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  • 6.1 项目成本管理概述 6.1.1 项目成本与项目成本管理 软件成本成为IT项目的主要开销,项目经理必须确保项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算,以及切合实际的预算。 (1)成本定义:为完成项目而发生的资源...

    第六章  驾驭项目成本

    掌握要点

    驾驭成本就是掌握、控制、管理成本

    6.1  项目成本管理概述

    6.1.1  项目成本与项目成本管理

    软件成本成为IT项目的主要开销,项目经理必须确保项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算,以及切合实际的预算。

    (1)成本定义:为完成项目而发生的资源耗费的货币表现,包括项目生命周期各阶段的资源耗费。

    项目成本的特征有如下表示形式:

    1. 项目成本是完成项目所需要的全部费用的总和。一般项目成本包括项目决策和定义成本、项目获取成本、项目设计成本、项目实施成本等。其中项目实施成本是项目总成本的主要组成部分。
    2. IT项目成本是指完成IT项目所发生的全部资源耗费的货币表现。主要包括硬件成本、软件成本、项目集成成本、人力资源成本、场所成本、外包服务成本等。
    3. 软件项目成本划分为开发生产成本(分析设计成本、系统实施成本)和运行维护成本(专业培训成本、系统运行成本、维护改进成本和行政管理成本)两大类。

    (2)成本管理的定义:在整个项目的实施过程中,为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成,而对所需的各个过程的管理与控制。

    管理的项目有恰当的定义、精确的实践和成本估算、以及参与同意和切合实际的预算

    (3)成本管理过程

    成本估算:对完成项目所需成本的估计和计划,是项目计划中一个重要的、关键的、敏感的部分
    成本预算:把估算的总成本分配到项目的各个工作细目,建立成本基准计划以衡量项目绩效
    成本控制:保证各项工作在各自的预算范围内进行

    6.1.2  影响IT项目成本的因素

    质量、进度、范围

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    大型应用软件项目中,成本的主要组成部分是相互的沟通与交流,以及解决由于沟通不当所造成的麻烦!

    对于软件项目,除了上述的影响因素外,另外还有一些独特的因素影响着项目成本。主要包括:

    1. 系统规模类成本因素:程序指令的估算条数、机器指令数、源语言代码行数、新指令与旧指令的百分比、生成与编写指令的百分比、交付代码的百分比等。
    2. 数据库类成本因素:数据库中记录数及其数据量、存储过程数目、触发器数目等。
    3. 系统复杂性类的成本因素:整个系统复杂性的级别、接口的复杂性、系统的惟一性、系统开发难度、系统接口、程序的结构、文件报告和应用程序数目、生产期人力总和、开发期人力总和、测试和验证期人力总和、生存期总时间、开发期总时间等。
    4. 软件开发类的成本因素:面向问题分析法、面向功能的开发方法、面向数据流的开发方法、面向数据结构方法与结构化开发方法、面向过程方法、面向对象方法、可视化方法等。
    5. 编写文档类的成本因素:文档类别、文档数量、文档发布等。
    6. 环境与项目属性类的成本因素:硬件配置状态、网络运行环境、专用设备购置、配套软件外购、相关技术资料、各种通信交流支出、不可预见成本等。

    6.1.3  成本管理的基本原理

    1 )利润与利润率
    利润也称净利润或净收益,利 润 = 收 入 − 成 本
    利润分税前前利润和税后利润。税前利润称利润总额。
    税 后 利 润 ( 净 利 润 ) = 税 前 利 润 − 所 得 税 费 用
    成 本 利 润 率 = 利 润 ÷ 成 本 × 100 %
    销 售 利 润 率 = 利 润 ÷ 销 售 × 100 %

    2 )资金的时间价值
    货币时间价值(资金时间价值)是指货币随着时间推移发生增值,是资金周转使用后的增值额。
    利息就是资金时间价值的一种重要表现形式。通常用利息额的多少作为衡量资金时间价值的绝对尺度,用利率作为衡量资金时间价值的相对尺度。
    现值是指未来资金的现在价值。
    终值是指一笔或多笔资金按照一定的利息复利计息,若干时间后所得的本利和。
    资金等值是指在考虑时间因素的情况下,不同时点发生的绝对值不等的资金可能具有相等的价值。
    3 )净现值 NPV
    是一项投资所产生的预期现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。净现值法是评价投资方案的一种方法。
    净 现 值 = 未 来 报 酬 的 总 现 值 − 初 始 投 资 现 值 
    4) 投资收益率 ROI
    也称投资利润率,是指项目达到设计能力后的一个正常生产年份的收益与项目投资总额的比率。
    可分为:①总投资收益率(ROI)②资本金净利润率(ROE)
    公式: 投 资 利 润 率 = 年 平 均 利 润 率 / 投 资 总 额 × 100 %
    年平均利润总额 = 年 均 产 品 收 入 − 年 均 总 成 本 − 年 均 销 售 税 金

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     5 )投资回收率
    是项目选择过程中的重要财务分析工具。
    原始投资回收率是指投资项目一个正常经营年度的净现金流量(或年均净现金流量)与原始投资的比率。
    计算公式:原 始 投 资 回 收 率 = 年 经 营 净 现 金 流 量 ( 年 均 净 现 金 流 量 ) / 原 始 投 资 额
    投资回收期是指以净现金流入补偿净投资所用的时间。即要经过多长时间累计收益就可以超过累计成本以及后续成本。当累计折现收益大于成本时,回收就完成了。
    6 )现金流量
    是企业一定时期的现金流入和流出的数量。经济越快速发展,现金流量在企业生存发展和经营管理中的影响就越大。

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    现金流分析是用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法,对于确定净现值是必须的。

    7 )内部收益率 IRR
    是资金流入现值总额与资金流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率。
    (折现率是指将未来有限期预期收益折算成现值的比率)。即在考虑了时间价值的情况下,使一项投资在未来产生的现金流量现值,刚好等于投资成本时的收益率。
    当内部收益率大于或等于筹资的成本,项目可接受;若内部收益率小于筹资的资本成本,则项目不可接受。
    8 )有形成本或收益
    容易用货币来衡量的那些价值,指最终消费支出的货币形态或实物形态,主要指设备、资金、时间、人力等量的投入。
    无形成本或收益
    很难用货币来衡量的成本或收益,是在会计度量上无法反映,表现在审计作风及审计职业道德对社会的影响。
    9) 直接成本
    在一个项目中能够以一种很经济的方式加以追踪的相关成本,是指生产某种产品或提供某项服务时支付的直接费用。如原材料、人员工资支出等。
    10 )间接成本
    在一个项目中不能够以一种很经济的方式加以追踪的相关成本,是指生产产品和服务难以形成直接量化关系的资源投入成本,包括固定资产折旧成本、管理费用、营销费用。
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    11 )沉没成本
    是指永远不可能再产生收益的成本。如时间、金钱、精力等。沉没成本常用来和可变成本作比较,可变成本可以被改变,而沉没成本则不能被改变。
    12) 学习曲线理论
    也称经验曲线,它指出当重复生产许多产品时,那些产品的单位成本随着数量的增多成规律性递减。这种产品的单位成本与产品数量的关系可以用学习曲线来表示,如图6-3所示。学习曲线理论用来估计生产大量产品的项目的成本。
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    13) 储备金
    是包含于成本估算中的、为减轻未来难以预测情形带来的成本风险而准备的那部分资金。
    储备金包括应急储备金和管理储备金两种。应急储备金是为有一些未来情形(经过部分计划的、有时被叫做已知的未知事件)做准备,它包含于项目成本管理基线中。管理储备金是为未来不能预测的情形做准备(有时叫做未知的未知事件)。
    14)全生命期成本
    对于一个项目而言,全生命期成本指的是权益总成本,即开发成本和维护成本的总和。
    公式: C = C 1 + C 2
    式中:C1表示开发成本;C2表示维护成本。
    对于软件项目,特别要注意全生命期成本的计算,合理的分配项目各个阶段的成本。表6-1总结了软件项目生命周期不同阶段纠正软件缺陷的典型成本。

    15 )价值工程 

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    6.1.4  规划成本管理

    概念:规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。

    没有好的规划来指导项目成本的管理和控制是成本管理不到位的关键原因。

    依据: 历史经验:历史信息、财务控制、成本估算预算

    工具与技术:专家判断、分析方法、召开会议

    管理计划编制:成本管理的顶层设计

    6.2  项目成本估算

    项目决策、资金筹集、评标定标的依据。承包商报价的基础、项目进度计划编制、项目资源安排和绩效考评的依据
    项目成本估算是项目成本管理的起点,估算的准确度直接关系到项目成本管理的有效性。

    6.2.1  成本估算的类型

    量级估算:为项目选择决策提供成本估算;项目完成前3~5年
    预算估算:资金拨入预算计划;项目完成前1~2年
    最终估算:采购决策,为采购提供详情,估算实际成本;项目后期,项目完成前不足1年

    6.2.2  成本估算依据

    • 项目资源需求

    计划项目资源需求计划是通过对项目所需资源的分析和识别,确定项目所需资源投入的种类、数量和投入时间,而制定的科学、合理、可行的项目资源供应计划,是在项目范围计划、项目进度计划和项目质量计划的基础上完成的,是成本估算的一个重要依据。

    • 项目范围说明书

    提供项目要求的信息,限制费用估算因素;可交付项目清单、产品服务、结果意图标准  产品和服务的描述,技术问题

    • 项目进度计划

    由于资金具有时间价值,因此项目本身及各项活动所需时间会对项目成本估算产生影响。在项目成本估算之前,应有一个基本的项目进度计划,估计完成每一项活动可能需要的时间。项目进度计划对资金的筹措提出要求,并对估算利息费用提供依据。

    • 工作分解结构

    明确每项任务所消耗的资源,项目所有组成部分与项目交付成果之间的关系。        

    • 风险管理计划

    在编制成本估算时,项目管理人员应该考虑风险应对方面的信息。风险可能是威胁,也可能是机遇,一般对项目活动和项目成本都会产生影响。作为一般规律,当发生不利风险时,项目费用几乎总是增加的,项目进度也将被延误。

    • 相关历史资料和经验教训

    同类项目的历史资料和经验教训始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料,包括项目文件,共用的项目成本估计数据库及项目工作组的知识和经验。

    6.2.3  项目成本估算方法

    • 类比估算法

    也叫专家判断法,是一种在成本估算精确程度要求不高的情况下使用的方法。简单、方便、费用低;但是很不精确。以前项目与当前项目非常相似;项目估算专家小组对相关专业领域非常熟悉

    • 自上而下估算法

    基于中上层管理人员的经验和判断以及可以获得的关于以往类似项目的历史数据来进行项目成本估算的方法

    • 自下而上估算法

    先估算单个工作项成本,然后从下往上汇总成整体项目成本

    • 参数模型估算法

    在数学模型中应用项目特征参数来估算项目成本的方法

    估算方法优缺点:

     6.3  项目成本预算

    项目成本预算是进行项目成本控制的基础,它负责为项目活动分配预算,确定成本定额和项目总预算,规定项目不可预见费用的划分与使用规则等。项目费用预算的内容主要包括:直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购费用预算和不可预见费用预算。

    项目成本预算的主要依据包括项目成本估算工作分解结构项目进度计划

    6.3.1  成本预算的特征

    (1)计划性
    对WBS的每一种组成部分估算相应的成本就可以形成预算。预算是另一种形式的项目计划。
    (2)约束性
    预算则是一种分配资源的计划,预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求,而表现为一种约束,所涉及人员只能在这种约束的范围内行动。
    (3)控制性
    项目预算是一种控制机制。预算可以作为一种比较标准而使用,一种度量资源实际使用量和计划量之间差异的基线标准。

    预算在整个计划和实施过程中起到重要作用。在项目的实施中,应该不断收集和报告有关进度和费用的数据,以及对未来问题和相应费用的预计,管理者从而可以对比预算进行控制,必要时对预算进行修改。

    6.3.2  成本预算的编制

    (1)确定项目的总预算:项目总预算的确定是在项目成本估算的基础。
    (2)确定项目各项活动的预算:采用“自上而下”的方法。按照项目的划分所得到的工作分解结构,将项目总成本逐级分摊到项目的各个工作包。然后,再根据各个工作包的活动构成,将每一个的成本分摊到各项活动。
    (3)根据项目的进度安排和项目的资源供应计划,确定各项活动预算投入的时间。

    6.3.3  成本基准计划

    通过项目成本预算计划的编制,最终产生的就是项目成本基准计划。

    项目成本基准计划是一个按时间分布的、用于测量和监控成本实施情况的预算,是项目成本控制的基础,它为成本控制过程提供有效的依据。

    通常,成本基准计划随时间的关系是一个S型曲线,如图6-4所示。图中资金需求是根据成本基准定的,可设定包含一定的容差,以应对提前完工或成本超支问题。出资一般不是连续的而是渐增性出资,因此,在图中呈现阶梯结构。图中不确定费用是由最大资金需求和成本基准的差异确定的。

    6.3.4  不可预见费用分析

    不可预见费用是指为项目在实施过程中发生意外而准备的保证金,也就是在成本管理原理中提到的储备金
    提高不可预见费用估计的准确性可以减轻项目中意外事件的影响程度。
    不可以预见费用主要有两种类型:
    1)显在的不可预见费用,通常在项目文件中明确标明。
    2)潜在的不可预见费用,通常在项目文件中没有标明。对应成本管理原理中提到的应急储备金和管理储备金。
    对于软件项目来讲,不可预见费用对于一个项目的成功至关重要。如果没有它,当项目固有的风险周期性发生时,就会影响项目基线。考虑的风险主要包括开发团队经验不足、应用技术不熟练、计划时间不足、标准组件的数量、项目依赖的数据或者第三方软件等。

    6.4  项目成本控制

    项目成本控制是按照事先确定的项目成本基准计划,通过运用多种恰当的方法,对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制,以确保项目的实际成本限制在项目成本预算范围内的过程。
    项目成本控制实现的是对项目成本的管理,其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响,确保其向有利的方向发展,同时对与成本基准计划已经发生偏差和正在发生偏差的各项成本进行管理,以保证项目的顺利进行。
    有效的成本控制的关键在于及时分析成本的绩效,尽早发现成本无效和出现偏差的原因,以便在项目成本失控之前能够及时采取纠正措施。并且项目成本控制必须与项目的其他控制过程紧密结合,防止单纯的控制项目成本而出现项目范围、进度、质量等方面的问题。

    项目成本控制主要内容:

    • 监控实际成本与计划成本的偏差
    • 确认费用偏差都被记录
    • 避免不正确、不合适的或者无效的费用变更的发生
    • 获取项目变更的各种信息,特别关注影响对成本变更的消息

    6.4.1  成本控制的依据

    1. 成本基准:成本基准是按时间分段的预算,用做度量和监控项目整体成本的基准。它按时段汇总估算的成本编制而成,通常以S曲线的形式表示。
    2. 绩效报告:绩效报告是提供实际工作中项目成本和资源绩效的信息。它反映了项目预算的实际执行情况,其中包括哪个阶段或哪些工作的成本超出了预算,哪些没有超出预算,问题出在什么地方等等。这些都给项目成本控制提供了非常有用的依据。绩效报告通常要给出项目成本的预算数额、实际执行数额和差异数额。差异数额是评价、考核项目成本管理绩效好坏的重要标志。
    3. 请求变更:对项目的某些方面提出修改的要求,这些变更申请对成本的使用方向以及对成本的预算产生影响,可能增加成本,也可能减少成本
    4. 成本管理计划:描述当项目实际成本和计划成本发生差异时如何进行管理,对整个成本控制过程进行有序的安排,可以实现对成本合理安排与使用

    6.4.2  成本控制的方法

    1. 成本变更控制系统:项目成本变更控制系统就是通过建立项目变动控制体系,对项目成本进行控制的方法。
    2. 成本绩效测量法:成本绩效测量法主要是帮助项目管理者及时分析项目成本状况,尽早发现项目成本差异,争取在情况变坏之前采取措施予以纠正。
      挣值分析法就是一种有效的分析方法,可用于进行项目成本偏差分析和控制。
    3. 附加计划法:附加计划法就是通过新增或修订原有计划来对项目成本进行有效的控制。附加计划法有着未雨绸缪、防患于未然的功效
    4. 计算机辅助法:借助相关的项目管理软件,如Project和电子制表软件跟踪项目的计划成本、实际成本和预测成本改变的影响

    6.4.3  挣值分析法

    一种项目绩效衡量方法,它综合了范围、时间和成本数据,主要用于实际成本的绩效测量

    其基本思想是:通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用以及计划工作的预算费用,得到计划实施的进度和费用的偏差,达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。

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     6.4.4  成功控制的结果

    (1)修正的成本估算:修正的成本估算是为了项目的需要而修正项目的成本信息。
    (2)预算更新:预算更新是对批准的成本基准所做的更新。
    (3)纠正措施:纠正措施是为指使项目将来的预期绩效与项目管理计划一致所采取的行动。
    (4)按完成情况估算(EAC,Estimate at Completion)是根据项目执行情况对项目总成本的预测。
    (5)项目计划的变更:当变化幅度很大时,就需要产生更合适的实际成本管理计划。
    (6)经验教训:当成本导致偏差时,应记录下产生偏差的原因、采取纠正措施的理由和其他的成本控制方面类似的经验教训,这样记录下来的教训可以成为项目组织其它项目历史数据库的一部分。

    6.5  项目成本效益分析

    不仅要关注对技术的评价和实施,而且要重视对其经济评价的探讨(技术手段、经济效益)

    6.5.1  成本效益分析的必要性

    成本效益分析是投资IT项目可行性研究的重点内容,效益分析将直接决定项目的可行性。
    成本效益分析,相当于在项目建设前进行投资预算和收益估算,这样使组织的投资有准备、有目标、有信心,使组织的决策更及时,更准确,内部合作更协调,不仅有利于项目的顺利建设,也有利于组织的稳步发展。
    帮助组织清理开支,弄清收益,从而发现与解决问题,使IT项目的运作更加有效。
    总之,进行IT项目成本效益分析,有利于组织选择IT项目的投资决策,有利于组织制定IT项目的投资预算计划,有利于获得组织内部的支持。

    成本效益分析方法主要有:净现值法、现值指数法、内含报酬率法

     6.6.1  成本估算中应该注意的问题

    • 软件项目是一项复杂的工作,需要巨大的努力
    • 没有太多的成本估算经验
    • 范围的不确定性和易动性
    • 成本估算者背景和考虑问题的角度,存在低估成本的倾向
    • 在IT项目可行性阶段,管理者要求做估算,但重点并没有放在成本管理上

    在软件项目成本估算时,需要特点注意:

    • 过去的项目和现在的项目之间存在的差别
    • 软件的扩展性和维护性
    • 开发团队对软件的项目成本产生的重大影响
    • 软件运行环境对成本的影响

    6.6.2  成本预算中应该注意的问题

    1. 对于预算在认识上存在着较大的误区
    2. 项目预算建立在对项目经理的信任的基础之上
    3. 没有全面考虑项目执行过程中可能出现的异常情况
    4. 没有充分考虑项目成本预算同项目需求之间的关系

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  • (1) 项目成本管理主要包括哪些过程? ✧ 成本管理主要包含的过程: 三大规划,一大监控 (2) 估算成本过程和制定预算过程有什么区别(考点)? ✧ 成本管理的定义: 项目成本管理重点关注完成项目活动所需要的投入的...

    (1) 项目成本管理主要包括哪些过程?

    ✧ 成本管理主要包含的过程:
    三大规划,一大监控
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    (2) 估算成本过程和制定预算过程有什么区别(考点)?

    ✧ 成本管理的定义:
    项目成本管理重点关注完成项目活动所需要的投入的资源成本(金钱),但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响;
    那么估算成本过程和制定预算过程的区别就在:
    ✧ 估算成本:估算各项进度活动的成本(针对单个活动或者工作量的估算);
    ✧ 制定预算:把估算成本过程得出的各活动或工作的成本逐层向上汇总,建立成本基准(将估算的结果汇总得出项目总成本);
    ✧ 在成本管理中有几组成本的概念:
    ➢ 固定成本和变动成本;
    ➢ 直接成本和间接成本;
    ➢ 机会成本、边际成本和沉没成本;
    ✧ 固定成本和变动成本:(考点区别)
    ➢ 成本=固定成本+产量变动成本
    ➢ 销售额=销量
    单价
    ➢ 利润=销售额-成本
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    ✧ 直接成本和间接成本:(考点区别)
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    ✧ 机会成本和边际成本和沉没成本:(考点区别)
    ➢ 机会成本:选择某一项,放弃的那个就是机会成本,而且是价值最大的那个
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    (3) 成本管理包含什么内容,成本管理计划有什么作用?

    ✧ 规划成本管理 ITTO(规划):
    ➢ 与成本相关的问题,查阅或更新文件:成本管理计划。
    ➢ 当项目经理注意到项目预算低于类似项目预算,应该请求专家判断。
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    规划成本管理–确定如果估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程

    ✧ 规划成本管理的内容:
    ➢ 计量单位
    ➢ 精确度
    ➢ 准确度
    ➢ 组织程序链接
    ➢ 控制临界值
    ➢ 绩效测量规则
    ➢ 报告格式
    ➢ 其他细节
    ✧ 规划成本管理的作用:在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

    (4) 类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算的定义、特点,及其使用场景分别是什么?(考点)

    ✧ 估算成本 ITTO(规划):
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    ➢ 估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。
    ➢ 本过程的主要作用是,确定项目所需的资金。
    ✧ 成本估算等级:(1%出题概率,根据情景判断数据什么等级)
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    ✧ 四种估算方式的区别:(考点为计算)
    ➢ 选择自下而上估算的第一步是确定并且估算每一个工作条目的成本
    ➢ 法规快速持续变化,说明存在风险和不确定性。为三点估算
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    (5) 全部工作的预算、成本基准、绩效测量基准、总预算、总资金需求之间的关系是什么?

    ✧ 制定预算 ITTO(规划):
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    ➢ 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。
    ➢ 本过程的主要作用是,确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。
    ✧ 制定预算-项目预算组成:
    ➢ 全部工作得预算。成本基准、绩效测量基准、总预算、总资金需求之间得关系是层序递进得,项目经理只可对成本基准(继续衡量基准)进行可控操作,一旦超越此层级需变更事项,项目经理必须经过变更流程才可对其进行操作;
    ➢ 管理储备包含在项目预算中(项目预算=成本基准+管理储备);
    ➢ 按时间分配成本基准,得到的为"S"曲线。项目资金通常以增量的方式投入(成本状态报告)。
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    (6) 什么是储备分析?应急储备和管理储备有什么区别?(考点)

    ✧ 储备分析的定义:储备分析是为了应对成本的不确定性,成本估算中可以包括应急储备;
    ➢ 什么情况下用管理/应急储备?
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    (7) 挣值的主要指标有哪些?如何判断项目进度和成本绩效?如何进行预测,具体公式是什么?(考点)
    ✧ 控制成本 ITTO(监控):
    ➢ 计算完进度绩效指数和成本指数后下一步应该执偏差分析;
    ➢ 项目状态报告中包含的最关键工作是工作绩效信息;
    ➢ 项目中出现影响成本和进度的问题,首先应该分析问题(因果分析)。
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    ➢ 控制成本是监督项目状态,以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
    ➢ 本过程的主要作用是,在整个项目期间保持对成本基准的维护。
    ✧ 挣值分析(EVA)主要定义:
    将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较,以判断现状(偏差),预测未来(趋势)。综合考虑项目范围、成本与进度指标,帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展;
    ✧ 挣值分析的主要指标:(考点)
    ✧ 计划价值(PV):英文全称Planned Value,PV是指为某活动活WBS组成部分的预定工作进度而分配且经过批准的预算,该干的活所定义的价值,随着项目不断增加;
    ✧ 挣值(EV):英文全称Earned Value,EV是项目活动或WBS组成部分的已完成工作的价值,项目活动中实际完成工作的价值;
    ✧ 实际成本(AC):英文全称为Actual Cost,AC是为了完成活动或WBS组成部分的工作,项目活动中实际花费的钱;
    ✧ 口令:该干是计划价值(PV),干了是挣值(EV),最后花了实际成本(AC);
    ➢ 已完成的工作预算(EV)低于经批准的机会工作预算(PV):EV<PV)——进度偏差为负,进度落后。
    ○ 偏差与0比
    ■ 进度偏差(Schedule Variance):SV=EV-PV
    ■ 成本偏差(Cost Variance):CV=EV-AC
    ○ 指数跟1比
    ■ 进度绩效指数(Schedule Performance Index):SPI=EV/PV
    ■ 成本绩效指数(Cost Performance Index):CPI=EV/AC
    ➢ EV在左边——进度看PV,成本看AC——偏差做减法,指数做除法;
    ➢ EV越大越好(好=进度提前,成本节余)
    ➢ 指标对比:
    ○ 例如:SV=3500 进度提前 CV=-2000成本超支(偏差与0比)
    ○ 例如:SPI=0.3<1 进度严重透支 CPI=0.9<1 成本略有超支(指标与1比)
    ○ CPI为1.2,说明成本节约,关键路径上可交付成功落后于进度,说明进度落后(如要拉回正轨,则成本和风险都会增加)
    ○ 项目完工部分超前于进度符合预算。符合预算,成本偏差CV=0
    ○ 当成本超支并进度落后,应该先分析讨论方法,在进行变更请求
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    (8) 选修部分公式理解

    ✧ BAC(完工预算)=完工时的PV总和
    ✧ ETC(剩余工作的成本)=BAC-EV (偏差是非典型的 按最初的)
    ✧ ETC2(剩余工作的成本)=ETC1/CPI (偏差是典型的 按当前的)
    ✧ EAC(完工估算)=AC+ETC=AC+(BAC-EV)(当前的偏离不影响剩余工作成本的偏离)
    ✧ EAC2(完工估算)=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI(当前的偏离影响剩余工作成本的偏离)
    ··········································································································································································
    1点主要为项目成本管理的概述
    2-3点主要为规划成本管理(规划-总)
    4点主要为估算成本(规划-分)
    5-6点主要为制定预算(规划-总)一般重要
    7点主要为控制成本(监控)重点记住公式和挣值分析

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    PMP49个过程组知识领域ITTO汇总 – 项目整合管理
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    PMP49个过程组知识领域ITTO汇总 – 项目风险管理
    PMP49个过程组知识领域ITTO汇总 – 项目采购管理
    PMP49个过程组知识领域ITTO汇总 – 项目相关方管理

    项目成本管理

    输入工具和技术输出
    规划成本管理
    1.项目章程
    2.项目管理计划
    ①进度管理计划
    ②风险管理计划
    3.事业环境因素——市场条件,货币汇率
    4.组织过程资产
    1.专家判断
    2.数据分析
    ①备选方案分析——可包括审查筹资的战略方法,如自筹资金、股权投资、借贷投资等,还可以包括对筹集项目资源的方法(如自制、采购、租用或租赁)的考量。
    3.会议
    1.成本管理计划——计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、其他细节。
    估算成本
    1.项目管理计划
    ①成本管理计划
    ②质量管理计划
    ③范围基准
    2.项目文件
    ①经验教训登记册
    ②项目进度计划
    ③资源需求
    ④风险登记册
    3.事业环境因素——市场条件、发布的商业信息、汇率和通货膨胀率
    4.组织过程资产
    1.专家判断
    2.类比估算——成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算。
    3.参数估算——是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行项目工作的成本估算。
    4.自下而上估算——首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算,然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次,用于后续报告和跟踪。
    5.三点估算——三角分布:cE = (cO + cM + cP) / 3;贝塔分布:cE = (cO + 4cM + cP) / 6
    6.数据分析
    ①备选方案分析——是一种对已识别的可选方案进行评估的技术,用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。
    ②储备分析——应急储备是包含在成本基准内的一部分预算,用来应对已知-未知的风险;管理储备对应未知-未知风险。
    ③质量成本——要用到关于质量成本的各种假设,一致性非一致性成本。
    7.项目管理信息系统
    8.决策
    ①投票
    1.成本估算——包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备,以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。
    2.估算依据
    3.项目文件更新
    ①假设日志
    ②经验教训登记册
    ③风险登记册
    制定预算
    1.项目管理计划
    ①成本管理计划
    ②资源管理计划
    ③范围基准
    2.项目文件
    ①估算依据
    ②成本估算
    ③项目进度计划
    ④风险登记册
    3.商业文件
    ①商业论证
    ②效益管理计划
    4.协议
    5.事业环境因素
    6.组织过程资产
    1.专家判断
    2.成本汇总
    3.数据分析
    ①储备分析——管理储备不包括在成本基准中,但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时,就要把动用的管理储备增加到成本基准中,从而导致成本基准变更。
    4.历史信息审核——审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。
    5.资金限制平衡——如果发现资金限制与计划支出之间的差异,则可能需要调整工作的进度计划,以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日 期来实现。
    6.融资——融资是指为项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资。
    1.成本基准——是经过批准的、按时间段分配的项目预算,不包括任何管理储备,只有通过正式的变更控制程序才能变更,用作与实际结果进行比较的依据。
    2.项目资金需求——根据成本基准,确定总资金需求和阶段性(如季度或年度)资金需求。成本基准中既包括预计支出及预计债务。
    3.项目文件更新
    ①成本估算
    ②项目进度计划
    ③风险登记册
    控制成本
    1.项目管理计划
    ①成本管理计划
    ②成本基准
    ③绩效测量基准
    2.项目文件
    ①经验教训登记册
    3.项目资金需求
    4.工作绩效数据
    5.组织过程资产
    1.专家判断
    2.数据分析
    ①挣值分析——挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来,形成绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户,计算并监测以下三个关键指标:计划价值(PV)、挣值(EV)、实际成本(AC)
    ②偏差分析——成本偏差(CV = EV – AC)、进度偏差(SV = EV – PV)、完工偏差(VAC = BAC – EAC)、SPI = EV/PV、CPI = EV/AC
    ③趋势分析——EAC = AC + 自下而上的 ETC、EAC = AC +(BAC – EV)、EAC = BAC/CPI、EAC =AC +[(BAC – EV)/(CPI x SPI)]
    ④储备分析——CV = EV – AC
    3.完工尚需绩效指数——TCP=(BA –EV)/(BAC – AC)、TCPI =(BAC – EV)/(EAC – AC)
    4.项目管理信息系统
    1.工作绩效信息
    2.成本预测
    3.变更请求
    4.项目管理计划更新
    ①成本管理计划
    ②成本基准
    ③绩效测量基准
    5.项目文件更新
    ①假设日志
    ②估算依据
    ③成本估算
    ④经验教训登记册
    ⑤风险登记册
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  • IT项目管理

    2021-02-20 08:32:34
    项目管理是指为了达到一个特定的目标而对一列有时间顺序的任务进行管理的能力。其中一些任务必须在其他任务完成之后才能完成,而另外一些任务能够并行完成。一些任务需要个人能力,而另一些工作则需要每个人的参与...

    一、背景知识

    1.1、何为项目管理

          项目管理是指为了达到一个特定的目标而对一列有时间顺序的任务进行管理的能力。其中一些任务必须在其他任务完成之后才能完成,而另外一些任务能够并行完成。一些任务需要个人能力,而另一些工作则需要每个人的参与来减轻负担。技术上讲,项目是为了创造一个惟一的产品或提供一个惟一的服务而进行的一个临时性的努力。项目是超出常规运作的一项事业。假设一个公司在为其他组织开发客户应用,运作是项目进行的一系列活动,完成项目的企业是执行组织。

    1.2、团队管理维度

    四、学习记录

    4.1、中国大学mooc《IT项目管理》

    第0章、引言

    第一章、概述

    第二章、项目启动

    1、立项启动

    建立项目管理制度:项目考核管理制度、项目费用管理制度、项目例会管理制度、项目通报制度、项目计划管理制度、项目文件管理流程

    阐述项目背景、价值、目标,项目交付成果物,项目组织机构及主要成员职责介绍,使双方人员彼此认识,清楚各个层次的接口,项目初步计划和风险分析、项目管理制度,项目将要使用的工作方式

    2、project使用

    通过模板创建项目,更改项目信息中起始时间,更改工作时间(节假日和周六日修改),可以最后保存成EXCEL导出任务(任务标签映射成EXCEL项目)

    通过EXCEL任务导入列表,导入任务名称和工期

    第三章、IT项目集成管理

    3、项目集成管理

    1)集成计划的制订和实施

    集成计划的制订和实施:项目工期、项目范围、项目资源,和项目质量息息相关,

    有机地协调综合全局性管理

    集成计划制定、集成计划的实施、项目变更的综合控制

    项目管理知识领域:范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购,项目生命周期:概念、开发、实施、收尾

    项目计划内容:整体介绍,项目组织描述,管理程序和技术方法,需要完成的工作任务,工期、成本、质量等控制基础

    2)项目综合变更控制

    项目计划,支持细节,组织政策,预防行动,纠正措施,

    保持原有项目绩效度量基准的完整性,确保项目产出物变更与项目计划更新的一致性,协调各个方面的变更要求

    项目计划就是基准、变更请求、绩效报告-》综合变更控制-》更新项目计划,采取纠正措施,记录经验教训

    项目计划的及时更新、项目变更的有效控制(行动方案的优化)、项目的纠偏行动和结果

    第四章、项目范围管理

    范围的规划,范围的定义,范围核实,范围控制

    产品范围,项目工作范围,项目计划阶段,项目控制阶段

    组织过程资产,模板准则,档案数据库

    项目进行范围管理、制作WBS、控制项目范围的变更

    项目经理和客户达成,范围定义,工作分解技术

    工作分解技术:是指将项目产出物(或项目目标)逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素,直到分解出全部生成项目产出物的工作包为止。

    5、工作分解

    大事化小,分解成可预测可管理的单个管理

    工作分解结构WBS,第一层单个项目,第二层可交付的成果,第三层可交付的子成果,第四层最底层可交付的成果、第五层工作包

    关键问题,分解的策略,分解的方法,表现形式,分解的若干注意事项

    分解策略:产品的物理结构、项目实施顺序、项目主要交付物、项目职能部门分解

    分解方法:类比模板法、自上而下的法、自下而上的法

    表现形式:图形的形式、目录表格形式、

    分解到什么时候为止:工作包是指处于工作分解结构的最低的成交付物的成果和产品,有以下特征:一个清晰的任务完成、一个清晰的负责人、能够估算的工作量和工期、工作包的任务约80小时,原则上不超过两周

    原则:在各层次上保持项目内容的完整性,不能够遗漏工作单元。一个项目单元只能从属于某一个上层单元,不能交叉。项目单元能区分不同责任人和不同工作内容。项目结构分解应该能够方便工期、成本、质量等控制。详细程度适中。

    案例为:抢劫银行和反抢劫银行

    6、项目变更控制

    引发成本变更分析、引发工期变更分析、引发质量变更分析

    项目正式文档提出,项目小组成员评估审批,批准变更或者否决变更

    变更申请样式表:申请变更内容及状态、申请变更原因、变更的影响范围分析等

    做好正确范围界定:项目经理往往能够意识到大的范围变更,但对于小的变更不敏感。范围蔓延指的是当项目接受了太多小的变化之后出现的情况。当所有这些小的变化结合在一起,项目小组才意识到需要做额外的工作太多,以至于超出预算,延误工期等不利的后果。

    出现了那些问题?问题的原因有那些?如何规避解决?

    第五章、IT项目时间管理

    项目时间管理是为了确保项目准时完成所进行的一系列管理过程。

    其主要任务就是项目进度计划的制订、执行和变更控制。

    是整个项目管理过程中最重要的一个部分

    包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制订进度计划、进度控制

    1、活动定义

    1)为通过对项目工作分解结构进一步分解和细化,识别和定义为实现项目目标达成所必须开展的各种具体活动

    2)工作包强调结果,活动强调完成结果的过程

    采购需求说明书工作包:需求收集、需求调研、需求文档编写、原型开发的活动

    2、活动排序

    1)已存关系,PDM、ADM,活动排序的约束。考虑,存在的特定约束

    2)技术需求和规范,安全性与效率,公司政策与偏好,资源可用性

    3)活动逻辑关系表达,完成开始,开始开始,完成完成,开始完成,滞后提前

    4)通过项目网络图的方式表示活动的排序

    3、项目资源估算

    1)资源的种类数量和质量,何时用于项目

    2)资源分解结构:包括人力水平,工具设备资源

    4、活动历时估算

    1)三点估算法,一种估算方法,乐观时间和悲观时间,大多数情况。(平均估算时间=(最乐观时间+最可能时间*4+最悲观时间)/6)

    2)工期的估算和活动排序合并在一起,可以确定整个项目的工期,制订进度计划并可识别关键路径

    3)项目计划是个迭代过程:进度编制、时间估计、成本估计等过程交织在一起,并且反复多次,最后才能确定项目进度。随着项目的推进,估算将越来越准确。

    4)关键路径法,CPM,沿着项目进度网络路径进行顺推和逆推分析,计算出全部活动理论上进行的最早开始和完成时间,最晚开始与完成时间。

    里程碑计划表

    甘特图,使用条形表,每个活动的开始时间和结束时间,就可以从甘特图中求得关键路径

    5、进度控制

    1)着手追踪和控制活动

    2)项目进度控制是项目经理一项重要职责

    3)当实际进度发生改变时要加以控制,进度计划控制必须和其他控制过程结合

    4)异地乘车心理体验:IT项目,特别时软件项目的“不可见性”,客户心理更脆弱和不稳定。如果每次项目经理给出的进度都是无法验证的,那么客户的疑问就会积累,最终到无法忍受的地步。

    心理预期值:项目经理给出的进度经常会有误差,从心理角度分析,关键是与现实的落差是否在可接受范围之内。如果客户持续觉得项目的进度描述指准确的,就会有信心和支持,反之就是施压和严厉。

    5)项目延期原因:低估技术难度、关键人员的离职、进度计划的错误、设备未到位、客户需求的变更。

    以图形形式表达出来,鱼骨图,进行进度原因偏差分析

    6)项目跟踪方式:以项目例会的方式,每个项目成员可以报告他的问题。项目任务里程碑,开始时间和结束时间,和开发人员聊天

    7)纠偏原则:

    由近而远,即从近期的活动着手纠偏,以免拖延到项目后期积重难返。宁可在前期小步微调,也不要把问题积压到后期大动干戈。

    从长计议,即纠偏措施从工期较长的任务着手,工期长的大任务往往有进一步分解的回旋余地,可以拆分成若干小任务并联实施,快速跟进。

    8)妥善处理好人的因素

    人的因素是比精良的设备、先进技术更为重要的项目成功因子

    许多进度计划的失败并非没有好的计划,而是由人引起的。

    建议授权、激励、纪律控制。

     

     

    第六章、IT项目质量管理

    软件质量的方方面面

    1、大师:戴明、朱兰,零缺陷理论,ISO,计划、控制、形成质量文档

    2、质量规划、质量保证、质量控制

    3、功能性、可靠性、易用性、效率、维护性、可移植性

    4、需求质量、设计质量、代码质量、质量控制效率

    5、质量控制:技术评审、走查、测试、返工、缺陷追踪、抽样统计、趋势分析、控制图

    6、概要设计、详细设计、编码单元测试、集成测试、确认测试、系统测试

    7、提高项目质量:强有力的领导、认识质量成本、提供良好的工作场所以加强质量、理解质量的期望和文化差异

    8、成熟度模型:初始、可重复(项目管理)、已定义(集成工程过程)、定量管理(过程控制)、优化(变更管理)

    第七章、IT项目风险管理

    1、项目管理风险:识别、量化、处理、排除

    2、被动和主动的风险态度。预防风险,建立计划。要留出多余的计划和人员应对。

    3、风险存在的客观性和普遍性,偶然性和大量风险发生的必然性,建立风险知识库。

    4、MSF风险管理模型

    第八章、IT项目成本管理

     

    第九章、IT项目人力资源管理

     

    第十章、IT项目沟通管理

    1、IT项目成功的三个主要因素:用户的积极参与与明确的需求表达、团队内部的协同合作、管理层的大力支持

    2、项目沟通管理过程:沟通计划-》信息发布-》绩效报告-》管理收尾

    第十一章、IT项目采购管理

    1、采购什么、何时采购、如何采购、采购多少、向谁采购、采购价格

    第十二章、IT项目收尾

    1、项目评估与验收主要任务:

    1)财务,评估投资回报率,评估实际费用与计划费用的差异

    2)时间,与计划的一致性

    3)质量,项目输出的表现水平,投资者和客户对质量的感受

    4)人力资源,团队精神,激励,态度调查

    5)环境,环境因素对项目活动的影响

    6)项目计划,计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用

    7)项目控制,项目的控制是否为任务重大改进提供了基础

    2、是否要新增项目验收质量团队

    1)包括项目质量验收:产生质量验收评定报告和项目技术资料

    2)项目文件验收结果:项目文件档案和项目文件验收报告(启动、计划、实施控制、收尾

    3、收尾阶段关键点

    1)顺利完成项目评估和验收

    2)成功和失败的经验总结

    3)完整的项目信息归档

    4、项目收尾阶段常见问题

    1)经验教训的总结和传承做得不够

    2)项目组成员对文档的重要性认识不足

    3)项目的移交不平滑

    五、参考路径

    5.1、相关地址

    https://www.sohu.com/a/280754257_722668

    https://blog.csdn.net/vc_bin/article/details/54914222?utm_medium=distribute.pc_relevant.none-task-blog-OPENSEARCH-3.control&dist_request_id=20b32ad3-9232-44ac-8a27-3a6388aa8574&depth_1-utm_source=distribute.pc_relevant.none-task-blog-OPENSEARCH-3.control

    5.2、书籍推荐

    《PMBOK2008》项目管理的基础

    1、IT和软件类:
    《项目管理:计划、进度和控制的系统方法》
    《项目管理修炼之道》
    《IT项目管理》
    《IT项目经理成长手记》
    《编写可读代码的艺术》
    《程序员修炼之道》

    2、敏捷项目管理类:
    《SCRUM敏捷项目管理》
    《硝烟中的scrum和XP》
    《Essential SCRUM》
    《敏捷无敌》

    3、视频学习

    中国大学mooc《IT项目管理》

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