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  • scrum敏捷软件开发 为了成功扩展,每个软件开发团队都需要制定一个计划计划和管理他们的工作,而开源也不例外。 对于许多软件团队而言, Scrum方法论是他们用于项目管理的框架。 Scrum的主要目的是使开发敏捷,...

    scrum敏捷软件开发

    为了成功扩展,每个软件开发团队都需要制定一个计划来计划和管理他们的工作,而开源也不例外。

    对于许多软件团队而言, Scrum方法论是他们用于项目管理的框架。 Scrum的主要目的是使开发敏捷,同时使工作冲刺保持定期,固定的节奏,以便定期构建,测试和部署功能和错误修复。

    对于开发开放源代码软件的公司,使用scrum可能有助于他们更好地与其他开放源代码原则以及开放组织的某些更广泛属性保持一致。 Scrum强调透明性,检查性和适应性,这三个要素对开源社区也至关重要,因此在开源世界中有许多Scrum倡导者也就不足为奇了。

    那么您和您的团队呢? 您是否使用Scrum,或者使用其他受敏捷启发的开发方法? 如果没有,为什么不呢? 什么为您工作?

    在下面的评论中让我们知道。

    翻译自: https://opensource.com/article/17/7/scrum

    scrum敏捷软件开发

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  • 敏捷开发过程中,我们还需要对系统架构进行设计吗?事实上,Martin Fowler在《Is Design Dead?》一文中已经给出了答案,那就是我们同样不能忽略对系统架构的设计。与计划性的设计(Planned Design)不同,我们需要...
    在敏捷开发过程中,我们还需要对系统架构进行设计吗?事实上,Martin Fowler在《Is Design Dead?》一文中已经给出了答案,那就是我们同样不能忽略对系统架构的设计。与计划性的设计(Planned Design)不同,我们需要演进式的设计(Evolutionary Design)。在敏捷开发的生命周期中,我们通过每一次迭代来丰富与更新我们的设计方案,以使其最大限度地符合客户对系统的需求。这里所指的需求,包括 功能性需求和非功能性需求。
        在Agile Journal四月刊中,IBM's Methods Group的敏捷专家Scott W. Ambler详细地阐述了在敏捷语境中的架构设计方法,他提出了所谓“架构预测(Architectural Envisioning)”的方法,以应对敏捷开发中逐步演进的架构设计过程。
        Scott指出,敏捷模型驱动开发(Agile Model Driven Development,AMDD)明确地包括了初始需求分析与架构建模,这个过程发生在敏捷项目开发的第0次迭代中。所谓第0次迭代,就相当于项目的热 身活动,是项目得以启动的基础。在此迭代期间,团队需要充分地理解项目的范围,甄别可行地技术策略。这个阶段所能够收集到的信息将有助于你对整个项目最初 的粗略估计,以制定合适的项目计划,从而获得启动项目的资金与足够的支持。
            根据图中所示,在每次迭代的初期,制定的迭代计划都应该包括建模的工作。在此期间,可以召开建模的头脑风暴会议,讨论系统的功能特征,并思考实现这些特征的高层设计策略。大多数敏捷团队都会通过测试驱动开发(TDD)确定需求与设计的细节。
        通过对架构的预测,可以在项目早期进行一些高层次的架构建模,以助于团队与关键利益相关人商讨系统采取的技术策略。这一行为的关键目标是识别出架构策略, 而不是撰写如山一般堆积的文档,从而使得你能够快速完成架构建模。其中的窍门就是尽量保持简单。开发者不需要对大量的细节进行建模,而只需要足够即可。如 果你正在编写用例,意味着你只需要以标注形式列出用例的要点就足够好了。如果你正在对领域建模,可以直接在白板上绘图,或者使用CRC卡片。你的目的在于 对信息的共享与交流,而不是编写细致的文档。
        如果采用架构预测的方式,你需要对哪些内容进行建模呢?Scott在文中指出有如下四部分内容需要建模:
       1. 技术图表。例如UML部署图。这些图表有助于开发者预测主要的软件和硬件组件,包括你需要访问的旧系统和数据库,系统有可能会与它们进行交互。
       2. 用户交互流程图。通过分析用户交互的主要页面/外观和报告,对系统的UI进行架构设计。如果在进行架构设计的时候不考虑用户交互界面,就可能存在潜在危机,那就是你构建的系统不是利益相关人所希望看到的。请记住,UI才是最终用户使用的系统。
       3. 领域图。在最初的架构建模中,一个重要的组成部分是对领域的高层建模。模型可以非常微小,只需要捕获主要的业务实体,以及它们之间的关系。有的人可能认为领域模型应该属于需求建模的一部分,而不是架构建模。但正如上图所示,这两者在第0次迭代中是并发进行的。
       4. 变更情形。就是在架构级需求中描述可能的技术或业务变更,而这些变更需要在未来能够提供支持。变更情形要求你考虑架构的扩展能力,但并不是过度构建你的系统。因为你只是要考虑由于变更所造成的影响,以确保你构建的系统还能够正常工作。
        架构建模是贯穿于整个项目周期的,因此这些图表就是在项目结束时形成的整体文档的基础。由于你事先明确架构是演进的,因此就不必承担架构设计在项目早期必 须“正确无误”的压力,而只需要在当前形势下保证足够好就可以了。Scott建议使用白板和草稿纸等简便工具,勾勒出这些模型的初始版本。当然,如果团队 成员具有熟练的建模技巧,也可以使用专门的建模工具。这一建议足以体现架构设计的敏捷性,与长篇累牍的传统架构设计方式迥然不同。
        对于这样一种架构设计方式,熟悉传统架构设计方式的架构师普遍不以为然。Scott对这一看法给与了强有力的反驳。他将架构设计场景分为三种类型。第一种 是架构师熟悉系统架构设计所必需的技能与经验。既然你已经熟悉了这些内容,当然就没有必要作出完整的设计了。你只需要在白板上体现你的架构设计,保证团队 的每个人都能够按照相同的体系架构进行实现就可以了。
        第二种场景是架构师对相关技巧与经验完全不知。此时,仍然只需要作少量的初始建模即可。因为你缺乏足够的知识来完成细致而又全面的架构设计,反而会因为了解不够而导致错误,从而增加项目的风险,并且阻碍了项目的进度。
        第三种场景则是架构师熟悉部分知识。这种情形也是团队开发中最常见的场景。在这种情况下,可以耗费几天时间作出一个初始的架构建模,以验证系统可能存在的 风险,并制定可能策略以减轻风险可能造成的后果。你可以实现一些可工作的代码来验证架构。建模在这种情况下是非常有意义的,因为它使得你可以定义一个一致 的技术愿景,为团队成员所分享,并对系统的主要问题进行思考。
        当你的团队成员是分散在各地时,或者当团队非常庞大,下面分为多个小组时,这种初始的架构建模就能够带来无与伦比的价值。它有助于在团队成员之间建立一个 公共的愿景,更重要的是它能够识别出分离的组件/子系统,以及这些组件的初始接口。一旦识别出这些耦合度较低的组件或子系统,就能够合理地对团队进行分 组,并保证小组之间设计与实现的一致性。
        Scott指出,所谓的“架构预测”能够提供如下价值:
        1. 提高生产力
        2. 降低技术风险
        3. 减少开发时间
        4. 增强沟通
        5. 可伸缩的敏捷软件开发。

        需要明确的是,这样的一种架构预测方式,正好符合敏捷开发迭代的需要。在项目开发早期,对系统整体进行一次高层次的概览,并对关键业务需求进行甄别与分 析,划分合理的系统模块,有助于在迭代开发中为团队成员建立一个统一的标准与目标。而在每次迭代过程中,团队就可以对本次迭代期间的功能进行深入的架构建 模,然后通过TDD充分理解需求,对模块的细节进行设计与实现。这是敏捷架构设计的核心操作原理,它与敏捷开发原则是一脉相承的。








    本文转自wayfarer51CTO博客,原文链接:http://blog.51cto.com/wayfarer/280174,如需转载请自行联系原作者

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    在敏捷开发过程中,我们还需要对系统架构进行设计吗?事实上,Martin Fowler在《Is Design Dead?》一文中已经给出了答案,那就是我们同样不能忽略对系统架构的设计。与计划性的设计(Planned Design)不同,我们需要演进式的设计(Evolutionary Design)

    IBM's Methods Group的敏捷专家Scott W. Ambler提出了“架构预测(Architectural Envisioning)”的方法,以应对敏捷开发中逐步演进的架构设计过程。

    Scott指出,敏捷模型驱动开发(Agile Model Driven DevelopmentAMDD)明确地包括了初始需求分析与架构建模,这个过程发生在敏捷项目开发的第0次迭代中。

     

    通过对架构的预测,可以在项目早期进行一些高层次的架构建模,以助于团队与关键利益相关人商讨系统采取的技术策略。这一行为的关键目标是识别出架构策略,而不是撰写如山一般堆积的文档,从而使得你能够快速完成架构建模。

     

    架构建模是贯穿于整个项目周期的,因此这些图表(技术图表,用户交互流程图,领域图,变更情形)就是在项目结束时形成的整体文档的基础。由于你事先明确架构是演进的,因此就不必承担架构设计在项目早期必须“正确无误”的压力,而只需要在当前形势下保证足够好就可以了。

     

    Scott指出,所谓的“架构预测”能够提供如下价值:

     

    ◆提高生产力

     

    ◆降低技术风险

     

    ◆减少开发时间

     

    ◆增强沟通

     

    ◆可伸缩的敏捷软件开发。

     

    需要明确的是,这样的一种架构预测方式,正好符合敏捷开发迭代的需要。在项目开发早期,对系统整体进行一次高层次的概览,并对关键业务需求进行甄别与分析,划分合理的系统模块,有助于在迭代开发中为团队成员建立一个统一的标准与目标。而在每次迭代过程中,团队就可以对本次迭代期间的功能进行深入的架构建模,然后通过TDD充分理解需求,对模块的细节进行设计与实现。这是敏捷架构设计的核心操作原理,它与敏捷开发原则是一脉相承的。


        本文转自深蓝医生博客园博客,原文链接:http://www.cnblogs.com/bluedoctor/archive/2012/06/26/2563434.html,如需转载请自行联系原作者


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  • 背景 在传统开发模式下模下,发任务由项目经理指派给个人的,而在敏捷开发模式中,是... 首先,相对于传统开发模式的指派开发任务,我们需要知道为什么在敏捷开发中是领取任务。在敏捷中,不管是敏捷宣言还是Scrum...

    背景

    在传统开发模式下模下,发任务由项目经理指派给个人的,而在敏捷开发模式中,是由任务是项目经理指派给个人的,而在敏捷开发模式的务队领取的。很多企业开发任务的时候,有几个任务型中认领怎么办?问题:计划会议认领开发任务的时候,有几个任务没人认领怎么办?

    问题分析

        首先,相对于传统开发模式的指派开发任务,我们需要知道为什么在敏捷开发中是领取任务。在敏捷中,不管是敏捷宣言还是Scrum指南,都没有指派(assign)一词,而是使用了一个术语“自组织”,如下:

    1. 最佳的架构、需求和设计出自于自组织的团队(敏捷宣言12项原则)
    2. 自组织团队自己选择如何以最好的方式完成工作,而不是由团队之外的人来指导(Scrum指南)
    3. 他们是自组织的。没有人(即使是 Scrum Master)有权告诉开发团队应该如何把产品待办列表变成潜在可发布的功能增量(Scrum指南)

    那么“自组织”是什么呢?

    从字面的意思来理解,“自组织”就是:安排分散的人或事物使具有一定系统性或整体,而安排的人就是他们自己。在敏捷开发中,自组织团队就是具备自我管理、自我驱动、自我学习等能力的敏捷开发团队本身,这样的团队一般具备如下特点:

    1. 团队成员自己“拉”工作,不是被动等待他们的领导分配工作;
    2. 团队作为一个整体管理他们的工作;
    3. 团队仍然需要辅导和指导,但不需要指挥和控制;
    4. 团队成员彼此沟通紧密互通有无;
    5. 团队主动发现和提出问题并共同解决;
    6. 团队不断提高自己的技能,鼓励探索和创新。

    更多关于“自组织”的相关内容不在此FAQ的范围内,如感兴趣请参阅更多文献。

    敏捷宣言Scrum指南关于任务的工作方式上来看,在我们践行敏捷的时候,主要发挥的是开发团队自身的主观能动性,开发团队由原来的控制性转变成了自组织性,而开发任务也就由原来的指派变为了领取。这样的好处是,领取任务就是发挥了人的主动性,而自主性是人们从事创造性和解决问题的动力之一,良好的自我组织能给团队和个人带来高绩效、出色的工作成果以及喜欢的工作环境。另外,每个人都是最了解自己的,也擅长为自己分配任务,相对于传统的指派开发任务所带来的易主观臆断、分配不当等更具有合理性。

    然后再回 “计划会议认领任务的时候,有几个任务没人认领怎么办?”这个问题上。不过在此之前,需要先澄清的一个观点就是,在计划会议中,不一定非要全部领取完开发任务。在Scrum指南中指出“领取工作在Sprint计划会议和Sprint期间按需进行。”这个期间,可以理解为在每日Scrum站会上基于目标领取任务。另外,Mike Cohn 也表示过,不建议在计划会议中领取开发任务,这样可能会导致目标由团队变为了个人,进而违背了敏捷的本意,降低了灵活性。更多请详见参考附录“Should Team Member Sign Up for Tasks During Sprint Planning?”。一般来说,开发任务没人认领的原因主要有:

    1. 开发任务的难度大:当开发任务比较难以解决,超出了团队大部分成员的能力时,团队成员可能会存在担心加班加点,甚至“996”的情况而不愿意认领。
    2. 开发任务超范围:当开发任务的内容超出团队成员所掌握的范围时,如 Android 不会 IOS,开发不会测试等,就可能会出现“我是想认领的,但实例它不允许啊”的情况。
    3. 担心受到他人指责:工作内容存在一定的挑战性,担心由于自己没有做好,导致团队目标没有达成而受到指责。

    那么应该如何解决呢?

    解决方案

    在一个敏捷Scrum团队中,Scrum Master扮演着重要的角色,该角色一部分的作用就是要帮助团队成为自组织型团队,以便让团队能以积极的心态去面对冲刺的开发任务。此外,当出现任务没有人愿意认领的情况时,首先 Scrum Master应该帮助团队弄清楚没有人认领的原因是什么再对症下药,下面基于分析中的三种情况分别给出解决措施。

    开发任务难度大

    对于开发任务难度大的情况,Scrum Master应该组织团队进行有效的任务分解,使用探针Spike技术,探索出解决措施以降低任务的难度,再由团队去认领(更多关于Spike的解释请见附录)。或者鼓励技术能力较一般的成员和技术大牛通过结对编程的方式来一同认领任务(更多关于结对编程的解释请见附录)。在华为云DevCloud中,可以对该类难度大的用户故事通过子工作项的方式进行拆分,同时在基本信息中通过设置处理人和抄送人的方式以记录结对编程的人员配对情况,如下图。

    除此以外,在每日Scrum站会的时候,要留意和了解该开发任务的情况,进行风险评估,如有问题及时帮助协调解决。在回顾会议中,应对该类情况问题进行分析并能输出基于团队的一套标准工作方式方法,然后将解决方案记录在团队知识库中,华为云DevCloud提供了Wiki的功能,可以为团队很好的整理和记录工作方式,如下图。

    开发任务超范围

    敏捷提倡的团队是跨职能团队,但是团队的跨职能并不意味着个人能做所有的事情,我们希望的跨职能团队往往是由掌握多项技能的T型人才(每个成员在一个专业领域具有深度,而在其他领域具有广度)所组成的。那么首先,需要Scrum Master能够和团队整理和维护成员技术矩阵,把个人技能掌握情况对团队公开(知道团队欠缺什么、知道可以和谁学等),然后定期组织技术分享等活动以帮助团队成员学习(主要以学习一项新的技术后的分享方式),这样可以在一定程度上提升成员在冲刺中愿意领取其他任务的热情(学完了当然是想去用一下咯)。另外,还可以由专长成员和意愿成员组队,采用结对编程的方式领取任务,以实现个人技术的扩充。团队成员的T型能力建设,不仅仅能让团队领取任务的时候有更多的选择,也提供了成员的backup能力,减少无人认领的情况发生。此外,同样也需要Scrum Master留意日常评估风险和引导团队回顾该事项并维护团队知识库。

    担心受到他人指责

    工作内容存在一定的挑战性,担心由于自己没有做好,导致团队目标没有达成而受到指责。Scrum Master应该对团队贯彻以团队为整体的思想,并指导和强调Scrum的价值观,尊重团队的每一个成员的背景、经验,当然也包括开发任务的选择,还要鼓励成员能有勇气去选择和尝试。在实际的工作中,我们可以通过在墙上、白板等贴上标语(如尊重他人只有团队没有个人等)的方式,让团队从思想意识方面发生转变,慢慢敢于去领取有挑战性的任务。此外,Scrum Master要充分保护好成员对有挑战工作认领的热情。如,防止在回顾会议上出现指责和批斗的情况,回顾和总结永远应该聚焦的是做事的方式方法而不是对人的苛刻和指责。

    总结

    以上三种没有人认领任务的情况,是比较常见的。但在真正的实际项目中,每个公司或团队的情况都不尽相同,无法穷举所有,应具体情况具体分析。比如,当一个公司首要考虑的是存活问题时,又比如一个刚刚转型的敏捷团队,在开发任务的领取上可能会更偏向于半指派半领取的方式,就像FAQ《从敏捷管理的角度来说,是团队主动认领任务好还是通过管理任务分发好》中所提到的,当团队敏捷成熟度较低时,可先由团队认领再让领导管控。这就好比中国经济一样以市场经济为导向,适当进行宏观调控。但不管这个调控的力度如何,我们都应该鼓励团队成员能积极主动地领取任务,并随着任务的进展情况灵活调整,及时做好风险把控,必要的时候需要其他渠道的协调帮助或相关领导的介入,以保证迭代的目标不受影响。

    参考附录

    Should Team Member Sign Up for Tasks During Sprint Planning?

    spike

    结对编程的维基百科

    DevCloud

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