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  • 项目经理之如何做好项目经理

    万次阅读 2016-03-02 12:53:09
    我一直赞同这个观点:“项目经理是干出来的,不是学出来的;是带出来的,不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学,而是靠干,当然学也很重要。靠干,完全不学,可以出项目经理。但靠学不靠干,...
          我一直赞同这个观点:“项目经理是干出来的,不是学出来的;是带出来的,不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学,而是靠干,当然学也很重要。靠干,完全不学,可以出项目经理。但靠学不靠干,是绝对出不来项目经理的。光干不学,有可能会出现的情况是,你的能力本来可以做一个大项目经理,但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理,因为你没有理论指导,有些问题可能处理得不够好。”在实施中型钢铁集团ERP项目的过程中,作为实施团对整个总结了很多的实践经验,当然这些经验不能作为项目经理的实施准则,或许也存在个人的误解,但是提供出来,以供大家参考。

          一、真正理解项目经理的角色

          对项目经理角色的理解一定要避免两个极端,一种过分强调项目经理的技术能力,认为项目经理应该是团队中技术最强的人,项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理,项目经理必须说“Yes”或“No”,否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力,认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡,协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验,对ERP项目有一个清醒地认识,同时对该行业的相关知识有扎实的基础;对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案,在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题,但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通,比如对于项目的网络构架,项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何,项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术,只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力,能够调节整个项目团队的气氛,在遇到挫折时“升温”,在过分乐观时“降温”;同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力,为自己组员的项目实施做好环境的准备;在遇到关键或疑难问题时,能够通过各种途径找到问题的答案。
          项目经理跟一般的职业经理人不同,它具有较强的专业性,一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的,项目经理应该是技术和管理的结合。

          二、重视对项目组的管理,奖罚分明。

          在ERP项目的实施中,必须建立一套切实可行的项目管理制度,特别是多方组成的项目团队,更是如此。只有这样,才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度,必须因企业、因项目而异。一般而言,应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度,做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况:一是无项目管理制度,仅凭个人经验实施项目管理;二是书生制度,照搬教条,纸上谈兵,束之高阁。
          项目管理的核心是‘三角平衡’,即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中,往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制,资金的支配权往往不归项目经理,而由公司决定,这样导致公司与项目经理之间的责任不清,对于某些制度也无法贯彻执行,不能很好地实现项目经理负责制。
          为了组建一个和谐的团队,项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
    另外,项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象,项目经理能够合理安排人员调动和接替;同时,便于队员在工作过程中形成竞争,以及合理安排期间性休假。

          三、计划、计划、计划

          几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象:一是项目计划的制定不够严谨,随意性大,可操作性差,因而实施中无法遵循(如项目计划过于粗略,落实不足),没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划,甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式,其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足,不能维护项目计划的严肃性。
          再完美的计划也会时常遭遇不测,但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设,避免安于项目现状,在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化,计划没有变化快,关键是计划能够跟上变化。
          在项目的实施过程中,经常会将整个项目分成若干个小的项目,项目经理应有效的利用好时间,做到各个项目之间的有效、合理衔接,保持整体计划的合理性和连贯性。
          项目计划粗细程度,是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大,但项目管理的成本越高;反之亦然。以国内目前的状况,个人看法,3个月以下的项目应细到人天,至少2~3人天;半年以上的项目,至少应到人周。

          四、真正理解“一把手工程”

          ERP项目的实施是一把手工程,这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”,并且运用的特别好,比如:由总经理召开会议、成立项目小组等等,但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用,使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用,应该定期地(一般为一个月)或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”,并且进行简短的交流,听取“一把手”对于项目的看法,在必要时提议“一把手”召开会议。同时,对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流,以获取支持、理解和资源的调配。

          五、不要吝惜在培训上花的时间,进行二次、三次培训都不为过。

          培训是项目实施的一个重要环节,目前国内单位(特别是大型国营单位)的人员素质比较低,对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时,应该分层次、分阶段的进行培训,不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终,并且应做好适合用户水平的操作手册,必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了,我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目,任何人都代替不了。

          六、进行原型测试,做好一个理论和实践都可行的实施方案。

    不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上,否则即使你的方法再好,也不可能达到良好的效果。所以在实施之前,应该进行充分的系统分析和调研,充分听取各个层次人员的意见,多方搜集资料,并且进行多角度的原型测试,在项目小组(包括ERP单位方)同意的基础上,才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。

          七、合理的降低客户的需求

          任何软件都不是万能的,都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中,应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户,只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程,结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病,更是不愿接受用户的指责。其实,这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子,其结果只能是使用户对你造成误解,和对公司的不信任。
          由于各种各样的原因,在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西,但是,企业难于在短时间改变现有的做法,这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然,应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例,这是最好的结果。
    对待客户需求方面也应该讲求80/20原则,不能一味的降低客户需求,试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了,还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求,应该是在解决了百分之八十以上的基础上,或解决了企业主要需求的基础上,对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施过程中,我们不能承诺能够解决客户的所有需求,如果一个软件能够解决客户的所有需求,那我们的实施也就不费力了,也就不需要讲求那么多的实施方法了,企业实施ERP也就不需要咨询了。
          上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解,当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功,而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。 

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  • 做好项目经理要点

    2018-06-05 15:24:34
    项目管理重点注意12个地方,1、了解项目管理的背景情况
  • 项目经理不一定要懂得技术,他只要懂得如何分配和管理一个团队,让团队中的成员发挥好自己的本能,使得事情更快更好的完成就ok啦! 02 能明确自己的职责定位,有较好的沟通和平衡能力、能把握好度的人就

    针对PM是否需要懂技术,一直有两种声音:一种观点是不懂技术的人也可以做PM,但如果懂技术(不一定精通,但要了解)更好。第二种观点是:懂技术的人如果向管理转型,可能会不知不觉陷入技术细节中,可能并不一定适合转型为管理。请看示例!

    01

    我们日常见的公车司机,他们都不会组装汽车啊,但是他们都可以开动汽车?

    项目经理不一定要懂得技术,他只要懂得如何分配和管理一个团队,让团队中的成员发挥好自己的本能,使得事情更快更好的完成就ok啦!

    02

    能明确自己的职责定位,有较好的沟通和平衡能力、能把握好度的人就有潜质做PM。无论从事技术,还是管理工作,在任何行业都要坚持学习专业知识和行业知识!

    一个做事规范的PM,仅凭在管理方面的专业度也应该能赢得团队成员的信任和尊敬!做着做着就发现,层级高度是决定因数,技术就是实现的方式。

    理论上不需要,项目经理是管理岗,主要工作是协调人员,资源,项目质量进度的控制。

    下面小慧来和大家一话:

    在实际工作中,不懂技术的项目经理几乎没有,项目经理本来就是承上启下的岗位,不懂技术如何跟开发人员交流?如何让客户的需求变成可实现的文档?总不可能事事都去问吧?

    而且职场中项目经理做的事情往往要多于这个岗位,什么都要懂一点,什么都要会一点,这样别人才会信服你,才能更好的协调分工嘛。

    1、不懂技术,但要懂一些基本逻辑和常用术语,起码做到自己心里有一个概念,可以多问、多学习,日常工作中多记录总结,每次沟通中不清楚的地方都去搞懂它,以后就会越来越好。

    2、尽量少发言,尊重专业人士的意见,多采用询问的方式,忌“半瓶子晃荡。

    3、与相关岗位负责人沟通,由他们主导制定一些规范、规则,用来指导工作。

    4、做好组织资产的管理,及时归档保存,多参与沟通,提倡在项目进行过程中多进行文字记录。

    5、多开会沟通,进行项目总结、阶段性总结,鼓励每个人发言,多倾听,很多时候,从侧面可以反映出很多东西,可以弥补技术的不足。

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  • 如何做好项目经理.pptx
  • 如何做好项目经理.ppt

    2021-10-14 16:44:14
    如何做好项目经理.ppt
  • 如何做好项目经理.doc

    2021-10-03 23:11:49
    如何做好项目经理.doc
  • 浅谈怎样做好项目经理.doc
  • 如何做好项目经理(PPT55页).pptx
  • 其实在小公司成为鸡头脱颖而出后,程序员将面临着第一次晋升,这时候很多公司的第一个提拔方向可能就是项目经理。工作这些年也认识很多经验或深或浅的程序员,很大一部分人对于项目管理了解不深,虽然他们的技术水平...

          大家好,我是阿桃,一个想成为被点赞关注的程序员。

         工控行业、物联网行业、机器人行业软件开发可联系我

    前言 

    其实在小公司成为鸡头脱颖而出后,程序员将面临着第一次晋升,这时候很多公司的第一个提拔方向可能就是项目经理。工作这些年也认识很多经验或深或浅的程序员,很大一部分人对于项目管理了解不深,虽然他们的技术水平很硬,但熟悉软件开发过程是能够提高完成项目的效率、还能帮助你与团队更好的协同工作。

    所以分享一下,在小公司如何做好项目经理。

    正文

    项目经理——走向管理的第一步

    项目经理一般从优秀的研发人员里提拔起来,虽然很多公司有资深专家的职位,但实际上,有优秀的研发人员,很多小公司考虑的第一个提拔方向就是项目经理。

    不热爱技术,不真正沉到技术里面的人,不可能做得好项目经理。外行领导内行,在项目开发里面,不可能成功。

    他必须对新技术、新趋势保持足够的敏锐,可以不会,但必须理解它的原理,合适的时候,可以引入项目。

    因此项目经理要求的第一点:发自内心的热爱技术,能够把他做为一辈子的职业。

    项目经理的的工作内容是半研发、半管理的。

    项目经理的输出 

    项目经理的输出:以合适的人手,合适的时间,尽量高的质量,全力以赴的完成项目的实施。

    因此项目经理必须要有比较强的进取心。必须能够为了项目,全力以赴的完成它。

    但是,不要让你的进取心,掩盖了公司对项目的要求。

    举例:不能为了个人的技术好奇心,使公司的产品处于市场风险之下。(大改动不鼓励,小改动大奖励。)

    项目经理的权力与责任

    任何管理,首先是责任,然后才是权力。

    你必须对整个项目的成败负责。

    你必须面对工作环境的复杂性、不确定性和模糊性。

    你必须做出决定,哪怕你只得到了完整信息的10%,哪怕这个决定是错的,你也必须在有限的时间内做出判断。很多决定往往只有你能做。

    你必须对整个项目组负责。所有的成员都是你的兄弟姐妹,是你赖以成功的基础,是你能够调动的绝大部分资源。

    项目失败不仅仅是项目本身失败,它带给个人和团队成员的挫败感是很强的,往往项目失败带来的就是离职潮。

    项目管理是一门实践科学

    没有人天生会项目管理。

    没有人靠看书就能成为项目管理专家。

    没有人不学习就能做好项目管理。

    很多人是在项目管理的职位上,不断学习,不断积累,慢慢学会项目管理,慢慢学会管理,走向更高层次的管理岗位的。

    我有个朋友说,他花了6年时间,才学会管理。 

    万里长征第一步,希望大家走得扎实。

    项目管理的理论和手段

    项目管理的理论基础,来自于软件工程的概念。即:将成熟的工程管理的方法,用在软件项目的开发上。

    DR0-DR5,套用在我们的开发项目上就是:需求分析-概要设计-详细设计-代码-测试-发布。

    做任何项目,都可以用类似的概念套上去。

    项目管理模型

    瀑布模型:瀑布模型是所有其它项目管理模型的基础。就是按照DR0-DR5的步骤,一步一步的走下来,走完一步,再走下一步。

    敏捷开发:在瀑布模型基础上,强调快速原型的形成,及多次迭代。

    V-模型:在软件开发的生存期,开发活动和测试活动几乎同时的开始,这两个并行的动态的过程就会极大的较少bug和error出现的几率

    项目管理工具

    项目管理工具的核心,就是甘特图。

    甘特图的作用,就是项目经理及组员,能够直观的每天衡量,每个人总的工作量,已完成的进度,未完成的工作量,其它组员已完成的进度。这个信息是所有组员共享的,很容易对大家形成压力。

    其它的功能,都是锦上添花。

    如何保证项目质量和进度

    每一阶段的评审会议。评审会的作用,就是大家——包括组员,相关部门,项目主管,主管的主管,大家一起来对本阶段的成果进行挑刺。

    因此,评审会之前的私下沟通特别重要。不要在评审会上被当众打脸。评审会前,应该分别举行几次小范围的通气会。大家都认可了,再开评审会。

    项目例会,例会的作用是隔段时间,对进度进行检查。

    每天站会,解决碰到的小问题,敦促大家的进度。

    专题会,专题会上深入讨论。

    几个注意点

    把预研与开发分开。预研的工作量是不确定的,当立项的时候,工作量应该是已经确定了的。

    不要满足于表面功夫。世界上没有相同的项目,更没有相同的团队,不同的项目、不同时期,你的团队的工作重点和关键路径都是不一样的。不是所有的文档都做好了,这个项目就算完成了。你必须不停的问:这个项目,我的贡献在哪里?我的团队进步在哪里?关注最终的输出:产品的整体表现,功能,健壮性,易用性,可扩展性。

    项目管理是一门实践科学,跟开车一样,学习再多的理论,看再多的书,最终还是得上手试试。在实践的过程,不断体会理论的作用,不断加深对理论的理解。这个才是正道。不要被各种新的理论、工具弄得眼花缭乱,基础知识、基础能力最重要。在项目管理上,没有一劳永逸的做法,没有一成不变的范式。学了降龙十八掌,还要天天练拳,还要跟人对打,才能掌握真功夫。

    项目管理能力的每一点提升,都需要长久坚持的练习与学习。

    总结:项目管理的核心

    项目管理的核心是:DR0-DR5,瀑布模型,敏捷开发模型,甘特图,评审会,项目本身会议。需要在每天的工作和学习中,体验这些核心理论和工具的作用。

    文章每周持续更新,原创虽短,确不容易,欢迎大家点赞关注,一起交流技术一起提升成长。

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  • 如何做好ERP项目经理

    2012-03-23 15:17:18
    转载如何做好ERP项目经理 一、真正理解项目经理的角色 二、重视对项目组的管理,奖罚分明。 三、计划、计划、计划 四、真正理解“一把手工程” 五、不要吝惜在培训上花的时间,进行二次、三次培训都不为过。 六、...
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  • 项目经理接手一个项目的时候,首先要做的是做一个项目的日程安排是必须的,因为这是决定项目是否成功完成的最重要任务之一。项目经理都希望项目按照制定好的进度计划完工,但在实际的情况中,总会有那么一两个项目...

    当项目经理接手一个项目的时候,首先要做的是做一个项目的日程安排是必须的,因为这是决定项目是否成功完成的最重要任务之一。项目经理都希望项目按照制定好的进度计划完工,但在实际的情况中,总会有那么一两个项目会出现进度延迟的情况,下面给出这几个方法帮助项目经理创建一个成功的项目日程计划表。在这里插入图片描述
    1.团队成员讨论
    在项目开始的时候,项目经理要把所有的团队成员集中到一起,让大家在一起进行讨论,要让他们清楚项目目标,每个人要做什么?项目中可能出现哪些风险?明白问题出现在哪儿?甚至找出导致风险的原因。把这些东西列出来,看是否和项目的进度有冲突,看最终的交付成果能否按照进度底线达成。
    让项目中的团队成员参与到项目时间计划表的讨论中会更加有效,因为这将确保所有项目成员的权益。项目经理通过这种方式可以避免出现考虑问题不到位的情况,以及对计划中出现的可能问题进行偏差纠正。
    2、项目范围
    当通过团队成员内部讨论达成共识后,就会根据进度进行任务分解和资源投入,项目经理要制定完整的项目范围说明及项目计划。
    从项目章程到项目的范围说明,项目经理要确保主要利益相关者的每个请求都包括在内,形成一个所有的活动列表,通过看各项任务活动以及相互依赖的顺序,基本上就可以初步搭建出一个日程计划的框架。
    虽然在做计划的时候,对于任务的时间分配最好的方式是参考历史信息或者其他人的经验,这也是为什么把创建项目日程计划作一项重要任务的原因所在,没有对时间进行评估,就无法进行下一步的动作。在这里插入图片描述
    3、项目任务分配
    现在已经完成了计划表的定制,该是给项目团队成员分配任务。项目成员被分配任务,那么整个日程安排就应该进行审查看是否存在冲突,这也确保了每个成员希望按照个人的情况来实现在这个项目的动机和目标。
    项目经理可以使用项目管理工具来实现项目进度的管理,使用进度猫可以邀请项目成员,分配任务。能够清楚地看到项目进度,以及项目参与人员,以及项目人员完成任务的进度,谁的进度有所延误,可以直接看到,这样可以了解员工因为什么延误,从而及时解决。
    4、征求意见
    让项目团队提供更好的解决方案或者意见,项目团队成员是最清楚项目当前的现状,他们是最适合意见的人。项目经理需要鼓励并倾听他们的意见,可能会是需要增加资源或寻求帮助,也可能是一条小小的改进意见。
    在没有找到更好的解决方案之前,你还需要聆听多方面的意见,包括项目管理层,客户或其它的利益相关者,然后把这些建议列出来。在这里插入图片描述
    5、列出优先级
    项目中不仅仅列出项目计划就可以进行,因为项目中也存在轻重缓急,项目经理需要集中精力对这些列表进行分类并给出优先级。项目交付的资源是有限的,所以通过优先级可以让项目资源有效地进行分配,并让大家都知道问题的重点在哪儿。
    优先级的划分可以根据利益相关者的重要程度以及项目的实际情况综合考虑,当然,这可能会是挽救项目进度的最后机会,所以,也对项目经理以及交付团队提出了更高的要求。
    6、创建里程碑
    里程碑是项目中的重大事件,在项目过程中不占资源,是一个时间点,通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要,协助范围的审核,给项目执行提供指导,好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。
    当项目中从开始到完成阶段性工作的时候,在完成的点设置成为一个里程碑,这样就提供了很大的机会来检查项目是否在按照正常的轨道进行,以及是如何进行的。通过创建项目里程碑,可以让项目团队成员始终保持专注和对阶段性任务完成的积极性。在这里插入图片描述
    7、风险管控
    不管项目最初是如何精心地创建项目范围以及确定项目的起始时间和结束时间,这些都是基于安全的假设和规范的操作。但在实际过程中,项目前进的道路会出现令人猝不及防的变化,为了适应这些变化,明智的做法是留出一些额外的时间,这样在项目到达截止日期前会有一定的缓冲余地。
    当项目出现问题时,要及时找到出现这些问题的原因,然后就需要快速的做出决定,如何让项目返回正常的步骤。找到问题的真正原因,明确我们陷入麻烦的关键所在。所以当团队确定如何做的时候,还需要保证不能再犯同样的错误。如果不把这些信息传递到每个人,当错误不断被重复的时候,那么项目是永远也无法恢复到正常的状态。
    8、时间、成本、范围
    项目受到时间、成本和范围的限制,通过优先级的划分,可以看那部分需要进行减少或者调整。
    比如减少项目的交付范围,延长项目的交付进度,或者是需要增加若干名技术人员就可以快速地推进项目,不管怎么样,提供的解决方案可能不是最优的,但是客户或者项目管理层可以看到项目团队的努力,他们也会从中得到一些想要的东西。

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