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  • 区分组织类型属于PMP当中必考的题目,我们首先要确定题目中到底描述的是什么类型的组织,主要根据PMBOOK上“项目经理的职权”,总结如下: 一、职能型组织没有专门的项目经理,也无所谓项目经理的职能。或者这样...

    区分组织类型属于PMP当中必考的题目,我们首先要确定题目中到底描述的是什么类型的组织,主要根据PMBOOK上“项目经理的职权”,总结如下:

    一、职能型组织没有专门的项目经理,也无所谓项目经理的职能。或者这样理解:职能型组织中,只有职能经理,没有项目经理。

    二、矩阵型组织中,必然同时出现项目经理和职能经理,这是判断矩阵型组织的必要及充分条件。

    1.弱矩阵的判断标准:题目强调项目经理又比较小的权利,或项目经理通过职能经理安排和调配资源。

    2.平衡矩阵判断标准:项目经理有中等的权利,或双方协商资源安排、调配等。

    3.强矩阵判断标准:项目经理又比较大的权利,可以对职能经理指手画脚。

    三、项目型组织判断标准

    1.项目经理有全部的权利,或者比较大的权利。

    2.项目型组织中不会出现职能经理。

    3.不使用其他职能部门资源,因此题目中不会提及其它部门的资源,否则就是矩阵型。

    四、弱矩阵型组织接近职能型,强矩阵型组织接近项目型。区分的关键是,是否出现项目经理或职能经理,或者使用其他部门的资源。

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  • 项目管理组织结构的类型及比较

    千次阅读 2011-01-13 20:52:00
    项目这种一次性任务的组织而言,客观上同样存在着组织设计、组织运行、组织更新和组织终结的寿命周期,要使组织活动有效地进行,就 需要建立合理的组织结构。 在建立组织结构时,必须注意以下五个基本...

    组织结构,是反映生产要素相互结合的结构形式,即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。由于生产要素的相互结合是一种不断变化的活动,所以,组织也是 一个动态的管理过程。就项目这种一次性任务的组织而言,客观上同样存在着组织设计、组织运行、组织更新和组织终结的寿命周期,要使组织活动有效地进行,就 需要建立合理的组织结构。
    在建立组织结构时,必须注意以下五个基本原则:一是组织结构必须反映公司的目标和计划;二是必须根据工作任务需要来设计组织结构;三是必须能保证决策指挥的统一;四是必须有利于全过程及全局的控制;五是必须考虑各种报告、汇报的方式、方法和制度。
    除了上述一般组织的设计原则,项目的组织结构还必须遵守以下特殊的组织原则:一是项目的性质和规模。项目组织结构是为了有效地实施项目的任务而采取的一种 组织手段,所以它必须适应项目的性质与规模要求。二是项目在公司中的地位与重要性。由于公司拥有的资源是有限的,而且一般都要同时承担多个项目,每个项目 对公司效益的影响不同,对于特别重要的项目,公司需要调用各方面的力量来保证其目标的实现,而对于那些相对重要性不大的项目,则可以委托某一部分人或某一 部门去自行组织。
    根据以上项目组织结构的设计原则,项目管理中常见的组织形式有以下三种类型:

    一、职能式组织结构

    层次化的职能式组织结构是一个金字塔形的结构,高层管理者位于金字塔的顶部,中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。一个项目可以作为公司中某个职能部门的一 部分,而这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门。该部门的负责人就是这个项目的行政上级。
    这种结构的优点是:首先,在人员使用上具有较大的灵活性,只要选择了一个合适的职能部门作为项目的上级,该部门就能为项目提供它所需要的专业技术人员,而 且技术专家可以同时被不同的项目所使用,并在工作完成后又可以回去做他原来的工作;其次,在人员离开项目组甚至离开公司时,职能部门可作为保持项目连续性 的基础;第三,职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。
    这种结构的缺点:一是技术复杂的项目通常需要多个部门的共同合作,但这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难;二是这种组织结构使得客户得 不到应有的关注,因为职能部门有自己的日常工作,使项目和客户的利益得不到优先考虑;三是职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的,而一个项目要取得成 功,其采取的工作方式必须是面向问题的;四是调配给项目的人员的工作积极性往往不是很高,项目任务不会被视为是他们的主要工作,有的甚至将项目任务当成额 外的负担;五是在这种组织结构中,有时会出现没有一个人承担项目的全部责任,往往是项目经理只负责项目的一部分,另外一些人则负责项目的其他部分,最终导 致协调困难的局面,这种困难局面会对客户要求的响应变得迟缓和艰难。

    二、项目式组织结构

    项目式组织结构是将项目从公司组织中分离出来,作为独立的单元来处理,有其自己的技术人员和管理人员。
    项目式组织结构的优点:首先,项目经理对项目全权负责,因此他可以全身心地投入到项目中去,可以调用整个组织内部与外部的资源;其次,项目组织的所有成员 直接对项目经理负责,每个成员只有一个上司,避免了多重领导、无所适从的局面;第三,权力的集中加快了决策的速度,使整个项目组织能够对客户的需要和高层 管理的意图做出更快的响应;第四,项目的目标是单一的,项目组成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标,团队精神能充分发挥;第五,由于项目从职能部门 中分离出来,使得沟通途径变得简洁,易于操作,在进度、成本和质量等方面的控制较为灵活。
    这种组织结构的缺点:第一,当一个公司有多个项目时,每个项目有自己一套独立的班子,这会造成人员、设施、技术及设备等资源的重复配置;而且为了保证在项 目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等,项目经理往往会将这些关键资源储备起来,使得具有关键技术的人员聘用的时间比项目需要他们的时间更长;第 二,当项目具有高科技特征时,由于职能部门对于不属于本部门的项目成员不直接开放,因而调用某些专业领域有较深造诣的人员阻力较多。第三,对项目组成员来 说,缺乏一种事业的连续性和保障,项目一旦结束,项目组成员就会失去他们的“家”。

    三、矩阵式组织结构

    矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势,尽量避免其弱点而产生的一种组织结构。它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目式组织的水平结构。
    作为职能式组织和项目式组织的结合,矩阵式组织可采取多种形式,这取决于它需要偏向哪个极端。如若需要一个强矩阵形式,则它类似于项目式组织,但项目并不 从公司组织中分离出来作为独立的单元。项目经理向项目经理的主管报告,项目经理主管同时管理着多个项目,项目中的人员根据需要分别来自各职能部门,他们全 职或兼职地为项目工作。这里,项目经理决定什么时候做什么,而职能部门经理决定将哪些人员派往哪个项目,要用到哪些技术,与此同时,职能部门一直进行着它 们各自的工作。
    矩阵式组织的另一极端是与职能式组织类似的弱矩阵形式。项目可能只有一个全职人员,项目经理和项目组成员不是从职能部门直接调派过来,而是利用他们在职能部门为项目提供服务,项目所需要的计算机软件,产品测试及其他的服务,都可由相应职能部门提供。
    在以上这两个极端之间是平衡矩阵形式。
    项目和职能部门的职责组合可以有多种形式,当一个部门的某个小组经常为项目提供服务时,一般可将小组作为一个独立的职能单元,例如,多产品制造企业中的质 量保证小组可以像承包商一样承担项目的工作,如果将项目作为某个职能部门的一部分显得太勉强,而将项目作为一个独立的单元又太昂贵时,则采取矩阵式组织, 项目经理可以从相应的职能部门临时抽调所需要的资源。
    矩阵式组织结构的优点可以概括为:一是项目是工作的焦点,有专门的人即项目经理负责管理整个项目,负责在规定的时间、费用、质量要求条件下完成项目;二是 由于项目组织是覆盖职能部门的,它可以临时从职能部门抽调所需的人才,所以,项目可以分享各个部门的技术人才储备。当有多个项目时,这些人才对所有项目都 是可用的,可大大减少像项目式组织中出现的人员冗余;三是当有多个项目同时进行时,公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要 求;四是对客户要求的响应与项目式组织一样快捷灵活,对公司组织内部的要求也能做出较快的响应;同时,在矩阵组织的项目中会有来自行政部门的人员,他们会 在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性;五是项目组成员对项目结束后的忧虑减少,他们一方面与项目有很强的联系,另一方面他们对职能部门也有一种 “家”的感觉。
    当然,矩阵式组织结构的缺点也是明显的,概括起来有如下一些:首先,多个项目在进度、费用与质量能够取得平衡,这既是优点,也是缺点,因为事实上,在多项 目中有主次之分,资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗;其次,在矩阵式组织中,项目经理主管项目的行政事务、职能部门经理负责项目的技术与资源 支持,但在项目执行过程中,项目经理必须就各种问题,如资源分配、技术支持等与部门经理进行谈判,如果项目经理在这方面没有很强的能力,就会影响到项目的 成功;第三,矩阵式组织违反了命令单一性的原则,项目组成员有两个上司,即项目经理和部门经理,当他们的命令有分歧时,会令成员感到左右为难,无所适从。

    四、复合式组织结构

    在一个公司中,可以同时存在职能式组织的项目和纯项目式组织的项目,这就是复合式组织结构。
    在这种混合组织结构中,公司可先将刚启动且尚未成熟的项目放在某个职能部门的下面,当其逐渐成熟并具有一定地位以后将其作为一个独立的项目,最后也有可能发展成为一个独立的部门。
    这种混合式组织结构使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性,但也有一定的风险。同一公司的若干项目采取不同的组织形式,由于利益分配上的不一致性,容易产生矛盾。
    综上所述,项目的组织结构可以多种多样,但大多数公司将矩阵式组织作为安置项目的基本方法。

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  • 组织项目管理的影响组织文化与风格文化和风格是经过长期积淀而形成的群体现象,被称为“文化规范”,包括现有的项目启动和规划方法,可接受的工作执行手段,以及公认的决策制定者或决策影响者。 组织文化由组织...

    组织对项目管理的影响

    组织文化与风格

    文化和风格是经过长期积淀而形成的群体现象,被称为“文化规范”,包括现有的项目启动和规划方法,可接受的工作执行手段,以及公认的决策制定者或决策影响者。
    

    组织文化由组织成员的共同经验积淀形成。基于长期实践与共同经验,大多数组织已经形成自己独特的文化。共同经验包括但不限于:

    • 共同的愿景、使命、价值观、信念和希望
    • 规章、政策、方法和程序
    • 激励和奖励制度
    • 风险承受能力
    • 对领导力、层级体系和职权关系的看法
    • 行为准则、职业道德和工作时间
    • 运营环境
      组织文化是一种事业环境因素。文化和风格是可以学习的,可能对项目达成目标的能力有很大影响。因此项目经理应该了解可能对项目产生影响的不同组织风格和文化。项目经理应该知道谁是组织决策者和影响者,并通过与他们的合作来提高项目成功的可能性。文化已成为决定项目成功的关键因素,多元文化能力已成为项目经理的重要能力。

    组织沟通

    • 在一个组织中,项目管理的成功高度依赖于有效的组织沟通风格,在项目管理专业日趋全球化的背景下,尤其如此。
    • 组织沟通能力对项目的执行方式有很大影响。即使相距很远项目经理仍然可以与组织内所有干系人进行有效沟通,促进决策。
    • 干系人进和项目团队人员也可以使用电子沟通工具(包括电子邮件、短息、即时通信、社交媒体、视频和网络会议及其他电子媒介形式)与项目经理进行正式或非正式的沟通。

    组织结构

     组织结构是一种事业环境因素,它可能影响资源的可用性和项目的执行方式。组织结构的类型包括职能型、项目型、以及位于这两者之间的矩阵型结构。
    

    组织结构与项目特征对比:
    组织结构及其特征
    职能型组织结构:
    职能型
    弱矩阵型组织结构:
    弱矩阵型组织结构
    平衡矩阵组织结构:
    平衡型组织结构
    强矩阵组织结构:
    强矩阵组织结构
    项目型组织结构:
    项目型组织结构
    复合型组织结构:
    很多组织在不同的组织层级上用到上述所有的结构,这种组织通常被称为复合型组织。
    复合型组织结构
    在很多组织结构中,都有战略层、中级管理层和操作层。项目经理与这三个层级的协作互动取决于下列因素:

    • 项目的战略重要性
    • 干系人对项目施加影响的能力
    • 项目管理成熟度
    • 项目管理体系
    • 组织沟通
      项目经理与上述三个层级的协作互动决定了项目的特征,例如:
    • 项目经理的职权水平
    • 资源的可用性和管理
    • 项目预算的控制者
    • 项目经理的角色
    • 项目团队的组成

    组织过程资产

     组织过程资产是执行组织所持有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库,包括来自任何项目参与组织的,可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。
     组织过程资产是大部分规划过程的输入。
     在项目的全过程中,项目团队成员可以对组织过程资产进行必要的更新和增补。
    

    组织过程资产可分为两大类:

    • 流程与程序
    • 共享知识库

      流程与程序

      组织用于执行项目工作的流程与程序(包括但不限于):

    • 启动和规划

      • 指南和标准,用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定需求。
      • 特定的组织标准,例如政策(人力资源政策、健康与安全政策、职业道德政策、项目管理政策)、产品和项目生命周期、质量政策与程序(如过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义)
      • 模板(如风险登记册、工作分解结构、项目进度网络图及合同模板)
    • 执行和监控
      • 变更控制程序,包括修改组织标准、政策、计划和程序(或任何项目文件)所需遵循的步骤,以及如何批准和确认变更。
      • 财务控制程序(如定期报告、必须的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款)
      • 组织对沟通的要求,如(可用的沟通技术,许可的沟通媒介,记录保存政策及安全要求)
      • 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序
      • 风险控制程序,包括风险分类、风险描述模板、概率和影响定义、以及概率和影响矩阵
      • 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则
    • 收尾
      • 项目收尾指南或要求(经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认和验收标准)

    共享知识库

    组织用来存取信息的知识库,包括但不限于:





    事业环境因素

      事业环境因素是指项目团队不能控制的,将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素是大多数规划的输入,可能提高或限制项目管理的灵活性,并可能对项目结果产生积极或消极的影响。
    

    从性质或类型上讲,事业环境因素是多种多样的,事业环境因素包括但不限于:
    - - 组织文化、结构和治理
    - - 设施和资源的地理分布
    - - 政府或行业标准
    - - 基础设施(如现有的设施和固定资产)
    - - 现有的人力资源状况
    - - 人事管理制度
    - - 公司的工作授权系统
    - - 市场条件
    - - 干系人风险承受力
    - - 政治氛围
    - - 组织已有的沟通渠道
    - - 商业数据库(如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库)
    - - 项目管理信息系统

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  • 组织项目管理推广经验

    千次阅读 2007-08-02 08:30:00
    浅谈组织项目管理推广经验*How to implement organizational project management system *Abstract: How to implement organizational project management system? And how to do it effectively? This paper
      
    
    浅谈组织级项目管理推广经验 *
    How to implement organizational project management system *
    Abstract:     How to implement organizational project management system? And how to do it effectively? This paper give nine problems and the solution or method for each problem.
     
    Key words:       Project management; Organizational project management; CMM; ISO9001; SPI software process improvement; Metrics; software process management.
    摘  要:                  本文结合笔者实际经验,向读者阐述了组织级的项目管理体系的推广过程中的问题和解决方法。如何实施和推广组织级的项目管理体系,如何有效实施和推广?文章给出九个关于组织级项目管理实施推广的问题并给出对每个问题在实际中的解决建议和方法。
     
    关键词:     项目管理、组织级项目管理、CMM、ISO9000、过程改进、度量、过程管理。
    中图法分类号:    文献标识码: ②
           目前国内IT公司的企业管理越来越以项目为核心,而且项目不仅仅是单一的软件项目或者系统集成项目,往往各种类型的项目并存,或者同一个客户、同一个合同要分解为若干个不同类型的项目来执行和实施,甚至要根据客户的要求来组织和管理这些项目。这样就产生了一个问题,就是如何在组织层次管理这些不同类型、不同规模、不同领域的项目,因此在组织层次建立一个组织级项目管理体系来适应这种变化就显得极为迫切。但是如何将已建立的组织级项目管理体系在组织内部各个项目中宣贯、推行呢?
    本文结合我们在建立和推广基于 CMM(其中了借鉴了众多的理论框架和模型方法,比如CMMI、XP、ISO9001、PMBOK、ITIL等。)的组织级的项目管理体系过程中,遇到的问题和困难做浅显的论述,希望就组织级项目管理体系的推广、实施与读者一起分享经验,共同交流和研讨。
    对于很多企业来讲,基于以下模型 (如CMMI、XP、ISO9001、PMBOK、ITIL等)、结合企业内部的业务和组织的实际情况建立一套组织级的项目管理体系不是一件很难的事情,当然也需要花费很大的精力来完成。但是最重要的是企业如何有效推广和实施这个体系,这是关系到这个体系最终实际效果的非常关键的环节和步骤。很多企业往往花费了很大的人力和财力,通过了ISO9000或者CMM等的认证和评估,但是却没有为企业提高生产效率、提高产品和服务的质量起到明显的效果,充其量是拿到一纸证书。因此如何在组织中有效推广和实施组织级的项目管理体系,逐步改善和提高组织的项目管理能力,逐步通过体系建立和完善企业的核心竞争力方面就显得尤为重要。
    本文是笔者在公司内部从建立、实施和推广到持续改善组织级项目管理体系的过程中遇到的种种问题,以问题和解答的形式向大家阐述,算作经验的积累。有些解决方法也是跟同业的同行专家学习到的经验,一并总结出来,可以作为企业实施和推行组织级的项目管理体系的相关人员和希望改善组织级的项目管理能力的技术和管理人员参考,更希望大家一起共同交流和学习。
           对于在一个大型的组织内部推广和实施一个组织级的项目管理体系,对在其中可能遇到的问题和阻力进行预测和分析,将会对于你的推广和实施工作带来方便和好的影响。这些问题有些可能没有标准正确的答案,但是我们可以通过分析这些问题的原因和它带来的影响来确定如何处理和面对,但是无论如何,我们都不可以忽略和轻视这些问题。
           以下将针对我们在推广组织级项目管理体系过程中遇到的九个典型的阻力和问题,以及相对应的解决方案和管理措施逐一列举介绍。
           PMO(Project Management Office)一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部。PMO是提高组织管理成熟度的核心部门,它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系,并结合企业自身的业务和行业特点,结合企业的商业目标,负责为本组织量身定制项目管理流程、培养项目管理人力资源、建立项目管理信息系统、对具体项目提供管理指导、帮助组织开展多项目管理等,以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。如何分配给PMO的职责和权利,也是我们在实施组织级项目管理过程中不得不面对问题。
           首先,既然要执行组织级的项目管理制度,那必须在组织层面有人来负责该工作,因此PMO就担当此任。任何工作,无论它的重要性如何,如果最后不能落实到有效的资源来执行,不能保证适合的人来做的话,那这就很可能无果而终。因此有一个专门的机构(这个机构可以是实际存在的也可以是虚拟的,可以是兼职的也可以是专职的,视组织的规模和情况而定)来负责是必要的。
           其次,让我们来看看PMO的职责:
    u       开发和维护项目管理标准、方法和程序;
    u       为企业提供项目管理和咨询和指导;
    u       为企业提供合格的项目经理、质量经理;
    u       为企业提供质量保证的手段和能力;
    u       为企业提供项目管理体系的培训;
    u       为企业提供项目管理的其他支持;
    u       负责组织级的过程建设、组织级的财富积累、知识传递等。
           第三,组织内部必须有一个专家组织,PMO人员的素质和能力往往决定组织级项目管理能力的高低,决定组织级体系能否发挥作用的前提条件。试想如果不是一个在该领域具有专家能力的人,他们制定的体系和制度能否得到执行者的认可?因此对于PMO来说,具备相应的能力是必须的。
           第四,PMO组织机构及组成人员:
                  PMO的组织机构一般分为以下几条线:
    l         一是项目管理:包括项目总监、助理项目总监、高级项目经理、项目经理等;
    l         二是质量管理:包括质量总监(组织级)、 SQA(项目级)、审计专家、配置管理经理、配置管理工程师;
    l         三是组织过程组:包括 SEPG(软件工程过程组)、ISO9000内审组、度量数据分析组;
    l         四是知识工具:包括知识管理人员、培训协调人、工具开发组。
           这个问题似乎很多人都对此有疑问,既然项目经理是项目的直接责任人,他负责整个项目的TQC。那么为什么还需要专职的SQA来保证项目的质量呢?回答这个问题,先让我们看一下东西方的制度和文化的不同。西方的文化强调分权、量化,这与西方的制度也有很大的关系。在他们的管理哲学中强调,不是不相信当事人,而是必须是制度来保证独立的第三方来对工作进行检查,验证。不论CMM还是ISO9001,都是我们引进的西方的管理模型和标准,因此我们就不得不考虑这些模型和标准背后的管理文化的差异。对待SQA这个角色来说就是最典型例子。
           在软件项目中,SQA正是这样的角色,他是规范过程的引导者、过程执行的监督者。是独立于项目的第三只眼睛,从不同的视角来审视项目的问题,并将此通过单独的渠道汇报给高层经理或者项目的最终负责人。
           在组织过程中,尤其对于实施CMM体系的企业,对于SQA这个角色的认识更为清楚和深刻。
           下面是PM、PMO、SQA的职责的比较:
    角色
    职责
    PMO
    更关注组织级的体系的建立、维护和改善;
    关心整个组织的所有项目的成功,不是一个项目的成功;
    对组织所有的项目进行监督和监控;
    为项目中的 PM和SQA提供技术、工具等支持;
    关心组织项目管理能力的成熟度。
    PM
    更侧重于关心进度、成本、开发以及技术等方面;
    PM对SQA的工作提供支持;
    PM更关心当前项目的成功,PM是直接责任者;
    直接领导项目组成员。
    SQA
    侧重于过程管理,对过程进行审核,确保过程正确实现;
    协助 PM积累项目的过程财富;
    SQA帮助PM发现并解决项目中的问题,对于不能解决的问题要及时上报;
    SQA不仅仅关心当前项目的成功,还关心整个组织的过程能力;
    不直接领导项目组成员。
           建立和实施项目管理体系,对企业带来哪些利益?这也是个典型的问题,任何企业的经营管理层都会对自己企业的投入能得到什么回报最为关心。因为对于企业来说,赚取最大利润是最重要的。如果企业的管理者反对或者不愿意进行某件事情,那么他就会问做这件事情会给企业带来什么经济上的效益。如果作为PMO的成员,当在遇到这样的问题时,必须小心回答,因为这将成为你工作上很大的阻力和压力。关于组织级项目管理会给企业带来什么回报我们可以从以下几个方面来解释:
           第一,从整个行业来看,或者举出其他企业的成功案例,或者找出竞争对手这样做取得了良好的效果。公司的高层经理往往会关注竞争对手的进步;
           第二,从企业内部来看,做经济效益的分析,参见下图:
    组织级体系的涉众利益分析:
    利益
     
    涉利者
    企业利润
    过程可视化
    过程财富积累
    项目的跟踪和控制
    制度与文化
    人员流失的损失
    沟通
    个人技能培训
    产品质量
    客户满意
    高层管理者代表企业
     
     
     
     
     
    SEPG
     
     
     
     
    SQA
     
     
     
    产品经理
     
    PM
     
    技术人员
     
     
     
     
     
     
     
     
    市场销售
     
     
     
     
     
    客户服务
     
     
     
     
     
     
    HR
     
     
     
     
     
     
    后勤职能
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
    客户
     
     
     
     
     
    组织级体系的经济利益的分析:
    回报
     
     
     
     
    投资
    增强过程可视化
    积累组织的过程财富
    提高项目的可控性
    建立完善的制度与文化
    减少人员流失的损失
    提高开发效率
    减少测试成本
    减少沟通成本
    提高个人技能
    提高产品质量
    减少维护成本
    提高客户满意度
    员工培训
     
     
     
     
     
     
     
     
    专职过程人员
     
     
     
     
     
     
     
    专职质量人员
     
     
     
     
     
     
    PM计划
     
     
     
     
     
    编写文档
     
     
     
     
     
     
     
    购买工具
     
     
     
     
     
     
     
    评审成本
     
     
     
     
     
     
     
     
    度量成本
     
     
     
     
     
     
     
    第三,下面这个方法也许是能更加量化,向决策人更好地解释的途径:
       当你面对上面的问题时,应该按照如下的步骤来分析答案。
                  1.       列出目前影响组织中软件项目赢利的几个问题点,因为项目管理体系不可能直接创造价值,我们从相反的角度来思考这个问题;
                  2.     分析一下这些点有哪些是通过过程改进和管理可以解决的;
                  3.     对比实施过程改进解决这些问题所花费的成本和由此而得到的成本的节约;
                  4.     考虑进去实施过程改进的其他间接获益。
                  比如,下图是我们某个部门的分析,使用了石岛川的鱼骨图方法,把影响项目亏损的原因找出来。因为发现了问题才能去解决问题,只有针对问题才能对症下药。

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           一个新的方法和模型,总是会有人提出负面的问题,就如NAH症结(Not Applicable Here),对于一个新的方法体系,大家都觉得有道理,但是具体到一个组织、一个项目实施过程中,总是能找出消极的理由来说明这个方法在这儿是不合适的、是不适用的。大家坚信这个方法或理论对于其他的组织和单位是适用的,但是到了自己头上,往往想到的是它有哪些缺陷和不适用,对它们的优点视而不见,总是用过于批判的眼光来审视它们,这也是造成推广效果不理想的重要原因之一。
    对于这种阻力,我们要从两方面来分析:
    l         第一:是否是真的不合适,如果是这样,那就要从如何客户化和实例化入手,让它更适合该组织的特殊环境;
    l         第二:如果仅仅是因为一些习惯或者没要说服力的理由,那就不能动摇实施推广的信心和念头,因为任何新的东西都会改变以前的某些习惯和做法,甚至会触及部分人的既得利益。
           这个问题的解决方法有两种:
    l         一是强硬的策略,先僵化,再固化,然后再灵活化。通过僵化、固化,更深地了解和学习这些新的方法和理论,更深地了解到底不适用是人的问题还是方法本身的问题。然后再来定制和灵活处理。
    l         第二就是针对不适合的地方进行裁剪,当然这必须基于对方法本身和自己的需求十分清楚才可以,否则容易画牛不成反类马的南辕北辙的情况。要达到目标,正确的方向和努力是两个必要的条件,但是如果方向是错误的,那努力会让目标越来越远。裁剪的策略和如何进行裁剪在整个工作过程中是最困难的,正确的策略和正确地裁剪是非常重要的。为此我们需要制订和编写详细的过程裁剪的指南和项目的生命周期的裁剪指南。
    在如何更好地适合自己组织的要求方面,也有很多好的方法可以借鉴,比如:
    l         对过程进行裁剪;
    l         定义不同的项目的生命周期模型,比如软件研发类、集成类、服务类等;
    l         针对不同的项目进行生命周期的裁剪。
           实践证明,在企业实施和推广一个组织级的项目管理体系的阻力来自公司内部、公司外部。(公司外部的因素涉及到整个行业的发展、市场因素和客户因素,在此不做描述,本文重点对企业内部的因素做分析。)因为体系的实施,需要的是组织内部的人员的工作方式和管理的改变,这种改变影响最大的就是技术和管理人员。有人说:如果人没要改变,那么一切都不会改变。因此要想获得组织级体系的实施的成功,改变体系的主体人是最直接、最重要的一项工作。
           所以在组织级体系推广时最终必须实现人人参与,项目管理本身就是一项团队活动,如果不是每个人都参与,就不会获得整个项目的成功。而且不参与的人员将会成为阻碍的力量。正如组织管理心理学中的“归因理论”,参与的重要性在于让参与的人意识到项目的成功有自己的努力在里面,从而他会更希望成功。参与的目的是通过参与改变对项目管理本身的认识和理解,了解并熟悉体系本身,学习如何在项目的实际过程中如何按照组织的要求和规范进行。进而主动遵循规范和流程,降低推广的成本。
    相反,如果不是人人参与,每个人的想法不同,以前的经验不同,甚至不同的员工以前就职的公司不同,采用不同的体系和方法,这种文化和思想上的融合是比较困难的。因此如果人没有改变,那么整个的管理就不会改变,所以体系的推广必须跟人的改变结合一起,相辅相成,互相促进。
    但是人的改变不是一件容易的事情,通常应该注意的有以下几点:
    l         人的改变不是去改变个人的性格、个人的思想和个人的价值观,如果这样理解就非常危险,通常会导致紧张的人际关系;
    l         人的改变是大家达成共识的过程,是统一组织的价值观;
    l         人的改变不是一蹴而就的,需要坚持和耐心;
    l         人的改变要与公司的制度建设和组织文化建设相结合,不可单枪匹马,孤军奋战。
           这往往会成为项目组乐于接受并主动欢迎的唯一的形式。因为大部分企业把培训作为一种福利或激励手段。而工具的推广一方面使得项目经理和技术人员学习到最新的工具和方法,另一方面也可以提高项目组的成员的工作效率,为他们的日常工作提供方便,减轻日常的繁杂的工作,比如:工作量的填报、收集、问题单的填报、跟踪、各种报告等重复性劳动等。
           因此在推广组织级的项目管理体系的时候考虑相关的工具的推广是一个很好的主意。当然工具的选择、引入和推广是PMO必须考虑的,什么时候引进,引进哪些工具?都是要慎重考虑的,因为工具的引入可能会改变已有的体系的流程和操作,包括是采购还是自行开发等都需要慎重考虑。下图是选择和引入工具的流程,供大家参考。
           目前在软件组织常用的工具有:
    l         配置管理工具: VSS、CVS、CC等;
    l         缺陷跟踪工具;
    l         工作量测量工具:用于工作量测量和报工、派工使用;
    l         KPI考核系统;
    l         分析建模工具: Rose、PowerDisigner、ERWin等;
    l         测试过程管理工具;
    l         需求管理工具;
    l         过程管理和度量工具等。
           项目组人员抱怨文档太多是一个普遍的现象,甚至有些人把进度的延误归结为写了太多的文档。抱怨文档太多的原因有以下几个:
    1.       确实是比较多:除了技术方面必须的文档之外,用于管理的、控制的、跟踪记录的、作为报告的、度量分析等文档,文档的工作量增加了管理的成本,同时也增加了项目组的负担;
    2.       重复劳动比较多:为了针对不同的读者(上级领导、客户等)对同样的内容要按照不同的模板写多次。这种情况发生在项目经理身上比较多,经常为了汇报项目情况要把相同的内容拷贝、粘贴到不同的模板交给不同的人。或者在做量化管理的时候,收集和测量一些过程数据,也存在类似的情况。有人说项目经理只要会在 Word文档里Copy、Paste就可以,虽然这不是现实,但反映了项目经理的重复性劳动确实是实际存在的;
    3.       习惯以前的做法:以前可能习惯不规范的开发,管理相对比较粗放,突然接受到新的规范,感觉文档太多。这种情况尤其在体系刚发布,开始推广的时候大家反应比较激烈。
    解决方法:
    1.     对于第 1点,PMO首要的任务就是砍掉无用的文档,合并可以合并的文档,暂时管理上不需要的文档作为可选文档,不是必填的;
    2.     2条实际是一个常见的问题,项目经理疲于应付来自各个管理层的汇报请求,复制、修改成了项目经理的家常便饭。对于这种情况,有两个解决方法,一是规范汇报机制,规范沟通方式。二是使用工具,使用工具可以让项目经理从中提取数据,充分共享原始数据。比如度量工具、报工系统等;
    3.     对于第三条是最让 PMO头痛的,因为这种情况很容易演变为大家对体系的阻力。解决的办法主要是宣贯、培训,正如3.5的介绍。
    度量的目的主要是实现精细化的管理、有效地对项目进行控制,对度量数据的分析用于辅助决策、经验积累、有效评估等。但是度量本身就是双刃剑,一方面度量对于精细化管理是必要的前提,另一方面度量体系、度量的执行需要花费大量的人力成本,而且如果没有明确的目标和有效的方法来分析和利用这些数据,度量就又陷于无谓的劳民伤财,成为组织过程的累赘。
    很多企业的度量陷于盲目,导致了很多负面的影响,进而影响整个组织对项目管理体系的理解和信任。有如下问题和误区存在:
    1.       不清楚组织的需求(到底需要度量什么);
    2.       不清楚度量的用途,认为度量总是有用的;
    3.       度量是不需要花费的或者投入是很小的;
    4.       直接用于考核,忽视了度量的导向作用的两面性(最常见的就是代码行作为程序员的成绩,导致了代码的重用性差,无效代码增多等负面影响);
    5.       在数据分析时孤立分析数据结果,没有考虑相关的度量指标的结果;
    6.       不相信数据,认为数据是没有用的。
    在这里不想介绍什么样的度量体系和方法、度量的技术和流程。仅仅结合度量在实际实施过程中的好的实践列举给大家。对于上述误区有以下实践和经验可以借鉴:
    1.       需要什么才度量什么,从组织的需要、项目的需要、产品的需要、过程的需要以及管理的需要等分析,根据目标来选择测量指标;
    2.       度量必须用于决策并支持决策才有意义,度量必须结合组织的商业目标并为实现这个目标而努力;
    3.       度量是耗时耗力的,因此测量不要花费过多的额外工作量,测量结合在工作过程中,而不是需要额外的工作,可以考虑使用工具,减少度量的成本;
    4.       不要直接用于考核,从积极和正向激励的角度出发来设置度量考核,如果用于考核要结合多个指标,并将数据处理后使用,不能直接使用;
    5.       数据分析要考虑影响因素和相关 Metrics;
    6.       保证数据的完整正确,并相信数据,如果你不相信它,那它就没有任何意义。
           规范化的文化说到底是建立一种共识,有了这种共识,规范化的制度、流程才得以顺利执行,缺少这种共识,在我们推行一个体系和制度时就会困难重重,阻力和压力会导致冲突和失败。文化相对于制度,正如道德相对于法律,对于执行来说可以大大降低成本。因此从一开始就以建立共同的共识、最终建立一个规范化的文化为目标,会使得我们的推广行动事半而功倍。想一想,当规范和制度成为一种习惯的时候,我们的“推”行的工作还需要“推”才“行”吗?当然这个时候我们的工作重点就是过程的改善和维护了。
           如何才能建立起规范化的文化呢?我想不同的组织和不同的人的答案肯定是不同的。我们的经验就是:加强宣贯,不断强化,建立共识,形成习惯。
    总结我们在实施和推广组织级的项目管理体系的过程中,决定实施推广成功的因素有以下几点:
    ²        有人去做 - 设立 PMO或相关机构负责;
    ²        高层支持,下层买账 - 获得高层理解,取得下层的信任和认可;
    ²        人人参与 - 建立广泛的共识,消除潜在的阻力;改变人才能改变组织;
    ²        建立文化 - 文化的建立标记着体系的制度化和实施推广的成功。
    致谢 在此,我们向对本文的工作给予支持和建议的同行、同事表示感谢。
    References :
    [1] 《软件过程管理》,瓦茨 .S. 汉弗莱。北京。清华大学出版社, 2003
    [2] CMMI3 级软件过程改进方法与规范》,林锐。北京。电子工业出版社, 2003
    [3] 《组织管理心理学》,北京大学出版社, 2004
    [4]  张家浩。软件项目管理。北京。机械工业出版社。 2005
    [5] Software Assessments, Benchmarks and Best Practices 》, Capers Jones Pearson Education 2003
    [6] CMM in Practice Processes for Executing Software Projects at Infosys 》, Pankaj Jalote India Publishing House of Electronics Industry 2002
     
    作者 简介: 李华领 ,男 (汉族),神州数码(中国)有限公司政府和公共事业本部项目管理部经理、高级项目经理,曾多年从事软件开发和项目管理工作,参加过三峡工程管理系统项目以及全国性的大型信息化项目的开发和管理,主要兴趣方向:项目管理、软件质量管理、CMM/CMMI等。
     


     
     
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