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  • 概貌和说明 1.活性演进的:服务中心一定是不断发展的 2.多样的:服务能力形式多样 ...共享服务的设计考虑和设计原则 一、考虑 不建议使用的标准:LOC(Line of Code) 设计层面:业务和...

    概貌和说明

    共享服务中心在阿里巴巴集团业务架构中的位置
    1.活性演进的:服务中心一定是不断发展的
    2.多样的:服务能力形式多样
    (1)依赖于接口的服务(RPC、Web API)
    (2)依赖于工具的服务
    (3)依赖于数据的服务:对大数据的分析能力
    3.可再划分的:服务中心是有划分的,且可以进一步划分的

    共享服务的设计考虑和设计原则

    一、考虑
    不建议使用的标准:LOC(Line of Code)

    设计层面:业务和系统建模主要是遵循面向对象的分析和设计方法
    运营层面:应该是一个完整的业务模型,要有数据运营和业务整合的价值
    工程层面:基于分布式架构的共享服务架构,解决了大规模应用的问题,也引入了分布式事务、问题排查等挑战
    不能图一时之快把业务拆的太碎,到最后不得不用很大资源投入来解决技术上面对的问题

    二、原则

    1. 高内聚、低耦合原则

    2. 数据完整性原则
      该原则可以认为是将高内聚低耦合原则穿透到数据模型层面
      服务化架构的一个很重要的业务价值就是数据模型的统一
      大数据思维:不光是业务逻辑的关键数据,还包括业务的相关性数据;不光是业务实时在线数据,还要考虑到离线计算的数据

    3. 业务可运营性原则
      我们期望服务中心是可运营的,是承载业务逻辑、沉淀业务数据、产生业务价值的业务单元。
      业务的运营性的两个层面
      沉淀阶段:当业务处于快速生长期,这时候的运营目标是满足上层的业务需求
      创新阶段:运营业务内部孕育出来的创新想法
      * 基于统一的数据模型,低成本的引入大数据技术;让数据来源、数据分析、业务生产形成闭环 *
      能否用大数据能力提升运营水平是服务中心原则之一

    4. 渐进性的建设原则
      坑:
      拆得过细,有延迟太长的问题
      数据过于分散,有数据库性能的问题和分布式事务的问题,服务接口过于庞大的问题
      服务化应该从简单开始,用真实的业务需求锤炼出稳定可靠的共享服务。

    总结一下:由简入深起步,高内聚,低耦合;兼顾数据建设;持续延展业务

    补充内容

    耦合性分类(低――高)

    耦合程度
    (越大越耦合)
    耦合性分类说明
    0无直接耦合-
    1数据耦合指两个模块之间有调用关系,传递的是简单的数据值,相当于高级语言的值传递
    2标记耦合指两个模块之间传递的是数据结构,如高级语言中的数组名、记录名、文件名等这些名字即标记,其实传递的是这个数据结构的地址
    3控制耦合指一个模块调用另一个模块时,传递的是控制变量(如开关、标志等),被调模块通过该控制变量的值有选择地执行块内某一功能
    4公共耦合指通过一个公共数据环境相互作用的那些模块间的耦合。公共耦合的复杂程序随耦合模块的个数增加而增加
    5内容耦合这是最高程度的耦合,也是最差的耦合。当一个模块直接使用另一个模块的内部数据,或通过非正常入口而转入另一个模块内部

    内聚性分类(低――高)

    内聚程度
    (越大越内聚)
    内聚性分类说明
    0偶然内聚指一个模块内的各处理元素之间没有任何联系
    1逻辑内聚指模块内执行几个逻辑上相似的功能,通过参数确定该模块完成哪一个功能
    2时间内聚把需要同时执行的动作组合在一起形成的模块为时间内聚模块
    3通信内聚指模块内所有处理元素都在同一个数据结构上操作(有时称之为信息内聚),或者指各处理使用相同的输入数据或者产生相同的输出数据
    4顺序内聚指一个模块中各个处理元素都密切相关于同一功能且必须顺序执行,前一功能元素输出就是下一功能元素的输入
    5功能内聚这是最强的内聚,指模块内所有元素共同完成一个功能,缺一不可。与其他模块的耦合是最弱的

    遗留问题:如何结合业务演化界定拆分边界和粒度?
    遗留问题:如何量化衡量?

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  • 企业IT架构—共享服务体系

    千次阅读 2019-03-29 14:23:06
    企业IT架构—共享服务体系 兔龙象关注 2018.01.05 17:53字数 2044阅读 1296评论 0喜欢 2 最近阅读了《企业IT架构转型之道》,感触较大,和我们公司这几年遇到的问题有很多相似之处,如果能够早几年看到这本书,...

    https://www.jianshu.com/p/1b462e965bad

     

    企业IT架构—共享服务体系

    96 兔龙象 关注

    2018.01.05 17:53 字数 2044 阅读 1296评论 0喜欢 2

    最近阅读了《企业IT架构转型之道》,感触较大,和我们公司这几年遇到的问题有很多相似之处,如果能够早几年看到这本书,一定能少走很多弯路,下面说说我对共享服务体系的感受。

    先介绍一下这本书,我认为阅读一本书,最重要的是弄明白作者的逻辑,作者怎么讲的,为什么这么讲,了解这个了就有全局观了,就像看明白地图后再出发一样。作者的目的就是要讲清楚共享服务体系,是什么,如何建设,是经过阿里巴巴中台战略转型而产生的并且成熟的,是经过实践的可靠体系:

    再说说企业IT架构模式经历的几个阶段,不代表全部,不过典型的3个阶段,跟我们公司的经历非常吻合,相信不少人也经历过这个过程。

    一、烟筒式

    各项目独自为战,以项目或团队模式开展工作,基本都是从0开始开发,好点的能做到代码复用,组件复用等,不好的几乎不停的重复造轮子。最大的弊端就是:

     

    1、重复建设,重复建设并不可怕,可怕的是不停的重复建设,我们公司前几年有平台组专门做一些通用组件,供各项目使用,由于种种(能力,设计,制度,资源等)原因,组件难以满足各个项目,使用者都觉得组件不好用而自己开发,最终重复建设浪费不少资源。

    2、系统交互的开发、协作成本高,这个估计是最耗费心力的事,两个团队做接口,从接口的设计,开发,联调,到上线后问题的排查,每一个环节都会经历很多扯皮,甚至撕逼的事,尤其几个系统之间,越是紧密耦合越高,协作成本越大。资源都紧缺的情况下,求谁都不行,找领导协调结果就是谁声音大谁资源多,结果可想而知。

    3、缺少业务积累和沉淀,难以持续发展,大家都在重复造轮子,只造了适合自己的轮子,缺少对轮子真正了解的人。

    4、系统发展问题,随着业务越来越多,系统越来越大,越来越复杂,问题也越来越多,一个小问题就可能导致系统全部宕机,也没人对整个系统了解,只了解自己做的一点点……想想我们最多时候100多人在一个产品上开发,经常发版前最后一天都还有一百多bug,不到后半夜是发不了的,能够发布还是因为太晚了大家都妥协了。

    二、服务化模式

    解决系统大且复杂的方案,就是拆分,不论水平拆分还是垂直拆分,不论按业务拆分还是按功能拆分,影响都不是很大,最核心最关键的就是要拆分,拆分后也就能够复用了,起码能够达到功能复用了,好一些的能都达到业务复用,而且小功能出问题影响范围只是自己的服务内部,的确是非常有效的方案。

    但服务拆分随之而来的问题也不少,服务拆分过多需要服务治理,实施部署麻烦需要自动化运维,服务之间依赖复杂,数据处理复杂需要ESB等,如果企业就一个大型项目还好,如果是多个项目,还是按照项目或团队方式交付,服务化只能沦为一种技术架构方法来使用,依然难以发回作用,还是解决不了。

    三、共享服务体系

    这个模式从技术架构上来说和微服务本质上差别不大,但关键的是要从组织结构,研发模式上来调整。

    理念就是“厚平台,薄应用”,所有产品都在业务共享服务体系(中台)上进行研发,重复的轮子放到业务共享里面,相当于站在巨人的肩膀上进行研发。

    关键点是图中的各个XX中心,相当于现在提的较多的微服务,这些XX中心(微服务)不是分散在各个团队,而是集中于一个大团队,业务共享服务团队,有独立的团队来做,也更利于业务的沉淀。

    相比前面的好处在于

    1、降低研发成本,提高研发效率。打破了产品壁垒,之前是系统之间要数据,现在是都去找共享服务中心要数据,共享服务中心提供统一的,标准的数据。减少了系统间交互、团队间协作的成本。

    2、站在巨人的肩膀上。新产品研发不用考虑之前已有的东西,可以快速孵化新的产品,试错成本低,产品敢于创新,敢于拥抱变化,原来追竞争对手都很困难,现在相当于竞争对手的产品经理不停的给我们提供新点子。

    3、可持续发展,技术和业务能力能够沉淀积累。这些XX中心的业务,为了适应不同情况,需要了解更多更深入的场景,更利于业务架构师的产生。

    能够达到的研发效率提高如下:

     

    最后,说起来容易做起来难,共享服务体系的建设还需要考虑非常多的内容,更需要非常多的配套工具,阿里巴巴有很强的技术团队,自己研发改进了很多工作,这个不是一般小公司能玩得起的,不过一般小公司也没这么大的信息化规模,倒也不需要这么重的架构。具体建设时还要考虑的方面:

    1、服务框架的选择:能够分布式计算,去中心化,服务自动注册与发现等。
    2、共享服务中心的建设原则:业务划分原则,如高内聚低耦合,如何保持数据完整性,如何做到业务可运营,如何做到渐进性建设等。
    3、数据拆分原则:数据库分库分表等原则,如何支持水平扩展等。
    4、异步化与缓存原则:业务流程要异步化,如何异步化,异步化下事务如何处理等。
    5、数字化运营能力和平台稳定性能力,这两个也是共享服务体系中必不可少的能力,如何建设这两个能力。
    6、还有最重要的团队建设模式,考核方式,团队间协作模式等等。

    这些就没办法给出一个标准答案,甚至都没办法给出一个有效的答案,只能多去找找其他人怎么做的作为参考,总结一些原则或规律,结合自己的实际情况进行改进。希望这篇文章能够给你带来启发,引起你的思考,设计出更加有效的架构或研发模式。

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  • 本章将介绍阿里巴巴共享服务中心的架构,以及在架构转变的过程中,技术团队对如何建设共享服务中心的思考,包括在过去几年建设历程中,我们沉淀出的一些建设原则。在阿里巴巴集团的中台战略中,共享服...

    本章将介绍阿里巴巴共享服务中心的架构,以及在架构转变的过程中,技术团队对如何建设共享服务中心的思考,包括在过去几年建设历程中,我们沉淀出的一些建设原则。

    在阿里巴巴集团的中台战略中,共享服务中心是中台架构的基石,如何构建稳定可靠、最高效地支撑上层业务快速创新的共享服务能力是中台战略成功落地的关键。

    一般来说,服务能力包括两个层次,一个层次是底层PaaS的能力,PaaS层解决大型架构在分布式、可靠性、可用性、容错、监控以及运维层面上的通用需求;第二个层次是业务能力,业务服务能力提供云化的核心业务支撑能力,这层能力建设的好与坏,直接决定了是否能真正支持上层业务达到敏捷、稳定、高效。

    对于如何建设共享服务中心,很多人经常提出以下问题:

    • 淘宝的各个服务中心是怎么建设的?

    • 我需要几个服务中心,服务中心的边界是什么?有没有一些划分的原则和标准?

    • 服务中心应该多大合适?对应的组织团队和流程应该怎么保障?

    • 服务中心里面的服务数量应该有多少?粒度应该多大?

    • 下面通过淘宝共享服务中心建设的历程对这些问题做一部分的解答。

    •  淘宝的共享服务中心概貌

    淘宝的共享服务中心包括多个服务中心。最初有四大服务中心:用户中心(UIC)、商品中心(IC)、交易中心(TC)、店铺中心(SC)。随着业务的不断发展,越来越多的服务能力沉淀到了共享服务中心,比如后期的物流中心、营销中心、数据服务中心等。接下来就对历史最为“悠久”的四大服务中心做一个介绍,使读者快速了解服务中心的概貌。

    1.用户中心

    用户中心是淘宝进行业务服务化历程中所构建的第一个服务中心,它统一了淘宝原来的各个业务线分散的用户体系,统一了用户数据、存储和服务接口。选择用户中心作为第一个建设的服务中心主要的原因是,跟用户相关的服务是被上层业务调用最频繁的服务,最大效率节省开发和维护成本的同时,也最能验证出服务化后和系统解耦后给业务快速响应带来的效果。另一个原因则是用户中心相比于商品、交易中心在业务复杂程度和重要性上都要小一些,所以对于采用新架构进行的重构尝试,能将服务化改造的风险降到比较低的水准。

    用户中心构建了整个阿里巴巴集团统一的用户体系,用户中心服务提供了统一的服务接口,即简化了上层业务的使用,也方便了接下来对用户的大数据分析。同时成立了专门负责用户中心运营的团队后,显著提升了对业务需求的响应效率;系统在实现解耦后,服务的稳定性和可扩展性都得到了极大的提高。事实证明,建立用户中心是淘宝在进行服务化尝试过程中一个具有里程碑意义的事件。

    2.商品中心

    淘宝的商品中心建设非常有代表意义,淘宝是平台型的电商,商品管理其实是最复杂的业务场景之一。原因有以下几个。

    首先,商品数据量大,淘宝有十几亿的商品,每天新增的商品量可能比有些电商商品的总量还大。其次,卖家众多,卖家的电脑技能、对电商的认识以及全国不同地域卖家对同一件商品的叫法都可能有很大差异,这导致了商品发布是个很大麻烦,一套统一的商品发布体系很难同时满足各种卖家(B和C)的需求。第三,商品数据是电商导购的入口,对数据质量有很高的要求,而且这些数据商品搜索的数据源,可以想象,如果搜索出来的商品数据杂乱无章,用户怎么可能下单,所以建设高质量的商品数据库是商品管理的重要课题。第四,类目运营小二要根据商品的分析数据来优化商品的前端类目结构。所有这些都是淘宝的商品体系面对的难题。而且随着业务的发展,还有更多更艰巨的挑战需要面对。

    因此,建立淘宝的商品中心从一开始就注定了是一条不平凡之路。商品库的数据库管理难度最大,商品中心需要对上层提供的服务能力包括以下几个方面:

    商品描述能力。商品描述能力主要包括三方面,一是商品的描述数据模型,具体就是类目属性体系、SPU、SKU等,这用于为整个商品建立一个统一的、灵活的、易于使用的商品数据模型;二是商品的存储模型,就是商品数据在数据库中的存储结构;三是对外提供的服务接口,上层业务通过服务接口操作商品数据。这一部分的能力屏蔽了商品内部的实现细节,简化了上层业务操作商品数据。

    商品发布能力。对上层业务来说,商品发布能力其实是一个个性化需求比较大的能力,比如B端商家需要通过Open API直接对接现在企业的商品进销存系统;C端小商家直接使用浏览器能进行发布;C端大商家可能更喜欢使用C/S客户端的方式发布;无线端用户可能更喜欢轻量级的发布,用APP或者手机扫码就能发布。所以发布能力在商品中心是提供通用的发布服务接口和标准的发布工具,业务层自己会根据业务需求提供满足业务需求的发布工具。从这个场景大家可以感受到服务与业务的边界,“服务中心一定是实现通用的能力,个性化尽量在业务层实现”。

    商品管理能力。管理一个超过10多亿数量的商品库绝对是一个非常有难度的事,淘宝的商品是个百科全书,号称“只有你想不到,没有你找不到”,这个商品库的组织管理比世界上最大的图书馆管理难度还要大。第一,商品数据每天都在更新,而且量很大;第二,商品的类目总是在跟着时代变化,比如原来商品主要就是实体百货类,后来增加了汽车类,再后来又有了服务类商品,再后来又有了智能设备类,商品的类目以及描述都在随着每天新进入的商品和市场的变化在改变。

    淘宝有全世界最大的商品库,所以商品SPU数据必须自己建设。因为任何一个机构都不能提供这么全面的SPU数据,而且不同行业,不同商家提供的这种数据也千差万别,所以这个SPU库也只能自己建设,自己维护。

    商品巡检的能力。商品都是有生命周期的,用户发布的商品如果太长时间没有管理,用户本身也长时间没有登录,那这种非活跃卖家可能本身就不再经营店铺了。要能识别这种商品,从活跃商品库中剔除,否则不但浪费大量的计算和存储资源,还给买家带来极其糟糕的用户体验。

    有些卖家为了利用淘宝商品的搜索引擎排序规则,会为商品加上一些热门的搜索词,这些词严重干扰搜索的准确率,要能发现这类违规的描述;有些卖家描述商品使用比较随意的文字,与淘宝的商品描述体系中其他用户的认知不一致,系统要能发现并纠正用户的这种随意行为。

    商品数据数据分析的能力。运营小二要进行日常运营、营销活动、类目调整,都需要数据的支持,商品中心能自动聚合推荐的类目数据并提供调整的决策支持。在淘宝这种平台型的电商体系下,针对商品的大数据能力是必须要求的。

    商品评价的能力。成功交易的订单,淘宝引入了商品评价体系可以评论商品和卖家,评价中心的职责就是要识别正常的评价,剔除恶意的差评与好评,从而建立更公平的商品评价体系。

    前期的淘宝商品中心就由这5大领域的能力构成,虽然名字只是一个商品中心,但是整个商品中心团队聚合了一大批运营、产品、研发、大数据方面的业务专家。

    3.交易中心

    交易中心是电商的交易业务领域的服务中心,包含交易相关的服务信息,比如购物车、交易流程、订单管理、支持、结算、营销等。初期,淘宝的交易中心聚合了很多相关的业务服务,后来随着业务的发展,交易中心有了相应的调整,比如后来拆分出来了营销中心。服务中心都是这样动态发展进化的过程,比如由于天猫业务的发展,对库存有了更高的要求,所以后来从商品中心独立出来了库存中心。

    4.店铺中心

    店铺中心承担了卖家店铺管理、店铺装修、店铺生命周期管理、店铺日常管理等业务,在店铺体系下,发展了淘宝最具活力的第三方店铺装修市场,这是平台化的最好实践。

     

    钟华(花名:古谦),阿里巴巴中间件首席架构师,15年中间件领域行业经验。对传统企业IT建设和互联网架构都有较为深入的理解,有着扎实的理论基础和丰富的实战经验,多次作为总架构师协助大型传统企业打造业务中台项目,为企业实现“互联网 ”转型提供了科学的发展方向和强有力的技术支持,项目涉及政府、制造业、金融、交通、媒体等多个领域。         

     

    本文出自作者编著的《企业IT架构转型之道阿里巴巴中台战略思想与架构实战》一书,

    购书直达通道,请点击查看原文。

     

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    以分布式设计、架构、体系思想为基础,兼论研发相关的点点滴滴,不限于代码、质量体系和研发管理。

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  • 阿里巴巴中台战略--共享服务体系

    千次阅读 2019-02-04 22:49:58
    共享服务架构的建设使得阿里摆脱了因为“烟囱式”系统建设方式所带来的种种发展桎梏,最终成为阿里业务中台战略的核心组成。那么建设这样的业务中台阵型到底给阿里带来了哪些显著的业务价值。主要有以下几点: ...

    阿里巴巴中台战略

    共享服务架构的建设使得阿里摆脱了因为“烟囱式”系统建设方式所带来的种种发展桎梏,最终成为阿里业务中台战略的核心组成。那么建设这样的业务中台阵型到底给阿里带来了哪些显著的业务价值。主要有以下几点:

    1. 回归SOA的本质–服务重用
      SOA是目前被验证过的真正赋予企业快速响应和创新的科学架构,包括显著很火的微服务概念也是SOA方法经过演变后的另一种呈现方式。
      SOA理念的提出原本是真正为企业的IT系统建设指出一条光明大道,真正体现SOA核心价值的正是这些服务,只有这些服务在业务发展的过程中得到持续的演进、功能逐渐完善和增强,才能真正达到SOA中所描述的业务的快速响应,更好的支持业务创新。这些观念在项目初期都是被企业客户欣然接受的,但是一旦到了项目实施阶段,SOA的项目很大程度上就会沦为为了实现各个系统间的集成。
      目前阿里把20多个核心的业务中公用的、通用的业务以服务的方式沉淀到共享业务事业部,使得阿里的核心业务能力均建立在这样一套服务体系之上,使得在业务支持中,更能提现SOA的核心价值–服务重用。
      如图:
      在这里插入图片描述
      比如:上图展示共享服务如何支持前端业务的,每个平台都有自己的订单创建流程,各个流程中所包含的服务数量和流程因为业务场景的不同而有所不同。但是不管哪种模式下的订单创建都会涉及到会员信息的验证、商品库存的修改、订单的创建、支付记录的生成。所以这些公用的服务均有共享服务中各自的服务中心来支持。这就意味着不管前端的形态如何多样,共享服务中心提供的服务都能很好的包含所需要的核心服务,让前端业务的交易信息和数据回流到对应的服务中。
      这样就能够避免重复功能建设和维护带来的成本浪费。

    2. 服务需要不断的业务滋养
      很多企业在使用SOA的时候,是基于一种集成项目的建设方式,这就很容易造成服务提供者面对业务提出更多要求时,考核指标、工作回报都不能得到很好体现,服务提供者没有太大的积极性满足新的业务需求,再加上如果当初服务设计的功能扩展性和业务前瞻性不足,导致有心无力满足新的需求,结果这些服务无法再进行功能扩展。
      随着业务的发展,到最后服务提供方可能就拒绝服务了,有可能就把这个服务扔出来不再作为服务方直接作为项目定制开发了。

    3. 共享服务体系是培养业务创新的土壤
      创新,不是一件简单的事。只有在一个领域不断深耕,掌握全面的知识面,构建对这一领域自身的知识体系。这时才能更大概率的创新,共享服务体系的开发者可以接触到不同业务的场景,提供不同业务需求的支持,从而更大概率成为这个领域的专家,更容易发现问题的本质,然后通过专业的技能解决问题,从而进行创新,为企业带来实实在在的业务价值。
      在这里插入图片描述

    4. 赋予业务快速创新和试错能力
      现在要求快速响应,快速迭代,如果一个想法需要20个人、4个月的时间,还有可能建设的系达不到预期的市场效果,那这个试错成本就比较高昂了。很少企业能支持这样的试错方式。如果企业打造了很好的业务中台,可以让3个人基于中台提供的核心服务在2周的时间内就能建设一个系统并推向系统,看看市场的反馈来决定是否加大对这个新业务的投入,这样可以降低试错的成本。
      方便大家理解中台,引述一段关于美军作战阵型演变的描述。二战时,以军为单位作战,后来,以营为单位作战,再后来,以7人为单位去作战。美军之所以能灵活作战,敢放这么小的团队到前面,是因为有非常强的导弹指挥系统,有非常大中后台能力,能支持这样的小团队快速做判断,并引领整个进攻完成。

    5. 为真正发挥大数据威力做好准备
      现在很多人将互联网转型寄托在大数据上,认为大数据接下来会是展示企业核心竞争力并挖掘商业模式的推动器。但是大数据项目在实施落地时因为各种问题和原因,没有达到预期效果。其中有以下问题比较突出:
      数据分布广,格式不统一,不标准。
      缺少能基于数据有业务建模能力的专家。
      如果对于还不知道如何通过大数据带来价值,可以先做共享服务体系开始,对企业自身的业务在阵型上做一次优化和调整。

    6. 改变组织阵型会带来组织效能的提升
      很多企业的信息中心部门的职能还停留在“业务支持”的程度,是为企业的业务部门提供IT系统支持的组织。这也使很多开发更多承担的是项目经理的职能,很多事情本质上是偏事务性的工作,这样的工作并不会随着工作时间的增长而让开发的能力得到持续性的提升。这种以项目为导向的方式,使得信息中心的员工往往一个项目上线后,就会投入到下一项目的工作中,对员工在业务或专业能力上很难得到持续的积累和沉淀,结果就是员工的积极性和创造力在逐渐被消磨,整个信息中心部门的生产力和创新氛围也会受到非常大的影响。
      不同角色技术人员很难对于某一业务领域有持续的理解和沉淀,而采取围绕服务能力持续运营构建独立组织形态,让整个团队对于该服务中心的能力逐步完善、专业以及稳定负责。在这个过程中,团队的成员就有了足够的时间和机会对于该服务相关领域有了更深入的理解,从而为团队培养出即懂技术,也懂业务的复合型人才创建了良好土壤。
      在这里插入图片描述
      在这里插入图片描述

    以上并非金科玉律,要在实际发展过程中针对自己的业务发展做响应调整,找到适合自己的方式。

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  • 05-云数据中心IT基础设施层概述

    千次阅读 2020-07-08 23:58:38
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  • 智慧园区中心服务平台建议方案

    千次阅读 2019-09-30 09:00:10
    园区内服务企业的所有资源,建成信息畅通、功能完善、服务协同、资源共享、供需对接,快捷的企业信息化服务体系,为入园企业提供找得着、用得起、有保证的服务。 具体目标是利用园区门户网站对园区内服务资源和...
  • 成都最最最牛逼的 IT 公司全在这了

    万次阅读 2021-05-04 00:10:16
    点击下方公众号「关注」和「星标」回复“1024”获取独家整理的学习资料!大家好,我是民工哥。之前发过一篇:武汉最最最牛逼的 IT 公司全在这了,一时间读者们纷纷留言,让民工哥安排一些其它的...
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  • 服务目录-运维管理SLA服务

    万次阅读 2018-11-06 17:41:39
    服务目录模板 服务名称 描述 服务的简要描述 负责人 提供负责服务的负责人 用户 识别最常使用服务的客户组 详细细节 输入 硬件、软件和所需要的客户信息 输出 最终产生的详细内容 ...

空空如也

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