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  • 华为IPD培训总结

    千次阅读 2020-11-03 10:50:40
    上个月参加了某咨询公司举办的关于华为IPD集成产品开发的培训,结合目前我厂的实际情况与个人多年的工作经验,略做总结与大家一起分享。首先说个结论,如果企业的营业额在100亿以下,IPD听听就好,长长见识,千万别...

    上个月参加了某咨询公司举办的关于华为IPD集成产品开发的培训,结合目前我厂的实际情况与个人多年的工作经验,略做总结与大家一起分享。首先说个结论,如果企业的营业额在100亿以下,IPD听听就好,长长见识,千万别一冲动就实施了。

    在分享之前,我觉得很有必要澄清一个误区,就是华为在很草根的阶段就痛下决心引入IBM进行流程变革。也许对华为来说,98年的时候的确草根,但是对大多数企业来说,那时的华为真的草根吗?

    98年华为销售额是89亿元人民币!为了让大家对这个数字有个直观的概念,我们用中国的GDP来类比。98年中国的GDP是8.52万亿,2019年是99万亿。如果华为的增速与GDP增长保持同步,相当于2019年销售额达到1034亿元人民币。这个数字放在2019年可以排进上市公司销售收入前100名。所以在草莽阶段的华为,已经野蛮生长到一个非常夸张的体量了。家电巨头海尔在98年的销售收入是162.7亿(第一),格力是53亿(第4),如果把华为放到家电行业已经可以稳居第二。所以建议在学习华为之前先考虑一下,公司的业务是否发展到足够大,足够复杂,需要一套完整的流程体系来约束规范重新赋能?

    为什么华为学IBM而不是其它巨头?比如摩托,朗讯,还有微软。因为从学习的角度来说,IBM自身有着丰富的学习案例,包括成功与失败两方面的。90年代郭士纳带领IBM完成了转型,建立了“以客户为导向”的企业文化。同时,针对IBM技术强大但反应迟钝的顽疾,郭士纳大胆采用IPD(集成产品开发)的研发管理模式,从流程重整和产品重整两个方面来缩短产品上市时间并提高产品利润,并最终使IBM完成了由技术驱动向市场驱动的商业模式的转型。在更早则有小沃森在60年代主导的产品转型。而且企业服务咨询也是IBM的一块重要业务,能够将内部经验系统化标准化的对外进行输出。而当时通讯业的巨头摩托,朗讯等公司则基本属于含着金钥匙出身的富二代,天生凭借技术优势引领行业,没有逆境反转,也没有从落后到领先反超的经验。另外还有一个重要原因,做为竞争对手,即使想学习也只能自己看着去琢磨,老师是不会派人来手把手的教你。IBM不仅能手把手的教你(虽然收费昂贵),还能做为出海做海外业务的一个重要背书。

    IPD的思想来源与美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》,但首先系统付诸实施的是IBM。从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市实时间,提高产品利润,有效的进行产品开发,为顾客和股东提供更大价值的目标。变革的核心在于原先各个部门都像独立王国,各自为战,采用了IPD之后,以客户问题为抓手,整合公司内部资源统一对外输出。同时在内部产品规划上,统一产品组合管理,从市场导向出发整合产品规划,通过一系列流程规范产品立项与开发流程,提高产品市场成功率,减少资源浪费。简单说就是采用一种“过关制”的产品规划管理模式。

    在培训钟提到了IPD包含如下管理要点:

    1. 以严格的市场可行性论证及项目筛选做为研发项目的前置条件
    2. 项目型运作,结构化的项目活动设置,严谨的业务流程管理。
    3. 跨职能的研发团队,由企业多条资源组成项目核心团队和扩展团队。
    4. 严谨的阶段评审机制
    5. 代表不同职能的企业高层组成产品决策委员会,进行阶段评审。

    但是在行业中,关于IPD的声音也不是一致的,目前国内看到的标杆是华为,包括阿里腾讯等一线互联网巨头都没有系统的采用IPD方法。在《How Google Works》书里Larry就这样批评过:你见过哪个团队的表现能超越既定目标?呃,没有。你的团队研发过比计划中更出色的产品吗?也没有。如果是这样,计划还有什么意义?计划只是在拖我们的后腿罢了。一定有比计划更有效的方式,去和工程师谈谈吧。

    其实IBM和Google属于两个非常极端的情况。IBM和华为的业务类型其实非常相似,主要面向企业级用户,研发投入巨大,系统一旦启动惯性巨大无法轻易调整。一套产品/解决方案投入市场后生命周期很长,与客户业务深度绑定。但Google的产品则非常灵活,试错成本极低,随时可以调整方向,产品生命周期不固定,根据市场情况随时可以发生变化。而且Google(包括国内互联网巨头)与客户(特别是B端客户)绑定并不深入,随时可能在某个领域突破后重新定义该领域的业务形态。

    华为一个部门业务规模在千亿级别,业务输入复杂,且惯性巨大。如果没有复杂的流程规范约束,一旦方向出现偏差挽回成本巨大。相对来说我厂业务规模很小,业务形式也相对简单。可以吸取IPD的思想,规范产品立项以及评审考核机制。但是如果直接照搬华为IPD机制,流程成本与学习成本都非常高昂,且无法立即产生收益。而且团队能力也有着比较大的差距,华为在学习IBM的时候业务已经野蛮成长到了一个很庞大的规模,团队的能力在业务发展过程中已经有了很好的积累,这时引入外部大脑正好对历史经验进行梳理,规范,提高。

    通过这次培训,对于中小企业来说,IPD有以下内容值得借鉴和注意:

    1. 先僵化再优化对大多数中小企业不合适,人的素质和业务能力有差距。很多时候一不小心僵化就真的“僵化”了。华为为IPD设置的组织架构不适合大多数企业,因为业务量没有大到足够分摊管理成本。
    2. 立项目标要明确,一定要有收益风险评估,各部门取得一致。
    3. 要有一个仲裁决策机构有最终裁决权,并且承担错误决策的责任。
    4. 项目制要在组织架构上能有效支持,包括资源调动,奖惩机制。
    5. 抄袭行业领先者比IPD更重要,IPD的一个很重要作用是保证方向不走偏。(顾问原话:你们的业务模式太简单了,先抄好作业。)
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  • 华为IPD教材(经典)

    2020-12-23 08:34:32
    华为IPD经典教材,全面的阐述了IPD的设计理念、思路和原理,对产品研发人员、项目经理有很大的参考价值, 华为IPD经典教材,全面的阐述了IPD的设计理念、思路和原理,对产品研发人员、项目经理有很大的参考价值
  • 1主动变革1987年代理起家的华为,在产品自研上有着很大的短板。当时,华为一款新产品的开发周期是业界的两倍以上,因为摸不准市场需求,很多新产品没有上市就被直接取消,造成大量的产品投资浪费。华为意识到,粗放...

    1

    主动变革

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    1987年代理起家的华为,在产品自研上有着很大的短板。当时,华为一款新产品的开发周期是业界的两倍以上,因为摸不准市场需求,很多新产品没有上市就被直接取消,造成大量的产品投资浪费。华为意识到,粗放的产品开发方式必须要进行变革。

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    1997年末,任正非带队访美,参观了休斯、IBM、贝尔实验室和惠普等知名企业,其中IBM给任正非留下了深刻的印象。在IBM听了整整一天的分享之后,任正非决定请IBM为华为建设IPD流程。

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    上世纪80年代末,IBM是有史以来盈利最多的公司。但进入90年代后,IBM遇到了严重的危机,1993年亏损80亿美元,几乎解体。危难时刻,郭士纳出任IBM总裁,采用IPD对IBM的产品开发模式进行了变革,并取得了巨大成功,IBM5年销售额增长了100亿美元。

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    IPD的思想来源于PACE模型(Product And Cycle-time Excellence),但IBM更强调跨部门协作的重要性,关注市场驱动,由此形成了自身的IPD流程。

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    华为轮值董事长郭平曾经说,他刚进华为做研发的时候,项目成功主要靠项目经理和运气,产品成功是偶然的,拼运气。

    华为早期的研发流程是由研发人员确定产品规格并开发样品,小批量验证后交给测试,测试通过后安排生产,生产环节中的任何问题,都要反馈给研发人员修改,然后再测试,再生产。研发只对研发成果负责,不关心生产,也不关心市场能否成功,这种串行的开发方式延长了产品开发实践,带来了大量扯皮和成本浪费。

    IPD要求成立跨部门团队来负责产品开发,以客户需求导向取代技术导向,从商业视角而不仅仅是技术视角对产品开发进行评估,首先保证做正确的事。另外通过一系列规范的流程和体系,以及先进的项目管理方法,使产品质量、成本等得到根本性改善。IPD把之前的串行开发模式变为并行开发模式,大大缩短了开发周期。

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    2003年华为在全公司推行IPD后,产品的研发周期缩短了一半,故障率减少了95%,客户满意度持续上升。

    2

    产品发展的路标是客户需求

    IPD中包括“做正确的事”和“正确地做事”和“需求管理”三个环节。正确的事就是产品要对准客户需求,选择正确的市场机会,保证开发符合市场需求的产品,“正确地做事”就使开发过程规范、高效,另外在IPD中还有一个客户需求管理,聚焦需求确认和实现,保证开发出来的产品是准确满足客户需求的。

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    在通信行业曾经发生过太多崇拜技术而导致失败的商业案例,发明了无线电通信的马可尼公司被收购,发明了蜂窝通信的摩托拉罗奄奄一息,只关注技术而忽视客户和市场需求往往导致失败。华为吃过同样的苦头。产品路标不是自己画的,应该来自于客户,这是华为在产品研发上的深刻教训。

    技术是实现客户需求的重要手段,但不是唯一手段。任何现金的技术,只有转化为客户的商业成功,才能产生价值。

    华为非常强调用“场景化”“案例化”的方式去理解客户需求。

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    这个过程主要分成3步:

    第一步

    深入客户现场,了解客户场景和诉求,形成客户业务场景全视图,找到代表性场景;

    第二步

    分析典型场景背后的痛点和根因,归纳总结关键需求;

    第三步

    站在客户场景角度构建解决方案,并构建核心控制点,建立商业变现思路。

    为了更好的理解客户场景,华为和一些客户及合作伙伴,共同成立了一系列联合创新中心和实验室,跟客户一起探索未来的需求场景和痛点。

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    理解客户需求的过程需要回答好以下几个问题:

    1. Why? 为什么要做这个产品。围绕客户场景和痛点,明确市场机会点,以及商业变现手段,如果不进入这个市场,对华为的损失有多大?
    2. What?在上一问题基础上,阐述产品应该做成什么样,识别出价值特性并排序。华为的独特价值和竞争力要点,以及商业设计概要,以哪种形式进行销售,是按用户数还是连接数?
    3. When? 产品什么时候上市?关键里程碑是什么?
    4. Who? 完成产品开发需要的团队和角色?
    5. How? 产品的开发实现策略,定价策略,营销策略,服务策略等
    6. How much? 产品开发需要投入的成本与费用

    这一切本质上是“从客户中来到客户中去”

    3

    沉下心来,穿一双“美国鞋”

    在IPD变革时,华为的方针是“削足适履”,对系统“先僵化,后优化,再固化”。

    华为认为先僵化的做法不是坏事,而是与国际接轨。鞋是美国的,刚穿可能会夹脚,如果为了舒服,开几个洞,那鞋子可能就穿不了多久。任正非一直告诫全公司,在深刻理解内涵前,不要贸然去改变别人的思想,这是幼稚的表现。深刻理解之后,再提出优化意见。

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    因为IPD的变革是公司级的大变革,在正式启动之前,华为从1999年3月开始进行了半年的培训,持续到8月底才结束。华为把这个动作称为“松土”,让公司所有三级以上管理者都了解IPD变革项目,排除思想上的障碍。除了培训之外,华为也通过所有的宣传渠道,包括内部刊物,会议,邮件,内部公告栏等进行内部宣传。

    IPD的试点在华为进行了两年,先选择了4个PDT(产品开发单元),这个过程是“僵化”。从2001年开始,扩大到公司30%的产品线,这是基于“僵化”之后的“优化”,然后在2002年全面推开。

    在全面推行的过程中,华为建立了一支教导队,由内部员工构成,华为认为变革是自己的事情,虽然有顾问的指导,但自己要亲力亲为。这些引导员既是教练,又是啦啦队长,对IPD的变革成功起到了非常重要的作用。

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    华为为了支撑IPD变革,对研发体系的组织架构进行了调整,形成从组织到流程的固化。

    华为IPD管理体系的建设从1999年开始,一直持续到2010年,超过了10年,IPD已经深入华为产品研发的骨髓。

    4

    成功不是未来前进的可靠向导

    2011年开始,华为从运营商业务逐渐扩展到专业服务、消费者业务、企业业务、云等领域。

    随着业务形态的变化,华为对原有的IPD进行了优化。比如针对服务产品,华为自己摸索出了IPD-S流程,S代表Service。通过IPD-S设计的服务产品收入约占到运营商总收入的1/3。

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    华为每年都会讨论IPD如何优化和改进。截止到目前,华为的IPD已经优化了8个大的版本,跟20年前发生了巨大的变化。为了更好的面对未来,华为提出了IPD 2.0变革,用以支撑华为2030战略目标的实现。

    5

    企业间的竞争是管理的竞争

    研发有竞争力的产品,离不开人才、资金和技术,但没有管理,这些都形不成力量。技术进步很容易,但管理进步很难,企业间的竞争,说穿了就是管理的竞争。

    IPD流程让华为在产品研发时基于流程而不再依赖个体,把个人能力转化成了组织能力。产品开发也不再仅仅是研发部门的工作,而是全公司的集体协作。通过IPD变革,华为建立了一套能够持续开发高质量产品的管理体系,之后又经过二十年的时间,让IPD成为了一个能够自我优化和迭代的有生命的机制,这个机制推动着华为从偶然的成功不断走向持续的成功。

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  • 一文搞懂华为IPD

    2021-07-13 14:00:37
    一文搞懂IPD 1.IPD是什么 集成产品开发(Integrated Product Development,IPD)是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。 IPD is a systematic approach to product development that achieves atimely ...

    一文搞懂IPD

    1.IPD是什么

    集成产品开发(Integrated Product Development,IPD)是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。

    IPD is a systematic approach to product development that achieves atimely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycleto better satisfy customer� needs.

    ——Software Engineering Institute

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    2.一个核心思想:产品开发是一种投资

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    3.一套整体框架

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    4.两种评审机制:DCP、TR

    业务决策评审是集成产品开发管理团队(IPMT)管理产品投资的重要手段,在决策评审中,IPMT始终站在投资商的角度来进行评审。

    通过技术评审,帮助产品开发团队尽早发现产品开发中存在的问题和风险,及时采取相应的解决方案和行动计划,保证产品开发质量,减少浪费。

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    5.三大业务流程:市场管理流程、产品开发流程、技术开发流程

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    6.四大组织机构:IPMT、PDT、LMT、TDT

    (1)集成组合管理团队(IPMT):产品投资决策和评审机构,负责制定公司总的使命愿景和战略方向,并对新产品线的产生进行决策。通常是一个高层跨部门团队,成员包括各个部门最高主管。

    (2)产品开发团队(PDT):一个虚拟的组织,其成员在产品开发期间一起工作,由产品经理/项目经理组织,一般是产品经理/项目经理负责的矩阵组织结构。

    (3)产品生命周期管理团队(LMT):在产品生命周期中,联合研发、制造、销售、使用、安全部门等各方面的资源,从根本上保证了产品在全生命周期中的管理能够高效、有序,并使产品保持低故障率。

    (4)技术开发团队(TMT):利用从研究和试验获得的知识或技术,为产品开发提供新的工艺和系统而进行实质性的改进。

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    7.五个业务决策评审点:Charter、CDCP、PDCP、ADCP、EOL-DCP

    (1)Charter:立项评审

    (2)CDCP(Concept DCP):概念决策评审

    (3)PDCP(Plan DCP):计划决策评审

    (4)ADCP(Availability DCP):可获得性决策评审

    (5)EDCP(EOL DCP):生命周期终止决策评审

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    8.六个阶段:概念、计划、开发、验证、发布、生命周期

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    9.七个技术评审点

    TR1:产品需求和概念评审

    TR2:需求分解和规格评审

    TR3:总体方案评审

    TR4:模块/系统评审

    TR4A: 集成测试评审

    TR5:样机评审

    TR6:小批量评审

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    10.八大方法论

    (1)客户需求分析

    (2)投资组合分析

    (3)衡量标准

    (4)跨部门团队

    (5)结构化流程

    (6)项目和管道管理

    (7)异步开发及CBB

    (8)版本配置与设计变更

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  • 十张图看懂华为IPD和LTC

    万次阅读 2019-09-29 11:12:07
  • IPD是什么?很多人把IPD等同于一种产品开发流程,其实远远不止,它还包含需求管理、市场管理、技术管理等管理体系,且助力产品开发流程精准快速地开发出符合市场需求的高质量低成本产品。 本文希望帮助大家了解IPD...
  • 华为IPD流程完整版

    2018-12-07 17:58:13
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    70页PPT解读华为研发管理、变革历程、经营模式!...华为IPD研发体系的威力在哪里?https://www.sohu.com/a/331035014_100118156 探讨华为研发的PDT模式【IPD】https://www.sohu.com/a/333728351_479829 ...
  • 最新的华为IPD敏捷资料介绍和流程详解,在这里分享给大家。 总共分为5部分讲解,华为IPD实践 希望能对想学习IPD的有所帮助
  • 华为IPD你学不会(转)

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  • 华为IPD产品开发流程

    2019-03-06 16:29:52
    华为IPD产品开发流程,详细介绍了华为如何完成产品孵化等等
  • IPD,英文全称叫做Integrated Product ...华为从1998年在国内率先引进并实施IPD,使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。在华为之后,国内很多企业,不管是做什么产品的,也纷纷实施IPD,以期能够获得像华.
  • IPD模式介绍,从PDT的建立到PDT项目经理的选拔,到过程流程支撑说明、过程资源支撑等内容全面介绍IPD模式下PDT团队运作方式,该内容为网络下载使用,如有侵权请通知下线,网络共享的PDT培训内容PPT,分享之。
  • 华为IPD研发项目管理5项精髓

    千次阅读 2020-12-21 00:00:00
    99年,任正非痛下改革决心,花了20亿咨询费向请IBM顾问来华为引进了IPD流程及项目管理法。 可以说,没有IBM带来的IPD,就没有华为的今天。 其实,当时任正非同样也考察了朗讯、惠普等企业,最后选择IBM来学习,是...
  • 资源还是很很不错的,欢迎大家前来下载 华为IPD流程完整版 华为IPD产品研发流程完整版。华为IPD产品研发流程完整版。
  • 谢宁:华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍 本文作者 | 谢宁,《华为战略管理DSTE实战》(即将出版)、《智慧研发管理》作者 本文字数约1.6万,阅读约需30分钟 集成产品开发(IPD Integrated Product Development...
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  • 茫茫文档中找寻,特此献给有需要的哥们,好与不好仅供参看,自己觉得有用!
  • 华为IPD流程PPT
  • 华为IPD产品研发流程完整版。集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》(简称PACE--Product And Cycle-...
  • 需求管理关注 客户需求及实现过程监控 需求管理流程包含 : 收集分析分发实现验证等五个阶段 战略规划制定公司的中长期产品开发战略和方向 ; 产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标 技术规划制定公司的关键...
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    2016-05-13 15:06:18
    华为IPD介绍
  • 分享IPD敏捷开发流程介绍,觉得写的挺好的...
  • 华为IPD 研发维护管理

    2018-08-07 14:28:42
    研发维护主计划。 华为内部资源。 分享给大家,建议先研讨,再本地化。
  • 华为IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度
  • 华为IPD经典教材

    2011-12-01 15:29:55
    华为IPD经典教材,全面的阐述了IPD的设计理念、思路和原理,对产品研发人员、项目经理有很大的参考价值
  • 华为IPD项目管理“六步一法”(华为IPD项目管理“六步一法”
  • 华为IPD培训完整资料

    2010-03-11 09:42:06
    华为IP培训的完整资料,很详细,很值得深入研读,强力推荐,强力推荐

空空如也

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