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  • 项目变更管理

    千次阅读 2015-10-30 13:29:07
    1.1 什么都改客户就满意了吗—如何管理变更  开发阶段后期,客户可以操作实际系统了。这个过程中,客户经常感觉与最初的设想有差异,变更开始多了起来。  虽然有变更流程,但在进度压力下一些人觉得“太麻烦了”...
    1.1 
    什么都改客户就满意了吗—如何管理变更
    

      开发阶段后期,客户可以操作实际系统了。这个过程中,客户经常感觉与最初的设想有差异,变更开始多了起来。

      虽然有变更流程,但在进度压力下一些人觉得“太麻烦了”,往往不再申请变更,而是直接找开发人员商量现场修改。开始客户对这种高效的工作方式很赞同,而小M为了进度也就睁只眼闭只眼了。

      但是,事态逐步失去控制,有人违反规定直接将未经测试的程序交给客户,更有甚者直接在客户的测试环境中修改程序。因为跳过了版本管理的环节,所以经常会“改好的错误重新出现”,客户对于这种混乱的现象已经开始抱怨了。

      最近一次,一个客户要求统一修改界面风格。为了让客户满意,一个开发小组立刻动员大家抓紧时间修改。在周例会上,G总听说因修改界面而造成一个小组开发滞后非常气愤,质问小M:“为什么现在花这么多时间改界面?!不是有变更流程吗?为什么不控制?”

      小M觉得非常委屈,“不是你们说变更流程太麻烦吗?”小M心想,客户太难伺候了,有变更流程嫌麻烦;现在有什么需求马上就改,客户却责问为什么不执行变更流程。

      到底错在哪里了!

      1.1.1 为什么会变更?

      软件项目的变更确实很多!小M回想起来,项目已经遇到过几次大的变更。大概分成了几种类型:

      第一,外部政策变化。曾经由于政策变化增加了一些报表,应对监管的要求。好在与客户有变更流程的约定,所以这部分工作量客户是认可的。项目管理培训

      第二,灰色区域。最然对工作范围进行了梳理,但还是存在一些灰色的区间。经过双方的讨论和澄清逐步解决了。

      上面这两类变更的次数比较少,牵扯的内容比较大,因此处理起来比较方便。最麻烦的就是第三种,需求变更。项目管理论坛

      尽管进行了需求评审,反复确认了需求。但需求文档和实际系统还是有很多差异,客户测试时提出了很多修改要求。这些变更每次修改的内容比较小,但是挨不住次数多啊。因此,客户觉得每次都要走变更流程非常麻烦,所以总是想法绕开。刚开始还打个招呼说事后补流程,发现没有补也没事,下次就直接改。就这样逐渐地变更流程就松懈了。特别是最近的进度压力很大,执行“变更流程”更加困难,逐渐地变更流程就变得形同虚设了。转自

      1.1.2 变更失控的后果

      因为没有进行变更控制,已经给项目组造成了严重的后果。

       首先,“私下交易,总体失控”。这段时间,为了节省时间,客户与程序员都是捉对厮杀,一个客户坐在一个程序员边上边商量边改。因为程序员不做任 何记录,相关文档也来不及修改,没有记录到底改了些什么。积累到现在,需求、设计和代码已经无法保持一致,甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样 了”。

      其次,“未达成一致,反复修改”。有的小组中多个客户 负责需求,但是他们来自不同部门,内部尚未达成一致。因此,客户甲说了方案A,程序员刚刚 改完,客户乙看到结果之后又要求程序员改成方案B,最后两个客户会对着程序员说“你到底听谁的?”,弄得程序员无所适从,不知道到底该怎么改。项目经理圈子

       第三,“违规操作,酿成大错”。变更流程明确要求修改和内部测试之后才能放入测试环境,但程序员有时直接就改。有一次有人甚至未经许可就擅自修 改了核心模块,造成系统运行异常缓慢,大量应用程序超时退出。事后投入了大量精力才排除了故障,但是客户一个测试团队整整等了将近1天,知道原因均表示对 这种“低级错误”无法容忍。

      第四,“没说明影响,出力不讨好”。这次修改界面的事件就是个教训,变更都是有代价的,但是却没有告诉客户代价是什么就直接进行了修改,所以让G总非常恼火。如果提前让G总了解变更的影响,再作出判断是否需要修改,就不会发生今天的事情。转自

      小M以前觉得变更流程是为了让客户修改起来麻烦,从而减少变更。今天发现,变更流程其实是为了让变更有序地进行,否则就会引起上面这些麻烦。

      1.1.3 变更控制的流程

      小M重新审视了公司变更流程,发现变更流成像个漏斗,层层过滤和筛选,通过四个关键控制点确保变更有序进行,如图4-16所示。bbs.mypm.net

      

     

     

      图 4-16变更控制流程

       授权。变更流程中规定,必须明确授权客户方哪些人员有权提出变更申请,项目组哪些人员有权受理变更,并有双方人数要求。如果严格这样做了,就不 会发生“私下交易”的情况,因为他们没有权利!另外,明确变更接口人还有一个好处是可以屏蔽客户内部的矛盾,如果只有一个接口人,如果客户甲、乙两个人尚 未达成一致,是不可能提出相互矛盾的要求来的。如果双方观点不一致而反复变更,我们就可以问:“到底按谁的意见改?”项目管理论坛

       审核。变更审核过程要求确定变更的优先级,并不是所有的变更都一定要修改,更不是所有变更都要立刻修改,审核的目的就是按照规则确定哪些立刻 改,那些以后逐步优化。比如案例中提到的界面风格的问题,当前完全可以不修改,等到上线之后逐步优化也没有问题。对于核心模块的修改如果有了审核就可以严 格把关,仔细权衡和严格控制,避免酿成灾难性后果。

      评估。变更都是有代价的,应该评估一下变更对于时间、成本、质量等方面的影响,方便高层领导作出判断。

    确认。评估结果一定请客户知道,并确认是否接受代价需要修改。确认过程争取到了与客户协商的机会,如果客户接受变更的代价,即使今后不需要额外支付款项,也知道项目组有“苦劳”,项目组吃就是明亏。

      表4-22 变更申请表

     

      只有通过了上述四个环节之后,才会开始进行变更,统一修改相关的文档和程序,进行测试和部署。变更申请表的格式见表4-22,为了便于管理分析,所有变更申请表应该有一个清单进行跟踪和管理。

       小M明白了今天之所以吃亏客户还不满意,完全是自己没有深刻理解变更流程的目的和作用,因此导致了执行中的偏差。如果从一开始就进行宣传和培 训,说明变更流程的意义和作用,大家就不会想办法绕过去。另外,项目过程中应该对变更控制的执行情况进行审计,发现违反规定的事件要严肃处理,就不会造成 过程逐渐失效。

      1.1.4经验与教训

      IT项目中变更是常见的一个难题,但变更控制不是为了让变更变得困难,而是让变更变得有序,否则就会出现很多灾难性的后果。

      变更控制流程有四个重要控制点:授权、审核、评估和确认,只要理解每个控制点的作用,在执行过程中作出正确的判断,才能避免什么都改客户还不满意的情况发生。

      摘自《IT项目经理成长手记》

     

     

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    2021-04-07 15:20:39
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  • 【信息系统项目管理师】第十六章 项目变更管理(考点汇总篇) 考点分析与预测 变更管理是项目整体管理的一部分,上午考题会出1分左右,已经包括在项目整体管理中。下午案例考变更管理的可能性也是很大的。如果论文...

    【信息系统项目管理师】第十六章 项目变更管理(考点汇总篇)

    考点分析与预测

    变更管理是项目整体管理的一部分,上午考题会出1分左右,已经包括在项目整体管理中。下午案例考变更管理的可能性也是很大的。如果论文题目是整体管理,必然要谈谈项目整体管理。所以本章应该是重点。而且在日常工作中,几乎没有项目是不需要变更的。本章节可以结合项目整体管理一起看。

    知识点汇总

    项目整体管理的知识点汇总:https://blog.csdn.net/Last_Impression/article/details/85763229

    项目变更管理思维导图:https://blog.csdn.net/Last_Impression/article/details/101746587

    章节目录

    1.项目变更管理的基本概念
    1.1 项目变更产生的原因
    1.2 项目变更的分类
    1.3 项目变更的含义
    2.项目变更管理原则
    3.变更管理的组织结构与工作程序
    3.1 组织机构
    3.2 工作程序
    4.项目变更管理的工作内容
    4.1 严格控制项目变更申请提交
    4.2 变更控制
    4.3 变更管理与其他项目管理要素之间的关系
    5.版本发布和回退计划
    5.1 发布前准备
    5.2 应急回退方案
    5.3 版本发布和回退实施过程总结

    1.项目变更管理的基本概念
    根据变更性质可分为:重大变更,重要变更,一般变更。通过不同审批权限控制。
    根据变更的迫切性,可以分为:紧急变更,非紧急变更。通过不同变更处理流程进行。
    根据变更所发生的领域和阶段,可分为进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更和工作(产品)范围变更
    根据变更来源可分为内部变更和外部变更
    根据变更类型来分有四个种类:预防措施,纠正措施,缺陷补救,更新

    2.项目变更管理原则
    原则:项目基准化,变更管理过程规范化
    包括:基准管理;变更控制流程化;明确组织分工;评估变更的可能影响;妥善保存变更产生的相关文档。

    3.变更的工作程序
    工作程序:1.变更申请;2.对变更进行初审;3.变更方案论证;4.CCB审查;5.发出变更通知并实施变更;6.变更实施监控;7.变更效果评估;8.判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。
    超出基线的变更要走变更流程,不超出基线的变更,不必走变更流程。
    项目经理在变更中的作用:响应变更提出者的需求,评估变更对项目的影响及应对方案,将需求由技术要求转化为资源需求,供授权人决策。并根据评审结果,实施即调整基准,确保项目基准反映项目的实际情况。
    变更审查过程:审查通常是文档汇签的形式,重大的变更审查可以包括正式会议形式。
    变更评估从以下几方面进行评估:
    1.首要依据是项目基准
    2.还需结合变更的初衷来看,变更所要达到的目的是否已经达成。
    3.评估方案中的技术论证,经济论证内容与实施过程的差距并触发解决。

    4.项目变更管理的工作内容
    变更管理涉及范围,进度,成本,质量,人力资源,合同管理等多个方面
    对进度的变更控制:
    1.判断项目进度的当前状态
    2.对造成进度变化的因素施加影响
    3.查明进度是否已经改变
    4.在实际变化出现时对其进行管理
    对合同变更的控制:
    1.合同变更控制系统规定合同修改的过程
    2.包括文书工作,跟踪系统,争议解决程序,批准变更所需的审批层次
    3.合同变更控制系统应当与整体变更控制系统结合起来。

    项目规模小,关联影响小的时候变更的提出和处理过程可在操作上力求简便,高效。还需要注意以下几点:
    1.防止不必要变更,减少无谓的评估,提高必要变更通过效率。
    2.对变更的确认应当正式化
    3.变更的操作过程应该规范化


    在项目整体压力较大的情况下,更需强调变更的提出,处理的规范化。可以使用分批处理分优先级等方式提高效率。如同繁忙的交通道路,如果红绿灯变化频繁,其实效不是灵活高效,而是整体通过能力的降低。
    变更管理和配置管理是相互关联的两套机制。变更管理由项目交付或基准配置调整时,由配置管理系统调用。变更管理最终应将对项目的调整结果反馈给配置管理系统,以确保项目执行与对项目的账目相一致。

    5.版本发布和回退计划
    在版本发布前,对每次版本发布的风险做出相应的评估
    对版本发布的过程checklist做严格的评审
    在评审发布内容时,对存在的风险的发布做重点评估
    确定相应的回退范围,确定相应的回退策略准备以下回退方案。

    大话变更管理

    许多项目的失败情况是由于变化的处理不当,有些变更是积极的,有些则是消极的,做好变更管理可以使项目的质量,进度,成本管理更加有效。反之要是变更处理不当,直接会导致项目的失败。
    对于变更管理的实质,随着项目建设过程中我们对项目认知的不断提高,需要不断的调整努力方向和资源配置,来满足客户的需求。
    变更管理有两个原则:其一,使管理基准化(配置管理),其二,使变更管理流程化(流程管理)过程保证项目的成功。

    1.变更申请
    在项目中所有的干系人都可以提出变更,变更是通过书面的,所以就有了变更日志来记录变更需求。从客户那里,项目的需求会变更,即使是在团队内部,也会因为进度,质量,成本出现了与项目基准的偏差而发生了变更。这些申请的变更,都由项目经理首先进行响应。
    变更分很多种类,有紧急非紧急的,内部和外部的,有质量,进度或成本相关的,还有一种叫推定变更。作为项目经理,在日常的管理中,要特别注意推定变更,通过往来的邮件或其他沟通方式的管理去找出来,同时也要教育干系人,变更依赖申请时,要用正式书面形式写到变更日志中。为什么不先分析影响在提交变更请求?因为团队该花时间在项目工作上,没有那么多时间分析影响。

    2.变更评估
    项目经理在确认变更日志中的变更内容后,如果干系人提出的变更信息不够全面,首选就得通过沟通去问变更需求。在对变更需求有了一个统一的认识后,确认变更的影响范围,是否是有价值的变更,是否真的需要变更,当项目经理一个人无法判断时,还可以召开变更方案论证会,记录充分讨论的结果到变更日志中,方便供CCB决策。PMBOK中说所有的变更都要经过CCB的审批后才能够实施,但是在实际的工作中,只有超出项目基线的变更需要走变更流程,基线以内的变更就不用走变更流程了。如果变更太多太大,势必会影响整体的项目进展。这个时候可以看看是否有必要终止现在的就可能需要修改项目章程,甚至可以终止现行项目,而另外启动一个新的项目。

    3.变更决策
    项目变更控制委员会在收到变更日志和对于变更的评估之后,就可以判断变更实施的要否了。首先自然要看看该项变更是否会改变项目的三大基准,再看看项目经理对于变更的评估结果,比如质量镀金的,或者没有价值的变更,直接拒了;对于真正需要的变更,给予审批通过。

    4.变更实施
    项目经理在拿到审批后变更日志后,就可以开始着手变更了。对于需要改基准的变更,先修改项目管理计划以及项目管理文件,然后根据调整后的计划,安排合适的资源去实施变更。因为变更而改动了计划改动了基准,通知给需要了解情况的干系人是十分需要的。
    变更是整体项目的一部分,我们项目经理对其的监控也必不可少。

    5.变更验证
    批准的变更也是项目范围的一部分,对应好变更就会有变更相应的可交付成果的产生。这个可交付成果自然和其他可交付成果一样,需要通过确认范围来验收,看看本次变更是否达到我们当初的目的,本次变更跟我们之前预期和想象中差距到底大不大。变更实施后项目是否已经纳入了正常轨道。

    6.沟通存档
    在变更验收通过后,把包括变更产生的可交付成果,项目管理文档等都放入指定的配置库中存档。同时告诉干系人,他们要求的变更需求已经对应好了,将在下次版本发行时发布。
    当积累的一定数量的变更,根据配置管理计划,我们要对变更做成基线,发布版本。发布版本前,我们该通过Checklist检查可交付成果是否满足要求,并做项目的风险评估后,向干系人发布变更。
    发布的变更用户不满意的时候该怎么半?还好我们在发布版本的同时制定了回退计划,在配置管理中,根据回退计划,将发行库中的内容进行回退,因为良好的配置管理,所以回退版本也变得不那么复杂了。

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  • 项目变更管理模板

    2019-03-18 01:28:30
    NULL 博文链接:https://coolzhi.iteye.com/blog/615060
  • 系统集成项目管理之项目变更管理

    千次阅读 2013-08-10 10:08:43
    16.1项目变更基本概念  项目变更指在信息系统项目的... 是为使得项目基准与项目实际执行情况相一致,对项目变更进行管理的一套方法。其可能的两个结果:拒绝变更、调整基准。 16.1.2项目变更的分类  按性质分;

    16.1项目变更基本概念

       项目变更指在信息系统项目的实施过程中,由于项目环境或者其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准等方面做出的改变。

    16.1.1项目变更的含义

       是为使得项目基准与项目实际执行情况相一致,对项目变更进行管理的一套方法。其可能的两个结果:拒绝变更、调整基准。

    16.1.2项目变更的分类

       按性质分;重大变更、重要变更、一般变更

       按迫切性分;紧急变更、非紧急变更

       按领域和阶段分;进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更、范围变更

       按空间分;内部环境变更、外部环境变更

       按内容分;

    16.1.3项目变更产生的原因

       产品范围定义的过失或疏忽;

       项目范围定义的过失或疏忽;

       增值变更;

       应对风险的紧急计划或回避计划;

       项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整;

       外部事件。

    16.2变更管理的基本原则

       建立项目基准、变更流程和变更控制委员会

      (具体包括基准管理、建立变更控制流程、明确组织分工;完整体现变更的影响;妥善保存变更产生的相关文档;)

    16.3变更管理组织机构与工作程序

    16.3.1组织机构

    l 项目管理委员会(变更控制委员会)

       决策机构,其工作是通过评审手段决定项目是否能变更但不提出变更方案;

    l 变更管理涉及的项目三方

       项目经理:响应变更提出者的要求,评估变更对项目的影响及应对方案,将要求由技术要求转化为资源需求,供授权人决策;并根据评审结果实施项目基准;

    16.3.2工作程序

    l 提出与接受变更申请

    l 对变更的初审

       (变更的影响、必要性、评估所需信息准备充分)

       l 变更方案论证

       l 项目管理委员会审查

       l 发出变更通知并开始实施

       l 变更实施的监控

       l 变更效果的评估

       l 判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道

    16.4项目变更管理的工作内容

       注意要点:对变更产生的因素施加影响;对变更的确认应当正式化;变更的操作过程应当规范化;

    16.4.1严格控制项目变更申请的提交

    16.4.2变更控制

    l 对进度变更的控制、对成本变更的控制、对合同变更的控制

       对进度变更的控制包括:判断项目进度的当前状态;对造成进度变更的因素施加影响;查明进度是否已经改变;在实际变更出现时对其进行管理;

       对成本变更的控制包括:对造成成本基准变更的因素施加影响;确保变更请求获得同意;当变更发生时,管理这些实际的变更;保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金;监督费用绩效,找出与成本基准的偏差;准确记录所有与成本基准的偏差;防止错误的、未批准的变更纳入费用或资源使用报告中;就审定的变更通知利害关系者;采取措施将预期的费用超支控制在可接受范围内;

       对合同变更的控制:应与整体变更控制结合。

    16.4.3变更管理与其他项目管理要素之间的关系

       l 变更管理与整体管理

       变更管理是整体管理的一部分;

       l 变更管理与配置管理

    1、 如果把项目整体的交付物作为项目的配置项,当配置管理用于项目基准调整时,变更管理可作为配置管理的一部分。

       还可视变更管理和配置管理为关联的2套机制,变更管理是项目交付或基准配置调整时,由配置管理系统调用。

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  • 变更流程 . 摘要 . 提交变更申请 . 审核变更申请 . 识别变更可行性 . 批准变更申请 . 实施变更申请 . 3 变更任务 . 变更申请人 . 变更经理 . 变更可研小组 . 变更审批小组 . 变更实施小组 . 4 变更登记 .
  • 第十四章 项目采购管理 1.采购的含义和作用  采购是指从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程  作用:专注核心业务、得到技能和技术、提高效益、规避风险、降低企业长期营运成本  2.采购管理的...
    第十四章 项目采购管理
    
    1.采购的含义和作用
        采购是指从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程
        作用:专注核心业务、得到技能和技术、提高效益、规避风险、降低企业长期营运成本    
    2.采购管理的主要过程
        编制采购计划、编制询价计划、询价、招标、合同及合同收尾
    3.编制采购计划
        工作说明书(SOW)
    4.编制询价计划
    5.方案邀请书实例
    6.询价
    7.招标
    8.和同及合同收尾:采购合同管理
    9.中华人民共和国政府采购法

    第十五章 文档和配置管理
    1.信息系统项目相关信息
        用户与分析人员、开发人员与项目管理人员、测试和开发、开发和用户、开发和维护、用户和维护

    2.文档的具体分类

    3.信息管理的规则和方法
        规范法管理
    4.配置管理有关概念:配置项、配置库、配置管理活动和流程、配置管理活动、基线(正式复审的配置项、重要里程碑的结果和内容)
        CCB(配置管理委员会)
    5.制定配置管理计划
    6.配置识别与建立基线
        配置项(唯一性、可追溯性)配置项(名字、描述、资源、实现)
        基线(重现性、可追溯性、版本隔离、版更流程)
    7.建立配置管理系统
    8.配置库(主库==控制库,动态库==开发库)
    9.版本管理
    10.配置状态报告

    第十六章 项目变更管理
    1.项目变更管理概念
        项目变更是指在信息系统项目的实施中,由于项目环境或者其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准、成本基准等方面作出的改变
    2.项目变更产生的原因
    3.变更管理的基本原则
    4.项目变更管理的工作内容
    5.任何变更建设单位、监理、承建单位三方面的书面确认


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  • 项目变更管理的原则,变更管理的基本概念,变更管理的工作内容,变更管理的组织内容和工作程序以上这些内容构成了变更管理章节。 变更管理的原则就是让项目基准化,以及变更管理流程的规范化;超出范围基准的变更,...
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    千次阅读 2017-11-05 23:35:12
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    2017-11-20 10:23:02
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    2018-05-06 18:45:37
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  • 确定所有的项目变更在实施前得到评审并通过核准,使所有出现的变更与项目整体要求相适应。 对已核准过的项目变更向所有相关人员做出了通报。 所有的项目变更都必须以使用《变更申请表》,以书面的形式提出。项目部对...
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