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  • 技术团队怎么带

    2019-04-25 18:47:00
    如何好一支技术团队呢? 作为过来人,我觉得不能光谈团队管理,忽略自我管理。 自我管理 任何管理都要先做好自己管理。 做好个人工作和家庭的时间管理 保持个人技术先进性,有深度有广度,言之有料 ...

    如何带好一支技术团队呢?
    作为过来人,我觉得不能光谈团队管理,忽略自我管理。

    自我管理

    1. 任何管理都要先做好自己管理。
    2. 做好个人工作和家庭的时间管理
    3. 保持个人技术先进性,有深度有广度,言之有料
    4. 保持沟通协同,技术言之有味。对上对下协同润滑。
    5. 上行下效,时刻维护好公司利益和形象
    6. 了解商业运营,有一定的洞察力与决策力

    团队管理

    技术规划与选型

    1. 技术战略规划、IT 架构 / 运维规划、技术选型和人员配置是 IT 项目成功的 4 大关键,也是技术管理的重中之重。全局架构必须给团队成员都知道,明白。

    2. 崇尚规范,编码,文档,运维都药规范,不能各行其是。

    组织与管理

    1. 尊重与信任团队成员。

    2. 定期的和成员间进行沟通,了解他们的状态和内心对环境的看法。很重要的,在符合公司规定情况下,就要为自己团队的成长和利益着想。

    3. 一个小组最好不要少于4个人,最多不要超过8个人。大写的话扩充多组形成一个小团队这时候就要有多项目综合管理能力,不仅面向技术也要面向客户,Boss等等干系人,需要结合实际制定沟通方法制度和平衡各干系人的需求,为公司创造最大价值。

    4. 一次需求的最小单元,最多不要超过两周,以免影响士气。任务分解分解再分解

    5. 工作安排,不能告诉他们怎么做,而是清楚表达自己的需求,要做的是什么,并委婉的进行确认,培养他们需求理解和动手能力

    6. 任何时候都不能替成员完成工作,要培养他们的责任心和执行力

    7. 项目进展缓慢,不是人的问题,而是项目管理工作分配的问题,或者是偏向研究性的项目不能和纯熟的web项目管理一致看待。并做好项目总结。

    8. 指导团队成员的技术成长路线和晋级之路,关爱团队成员的利益。

    9. 敢于担当责任。有些工作事倍功半,一开始都是不想干,后来站在公司大局着想,明知道事倍功半也要做,这是隐形的责任,大任,虽然都吃力不讨好,不见立竿见影的收益,但是没有基建,其他部门就不会事半功倍。所以要处理好短期利益和长期利益的关系。

    10. 适当加班可以锻炼团队战斗力,抵制无意义的加班,营造高效、愉快的工作环境,永远不要脱离一线,才能做最好的决策。每周有一晚上学习的读书或者交流。

    转载于:https://my.oschina.net/sunmin/blog/3042481

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  • UI团队怎么带

    千次阅读 2013-08-19 09:51:31
    如果你有幸成为一个UI团队的主管,那么你工作的内容要发生很大的改变。 如果你是一个项目型的主管,我建议你多看看PMP方面的东西;如果你是一个职能型的主管,那么你应该更多的考虑团队建设方面的东西、人员素质...

    如果你有幸成为一个UI团队的主管,那么你工作的内容要发生很大的改变。

    如果你是一个项目型的主管,我建议你多看看PMP方面的东西;如果你是一个职能型的主管,那么你应该更多的考虑团队建设方面的东西、人员素质、UI环境等内容。让你的组员快快乐乐,集中精神专注他们具体服务的项目,而不会被乱七八糟的问题所羁绊。

    绩效

    绩效(kpi)简单的讲是公司每年都会制定今年的目标,把目标分解成具体的任务,然后层层向下分解,落实到每个部门,最后到每个人的头上。所以需要制定一套切实可行的绩效计划,来督促组员完成该任务。很重要的一点就是分配下来的绩效计划一定要方便定量执行,如果只能用“好”“客户满意”这样的评价方式来考核,就会非常主观。绩效计划的制定难就难在这里。

    UI团队的绩效计划,可以侧重具体项目,学习计划等方面来执行,通过客户反馈表,延误时间,重大事故,规范对照表等方面来定量考核。最终的目的是督促UI设计师高质量的完成项目,有目标可以遵循。

    考勤

    这个大家都知道,从小到大都会遇到,公司里一般都有严格的制度。不过我一般不会太卡这个,只要你能保证按计划完成任务,不会产生重大事故,同时不要太过分,我一般都睁只眼闭只眼。其实我是google的fans,我会在我的能力范围内给UI设计师宽松的工作环境。

    流程

    流程是一个工作标准,一个好的工作流程除了能让UI设计师在设计上步步为营,稳扎稳打以外,更重要的是能让和你合作的同事或者客户非常清晰的明白接口在哪里,目前的状态,出了问题怎么处理。所有的干系人都很清晰下一步是什么。有些人可能会担心效率或者流程会不会不合适,其实流程这个东西是可以改变的,不是说定了规则就不变了,为了更好的把事情做好,流程是可以改变的。当然改变了,你一定要及时通知相关的人员。

    规范

    UI方面的规范很重要,规范在某些程度上讲是一种前人的积累,可以避免后来的人走弯路和不必要的尝试。UI方面的规范有很多,比如字体,文档,开发规范,代码规范,图形规范,原则等。这个东西不但可以让UI设计师少考虑乱七八糟的东西,还可以作为需求文档、或者demo,或者产品原型等方面的重要文档发给客户看。我加的很多qq群里,经常有人说,公司要写UI规范,这个东西应该尽早落实。这个东西是可以慢慢积累的写。不过这里会有另外一个问题,就是规范越写越厚,像本书一样。这个规范里的很多东西其实是UI设计师已经非常熟悉的内容,甚至有的时候感觉看不看都无所谓了,换句话说就是写了可能组员很少会认真读,可执行性就差,所以我建议把规范做一种变化,形成一个规范对照表,当你项目完成时,根据规范对照表一一对比,完成的打勾,这种方式会更好。

    氛围

    氛围不单是指UI团队内部的,还有外部的。内部要想办法形成一种互助,自由,自信,热情的团队氛围;轻松、有序的工作氛围;积极、自觉的学习氛围。外部的氛围也很重要,在公司里要让大家知道UI在做什么,是一群什么样的人,要让他们关注UI,尊重UI,相信UI。没事多让UI的人露露面,发发文章,讲讲课。有一次我甚至写了一个flash的游戏让公司里的人玩,游戏的目的就是让大家知道,如何给UI团队发需求单……

    交流、沟通

    让大家没事多交流,会议也好,讨论也好,吃饭也好,聊天也好;面对面的,邮件的,即时通讯工具的都可以。组员之间可以通过这些方式更多的了解对方,思维的碰撞。

    面对客户,告诉他们如何沟通。同样一句话,可以有无数的讲法,讲的好的,客户对你的很多意见会欣然接受。

    培养

    UI设计的技术非常广,现在又是一个UI的非常好的时代,目的是提升组员的各方面的能力,让他们成长。你当员工的时候,你的成功是依靠你自己的能力;你当主管的时候,你的成功是依靠他们的能力。你可以通过讨论的形式让他们学习,你可以组织内部培训,你可以把你的经验以课程的形式告诉他们,你还可以通过外面的培训公司来培养他们。你可以涉及UI领域的课程,设计方面的课程,工具方面的课程,沟通方面的课程,学习能力方面的课程,甚至是财务方面的课程,可以培养的太多了。

    工作方法

    每个人都有自己的工作方法,这里有一个习惯的问题,你应该多鼓励他们尝试新的工作方法。

    团队忠诚度

    平时吃吃饭;开会的时候提供水果,饮料;看看电影;告诉他们最近有什么展览;荔枝下来了,买点荔枝慰劳慰劳大家;旅游一把;给组员提供设计方面的杂志,图书;帮助他们搭建好常用的组件平台,素材平台,字体平台;让他们感觉到除了工作还有生活,丰富多彩;其实,目的是让他们觉的呆在这个团队里有价值,有意义,有自豪感,这个很重要。只有他们热爱珍惜这个团队,他们才会激发出更多的热情。

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  • 贝壳成立两年左右,前不久刚刚上市,它也仍然处在高速成长的时期,所以本次结合我团队管理的经验,给大家分享高速成长的技术团队管理以及管理重点。 一、人成长的因素 想要管理好一个团队,不能一股脑地只盯着...

    本文由 dbaplus 社群授权转载。

     

    目前我在贝壳找房负责数据库、大数据和机器学习方面的工作。贝壳成立两年左右,前不久刚刚上市,它也仍然处在高速成长的时期,所以本次结合我团队管理的经验,给大家分享高速成长的技术团队管理以及管理重点。

     

    一、人成长的因素

     

    想要管理好一个团队,不能一股脑地只盯着管理方法看,更需要分析管理背后的因素,而我认为因素中更多涉及到“人”。做管理其实就是管人和事,而事都是安排人去完成的,所以归根到底管理还是解决人的问题。

     

    技术人员有非常明确的特点,他们对于成长的诉求非常强烈,有的时候甚至对自己的成长的关注远大于对薪酬的要求。所以我们需要关注帮助人成长的诸多因素,这才是管理的根源所在。

     

     

    人的成长因素主要分为两方面,一个是内因,偏向认知层面,涉及到我们如何认知自己、认知世界;而另一个是外因,偏向环境层面,涉及到更多是物理与现实的问题。

     

    1、内因

     

     

    谈到内因,就不得不说到经典的马斯洛需求理论,从低往高看:

     

    • 生理需求对大家来说一般不成问题,只是对在997公司工作的同学来说“睡觉”这个因素是个命题;

    • 在安全需求层面,技术人员更多的是对职业生涯、职业价值的安全感体会;

    • 到归属层面,在工作中还是以战友般的友情为主,关注能否与同事、公司形成感情上的联系;

    • 再往上到尊重层面,涉及到自尊、信任、成就和尊重,这层技术人员更多关注的是能否被这个组织、公司或者社会所需求,所做的成绩能否得到别人的认可;

    • 而上升到最高层次的自我实现方面,每个人对此的理解都不一样,在此就不做展开。

     

    内因也有非常明显的特性,我们在做管理的时候也要着重留意。

     

    1)分时间、分阶段

     

    举个例子,对于刚毕业北漂的同学来说,解决生理需求是第一要素,在他租房的问题还没解决的情况下你和他聊成就感,这个时候双方就很难达成一致,所以你要清楚首先需要帮助他解决什么问题。

     

    如果他已经工作了一段时间,他对自己不太满意,开始担忧自己的职业生涯,这时候他才会去考虑绩效和公司淘汰的事情。再往上一个层面,他才会去思考自己在这个环境下能否和同事长期工作下去,而更之后他才会想要得到领导或者公司的认可。

     

    以上的心路历程基本是分阶段,按照时间轴顺序递进的,但是也会根据不同情况出现层面循环和层面下降。

     

    比方说一个人刚刚跳槽成功,或者从一个技术领域跳到了另一个技术领域,原本他处在需要别人认可和信任的第四层级,但是由于职位、职能的变动,导致现在无法再用成就感去激励他。更有可能他的内心想法从第四层掉到了第二层,他更担忧自己是否能够胜任工作,所以这时候需要给他安全层面的安抚和激励而不是尊重层面。

     

    2)从底层往上层满足需求

     

    由于底层是物质基础而上层是精神基础,而且一般人也是建立在满足物质基础的条件下才能追求精神层面的东西,所以我们满足需求一定是由下往上的。

     

    3)需求是会循环的

     

    一个人处在不同阶段、不同位置的时候他会有不同的需求,这些需求都是变动的。

     

    4)需求是累加而不是替代的

     

    这是最重要但也是最容易被忽视的一点。当我们觉得这个人需要尊重或者自我实现的时候,很容易一直就这一两个层面去激励他,却忘记了底层基础牢固是满足上级层面的前提。

     

    这些需求都是累加而不是替代的,他们不能只通过被激励和刺激的方式活下去,这些需求只能被小范围地替代,所以管理者在该提薪和晋升的时间点不能无动于衷。

     

    2、外因

     

    外因更多时候更像进行赛道选择,关于青睐怎样的公司、什么岗位、什么时间点入职等等这些事情都是主观上的选择。这方面的外因相对而言更好控制,现在也有很多文章作出对应的分享,根据这些信息,我们可以套用自己的角色模型以便参考。

     

    在做选择时,我们一定要把着眼点放在你最看重的那一点上。因为对每一个人来说,这个加速度都不一样,但是如果你进入了一家大公司或者一家非常适合你的公司,那么公司这个因素形成的推动外力一定会给你带来更大的成长加速度。

     

    决定外因最根本的因素还是清晰的目标。通过最近的一些面试,我发现一个明显的特点,拥有优秀履历的候选人在跳槽做选择的时候往往拥有更加清晰的思路,能够明确指出之前的工作经历给他带来的收获以及下一份工作必须具备的条件。

     

    3、外因内因哪个更重要?

     

    我认为,外因如成长加速度,能让你跑的更快。而内因涉及到你的内心需求、价值观、社会认知等,就会让你跑得更远。

     

    内外兼修也是最长久的王道,如果二者中非要选其一,对于毕业五年内的同学来说,外因更为重要,因为一些好的公司拥有的成熟的方法论、价值观、成长体系能让你省去慢慢沉淀和积累的时间,推动你快速迭代、迅速成长。

     

    二、环境带来的挑战

     

    言归正传,这种高速成长的环境能够带给我们什么?

     

    1、高速成长的环境带来的挑战

     

    • 事多人少,疲于奔命 :每天都需要跟不同的人沟通,处理不同的事务,尤其可能白天忙着开会,反而晚上才有时间工作;

    • 事推人走,没有规划 :高速成长的公司或者项目也处于快速试错期,很多的方向都需要安排人来完成,重于效果而忽视规划,这就导致了每天没有串联性地被需求推着走;

    • 需求第一,没有规范 :与后端技术团队和平台技术团队重视的规范化、标准化、流程化不同的是,高速成长的公司里需求永远排在第一位,根据需求来开通权限,这样会导致项目完成后组内各式各样的规范和架构,后续改进也就更加困难;

    • 时间宝贵,凑活先上 :大部分的公司都会出现这种情况,但在高速成长的公司里会更加明显。

     

    2、结果是什么?

     

    • 质量不够,速度凑,bug要比feature多;

    • 前人埋坑,后人重构,绝对不修;

    • 三步一坑五步一雷,没有文档,全靠命;

    • 关键信息靠人传人,口传口,人脑wiki。

     

    3、怎么办?

     

    以上的情况在每一家公司的起步期都是必然会发生的,但不代表高速成长的公司中有这些现象就证明这个公司不好,因为起步期也是试错期,是必然会发生的。

     

    想要解决这些问题,尽可能缩短这种较为混乱的时期?那么就需要具体问题具体分析,有针对性地各个攻破:

     

    • 不能等到全部流程化、规范化之后再做需求! 在正处于起步期的公司来说生存高于一切,速度就是生命;

    • 不能想明白了再干! 计划永远无法赶上变化,快速试错是高速成长的公司的刚需,也必然要追赶时间抢占市场;

    • 不能招够人了再干! 你可以等自己,但是竞品公司不会等你;

    • 管理者不能亲自在一线战斗! 管理者需要让团队产生价值,而不是让团队因为自己而产生价值。双拳难敌四手,管理者自身需要衡量技术参与度和管理时间。

     

     

    在高速成长和不断试错的阶段中,尤其对于做后台和平台的技术人员来说,我们要在既要满足业务高速发展的需求,同时也要乱中求稳,以此来巩固我们的立足之地。规范化和流程化不能等全部落实再做需求,也不能一点也不推进,要在做需求的同时去做规范化与流程化;不够人手就继续招人,事情都是可以一点点解决,将平台慢慢迭代到足够扎实和强大。

     

    规范化与流程化的事情需要动中求静,乱中求胜,但千万不能等不能拖,不然你永远没有时间去做这个事情。同时不能过于求全,规范流程覆盖率达 9 成或者 95 成已经能够满足要求了,没有必要在一些特殊事情或者人上浪费时间。

     

    三、认知需要的改变

     

    管理者的认知

     

     

    1)修身

     

    想要做一个好的管理者,首先需要巩固好自身在德行方面的品质。

     

    ① 立德

     

    在面试候选人的时候也会谈及对他们比较感恩的前上司,而很多情况下让他们涌现感恩情绪并不是因为上司的帮助或者带来的利益,更多时候是上司的品质打动了他们,这样给了我不少启发和感悟。

     

    • 反思 :管理者需要经常反思自己做过的决策、沟通方式是否正确、是否真的帮助到下属还是只是为了完成kpi而和下属打交道;

    • 感恩 :价值是团队创造的,而不是全都归功于自己,如果价值只由你一个人创造,那这就算不上是一个团队了,你就得反思自己的管理方法了;

    • 同理心 :在人际沟通中同理心也起到重要的作用;

    • 正直,公平 :职场中的勾心斗角能够影响到整个公司的氛围,人都具备从众心理,管理者更需要坚守自己的立场,体现好正直公平的态度;

    • 信守诺言 :管理者尤其需要注意这一点,做过的承诺一定要兑现。并且在日常和下属对话的时候也要留心自己的话,很多时候不经意的措辞容易让下属形成你给了他承诺的错觉,如果日后没有兑现,双方之间就会产生误会。

     

    ② 立言

     

    • 做好PPT;

    • 写文档;

    • 培训;

    • 培养技术氛围;

    • 提高业界知名度。

     

    这些工作团队成员可以做,而团队管理者更应该要做。尤其是后端离业务较远的同学要注意,做好这些事情能够帮助宣传团队,向领导、公司或者外界展现团队创造的业绩与功劳,以此来体现团队的发展潜力、创造力和技术价值。

     

    现在是媒体信息爆炸的时代,继续信奉“酒香不怕巷子深”的理念,只想要用口碑来传播团队,已经不太可能了。今日头条也不是用户主动搜索适用的,是通过推荐而火爆的,如果你们自己不去自荐,也就没有人能够知道你们的价值,团队管理者更需要去主动推销团队,打造团队的技术影响力。

     

    ③ 立功

     

    对外成功宣传团队的技术影响力之后,好处就体现在以下这些点:

     

    • 完成OKR

    • 提升项目管理能力

    • 提升技术硬实力

    • 拿结果 :用结果为自己买单;

    • 向上管理 :向上影响领导,通过立言与领导形成共识,达成统一的目标。

     

    2)齐家

     

    • :招聘!招聘!招聘!不要想着全靠招聘团队为自己找到合适的人选,管理者也一定要参与进去,学会人岗匹配,因岗招人;

    • :用人以长,用人不疑,分方向,给规划,定目标,给激励;

    • :在高速成长的公司里,更适合以战代训,以战养战,适当流血,百炼成钢的培训方法;

    • :产出大于能力,态度大于才华,及早识别,及早代谢,不要让某个人影响到整个团队发展的大方向,损害团队的利益。

     

    3)治国

     

    对于更高层的管理方法论今天暂时不展开,先来说说和公司里的统计部门如何沟通与协商:

     

    • 长期主义 :多次博弈,目光放长远,坚持做难而正确的事情,不要在意一时的让步;

    • 合作主义 :讲清收益,团结一切,做大蛋糕比分蛋糕好;

    • 主人意识 :灰度地带风险与机遇并存,就看团队敢不敢上,做第一个吃螃蟹的人;

    • 投资心理 :有限资源投资,统计ROI,接受失败下次再来,风险均摊,要勇于跳出舒适圈,做强做大。

     

    4)平天下

     

     

    这三点很管用,但是在这里我先不展开,对这方面感兴趣的同学可以去跟你们公司高 P 的领导聊一聊。

     

    四、总结

     

    面对高速成长环境下的团队,管理者可以怎么做?

     

    • 拉齐目标做取舍 :团队成员拥有统一的目标对完成项目目标更有帮助;

    • 快速招人建团队 :招人非常重要,宁愿快速流失也要持续招人;

    • 齐心协力拿结果 :要与领导达成一致意见;

    • 信守诺言给回报 :给回报不能不做。

     

    Q & A

     

    Q1:关于用人要疑,您能说一下,在高速成长公司向成熟发展公司转变中,您比较推荐的考核机制吗?

     

    A: 考核机制也就是绩效考核,最重要的是要和团队强调“结果导向”,其他的跟随公司制度就没有太大的问题。

     

    Q2:如果团队里有成员经常拖后腿,又不好招人,管理者该怎么办?

     

    A: 我也有遇到过这个问题。在这种情况下,你会遇到一个两难的问题,要是把这个人开除了但是暂时招不到顶替的人,就会给团队其他人造成工作上的压力。如果你想先用着他,然后等招到合适的人再调他的岗位,招聘这一块就很难实现了。

     

    所以你需要下狠心,逼自己一把反而会有更好的结果。因为我们之前团队也有类似的问题,但是没有狠下心来解决,结果这个问题拖了 4 年,最后是那个人自己混不下去辞职了。但是就导致你们团队浪费了 4 年的时间,如果当初有一个更好的人进来顶替他,可能团队就能取得更好的成绩了。

     

    Q3:压力太大,身为管理者有什么好的可以寻求帮助的方式吗?

     

    A: 没有比跟朋友喝喝酒,吐吐槽更好的办法宣泄压力了。

     

    Q4:怎样引导团队队员的工作积极性?

     

    A: 方法很多,最主要是因人而异。但是更重要的,是你要给团队成员展现出来,“我画的饼最后你能吃上”。只要你能在团队中形成这种机制,那么就不用担心调动团队积极性的问题。

     

    你不能体现出来只会忽悠的形象,起码要有实现了的 case、或者真实的奖金发放、又或者实际的晋升例子,团队内就能形成正循环,有较好的工作积极性。

     

    Q5:事事不放心想自己来,想问管理怎么一步步放开比较稳?

     

    A: 这是刚从技术转管理的管理者必然遇到的一个心魔,对于这个问题没有比现实更好的办法,等你被越来越多的杂事拖住脚步,就会逼你下决心,会先做更重要的事情。不放心的毛病是会慢慢改过来的,有的人改得慢,有的人改得快,但你要逼自己一把,不然就是等现实打败自己。

     

    Q6:以战养战,会不会导致人员的流动性太大?

     

    A: 会的,但是没有比“以战养战”更好的培训员工的方法。流动性也无法避免,因为在这种强度下的培训有的人扛不住也很正常,但是看长远一点,能留下来的团队成员都是精英,都是炼好的钢铁。他们除了能力出色,他们能够坚持的性格和心态也能对新人造成正面的影响,反而会形成更有凝聚力的团队。

     

    作者介绍

     

    肖鹏,贝壳找房技术总监

     

    • 贝壳系统平台中心技术总监,主要负责数据库、大数据和机器学习等基础平台的建设、优化和业务保障;

    • 10年互联网数据库架构和管理经验,专注于数据库和大数据领域的架构设计和性能优化,重视团队建设,认同教练型管理方法论。

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  • 比尔·盖茨说过:“大成功靠团队,小成功靠个人”。团队的重要性不言而喻。团队,顾名思义就是团结的队伍,它要符合三个条件:一,自主性,二,思考性,三,合作性。要做到这三点,需要抓住3个要点,少做13件事情,...

     

    比尔·盖茨说过:“大成功靠团队,小成功靠个人”。团队的重要性不言而喻。团队,顾名思义就是团结的队伍,它要符合三个条件:一,自主性,二,思考性,三,合作性。要做到这三点,需要抓住3个要点,少做13件事情,员工就不敢不服你。

    三大要点

    一,定目标

    1,领导者的责任,就是用通俗易懂的语言解释目标,使人感到值得为之奋斗。—罗杰·福尔克

    2,不要让你的同事为你干活,而让他为我们的目标干活,共同努力,团结在一个共同的目标下面,就要比团结在你一个企业家底下容易的多。——马云

    二,建规则。

    1,《管子-版法》中说:“求必欲得,禁必欲止,令必欲行”。而这一切都离不开法度。法度就是企业的制度和规则。

    2,“没有规矩,不成方圆。”没有规则,管理就会乱成一锅粥。规则就像企业里的“红绿灯”,是提高运行效率的保证。

    三,要结果

    1,一位美国企业家说过一句话:“不要告诉我分娩有多么痛苦,把孩子抱来给我看看”

    2,完成任务≠结果! 公司购买的是结果,也就是员工的劳动成果,而不是劳动!劳动是不值钱的,只有劳动的成果才值钱。

    给你一个团队怎么带?抓住3要点,别做13件事,没人敢不服你

     

    13件不能做的事

    一,不做“假道学”

    1,穿着道学的外衣,扼杀员工的思想和创新,这不是在管理团队,而是在毁灭企业。

    2,权力大而权威小,企业就会走向衰败;权威先行,权力后随,企业才会蒸蒸日上。——士光敏夫。

    二,不吃“大锅饭”

    1,平均主义大锅饭是惩罚表现好的,鼓励表现差的,得来的只是一支坏的职工队伍。

    2,很多企业工作效率低下,其中一个很重要的原因就是没有一套公平、公正的价值分配制度,员工干得好与不好没有差别,导致工作积极性差。—任正非

    三,不搞“小圈子”

    1,圈子文化替代管理文化,制度就会形同虚设。由于不公平,带来不信任,最后形成不团结,团队就是一盘散沙。

    2,华为的轮值CEO,阿里巴巴的高管轮岗制,都是为了避免形成一朝天子一朝臣的圈子文化,核心是削平山头,留住人才。

    四,不能当“麦霸”

    1,领导说得多,大家就说得少。好的领导者,一定是一个好的聆听者。管理大师约翰·奈斯比特说:“新型的领导者是一名推动者,而不是一名发号施令者”。

    2,宁高宁在《团队魂》中说:“能学习、反思的团队,沟通的速度快,成本低;信任多,抱怨少;团队成员中想到的、说到的、听到的、做到的有高度的统一”。

    五,不能做“演员”

    1,带团队的人,要懂得搭建舞台让绝大多数员工表演,而不只是让少数人表演,更不是自己直接登台做演员。

    2,好的领导应该是出色的导演,任务就是让主角演出“经典”,让配角演出“精彩”,让龙套演出“特点”

    六,不做“批判家”

    1,批评不是苛责和谩骂,应是一种激励方式。批评必须对事,而不是对人。批评要以指导、校正工作为目的,而不是对员工人格的批判。

    2,我认为,批评别人应该是请客吃饭,应该是绘画、绣花,要温良恭让。—任正非

    七,不能“放空炮”

    1,要想带好团队,诚信是最基本的素质。承诺过的事情,必须做到,否则就别承诺。

    2,培养团队很困难,毁掉团队很简单,打几次“白条”就够了。罗杰·福尔克说“世界上最容易损害一个经理的威信的,莫过于被人发现在进行欺骗”。

    八,不能“吃独食”

    1,“有了成绩,是大家的。出了问题,是我的。”这样的领导才是好领导,也只有这样的好领导,带出的团队才是好团队。

    2,德鲁克说:“领导者的唯一定义就是后面有追随者”。如果领导“贪天功为己有”,就会失去威信,也就没有了追随者。

    九,不能“钻钱眼”

    1,带团队的人,最重要的是摆正利益关系。如果你想员工追随你,就要懂得为下属谋利,给下属让利,而不是与员工争利。

    2,领导一旦钻进了钱眼,在员工眼里就一文不值。

    十,不能“跑火车”

    1,作为领导,讲话前要理清逻辑。没有主旨的随便讲不如不讲,口无遮拦不如沉默是金。

    2, 普通员工乱讲话,最多是“失言”;中层管理者乱讲话,搞不好就是“失信”;高层领导者乱讲话,那可就是“失德”了

    给你一个团队怎么带?抓住3要点,别做13件事,没人敢不服你

     

    十一,不能“和稀泥”

    1,涉及到价值观、制度等原则问题,领导者要第一时间表态,不能含含糊糊、模棱两可,更不能和稀泥。

    2,高情商≠和稀泥。和稀泥就是不负责任。既然不能担负责任,老板怎么可能委以重任。

    十二,不能“乱示恩”

    1,管理讲究恩威并重,但是“善用威者不轻怒,善用恩者不妄施”。恩一旦泛滥,下属就感受不到“胡萝卜”的珍贵。

    2,作为领导,帮助别人是团队凝聚力的需要,不要以 “恩人”自居。帮助变成炫耀,恩情也就变成了交易。

    十三,不当“睁眼瞎”

    1,领导没必要做“透视眼”,但也不能做“睁眼瞎”,该闭眼的时候要视而不见,该睁眼的时候要目光如炬。

    2,员工的目光永远在你关注和检查的问题上。所以,对目标和结果一定要动若烛火

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空空如也

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