽误事儿。

     

    4、多跟业务沟通,时刻关注业务动向,提前做好技术储备,避免一些让人措手不及的复杂任务从天而降,尽量减少搞突击。

     

    5、留出弹性空间,项目适当留些buffer。避免一些突击项目搞的你很被动。

     

    6、技术就是生产力。鼓励团队多开发一些提高效率的小工具,例如自动化测试脚本、部署工具和一些解放人力重复性工作的小程序。

     

     

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  • 技术研发团队管理计划方案书

    千次阅读 2021-03-17 17:23:17
    平台研发部计划按岗位划分成立4个小组:产品设计组、前端研发组、后端研发组、测试支持组,4个小组分别设立组长(主管),组长需在本周提出小组管理思路,要求如下: 思路 小组工作任务管理:组员任务分配、任务...

    目录

     

    第一部分 序

    目标

    第二部分 团队建议

    一 小组划分

    第三部分 小组计划

    一 小组任务管理

    二 小组工作氛围

    1 组员能力成长

    3 组员幸福感提升

    三 小组工作协同

    四 小组建设规划

    第四部分 2021目标和计划

    附件


    第一部分 序

    目标

    平台研发部计划按岗位划分成立4个小组:产品设计组、前端研发组、后端研发组、测试支持组,4个小组分别设立组长(主管),组长需在本周提出小组管理思路,要求如下:

    思路

    1. 小组工作任务管理:组员任务分配、任务跟踪管理、工作效率提升、交付质量提升、组员绩效评估
    2. 小组工作氛围管理:组员能力成长、小组工作气氛、组员幸福感提升思路
    3. 小组间的工作协同:小组间的协同管理思路、争端解决机制、任务协同,涉及到对外协同的需要有对外协同管理思路
    4. 小组建设规划:小组建设方向、2021年建设目标与执行计划、需要部门提供的支持

    第二部分 团队建议

    一 小组划分

    1. 平台研发部门根据人员职能划分4个小组,4个小组归属于部门,由部门直管。

    产品设计组、前端研发组、后端研发组、测试支持组,4个小组分别设立组长(主管)归属于部门直管。

    1. 同时根据产品业务线条设立itmg 底座, dvp ,dip 业务组,分别设立业务组技术经理(技术主管),归属于部门直管。
    1. 职能部门和业务线同时存在,根据团队情况可一实一虚。

    按照职能部门划分团队适用于团队规模小,团队技术力量薄弱,需要提高团队或部门凝聚力和某些任务战斗力。

    按照业务线划分团队适用于团队规模较大,团队技术实力强或者可以快速建设起来,需要在业务线深耕并且有高质量交付验收要求的或者业务是其生命线的情况。

     

    业务线/职能部门架构图

     

     

    第三部分 小组计划

    一 小组任务管理

    根据月/季度规划任务列表,按照敏捷开发模式快速迭代。

    1. 组员任务分配

    首先,任务拆分

    任务拆分遵循smart原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)是为了利于员工更加明确高效地工作,更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公正公开与公平。下边简单介绍smart原则具体内容:

    1. 具体的(Specific)

    所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。

    1. 可以衡量的(Measurable)

    衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。

    1. 可以达到的(Attainable)

    目标是要能够被执行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒:我可以接受,但是否完成这个目标,有没有最终的把握,这个可不好说。

    1. 相关性(Relevant)

    目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标,但对其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那这个目标即使被达到了,意义也不是很大。

    1. 绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)

    目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。

    其次,任务顺序合理

    任务前置依赖和后置顺序逻辑遵循连贯性,持续性,可迭代。

    最后,任务粒度大小适中

    任务可根据月/季度任务列表中选取优先级最高的任务进行里程碑规划,原子任务等,原子任务建议3-5天;里程碑任务建议2-4周。

    1. 任务跟踪管理

    从产品PRD评审,预计工期,预计交付约束,质量等;到UI设计稿交付;然后架构设计,任务拆分,详细设计,开发交付代码,自测,CODEREVIEW审核,集成测试,联调测试,版本合并,部署,提测等;再然后到测试,测试报告,产品人员验收和交付。任何一个环节跟踪,预警,危机处理机制等均会对产品整体质量,交付工期有不可估量的影响。

    总体分三大环节跟踪管理:

    1. 产品,UI设计端

    首先,交付件包括业务/产品PRD,原型,任务功能清单,UI设计搞,切图,样式等。

    其次,需求或者已审需求变更大必须评审。

    然后,评审参与人员研发负责人和测试负责人必须参与达成一致,最好参与研发和测试工程是,UI设计师也参与评审。

    最好,经过反复评审的需求通过后,方可交予UI设计师,研发和测试方。

    1. 研发,测试

    首先,接收到产品和UI交付件后,快速沟通和考虑产品设计逻辑,预计质量,条件约束,预计工期和研发实力和现状匹配程度等,一般情况是没啥问题的。

    然后,进行架构设计,设计评审,任务拆分和讨论,详细设计和评审,这个过程必须有研发设计评审,架构师参与评审来保证降低返工次数和返工。

    最后,进入开发阶段,开发完成,自测,代码走查或者评审(评审前开发责任人必须通过工具走查完成),开始集成,联调,联调完成后,发起提测,测试冒烟测试,功能测试,性能测试,总结测试报告,交予产品验收。

    在研发工作开展和持续过程中技术经理或者架构师需要把握和推动研发进度顺利进行,预测技术难点,开发工作量大小,同时保障风险预警,风险升级,风险处理渠道畅通无阻。

    1. 验收,交付

    验收,和交付主要有产品方完成。

    1. 工作效率提升
    1. 产品需求环节设计明确,交付件齐全,降低需求返工,临时变更,反复沟通和低效沟通次数和几率。
    2. 培训,团队之间培训,业务培训,技术培训,组内临时技术讨论会;后续考虑组织导师带领辅导机制。
    3. 任务,顺序设计合理,并且交付时间点固化,并且提取里程碑节点交付和验收。

     

    1. 交付质量提升
    1. 加强产品用户体验,用户行为,竞品分析,预测和规划,根据现实研发难易程度情况进行平衡。
    2. 增强研发团队整体实力,通过聘请高端技术人员,组织团队培训,激发员工自我提升,引导和奖励导师跟带模式等提升团队单兵作战和协同,团队作战和团队协同工作能力。
    3. 提升测试覆盖面,场景测试,主要功能频次测试,逐步规划和实施压力测试,性能测试,极限测试。
    1. 组员绩效评估

    以激励为主,对应配备惩戒机制辅助。

    1. 首先根据任务完成情况数量和完成质量。

    激励任务完成数量多,并且质量高的员工;惩戒任务完成数量少,并且bug多的员工。

    1. 其次根据团队协同支撑数量,工作方式匹配度,态度衡量。

    奖励团队协同获得要求方好评,并且工作方式匹配多高,效率高,太多好的员工。

    1. 最后参考纪律和考勤。

    二 小组工作氛围

    1 组员能力成长

    1. 任务分配科学

    主要任务分配因人而异,指导和协助,激励和惩戒因时因人而异,针对不同组员分配具有不同挑战的任务;在不同时间段分配技术难度和工作量大小不同,给予指导和帮助不同;对任务执行结果和质量好坏给予不同激励和惩戒。

    1. 建立可持续长效业务分享,技术分享机制以周/月为单位
    2. 根据月/季度任务量匹配员工,帮助,促使员工达成和成长

    引导和协助员工自己职业计划和工作任务统一匹配,帮助员工达成任务预计目标,让员工自己从中感受到成就感。

     

    1. 组内工作气氛
    1. 固化团建活动

    月/季度一次团队聚餐,逐渐固化团队之间工作,业务,技术,沟通交流机制,以一方为主导负责,另一方积极响应配合,避免临界地带出现和扩散。

    1. 员工福利建设

    扩大员工福利范围和已有福利分量(根据实际情况而定)

    1. 简化报销流程

    晚上加班10点后,企业微信打车回家;简化晚上加班晚餐报销流程,或者统一报销。

     

    3 组员幸福感提升

    1. 制造激励和奖励仪式感
    2. 建设和宣传团队文化氛围
    3. 组内创造惊喜机会和次数


     

    三 小组工作协同

    1. 组间协同

    以业务线,产品和职能两个维度划分和建设团队;一实一虚建立起小组员工,组长,部门之间对应的底层网络,中层组长和顶层部门的立体的协同的金字塔结构。

     

    1. 争端解决

    首先,任务组员负责制,如果出现停止,延期,质量预警,需由组员发起预警告知直接组长,组长保证预警和预警上升通道顺畅。

    然后,任务之间有依赖关系的,并且发生预警,需由任务责任人推动和跟进保证任务预警上升通道畅通。

    最后,任务依赖关系各自责任方必须保证阻塞任务及时解决并且跟进。

    1. 任务协同
    1. 任务归属责任人,两个和两个以上人负责必须有一个主leader主导负责,可以由任务执行部分的责任人担任并且跟进和转换。
    2. 前置任务完成情况必须有相应的审核,追责制度,定义清晰边界,边界只能是一条线,不能是一个区域。
    3. 协同任务在任意时间点必须归属于一个责任方,不能是多方,可以在不同时间点归属不同责任方。

     

    1. 对外协同
    1. 定义任务优先级,对外协同工作范围
    2. 安排合理人员
    3. 及时跟进关键节点交付物
       

    四 小组建设规划

    1. 小组建设方向

     

    2021年第一季度

    1. 主要保证基本的后端研发工作顺利推进
    2. 主要保证后端工程师人员稳定
    3. 提升工程师对技术兴趣心里认知和预期

    2021年第二季度

    1. 重点打造团队整体研发实力
    2. 逐渐培养业务线条技术核心骨干
    3. 思考研发团队内部的层次梯队建设
    1. 需要部门提供的支持

    1 增补后端工程师数量不足的现状

    2 考虑团队建设经费预算(可以考虑组内筹集)

    3 需要部门根据后端人员数量现状考虑团队支撑业务线任务量的大小,并且保证在合理区间内。

     

    第四部分 2021目标和计划

    序号

    团队稳定性

    团队技术实力

    业务支撑能力

    协同能力

    1

    激励员工,积极参与任务,并且从中获取成就感

    共同配合,适当迎接有些小挑战的任务

    支持顺利完成基本业务规划

    协助部门达成基本目标

    2

    安排团队聚餐和娱乐健身活动

    培养团队向心力和鼓励支持创造其参与业界业务技术论坛会机会

    指导帮助员工完成有挑战的任务

    对跨部门协同工作,激励员工积极参与和主动配合完成

    3

    考虑和指定奖励机制,营造奖励仪式感。

    考虑和保证优秀员工职级晋升渠道畅通和按时晋升甚至提前晋升。

    激发和安排业务,技术分享

    培养和组建组内最小核心员工,普通员工梯队

    引导激发员工主动去承担业务支撑研发工作。并且项目完工后积极复盘,发现盲区,亡羊补牢,提升员工认知。

    引导和创造协同完成后总结和复盘。发现不足和总结经验。

     

     

    附件

    1 PRD:描述产品需求的文档

    2 CODEREVIEW:检查代码中是否存在代码的一致性、编码风格、代码的安全问题、代码冗余、是否正确设计以满足需求(功能、性能)等等。

     

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  • 包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长,根据不同的阶段可调整;我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来;这里的辩证关系也是显然的,团队成功每个人才能成功;每个人的能力提高能保证团队更大的成功;...
  • 图解研发团队架构、流程和绩效管理
  • 关于研发核心团队建设的一些思考

    千次阅读 2015-01-27 22:22:45
    核心团队建设的根本目的是为了留住人才,用好人才,特别是优秀人才。有篇文章写得很好:“很多企业经常犯的错误是业绩越差,越不给加工资,工资不涨,优秀的员工肯定要走,剩下的都是比较差的。即使做的再差,也要加...
  • 微型研发团队建设

    千次阅读 2014-05-14 19:50:35
    微型团队存在于大部分企业,但是微型团队建设容易成为企业管理的盲点。本文结合笔者多年基层管理经验,立足基层研发人员,阐述了微型团队研发人员日常工作中遇到的各种具体问题,强调了个体在微型团队发展过程中...
  • 企业软件研发领导力和团队建设.pptx
  • 软件开发团队建设

    2015-04-09 21:28:26
    本文从建设团队的内容和重要性、当前一些软件开发团队建设过程中存在的问题分析以及如何建设优秀的软件开发团队等方面探讨了软件开发团队建设问题。这些问题是建设一个有战斗力团队的基本问题,研究这些问题,就是...
  • 如何管理好一个研发管理团队

    万次阅读 2017-02-10 10:53:01
     很多管理人员都存在一个错误的认识,认为团队建设中,平常只要抓技术建设就行了,特别是研发部门团队,比如抓团队用什么架构,框架,具体的技术,抓培训,抓绩效就足够了,很多时候,我们可以思考一下,就建设技术方面团队...
  • 在第二届研发效能嘉年华中《未来酒店建设高效研发团队的经验分享》的PPT
  • 一、 要建立一个高效的开发团队,要学会果断地把不适合的人请出团队.  犹豫不决地把不合适的人留在团队中所要付出的代价是具大的,有时不仅仅是他个人不行的问题,重要的是会对整个团队造成不良的影响,也许你会问...
  • 然而,优秀的团队不是一蹴而就的,而是经过长期的团队建设培养而来。然而,对于团队建设所关心的沟通、学习、激励、文化培养等问题,管理者应该如何去做?面对团队绩效,绩效考核的思想是否正确?面对人才流失,如何...
  • 然而,团队成员们做人做事的风格却不完全一样,因此我们需要一种叫做“团队文化”的东西,通过它让大家的心聚集在一起,齐心协力完成目标。 本文将从团队文化入手,站在软件开发的角度,讲述工程师文化是如何打造...
  • 刚接手了一个团队,接到通知需要在公司领导面前说一下自己的研发和管理思路,总结了这几年的思想,写了如下的记录;已经在公司领导前讲过了,得到了还不错的反馈。 1 做软件原则: 模块原则:使用简洁的接口拼合...
  • 研发团队管理实践总结

    千次阅读 2019-03-13 15:32:37
    为了快速抢占无人机应用市场,公司专门成立了无人机研发团队,我被划分到了该团队,经历了团队从无到有的过程,团队的成长历程经过了“成立——碰壁——质变——稳定发展——持续成长”的过程。目前成为了公司无人机...
  • 在行业数字化转型加速的今天,精益敏捷、DevOps等已成为软件研发团队经常提起的热点词汇。对于软件研发而言,效率、质量是永恒的主题,提升软件研发效能的关键是要提升持续交付能力,而要构建持续交付能力,走好敏捷...
  • 软件开发团队建设思路谈

    千次阅读 2012-02-02 16:42:36
    什么样的软件开发团队出什么样的产品,今天我们要讲讲软件团队建设思路,同时谈谈为什么我们叫挨踢项目团队。 什么叫挨踢项目? IT项目,特别是软件开发项目,都属于“挨踢”项目的范畴。...
  • 2,初创期团队怎样快速进行业务支撑,怎样从0到1建设研发团队? 3,扩张期团队怎样保证系统稳定,怎样完成高管的空降着陆? 4,稳定期团队怎样建设专业体系,怎样利用技术反向推动业务的发展? 基于自己的实践,...
  • 下面,小编就用自己的切身经历,说说研发团队建设的血泪点滴。 最好别找朋友来帮忙​ 现在网上有句名言:就差一个程序员了。这说明在互联网时代,程序员是非常重要的。小编在刚创业时,第一个问题就是缺程序员。怎么...
  • 高效研发团队建设六步曲

    千次阅读 2009-07-16 10:53:00
    软件开发团队建设和管理依然是软件项目管理中一个十分主要的问题。 软件项目管理的主体是软件开发团队。一个软件项目管理的好坏,很大程度就体现在软件开发团队建设和管理上。软件开发团队是软件项目实施的基础...
  • 作为一个研发团队,技术研发主管(本文指的是带领一个小团队进行研发和管理工作,团队规模通常在3~7人之间)作为梯队式管理中的基层主管在技术人员管理以及产品开发过程把握上发挥其核心作用。本文从团队管理角度...

空空如也

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