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  • 项目变更管理
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    2021-05-18 23:41:46

    一、变更概念

    项目的变更管理:是指在信息系统工程建设项目的实施过程中,由于项目环境或者其他原因而对项目的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目进度等方面做出的改变。

    二、变更的原因

    ①产品范围(成果)定义的过失或者疏忽
    ②项目范围(工作)定义的过失或者疏忽
    ③增值变更
    ④应对风险的紧急计划或回避计划
    ⑤项目执行过程与基准要求不一致带来的变动调整
    ⑥外部事件

    三、CCB职责

    整体变更控制过程包括一个负责批准或否决变更请求的变更控制委员会(CCB)。
    变更控制委员会最好由各方参加甲方、乙方、监理方,也可以使一个人就是甲方领导,可以是兼职人员,也可以使临时组件

    四、项目经理职责

    ①相应变更提出者的需求
    ②评估变更对项目的影响及对应方案
    ③将需求有技术要求转化为资源需求,供授权人决策
    ④据评审结果实施即调整基准
    ⑤确保项目基准反映项目实施情况

    备注:变更请求由项目经理审查、评价,CCB批准或否决

    五、变更申请步骤

    1.提出与接受变更申请(项目的干系人都可以提出变更申请)
    2.对变更的初审(一般是项目经理或者配置管理员CMO)
    3.变更方案的论证 (相关技术和经济专家)
    4.项目委管理委员会审查(CCB)
    5.发出变更通知并组织实施(项目经理组织团队实施)
    6.变更实施的监控(项目经理)
    7,变更效果的评估
    8.判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

    六、变更其他知识点

    1、变更分类

    根据变更性质可以分为重大变更、重要变更、一般变更(不同审批权限控制)
    根据变更的迫切性可以分为紧急变更、非紧急变更(不同变更处理流程控制)

    2.变更评估

    ①首要的评估依据,是项目基准。
    ②还需要结合变更的初衷来看,变更所要达到的目的是否已达成。
    ③评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并促发解决。

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  • 第4章 项目整体管理 与 第16章 项目变更管理 了解项目管理知识体系叙述的结构 子过程、ITTO、过程组、知识领域 什么是项目整体管理(P-187) 了解 项目整体管理:包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组...

    第4章 项目整体管理 与 第16章 项目变更管理

    了解项目管理知识体系叙述的结构 子过程、ITTO、过程组、知识领域

    在这里插入图片描述

    什么是项目整体管理(P-187) 了解

    项目整体管理:包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。兼具统一、合并、沟通和集成的性质,对受控项目从执行到完成、成功管理干系人期望和满足项目要求,都至关重要。它包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案,以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。

    在这里插入图片描述

    整体管理过程之一 “制定项目章程”(启动过程组)(P-189) 掌握

    制定项目章程:编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程

    本过程的作用:明确定义项目开始和项目边界,确立项目的正式地位,高级管理层直述他们对项目的支持。

    在这里插入图片描述

    制定项目章程—输入:项目工作说明书(SOW)(P-190) 掌握

    项目工作说明书SOW:对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。

    包含的内容:1、业务需求;2、产品范围描述;3、战略计划;

    提供者:
    内部项目:项目启动者或发起人;
    外部项目:客户(作为招标文件或合同的一部分)

    制定项目章程—输入:商业论证(P-191) 掌握

    商业论证:从商业角度提供必要的信息,决定项目是否值得投资。在商业论证中,开展业务需要和成本效益分析,论证项目的合理性,并确定项目边界。(是对SOW进行论证)

    在这里插入图片描述

    制定项目章程—输入:协议(P-190) 掌握

    协议:定义了启动项目的初衷。

    协议的形式:合同(为外部客户做项目时)、谅解备忘录(MOUs)、服务品质协议(SLA)、意向书等。

    制定项目章程—输入:事业环境因素(P-191) 掌握

    事业环境因素:能影响项目但项目团队无法控制的任何内外部环境因素(不可控,积极或消极影响)

    内部:
    组织文化、结构和治理
    设施和资源的地理分布
    基础设施
    项目管理信息系统PMIS
    干系人的风险承受力
    人事管理制度

    外部:
    市场条件
    社会和文化影响与问题
    法律限制
    商业数据库
    政府或行业标准

    制定项目章程—输入:组织过程资产(P-192) 掌握

    组织过程资产:执行组织特有并使用的计划、政策、(过程与程序)、(知识库),在项目的全过程中,项目团队成员可以对其进行必要的更新和增补。(遗产,可控)

    过程与程序:指南和标准、模板、财务控制程序、变更控制程序、风险控制程序、组织对沟通的要求…
    组织知识库:配置管理知识库、财务数据库、测量指标数据库、经验教训知识库,以往项目的档案…

    制定项目章程—工具:专家判断(P-193) 掌握

    专家判断:可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个人(人人都是“砖家”)

    制定项目章程—工具:引导技术(P-199) 掌握

    引导技术:广泛应用于各项目管理过程,用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。

    在这里插入图片描述

    制定项目章程—输出:项目章程(P-189) 重点(必须背)

    项目章程:由项目启动者或发起人发布的,正式批准项目成立,并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。(是项目的“宪法”,是项目经理的“尚方宝剑”)

    在这里插入图片描述

    制定项目章程过程的一些注意点(P-189) 掌握

    • 项目由项目以外的实体来启动,如发起人、PMO、项目组合指导委员会等等。
    • 经批准的项目章程意味着项目的正式启动。
    • 项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。
    • 通过编制项目章程,来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。
    • 不要把项目章程看做合同,因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。
    • 尽早确认并任命项目经理,项目经理应该参与项目章程的制定,以便对项目需求有基本的了解。
    • 最好在制定项目章程时就任命,最晚也必须在规划开始之前。

    整体管理过程之二“制定项目管理计划”(规划过程组)(P203)掌握

    制定项目管理计划:定义、准备和协调所有子计划,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

    本过程的作用:

    • 生成一份核心文件,作为所有项目工作的依据。
    • 确定项目的执行、监控和收尾方式
    • 可以是概括的或详细的,通过不断更新来渐进明细。一旦被确定为基准,则只能通过提出变更请求, 并 经实施整体变更控制过程批准后,才能变更
      在这里插入图片描述

    制定项目管理计划—输入:项目章程(P-203) 掌握

    项目团队把项目章程作为初始规划的起点。

    制定项目管理计划—输入:其他过程的输出(P-203) 掌握

    其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划,都是本过程的输入
    在这里插入图片描述

    制定项目管理计划—输出:项目管理计划(P-203) 掌握

    项目管理计划组成部分,写下面的16个文件
    在这里插入图片描述

    项目管理计划记录的规划成果(P-202) 重点(必须背)

    项目管理计划包含的内容,写下面的11条!
    在这里插入图片描述

    initiating meeting 和 kick-off meeting

    Kick off meeting 主要
    在这里插入图片描述

    整合管理过程之三“指导与管理项目工作”(执行过程组)P205 掌握

    指导与管理项目执行:领导和执行项目管理计划中确定的工作,并实施已批准变更的过程;

    本过程的作用:

    • 干计划(按项目管理计划去干活);
    • 干变更(实施已批准的变更);
    • 干接口(接口的整合);
    • 干数据(产生工作绩效数据);

    在这里插入图片描述

    指导与管理项目工作—输入:项目管理计划(P-207) 掌握

    先计划,后执行

    指导与管理项目工作—输入:批准的变更请求(P-207) 掌握

    批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施、缺陷补救

    指导与管理项目工作—工具与技术:项目管理信息系统PMIS(P-208)

    在这里插入图片描述

    指导与管理项目工作—工具与技术:会议(P-208)–掌握

    • 交换信息----信息交流会
    • 方案评估或者方案设计----方案设计和评审会
    • 制定决策----决策制定会

    如何召开高效会议(案例可用):

    1. 事先制订一个例会制度、明确会议规则;
    2. 放弃可开可不开的会议;
    3. 明确会议的目的和期望结果、明确每个参会者的角色;
    4. 发布会议通知;
    5. 在会议之前将会议资料发给参会人员;
    6. 面对面的会议效果最好、也可以借助视频设备;
    7. 会议后要总结、提炼结论、达成共识、有行动计划;
    8. 会议要有纪要;
    9. 做好会议的后勤保障;
    10. 不要把各种会议类型混合在一起;

    指导与管理项目工作—输出:可交付成果(P-208)–掌握

    可交付成果:在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的独特并可核实的产品、成果或服务能力,通常是有形的组件,也可包括项目管理计划。

    指导与管理项目工作—输出:工作绩效数据(P-208) 掌握

    在这里插入图片描述

    指导与管理项目工作—输出:变更请求(P-209)–掌握

    变更请求:是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。可以是直接或间接的,可以由外部或内部提出,可能是自选或由法律/合同所强制的,可口头提,但必须书面记录。

    包括:
    在这里插入图片描述
    在这里插入图片描述

    整合管理过程之四“监控项目工作”(监控过程组)P-209 掌握

    监控项目工作:跟踪、审查和报告项目进展,收集、测量并散发绩效信息,分析测量结果和预测趋势,以便推动过程改进。

    本过程的作用:

    • 让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤
    • 对预算、进度和范围的预测,以便推动过程改进。

    监控项目工作贯穿于整个项目,是唯一输出工作绩效报告的过程。

    在这里插入图片描述

    监控项目工作—输入:项目管理计划(P-210) 掌握

    监控工作需要测量绩效信息,并进行分析及预测趋势,所以需要将实际绩效和计划做对比。

    监控项目工作—输入:工作绩效信息(P-210) 掌握

    在这里插入图片描述

    监控项目工作—工具:分析技术(P-211) 了解

    在这里插入图片描述

    监控项目工作—输出:变更请求(P-211) 掌握

    通过比较实际情况与计划要求,可能需要提出变更请求,变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。

    监控项目工作—输出:工作绩效报告(P-212) 掌握

    工作绩效报告:为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。

    变更的常见原因(P-507) 掌握(论文可用)

    在这里插入图片描述

    变更的分类(P-508) 掌握

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    变更控制委员会(P-509) 掌握

    变更控制委员会(CCB):一个正式组成的团体,负责审议、批准、推迟或否决项目变更,以及记录和传达变更处理决定。CCB由项目所涉及的多方人员共同组成,通常包括用户和实施方的决策人员。

    CCB,人可以很少,可以1个人,也可以11个人,但必须是单数。CCB的人员,可以是专职,也可以兼职。

    CCB是决策机构,不是作业机构,不会提出变更方案
    CCB不是必须要有,也不是所有的变更请求都必须要由CCB来审批

    CCB只能建立在项目上。PMO是可以建立在项目上,也可以建立在组织上。

    变更请求批准人的选择顺序:

    1. 首选:项目管理计划或组织流程中指定的责任人。(最准确的说法,但不常见)
    2. ** 次选:变更控制委员会(CCB)。(无明确前提描述情况下,默认提交CCB来审批,最常见)**
    3. 再选:如题中无以上选项,则可选“PMO”、“发起人”、“项目经理”等。

    整合管理过程之五“实施整体变更控制”(监控过程组)P-212 重点

    实施整体变更控制:审查所有变更请求、批准变更、管理变更、并对变更处理结果进行沟通的过程。

    本过程的作用:

    • 从整合的角度考虑记录在案的项目变更,从而降低项目风险。
    • 本过程只会审批、管理变更,不会提出变更请求(我们只处理变更,不生产变更)

    在这里插入图片描述

    实施整体变更控制—输入:项目管理计划(P-213) 掌握

    会用到变更管理计划,为管理变更控制过程提供指导,记录变更控制委员会CCB的情况

    实施整体变更控制—输入:工作绩效报告(P-213) 掌握

    对此过程特别有用的工作绩效报告包括:资源可用情况、进度和成本数据、挣值管理(EVM)报告、燃烧图或燃尽图。

    燃烧图或燃尽图:在项目完成之前,对需要完成的工作的一种可视化表示。燃尽图有一个Y轴(工作)和X轴(时间)。理想情况下,该图表是一个向下的曲线,随着剩余工作的完成,“烧尽”至零。

    在这里插入图片描述
    变更文件
    在这里插入图片描述

    变更流程 (与PMP有区别)8步流程 必须背

    在这里插入图片描述

    实施整体变更控制—工具:会议(P-214) 了解

    通常指变更控制会议,可由变更控制委员会(CCB)开会审查变更请求,并做出批准、否决或其他决定。

    实施整体变更控制—工具:变更控制工具(P-214) 了解

    为便于开展配置和变更管理,可以使用一些手工或自动化的工具

    实施整体变更控制—输出:批准的变更请求(P-214) 掌握

    批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。全部变更请求的处理结果,无论批准与否,都要在变更日志中更新。

    实施整体变更控制—输出:变更日志(P-215) 掌握

    变更日志:用来记录项目过程中出现的变更,被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。

    实施整体变更控制—输出:项目管理计划更新(P-215) 掌握

    对基准的变更,只能针对今后的情况,不能变更以往的绩效。这有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性

    版本发布和回退计划(P-512) 掌握

    对很多软件项目来说,变更就必须版本发布,并制订相应的应急回退方案。

    正常项目中,很普遍更新后出现了问题,需要回退前一个版本。

    回退步骤:

    1. 通知相关用户;
    2. 通知各关联系统;
    3. 回退存储过程等数据对象;
    4. 配置数据回退;
    5. 应用程序、接口程序、工作流等版本回退;
    6. 回退完成通知各关联系统;
    7. 进行回退后测试(如SHAKEDOWN测试);
    8. 通知用户

    整合管理过程之六“结束项目或阶段”(收尾过程组)P-215 掌握

    结束项目或阶段:完结所有项目管理过程组的所有活动,以正式结束项目或阶段的过程。

    本过程的作用:

    • 总结经验教训
    • 正式结束项目工作
    • 为开展新工作而释放组织资源

    在这里插入图片描述

    结束项目或阶段做些什么 补充—掌握

    6+2
    6个必须做

    在这里插入图片描述

    项目收尾知识点 补充 掌握

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    行政收尾和合同收尾的异同点 补充 掌握

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    结束项目或阶段注意点(P-215) 掌握

    在项目结束时,项目经理需要审查:
    各阶段的收尾信息:确保所有项目工作都已完成,确保项目目标已经实现
    范围基准:确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束

    结束项目或阶段—输入:项目管理计划(P-215) 掌握

    项目管理计划规定了项目完工的标准。

    要了解结项所需的活动,要看项目管理计划(行政收尾)和合同文件(合同收尾)

    结束项目或阶段—输入:验收的可交付成果(P-216) 掌握

    在分阶段实施或被取消的项目中,可能会包括未全部完成的可交付成果。

    结束项目或阶段—工具与技术:专家判断(P-216) 掌握

    用于开展行政收尾活动。由相关专家确保项目或阶段收尾符合适用标准。
    主题专家会提供项目收尾的正式授权。

    结束项目或阶段—输出:最终产品、服务或成果移交(P-216) 掌握

    移交项目所产出的最终产品、服务或成果(在阶段收尾时,则是移交该阶段所产出的中间产品、服务或成果)。

    结束项目或阶段—输出:组织过程资产更新(P-216) 掌握

    • 项目档案
    • 项目或阶段收尾文件:1、表明项目或阶段完工的正式文件;2、把可交付成果移交给他人的正式文件
    • 若项目提前终止,需要:1、在正式的收尾文件中说明终止的原因;2、把已完成未完成的可交付成果移交他人。3、把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库,供未来项目或阶段使用。
    • 历史信息

    项目目标(P-197) 掌握

    目的:想要达到的地点或境地或想得到的结果。
    目标:行动对象或欲使其达到的境地或标准(具体的、可度量的、可达到的、与企业战略目标相关的、有时间限制的)

    目的可能只有一个,而目标可以有多个。
    目标的用途之一是衡量目的是否已经达到,结果是否符合事先说明的需要和要求。

    成果目标和约束目标(P-198) 掌握

    成果目标(产品目标):通过生产,开发出满足客户要求的产品、系统、服务或成果等。
    约束目标(管理目标、过程目标):在完成成果目标的同时,又要满足时间进度、成本费用、质量要求、资源限制等约束条件要求的目标。

    要分清成果目标和约束目标的轻重缓急,一般来说,约束目标应让位于成果目标。

    制定目标的注意点:

    1. 将成果目标和约束目标区分开来;
    2. 将目的和手段区别开来;
    3. 不制定无法量化或无法实现的目标;
    4. 不转移项目管理人员的努力方向;

    第4章 项目整体管理

    在这里插入图片描述

    第4章 项目整体管理 主要ITTO汇总

    在这里插入图片描述

    展开全文
  • 【信息系统项目管理师】第十六章 项目变更管理(考点汇总篇)

    【信息系统项目管理师】第十六章 项目变更管理(考点汇总篇)

    考点分析与预测

    变更管理是项目整体管理的一部分,上午考题会出1分左右,已经包括在项目整体管理中。下午案例考变更管理的可能性也是很大的。如果论文题目是整体管理,必然要谈谈项目整体管理。所以本章应该是重点。而且在日常工作中,几乎没有项目是不需要变更的。本章节可以结合项目整体管理一起看。

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    项目整体管理的知识点汇总:【信息系统项目管理师】第四章 项目整体管理(考点汇总篇)_千月星跡-CSDN博客

    项目变更管理思维导图:【信息系统项目管理师】第十六章 变更管理思维导图_千月星跡-CSDN博客

    章节目录

    1.项目变更管理的基本概念
    1.1 项目变更产生的原因
    1.2 项目变更的分类
    1.3 项目变更的含义
    2.项目变更管理原则
    3.变更管理的组织结构与工作程序
    3.1 组织机构
    3.2 工作程序
    4.项目变更管理的工作内容
    4.1 严格控制项目变更申请提交
    4.2 变更控制
    4.3 变更管理与其他项目管理要素之间的关系
    5.版本发布和回退计划
    5.1 发布前准备
    5.2 应急回退方案
    5.3 版本发布和回退实施过程总结

    1.项目变更管理的基本概念
    根据变更性质可分为:重大变更,重要变更,一般变更。通过不同审批权限控制。
    根据变更的迫切性,可以分为:紧急变更,非紧急变更。通过不同变更处理流程进行。
    根据变更所发生的领域和阶段,可分为进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更和工作(产品)范围变更
    根据变更来源可分为内部变更和外部变更
    根据变更类型来分有四个种类:预防措施,纠正措施,缺陷补救,更新

    2.项目变更管理原则
    原则:项目基准化,变更管理过程规范化
    包括:基准管理;变更控制流程化;明确组织分工;评估变更的可能影响;妥善保存变更产生的相关文档。

    3.变更的工作程序
    工作程序:1.变更申请;2.对变更进行初审;3.变更方案论证;4.CCB审查;5.发出变更通知并实施变更;6.变更实施监控;7.变更效果评估;8.判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。
    超出基线的变更要走变更流程,不超出基线的变更,不必走变更流程。
    项目经理在变更中的作用:响应变更提出者的需求,评估变更对项目的影响及应对方案,将需求由技术要求转化为资源需求,供授权人决策。并根据评审结果,实施即调整基准,确保项目基准反映项目的实际情况。
    变更审查过程:审查通常是文档汇签的形式,重大的变更审查可以包括正式会议形式。
    变更评估从以下几方面进行评估:
    1.首要依据是项目基准
    2.还需结合变更的初衷来看,变更所要达到的目的是否已经达成。
    3.评估方案中的技术论证,经济论证内容与实施过程的差距并触发解决。

    4.项目变更管理的工作内容
    变更管理涉及范围,进度,成本,质量,人力资源,合同管理等多个方面
    对进度的变更控制:
    1.判断项目进度的当前状态
    2.对造成进度变化的因素施加影响
    3.查明进度是否已经改变
    4.在实际变化出现时对其进行管理
    对合同变更的控制:
    1.合同变更控制系统规定合同修改的过程
    2.包括文书工作,跟踪系统,争议解决程序,批准变更所需的审批层次
    3.合同变更控制系统应当与整体变更控制系统结合起来。

    项目规模小,关联影响小的时候变更的提出和处理过程可在操作上力求简便,高效。还需要注意以下几点:
    1.防止不必要变更,减少无谓的评估,提高必要变更通过效率。
    2.对变更的确认应当正式化
    3.变更的操作过程应该规范化


    在项目整体压力较大的情况下,更需强调变更的提出,处理的规范化。可以使用分批处理分优先级等方式提高效率。如同繁忙的交通道路,如果红绿灯变化频繁,其实效不是灵活高效,而是整体通过能力的降低。
    变更管理和配置管理是相互关联的两套机制。变更管理由项目交付或基准配置调整时,由配置管理系统调用。变更管理最终应将对项目的调整结果反馈给配置管理系统,以确保项目执行与对项目的账目相一致。

    5.版本发布和回退计划
    在版本发布前,对每次版本发布的风险做出相应的评估
    对版本发布的过程checklist做严格的评审
    在评审发布内容时,对存在的风险的发布做重点评估
    确定相应的回退范围,确定相应的回退策略准备以下回退方案。

    大话变更管理

    许多项目的失败情况是由于变化的处理不当,有些变更是积极的,有些则是消极的,做好变更管理可以使项目的质量,进度,成本管理更加有效。反之要是变更处理不当,直接会导致项目的失败。
    对于变更管理的实质,随着项目建设过程中我们对项目认知的不断提高,需要不断的调整努力方向和资源配置,来满足客户的需求。
    变更管理有两个原则:其一,使管理基准化(配置管理),其二,使变更管理流程化(流程管理)过程保证项目的成功。

    1.变更申请
    在项目中所有的干系人都可以提出变更,变更是通过书面的,所以就有了变更日志来记录变更需求。从客户那里,项目的需求会变更,即使是在团队内部,也会因为进度,质量,成本出现了与项目基准的偏差而发生了变更。这些申请的变更,都由项目经理首先进行响应。
    变更分很多种类,有紧急非紧急的,内部和外部的,有质量,进度或成本相关的,还有一种叫推定变更。作为项目经理,在日常的管理中,要特别注意推定变更,通过往来的邮件或其他沟通方式的管理去找出来,同时也要教育干系人,变更依赖申请时,要用正式书面形式写到变更日志中。为什么不先分析影响在提交变更请求?因为团队该花时间在项目工作上,没有那么多时间分析影响。

    2.变更评估
    项目经理在确认变更日志中的变更内容后,如果干系人提出的变更信息不够全面,首选就得通过沟通去问变更需求。在对变更需求有了一个统一的认识后,确认变更的影响范围,是否是有价值的变更,是否真的需要变更,当项目经理一个人无法判断时,还可以召开变更方案论证会,记录充分讨论的结果到变更日志中,方便供CCB决策。PMBOK中说所有的变更都要经过CCB的审批后才能够实施,但是在实际的工作中,只有超出项目基线的变更需要走变更流程,基线以内的变更就不用走变更流程了。如果变更太多太大,势必会影响整体的项目进展。这个时候可以看看是否有必要终止现在的就可能需要修改项目章程,甚至可以终止现行项目,而另外启动一个新的项目。

    3.变更决策
    项目变更控制委员会在收到变更日志和对于变更的评估之后,就可以判断变更实施的要否了。首先自然要看看该项变更是否会改变项目的三大基准,再看看项目经理对于变更的评估结果,比如质量镀金的,或者没有价值的变更,直接拒了;对于真正需要的变更,给予审批通过。

    4.变更实施
    项目经理在拿到审批后变更日志后,就可以开始着手变更了。对于需要改基准的变更,先修改项目管理计划以及项目管理文件,然后根据调整后的计划,安排合适的资源去实施变更。因为变更而改动了计划改动了基准,通知给需要了解情况的干系人是十分需要的。
    变更是整体项目的一部分,我们项目经理对其的监控也必不可少。

    5.变更验证
    批准的变更也是项目范围的一部分,对应好变更就会有变更相应的可交付成果的产生。这个可交付成果自然和其他可交付成果一样,需要通过确认范围来验收,看看本次变更是否达到我们当初的目的,本次变更跟我们之前预期和想象中差距到底大不大。变更实施后项目是否已经纳入了正常轨道。

    6.沟通存档
    在变更验收通过后,把包括变更产生的可交付成果,项目管理文档等都放入指定的配置库中存档。同时告诉干系人,他们要求的变更需求已经对应好了,将在下次版本发行时发布。
    当积累的一定数量的变更,根据配置管理计划,我们要对变更做成基线,发布版本。发布版本前,我们该通过Checklist检查可交付成果是否满足要求,并做项目的风险评估后,向干系人发布变更。
    发布的变更用户不满意的时候该怎么半?还好我们在发布版本的同时制定了回退计划,在配置管理中,根据回退计划,将发行库中的内容进行回退,因为良好的配置管理,所以回退版本也变得不那么复杂了。

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  • ERP系统信息化资料:SAP项目_项目变更管理文档_V1.0_20120612.doc
  • ERP系统信息化资料:PS-PRO-007 项目变更管理.doc
  • ERP系统信息化资料:PS-PRO-007 项目变更管理-CJH.doc
  • 变更流程 . 摘要 . 提交变更申请 . 审核变更申请 . 识别变更可行性 . 批准变更申请 . 实施变更申请 . 3 变更任务 . 变更申请人 . 变更经理 . 变更可研小组 . 变更审批小组 . 变更实施小组 . 4 变更登记 .
  • 信息系统项目管理师---第十五、十六章 知识管理及项目变更管理历年考题

    信息系统项目管理师—第十五、十六章 知识管理及项目变更管理历年考题

    第十五章 知识管理历年考题

    1、2010 年 5 月第 34 题:下列关于知识管理的叙述,不确切的是( D)。

    A、知识管理为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径
    B、知识地图是一种知识导航系统,显示不同的知识存储之间重要的动态联系
    C、知识管理包括建立知识库;促进员工的知识交流;建立尊重知识的内部环境; 把知识作为资产来管理
    D、知识管理属于人力资源管理的范畴
    

    【解析】A.知识管理为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径,正确。显性知识和隐性知识 P500:
    项目组织内部有两种类型的知识:显性知识和隐性知识。显性知识是指有关项目组织
    的人员以及外部技术调查报告等表面的信息,是可以表达的、物质存在的、可确知的;即显性知识是指那些能够用正式、系统的语言表述和沟通的知识,它以产品外观、文件、数据库、说明书、公式和计算机程序等形式存在。
    隐性知识是个人技能的基础,是通过试验、犯错、纠正的循环往复而从实践中形成的
    “个人的惯例”。它一般是以个人、团队和组织的经验、印象、技术诀窍、组织文化、风俗等形式存在。
    知识也可以分为四种:
    (1)Know—What,关于事实方面的知识。
    (2)Know—Why,指自然原理和规律方面的知识。
    (3)Know-How,指完成某种过程或实现某种目标的技能和能力。
    (4)Know-Who,知道是谁的知识。
    其中第一、第二种知识,属于“显性知识”,可以通过阅读、视听和检索获得。而第三、第四种知识则属于
    “隐性知识”,主要靠在实践中“边干边学”(leaming—by—doiiig)获得。
    答案B 正确,知识地图是一种知识导航系统,显示不同的知识存储之间重要的动态联系。
    答案 C 正确,知识管理(KnowledgeManagement,KM)就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径,知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作:建立知识库; 促进员工的知识交流;建立尊重知识的内部环境;把知识作为资产来管理。
    答案 D,错误,知识管理是独立范畴,不属于人力资源管理。

    2、2010 年 11 月第 33 题:通过建设学习型组织使员工顺利地进行知识交流,是知识学习与共享的有效方法。以下关于学习型组织的描述,正确的包括(B )。

    ①学习型组织有利于集中组织资源完成知识的商品化
    ②学习型组织有利于开发组织员工的团队合作精神
    ③建设金字塔型的组织结构有利于构建学习型组织
    ④学习型组织的松散管理弱化了对环境的适应能力
    ⑤学习型组织有利于开发组织的知识更新和深化
    
    	A、①②③
    	B、①②⑤
    	C、②③④
    	D、③④⑤
    

    【解析】P511,学习型组织有如下特点:
    1.有利于员工的相互影响、沟通和知识共享
    2.有利于设计开发组织的知识更新和深化
    3.有利于设计开发组织集中资源完成知识的商品化
    4.有利于设计开发组织掌握对环境的适应能力
    5.有助于增加设计开发组织员工的团队合作精神

    3、2010 年 11 月第 34 题:下面关于知识管理的叙述中,正确的包括(A )

    ①扁平化组织结构设计有利于知识在组织内部的交流
    ②实用新型专利权、外观设计专利权的期限为 20 年
    ③按照一定方式建立显性知识索引库,可以方便组织内部知识分享
    ④对知识产权的保护,要求同一智力成果在所有缔约国(或地区)内所获得的法律保护是一致的
    
    A、①③
    B、①③④
    C、②③④
    D、②④
    

    【解析】①③正确,常规说法。
    发明专利权的保护期限为 20 年,实用新型专利权、外观设计专利权的期限为 10 年,注册商标的有效期为
    10 年,自申请日起计算。②错误。
    知识产权的保护具有地域性。独立保护原则:指某成员国民就同一智力成果在其他缔约国(或地区)所获得的法律保护是互相独立的,外国人在另一个国家所受到的保护只能适用该国的法律,按照该国法律规定的标准实施。④错误。

    4、2012 年 5 月第 30 题
    下列措施中不利于企业构建知识管理制度平台的是( D)。
    A、建立知识库
    B、要求员工按组织规定参与知识管理
    C、用经济利益手段驱动员工参与知识管理
    D、建立金字塔型组织结构

    **【解析】组织结构的扁平化比较有利于业构建知识管理制度平台,而不是金字塔型。
    **

    5、2013 年 5 月第 7 题:现代企业信息系统的一个明显特点是,企业从依靠信息进行管理向( A)转化。

    	A、知识管理
    	B、管理信息
    	C、管理数据
    	D、决策管理
    

    【解析】考的是知识管理,用排除法。

    6、2019 年 11 月第 56 题:知识的价值在于流动和使用,(A)能够实现知识在企业内传播和分享。

    A、知识转移工具
    B、知识编码工具
    C、知识评价工具
    D、知识生成工具
    

    【解析】高级教材第 3 版 P491。通常,可以把知识管理工具分为知识生成工具、知识编码工具和知识转移工具三大类。
    (1)知识生成工具。知识的生成包括产生新的想法、发现新的商业模式、发明新的生产流程,以及对原有知识的重新合成。
    (2)知识编码工具。知识编码是通边标准的形式表现知识,使知识能够方便地被共享和交流。
    (3)知识转移工具。知识转移工具最终就是要使知识能在企业内传播和分享。

    7、2020 年 11 月第 56 题( C )是隐性知识的特征。

    A、经过编码、格式化、结构化 
    B、规范系统、稳定、明确 
    C、不易保存、传递、掌握  
    D、用公式、规律、原则等方式表述 
    

    【解析】隐性知识不易保存、传递和掌握。ABD 是显性知识的特征。

    8、2021 年 5 月第 56 题 :关于知识管理工具的描述,不正确的是(56B)。

    A.知识管理工具是实现知识的生成、编码和转移技术的集合 
    B.知识生成的工具包括知识获取、知识合成和知识发布三大功能 
    C.知识编码的困难在于,知识几乎不能以离散的形式予以表现 
    D.时间差异、空间差异和社会差异是知识转移的障碍 
    

    【解析】P491:知识生成工具包括知识获取、知识合成和知识创新三大功能

    9、2021 年 11 月第 56 题:知识管理的工具通常分为©三大类。

    A.知识生成工具、知识分析工具、知识传播工具
    B.知识采集工具、知识合成工具、知识转移工具
    C.知识生成工具、知识编码工具、知识转移工具
    D.知识采集工具、知识分类工具、知识传播工具 
    

    **【解析】知识管理工具分为知识生成工具、知识编码工具和知识转移工具三大类。 **

    第十六章 项目变更管理

    1、2005 年 11 月第 28 题:变更控制是对(B )的变更进行标识、文档化、批准或拒绝,并控制。

    A、详细的 WBS 计划
    B、项目基线
    C、项目预算
    D、明确的项目组织结构
    

    【解析】从本题答案来看,是项目基线。基线应受严格的变更控制。

    2、2005 年 11 月第 31 题:项目发生变更在所难免。项目经理应让项目干系人(特别是业主)认识到(B )。

    A、在项目策划阶段,变更成本较高
    B、在项目策划阶段,变更成本较低
    C、在项目策划阶段,变更带来的附加价值较低
    D、在项目执行阶段,变更成本较低
    

    【解析】大多数项目生命周期都具有许多共同的特征:
    . 在初始阶段,费用和人员水平较低,在中间阶段达到最高,当项目接近结束时则快速下降。
    . 在项目的初始阶段不确定性水平最高,因此不能达成项目目标的风险是最高的。随着项目的继续,完成项目的确定性通常也会逐渐变好。
    . 在项目的初始阶段,项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高,随着项目的继续逐渐变低。造成这种现象的一个主要原因是随着项目继续,变更和缺陷修改的费用通常会增加。
    综上所述,可知在项目策划阶段属于项目的早期,变更成本较低,一般来说变更带来的附加价值较高。在项目执行阶段,变更成本较高

    3、2008 年 5 月第 28 题 :一般说来变更控制流程的作用不包括( D)

    A、列出要求变更的手续
    B、记录要求变更的事项
    C、描述管理层对变更的影响    
    D、确定要批准还是否决变更请求
    

    【解析】确定要批准还是否决变更请求是 CCB 的任务和作用。不过这种题目个人认为不严谨,大家了解即可。

    4、2009 年 5 月第 20 题:在项目中实施变更应以(C )为依据。

    A、项目干系人的要求             
    B、项目管理团队的要求            
    C、批准的变更请求
    D、公司制度
    

    【解析】实施变更当然以批准的变更请求为依据,送分题。

    5、2009 年 5 月第 28 题:某电子政务信息化建设项目的项目经理得知一项新的政府管理方面的要求将会引起该项目范围的变更,为此,项目经理应该首先(C )。

    A、召集一次变更控制委员会会议
    B、改变工作分解包,项目时间表和项目计划以反映该管理要求
    C、准备变更请求
    D、制订新的项目计划并通知项目干系人
    

    【解析】可能要变更,可以准备变更请求。这题里其他答案都不合适。

    6、2009 年 5 月第 29 题:以下关于变更控制委员会(CCB)的描述错误的是(D )。

    A、CCB 也称为配置控制委员会,是配置项变更的监管组织。
    B、CCB 任务是对建议的配置项变更作出评价、审批以及监督已批准变更的实施
    C、CCB 组织可以只有一个人
    D、对于所有项目,CCB 包括的人员一定要面面俱到,应涵盖变更涉及的所有团体,才能保证其管理的有效性。
    

    【解析】变更控制委员会(Change Control Board, CCB)也称为配置控制委员会(ConfigurationControl Board),是配制项变更的监管组织。其任务是对建议的配制项变更做出评价、审批以及监督已批准变更的实施。 变更控制委员会的成员可以包括项目经理、用户代表、项目质量控制人员、配置控制人员。
    这个组织不必是常设机构,完全可以根据工作的需要组成,例如按变更内容和变更请求的不同,组成不同的
    CCB。小的项目 CCB 可以只有 1 人,甚至只是兼职人员。
    如果 CCB 不只是控制变更,而是负有更多的配置管理任务,那就应该包括基线的审定、标识的审定以及产品的审定。并且可能根据工作的实际需要分为项目层、系统层和组织层来组建,使其完成不同层面的配置管理任务。

    7、2009 年 11 月第 60 题:下列选项中,属于变更控制委员会主要任务的是( C)。

    A、提出变更申请
    B、评估变更影响
    C、评价、审批变更
    D、实施变更
    

    【解析】变更控制委员会(Change Control Board, CCB)也称为配置控制委员会(ConfigurationControl Board),是配制项变更的监管组织。其任务是对建议的配制项变更做出评价、审批以及监督已批准变更的实施。

    8、2010 年 11 月第 45 题:项目进行过程中,客户要求进度提前,围绕整体变更管理,项目经理以下做法,正确的是(C )。

    A、进度变更和整体变更应一步到位,不要反复迭代
    B、进度变更对成本、人力资源的影响,可在变更实施时再进行评价
    C、先要求提出变更申请,走进度变更流程,然后根据变更后的新基线再进行相关的成本、人力资源等的变更
    D、只要变更内容正确,即可执行变更
    

    【解析】这题 ABD 是明显的错误。其实 C 后面那句话也是怪怪的。实际中,进度提前,在变更时就综合评估进度、成本等影响,应该可以各自提交变更走流程,并没有说一定要先变更进度更新基线后再进行成本等的变更,不过答案C 相于其他答案还是最正确的。

    9、2011 年 11 月第 42 题:通常,项目整体变更管理过程涉及到负责批准或拒绝变更请求的变更控制委员会,下列关于变更控制委员会的 描述中,错误的是(D )。

    A、在一些大的复杂的项目中,可能会有多个变更控制委员会,他们负责不同的职责
    B、变更控制委员会的角色和职责应在变更和配置控制过程中予以明确定义
    C、变更控制委员会的角色和职责应取得所有关键项目干系人的认可                      
    D、变更控制委员会更新项目计划、任务清单和时间表,以反映变更对已做或在做工作的影响
    

    【解析】CCB 决策机构,但不是作业机构,CCB 不会直接更新项目计划和任务清单,这些工作经CCB 批准变更后由项目团队来执行。D 是不对的。

    10、2011 年 11 月第 58 题:变更管理首要完成的任务是( A)。

    A、分析变更的必要性和合理性,确认是否实施变更
    B、记录变更信息、填写变更控制单
    C、做出变更,并交上级审批
    D、修改相应的软件配置项(基线),确立新的版本
    

    【解析】变更管理的任务:
    变更管理简单地说就是控制修改,使之不出现改错、改乱的现象。变更管理的任务如下:
    •分析变更:研究变更的必要性,经济可行性(成本-效益比是否合算)和技术可行性(能否实现)。
    •记录和追踪变更。
    •采取措施保证变更在受控状态下进行。
    这题可能不少人会选 B,因为大家会认为 A 是评估影响,应先执行记录变更B,然后再评估影响。这种题目其实算是考的书的内容,大家了解一下。

    11、2011 年 11 月第 59 题:李先生是某软件开发公司负责某项目的项目经理,该项目已经完成了前期的工作进入实现阶段,但用户提出要增加一项新的功能,李先生应该(C )。

    A、拒绝该变更
    B、认为用户要求合理,立即实现该变更
    C、通过变更控制过程管理该变更
    D、要求用户与公司领导协商
    

    【解析】这题无争议,应通过变更控制过程管理该变更。

    12、2012 年 5 月第 44 题 :在项目的实施阶段,当客户明确提出某项需求需要更改时,项目经理应该( C)

    A、与客户方领导进行沟通,尽量劝说其不要更改需求
    B、先评估变更会对项目带来怎样的影响,然后再与客户商量解决措施
    C、接受客户的变更请求,启动变更控制流程,遵循变更流程进行更改
    D、汇报给高层领导,由领导决定
    

    【解析】推荐答案 C,C 答案的后半部分“启动变更控制流程,遵循变更流程进行更改”是变更的标准说法, 也有学员对 C 答案有疑问,确实 C 的第一句“接受客户变更请求”有点歧义,到底是只是“接收”申请呢,还是直接就“接受”变更呢。之前一些参考资料也有推荐答案 B 的,不过 B 答案前半句是可以的,后半句“然后再与客户商量解决措施”没有说到走变更流程的事。所以综合来看,推荐答案C 比较好。

    13、2013 年 5 月第 29 题:项目经理在综合变更中主要作用不包括(D )

    A、评估变更对项目的影响
    B、评估变更的应对方案
    C、将变更由技术要求转换为资源要求
    D、批准可否使用储备资源
    

    【解析】项目经理在变更中的作用是:响应变更提出者的要求,评估变更对项目的影响及应对方案,将要求由技术要求转化为资源需求,供授权人决策;并据评审结果实施即调整项目基准,确保项目基准反映项目实施情况。

    14、2013 年 5 月第 30 题:某系统集成公司的变更管理程序中有如下规定:“变更控制委员会由公司管理人员、甲方主管、项目经理、关键开发人员、关键测试人员、质量保证代表和配置管理代表组成。变更控制委员会的职责为:批准基线的建立和配置项的确定;代表项目经理和所有可能因基线 变更而受到影响的团体利益;审批对基线的变更; 批准基线库产品的建立”。下面说法正确的是( D)

    A、质量保证代表应负责独立监督项目的质量过程,不应加入变更控制委员会
    B、变更应由项目组以外的组织负责审批,项目经理、开发人员和测试人员不应加入变更控制委员会
    C、变更控制委员会只应代表公司领导和项目经理的利益,不应代表所有可能因基线变更而受到影响的团体利益
    D、该公司的上述规定是根据公司的实际情况制定的,可以有效运转
    

    【解析】变更控制委员会可以由一个小组担任,也可由多个不同的组担任,负责做出决定究竟将哪一些已建议需求变更或新产品特性付诸应用。典型的变更控制委员会同样决定在哪一些版本中纠正哪一些错误。许多项目已经有负责变更决策的人员,而正式组建变更控制委员会、制定操作步骤会使他们更有效地工作。变更控制委员会的成员应能代表变更涉及的团体。变更控制委员会可能包括如下方面的代表:
    •产品或计划管理部门。
    •项目管理部门。
    •开发部门。
    •测试或质量保证部门。
    •市场部或客户代表。
    •制作用户文档的部门。
    •技术支持部门。
    •帮助桌面或用户支持热线部门。
    •配置管理部门。
    综上,A 和 B 都是错误的。C 也可推测是明显的错误。D 正确。

    15、2014 年 11 月第 33 题 :某大型项目的变更策略规定:把变更分为重大、紧急、一般和标准变更,并规定了不同级别的审批权限,比如重大变更由 CCB 审批,并规定标准变更属于预授权变更,可不用再走审批流程。此项目变更策略( D)

    A、可行
    B、不可行,主要是变更不能分级别,应统一管理
    C、不可行,分四级可以,但审批都应由 CCB 批准
    D、不可行,标准变更规定有问题
    

    【解析】变更可以分级别,如紧急、非紧急; 重大或一般等(中级教材第二版 P504),所以 B 是错误的。参见中级教材第二版 P510:变更申请人提交的每个变更申请都必须由一位责任人批准或否决,这个责任人通常是项目发起人或项目经理。必要时,应由变更控制委员会(CCB)进行审查批准。所以 C 是错误的。D 说法是正确的,所有变更都需要走审批流程,而不是可以不用再走审批流程。参见高级教材第三版 P508 倒数第四段:建立或选用符合项目管理需要的变更流程,所有变更都必须遵循这个控制流程进行控制……, 虽然流程可繁可简,但需要有流程来管理,而不是可以不走流程,这样会失控。所以是不可行的,标准变更的规定有问题。

    16、2015 年 5 月第 34 题:当(C )时,要正式通过变更审批。

    A、0.7 版的项目管理计划调整      
    B、某活动在自由时差内的进度调整 
    C、某活动负责人要求进度提前     
    D、项目经理安排一次临时加班 
    

    【解析】A0.7 版本是草稿版本,其项目管理计划可能未入基准,其调整有可能不需要正式变更审批。B 和 D
    不需要变更审批。而答案C,要求进度提前,则一定要通过变更审批了,因为要改动进度计划基准。

    17、2015 年 11 月第 34 题:项目组的测试人员在软件系统测试时发现了一个重大缺陷并报告给了项目经理,项目经理接下来应该(A )。

    A、提交一个变更申请  	 	 	 	 
    B、和质量保证人员商量如何修改  
    C、将任务分配给开发人员小王修改  	 
    D、评估是否需要修改 
    

    【解析】一般是先提交申请。评估在后。

    18、2017 年 5 月第 34 题:下图是变更控制管理流程图,流程图缺少(D )。

    请添加图片描述

    A、评估影响记录       
    B、配置审计       
    C、变更定义       
    D、记录变更实施情况  
    

    【解析】参见中级教材第二版 P260 图 6-6。本图中主要是缺少了记录变更实施情况,图 6-6 审批通过后是: 执行变更——记录变更实施情况——分发新文档。执行变更时应记录变更实施情况。本题也可以用排除法。

    19、2017 年 5 月第 65 题:项目的需求文档应精准描述要交付的产品,应能反映出项目的变更。当不得不作出变更时,应该(C )对被影响的需求文件进行处理。

    A、从关注高层系统需求变更的角度 
    B、从关注底层功能需求变更的角度 
    C、按照从高层到底层的顺序 
    D、按照从底层到高层的顺序 
    

    **【解析】当不得不做出变更时,应该按从高级到低级的顺序对被影响的需求文档进行处理。如,一个已建议的变更可能影响一个使用实例和功能需求但不影响任何业务需求。改动高层系统需求能够影响多个软件需求。如果在最低层需求上做出变更,(典型的情况是一个功能性需求),可能会导致需求同上层文档不一致。 **

    20、2017 年 11 月第 36 题:依据变更的重要性分类,变更一般分为(B)。

    A、紧急变更     
    B、重大变更     
    C、标准变更   
    D、特殊变更 
    

    【解析】根据变更性质可分为:重大变更、重要变更和一般变更。通过不同审批权限控制。根据变更的迫切性可分为:紧急变更、非紧急变更。通过不同变更处理流程进行。
    重要性显然是性质分类,所以是答案 B。

    21、2018 年 5 月第 51 题:某软件开发项目在测试时发现需求需要调整,涉及到需求规格说明书、概要设计、详细设计及代码等相关文档的变更,需要对(B)进行变更控制。

    A、知识库
    B、配置库
    C、产品库
    D、数据库
    

    【解析】需求规格说明书、概要设计、详细设计及代码等相关文档都是配置项,放在配置库里进行管理。这个题目确实是过于简单了。

    22、2018 年 5 月第 52 题:做好变更管理可以使项目的质量、进度、成本管理更加有效。关于变更工作程序的描述, 不正确的是(B)

    ①及时、正式的提出变更,且留下书面记录
    ②变更初审的常见方式为变更申请文档的格式校验
    ③变更方案论证首先是对变更请求是否可行实现进行论证
    ④审查过程中,客户根据变更申请及评估方案,决定是否变更项目基准
    ⑤发出变更通知并组织实施
    ⑥变更实现的过程监控,配置管理员负责基准的监控
    ⑦变更效果评估中的首要评估依据是项目的基准
    ⑧基准调整后,需要判断项目是否纳入正轨
    
    A、②③⑤
    B、②④⑥
    C、①②③④
    D、⑤⑥⑦⑧
    

    【解析】做这种题目最好用排除法结合,比如我们可以明显发现④是错误的,因为不是客户决定是否变更项目基准的。所以一下就能锁定答案B 和C(题目要求选择不正确的,答案A 和答案 D 里没有④)。
    然后再看C 选项,①或③是比较明显正确的,所以可以排除C 选项了。很快就做出来了。变更控制的工作程序是重要的内容,必须记住,参见高级第三版教材 P509-510。

    23、2018 年 11 月第 53 题:A 公司承接了某海外信息系统集成项目,项目进行中,项目经理获悉因天气和汇率原因,预计设备到场的运费比预算高出 30%,接下来他应该首先(C)。

    A、项目还没有结束,暂时不做处理
    B、给主管领导打申话,汇报情况,寻求解决方案
    C、填写项目变更申请,启动变更流程
    D、寻找新的承运商,评估变更影响,提交合同变更申请
    

    【解析】这个算是情景题,在 PMP 考试是很常见,但信管考试里算少见。做这种题要选一个最合适的答案,分析如下:
    答案A 不能选,暂时不做处理,不是主动和好的做法。
    答案B 有问题不能自己先不分析和想方案,而直接去找领导。所以 B 也不是合适的做法。答案C 是正确、规范的做法。可以走变更,进行变更的分析、影响评估等。
    答案 D 不正确,这个不一定就是直接寻找新的承运商,直接变更合同。需要先分析。

    24、2019 年 11 月第 52 题:关于变更管理的描述,不正确的是(B):

    A、每次变更通过评审后,都应重新确定基准
    B、必须采用变更管理工具
    C、明确变更工作中评估、评审、执行的职责
    D、评估变更的可能影响
    

    【解析】高级教材第 3 版P508 :妥善保存变更产生的相关文档,确保其完整、及时、准确、清晰,适当时可以引入配置管理工具。不是必须。

    25、2019 年 11 月第 53 题:关于变更管理工作程序,正确的步骤是:(C)。

    ①变更实施监控与效果评估
    ②发出变更通知并组织实施
    ③提出与接受变更申请
    ④对变更的初审和方案论证
    ⑤CCB 审查
    
    A、31245
    B、43521
    C、34521
    D、45321
    

    【解析】高级教材第 3 版 p509~510: 变更管理工作程序
    1.提出与接受变更申请
    2.对变更的初审
    3.变更方案论证
    4.项目管理委员会审查
    5.发出变更通知并组织实施
    6.变更实施的监控
    7.变更效果的评估
    8.判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

    26、2020 年 11 月第 53 题:(C)的目的是确认变更的必要性,确保变更有价值。

    A、提出变更申请  
    B、变更效果评估  
    C、变更初审  
    D、变更实施 
    

    **【解析】高级教材 P509:变更初审的目的如下。
    (1)对变更提出方施加影响,确认变更的必要性,确保变更是有价值的。
    (2)格式校验,完整性校验,确保评估所需信息准备充分。
    (3)在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。 **

    27、2021 年 5 月第 52 题:变更管理是为了使得(52C)与项目实际执行情况相一致,是应对项目变化的一套管理方法。

    A.项目资源   
    B.项目报告 
    C.项目基准 
    D.项目目标 
    

    【解析】变更管理,即是为使得项目基准与项目实际执行情况相一致,应对项目变化的一套管理方法。

    28、2021 年 5 月第 53 题:关于变更管理工作程序描述,不正确的是(53B)。

    A.项目的干系人都可以提出变更申请 
    B.CCB 是执行机构,负责提出变更方案 
    C.变更实施的过程监控,通常由项目经理负责基准监控 
    D.涉及项目目标及交付成果的变更,客户意见应放在核心位置 
    

    【解析】CCB 是决策机构,不是执行机构。

    29、2021 年 11 月第 52 题:项目变更按照变更性质划分为重大变更,重要变更和一般变更,通过不同的(C)来实现。

    A.变更处理流程
    B.变更内容
    C.审批权限控制
    D.变更原因处理

    【解析】根据变更性质可分为:重大变更、重要变更和一般变更,通过不同审批权限控制。

    30、2021 年 11 月第 53 题:变更管理组织机构的工作程序按时间先后顺序,排列正确的是(D)。

    ①变更效果评估
    ②项目工程师提出变更申请
    ③项目经理审批变更申请
    ④发出变更通知并组织实施
    ⑤变更申请文档申请流转
    ⑥变更方案论证
    ⑦项目管理委员会审查
    ⑧项目经理和监理单位监控实施
    
    
    A.②⑤③④⑥⑧⑦① 
    B.②⑤④③⑦①⑥⑧ 
    C.②③⑤⑦⑥④①⑧ 
    D.②③⑤⑥⑦④⑧① 
    

    **【解析】变更的工作程序:1.提出与接受变更申请 2.对变更的初审 3.变更方案论证 4.项目管理委员会审查5.发出变更通知并组织实施 6.变更实施的监控 7.变更效果的评估 8.判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。 **

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  • ERP系统信息化资料:PS-PRO-007_项目变更管理.doc
  • ERP系统信息化资料:PS-PRO-007 项目变更管理-CJH0719.doc
  • 变更控制流程图 http://blog.csdn.net/lyjluandy/article/details/17263405
  • 第九章 项目变更管理.ppt
  • 文章目录一、项目变更的基本概念1、项目变更的概述2、项目变更的分类3、项目变更产生的原因二、变更管理的基本原则三、变更管理角色职责与工作程序1、角色职责2、工作程序 一、项目变更的基本概念 1、项目变更的概述...
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