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项目经理( Project Manager ) ,从职业角度,是指企业建立以项目经理责任制为核心,对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。它要负责处理所有事务性质的工作。也可称为“执行制作人”(Executive Producer)。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者,项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容,并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作,从而实现项目目标。 [1] 展开全文
项目经理( Project Manager ) ,从职业角度,是指企业建立以项目经理责任制为核心,对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。它要负责处理所有事务性质的工作。也可称为“执行制作人”(Executive Producer)。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者,项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容,并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作,从而实现项目目标。 [1]
信息
外文名
The project manager
简    称
PM
职    责
项目策划、负责执行
词    性
名词
中文名
项目经理
项目经理能力要求
也就是调动项目组成员以及客户、供应商、职能经理、公职人员等等的工作积极性的能力。人是社会上的人,每个人都有自己的个性,而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的,因此每个人的素质、能力和思想境界均或多或少存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的,有的人是为了钱,有的人是为了学点技术和技能,而有的人是为了混日子。也因此每个人的工作积极性均会有所不同,为了钱的人如果没有得到他期望的工资,他就会有厌倦情绪;为了学技术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦情绪;为了混日子的人,则是做一天和尚撞一天钟——得过且过。因此,项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。主要是对项目组成员产生影响的能力。项目经理除了要拥有的、其他员工视为重要的特殊知识,正确的、合法的发布命令之外,还需要适当引导项目组成员的个人后期工作任务,授权他人自由使用资金,提高员工的职位,增加员工的工资的报酬,对成员施加或导致其受到惩罚。并利用员工对某项具体工作的热爱产生相应的激励措施。也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力,也就是和其他人之间的友好的人际关系。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流,特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音,特别是群众的反对声音,一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解,那他的管理必然是强权管理,也必将引起职工的不满,其后果也必将重蹈我国历史上那些 “忠言逆耳”的覆辙。应变能力是指自然人或法人在外界事物发生改变时,所做出的反应,可能是本能的,也可能是经过大量思考过程后,所做出的决策。
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问答
  • 2020-06-23 10:59:54

    小M想知道, 如果做出了职业选择, 成为一名项目经理, 在工作中应该怎样开始自己的职业生涯呢?成为项目经理之后, 又可以走向什么样的岗位呢?

    S总结合公司的职位体系, 给出了一条可以参考的职业生涯路径,从助理 项目经理开始, 到项目经理、 资源项目经理, 直到总监, 如图1-2所示。

    涉足项目管理

    涉足项目管理可以从一个助理项目经理一个项目经理的“助手”开始。在一个项目中,除了本职工作,可以向项目经理要求分担一部分项目管理工 作。对于上级的项目经理来说,有人愿意主动帮他分担工作自然十分乐意,自 然也会愿意进行指导和帮助。

    在这个阶段的重点是“掌握知识”和“学习技能”。

    第一,系统地阅读书籍和参加培训,掌握项目管理的知识,技术最好不要 放手。

    第二,学习项目管理技能。可以在项目经理指导下学习使用各种管理工具.了解工作流程。比如,组织一个会议,会前需要什么准备?怎么确定日 程?怎么协调多人的时间?会议上怎么形成决议?事后怎么进行跟踪?这些执行中的问题在理论体系中可能不会提及,也可能只是短短的几句话,但在实践中却是形成执行力的基础。

    第三,学习软技能,体验项目经理的角色。观察项目经理每天都做什么、处理问题的方法、与人接触的技巧。如果有机会独立管理一个小组,就借机学 习如何进行团队管理。如果有机会帮着项目经理处理一些外部关系,也可以学 习如何与客户和合作伙伴打交道。

    这个阶段工作起来可以放松一点,因为还有老项目经理帮着补台,所以不必过于担心。如果觉得自己不适合做项目管理,还可以果断地退出,对自己和项目都不会造成太大的损失。

    成为项目经理

    在掌握了基本知识、熟悉了基本技能之后,一旦开始独立负责一个项目,就正式踏入了项目经理的职业生涯了。哪怕是担任一个小型和中型项目的项目经理,都不能再想“撂挑子”了,否则对于项目、客户和团队都有重大的影响。

    这个阶段的重点是掌握“实战技能”和“软技能”。

    第一,实践技能。独立负责一个项目时就会发现,项目的情况千变万化, 照搬书本上的知识一定不够,根据实际情况选择适当的方法,将理论知识和具体实践相结合,才能处理各种情况。在实践中要不断积累经验,举一反三,将项目管理知识变成项目管理技能。

    第二,软技能。这时可能会体会到:一把手和二把手的区别是很大的,遇 到事情没有退路,遇到冲突没人补台。因此,需要学会韧性和斡旋,通过沟通解决问题,需要努力锤炼沟通和协调能力,勇敢面对“谈判”。

    项目;经理虽然已经成为了全权“负责人”,但是需要通过他人完成工作,团 队建设、激励鼓舞的能力就成为必帝的能力。虽然软技能很难从书本上学习,但 也并非没有经验可循。如果希望能有个可以商量和请教的人,原来的“教练”一一老的项目经理的重要性就显示出来了,可以向他请教一些具体的问题。

    在做项目的过程中.也是学习一些专业知识的好机会。项目一定属于某个行业,项目经理的周围往往就有行业内各方面的专家,朝夕相处的日子也是难 得的学习机会。积极参加各种方案论证和评审,深入一些专业小组工作,不但 可以增长行业知识,还能加深对项目细节的了解,增强对项目的把控。

    另外有两点需要注意:第一,不要放松对技术知识的学习和更新,这样才能与项目成员顺畅地沟通。第二,财务知识的要求是无法回避的,尽管不需要很深入的了解,但至少学会“算账”,否则无法对项目的损益负责。

    成为资深项目经理

    在项目经理的道路上经过不断地经验积累,对于各种实践技能和软技能 “

    精通”之后,就算是该领域的“专家忡了,暂且评之为资深项目经理吧。资深项目经理与项目经理的区别在于有能力管理大型复杂项目,这类项目往往由若干子项目构成,各个子项目被相对独立地进行管理.但子项目之间的依赖关系密切。

    这个阶段的成长主题是“传授和指导”。对子项目不能通过命令进行管理,更多需要的是经验传授和案例指导。例如,帮助解决子项目中的具体难题,预见风险并提前帮助项目经理进行防范,指导团队建设和塑造氛围,在项 目组中传递“企业文化”。

    善于在项目中去培养和指导新人行的项目经理.可以让自己的项目有吸引力,很多人都愿意加入这样的项目,主动当助手,谁不想跟着大师好好学习一下。传授的过程也是自我提高的过程,对经验和教训进行系统地总结,会将项目 管理知识、技能和经验融会贯通,可以达到理论讲解而不是事例讲授层次。

    如果一个项目经理能够走到这)步,已经有相当的成就了,对于单项目的 管理已经完全不在话下。如果继续发展可以考虑转向业务。

    资深项目经理对于挖掘新的项目机会有得天独厚的优势。他们能够接触到客户的高层,对于客户的业务和组织情况都非常了解,如果具备一定行业知识,了解 新产品和新技术,就能够将客户的需求和公司的能力有机结合起来形成新的商机。

    成为项目总监

    项目总监在不同企业中有不同定位,但是基本都是负责一个(类)客户的项目群,为客户提供长期服务的唯一接口。项目总监与项目经理的区别:

    ·管理方式上不再直接管理项目,而是通过项目;经理管理项目。

    ·时间跨度上也要大很多.从最初的需求理解、业务策划一直到最终的运维服务。

    ·从职责上也从单纯的交付,过渡到发现新的机会,提供新的服务,拓展 新的客户。

    为了达到这些目的,项目总监需要几个方面的成长。

    第一,客户关系。项目总监是客户服务的统一接口,在客户面前直接代表公司,与客户建立相互信赖关系是必须的。客户关系的第一个层次是要把客户的事情做好,没有这个前提没有信赖可谈。第二个层次.是帮助客户个体成功,了解不同个体的期望,通过项目让“客户”体现价值,建立稳固的关系。

    第二,需求理解。技术人员往往更关心,“系统怎么实现”,其实并不关注系统统是干什么用的。{但项目总监恰恰要关心“系统需要干什么”.因此,应该对客户的行业进行比较深入的了解,用客户的“语言”谈问题,才能识别客户需求。

    第三,业务策划。从项目生命周期的角度看,如果能够与客户一起进行业 务策划,进行可行性分析,帮助客户内部立项,不仅有助于承接项目,而且能 了解项目对客户的业务运营的价值。这个过程需要项目总监具有一定IT规划的能力,以及对新技术、新产品的了解,将新的业务需求和新的方案相结合创造新的应用价值,不断为客户的η进程注入新的内容。

    第四,财务知识。由于项目总监是业务策划者,需要评估项目的投资收益、估算项目成本,确定收款节奏、最终核算项目损益.以保证项目的成果能够给客户带来预定的业务价值,同时给公司带来合理的利润。

    到了项目总监阶段,对于基本素质和软技能也有了更高的要求。

    第一,沟通和协调要求更高。随着解决方案的逐步深入和复杂,一个项目可能涉及的内外部资源越来越多,需要大量的沟通和协调工作。过程中,需要 取得多方的支持,整合各方力量,平衡全局和伙伴利益,才能顺利完成方案制定、售前支持、合同签订等过程。另外,因为经常要面对众多客户和员工,不仅需要点对点的沟通能力,还要有比较好的宣讲能力,能感染众多的受众。

    第二,团队和激励成为必、要技能。项目总监作为项目群中人力资源的调配 者,除了要从公司中获取资源,很多情况下需要自己获取和组织资源,有计划地培养骨干和建立团队。有些事情要“主体重若轻

    力,却要在下属面前表现得非常轻松。有些事情要“举轻若重”,除了自己要 承担压力,还要向下传递压力,让项目团队重视并激发效率。这种··压力” 传递还要因人而异把握好尺度,不能把人压垮,也不能没有压力。面对的人抗压能力强就直接把话说透,面对的人比较敏感就只能把话点到为止。

    如果经历了上述的过程,知道了怎样开辟一个项目群并进行管理,就可以 不断发掘新的项目机会、不断拓展和成长。具备了业务开拓能力,在公司的支 持下基本就可以独立负责某一类客户的业务了。沿着这样的轨迹发展下去,距离一名总经理也就并不遥远了。

     

     

     

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    项目经理如何做好项目管理PMP


    在这里插入图片描述

    我已经从事软件项目和产品管理工作大概6年的时间,也在2015年取得了PMP证书,算是有过一些经历, 但是总感觉没有达到炉火纯青的地步,借此机会对这些经历进行总结和思考下, 看看能不能温故而知新,得到新的提升。

    自我介绍

    计算机本科专业毕业后,我先后担任了软件工程师、需求分析师的岗位,2014年我加入了一家美国软件供应商的深圳分公司;期间我有机会担任了项目经理的角色,我负责组建团队,引入SCRUM的开发模式,为一家大型外资企业开发一套评估管理供应链能力的系统;这个项目的沟通环境有点复杂,客户方的项目经理在美国,客户方技术团队在印度,我们团队的BA也在美国。

    之后先后在一家全球性的零售轻奢品牌公司和一家外贸企业担任项目经理的角色,涉及到PLM,ERP,CRM,POS, 官网,天猫,OA等等前、中、后台的系统。

    项目管理心得概要

    明确项目的目的,为什么要做这个项目,能带来什么价值。
    GO......AL

    项目想要达到目的,是通过完成很多事情来实现的,资源总是有限的,能完成的事情也是有限的,所以我们要做好范围管理,注意控制需求变更;
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    项目是有始有终的,所以要做好进度管理,进度监控;
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    项目过程中会有很多变化,这些不确定性会带来一定的影响,所以我们要做好风险管理,要识别风险,分析风险和制定风险应对策略;
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    项目一般都是通过团队合作来完成,每个成员都会对项目有影响,所以我们要做好干系人管理;
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    项目的各个方面,包括范围,进度,成本,质量等等,都是息息相关,相互影响的,一个方面发生变化,往往对其他方面造成影响,所以项目经理要有全局观;

    铁三角

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    不管计划的多好,项目总是会面临各种各样的问题,当发生问题时,项目经理要敢于担当,站出来带领团队克服问题;
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    项目都是以结果为导向的,以终为始,定好的目标是一定要实现的,所以项目经理要具有很强的执行力。
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    项目过程涉及到很多知识,包括业务、技术、流程,所以项目经理必须是复合型人才。
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    如何做好项目计划

    首先要明确项目目标,收集项目需求,定义项目的范围,进行需求分解,根据分解的结果,定义活动,再根据活动的先后关系,需要的资源和持续时间制定进度计划,可以借助工具,比如Microsoft Project ,制作甘特图,还要定义里程碑;同时估算活动成本,制定预算;项目会有很多不确定性,所以要识别风险,分析风险,制定风险应对策略。

    项目立项前

    商业论证

    结合业务背景,分析业务问题,提出可行的解决方案,权衡解决方案,估算时间、成本和收益,明确项目投资回报率, 决定是否执行项目
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    合同

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    背景
    目的
    收付款条款
    违约条款
    保密协议
    里程碑计划
    变更管理说明

    往往需要协调双方法务审核合同条款,(冲突解决)会涉及到很多细节,本着合作共赢,各有取舍的态度协商,对于一些难以协商的问题,可能需要领导层决定。

    工作说明书

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    背景
    目的
    工作内容
    各个阶段的交付物
    角色职责

    项目阶段划分

    项目可以划分成启动、规划、执行、监控、收尾等5个过程;
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    阶段一:启动

    识别干系人

    项目发起人
    需求方
    供应商
    内部开发团队

    对干系人进行权力、影响分析
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    制定项目章程

    背景
    目的
    需求
    里程碑计划
    预算
    主要风险
    干系人列表
    项目经理

    阶段二:规划

    制定项目管理计划

    制定项目范围管理计划

    收集需求

    收集需求的方式

    访谈:明确主题,确认访谈对象,创造友好的氛围,
    先问对方熟悉的问题,引导对方谈论工作的内容,问题,期望的解决方案
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    分析需求

    分析需求产生的原因,明确需求的业务价值,
    根据业务价值、用户量、开发难度决定的需求的优先级(基础需求、期望需求、兴奋需求)
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    5W1H

    who, when, where, what, why, how
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    评审需求

    让大家达成共识,对需求内容、价值有一致的理解

    需求跟踪矩阵

    需求编号
    描述
    提出人
    提出原因
    业务价值
    复杂度(超过30人天的,需要召开IT investment meeting)
    分类(功能、性能、安全、运维)
    状态(新增、确认、设计、开发、测试、UAT、上线、拒绝)

    需求说明文档PRD

    背景
    目的
    功能名称、描述(流程图,原型图)
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    在这里插入图片描述

    非功能需求描述
    Security
    Compliance
    Availability
    Performance
    Reliability
    Capacity
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    定义范围

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    创建WBS

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    制定进度管理计划

    定义活动

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    要制定里程碑
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    排列活动顺序

    注意紧前紧后关系
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    估算活动资源

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    估算活动持续时间

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    制定进度计划

    关注关键路径,风险高的活动要设置缓冲
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    制定成本管理计划

    估算活动成本

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    制定预算

    制定项目质量管理计划

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    制定人力资源管理计划

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    制定沟通管理计划

    角色职责
    沟通工具
    沟通日程表

    制定风险管理计划

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    识别风险

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    定性分析风险

    发生概率、影响,定义风险级别
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    定量分析风险

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    Monte Carlo simulation

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    Sensitivity analysis

    https://forum.huawei.com/enterprise/en/techno-economic-model-sensitivity-analysis/thread/782181-100181

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    制定风险应对策略

    规避:
    转移:自己团队开发难度比较大,让供应商来开发
    减轻:新冠肺炎,团队返回办公室时间延后,启动远程办公;
    人员离职,平时交叉安排任务,启用备份角色
    研发人员因为别的项目需要出差,参与程度将下降,可能造成进度延迟,
    出差前安排加班,提前完成任务

    对新技术不熟悉(阿里奇门),组织专题讨论,邀请专家分享

    上线发布失败,制定回滚策略。

    制定采购管理计划

    制定干系人管理计划

    阶段三:执行

    指导和管理项目

    组建团队

    建设团队

    管理团队

    项目过程中肯定会有冲突,我们要正确看待冲突,有的冲突会带来坏处,
    但是也有的冲突带来好处,比如不同成员提出的不同的解决方案,
    经过交流沟通,有利于找到最合适的方案。

    解决冲突
    先安抚情绪,站在当事人的角度思考问题,了解他的诉求
    合作:共同探讨解决方法,比如系统对接时,是A推送数据给B,还是B从A拉取数据
    妥协:各退一步,海阔天空; 电商制定一个促销,因为系统不完全支持,
    短时间也不能实现完全支持,客服需要很多手动处理;电商稍微调整方案,减少客服的手动操作。
    搁置:
    仲裁:零售部和电商部关于如何分成全渠道订单,请CEO出面决定
    强制:

    产品和开发的冲突:按钮位置,字段名字;相互尊重,加强沟通,具有同理心,从对方的角度思考问题;产品进行需求变更要有理有据,开发接到需求变更,不能第一反应就是说做不了。要本着合作共赢的心态。

    实施采购

    实施质量保证

    管理干系人参与

    阶段四:监控

    监控项目工作

    实施整体变更控制

    确认范围

    控制范围

    控制进度

    控制成本

    控制质量

    控制沟通

    控制风险

    控制采购

    控制干系人参与

    阶段五:收尾

    结束项目、阶段

    结束采购

    按照知识领域来探讨项目管理:

    如何做好需求管理

    做好需求管理需要做好收集需求,分析需求,评审需求,跟踪需求,管理需求变更等等;
    收集需求是通过和干系人沟通,分析现有业务和系统,整理归纳需求描述;
    分析需求是通过确认需求产生的原因,根据需求的业务价值,复杂度,用户量确认需求的优先级,
    需求优先级可以定义为基础需求、期望需求、兴奋需求;
    跟踪需求是填写更新需求跟踪矩阵,监控需求状态,借助团队协作工具,比如Jira建立任务,分配任务,跟进任务;
    管理需求变更,发生变更时,要评估变更对于范围、进度、成本的影响,评审确认了才能实施变更。
    需求管理过程中产生的文档有 需求说明文档,需求跟踪矩阵,产品手册。(产品路线图)

    如何做好进度管理

    首先做好进度计划:
    根据活动的先后关系,活动需要的资源和持续时间制定进度计划,可以借助工具,比如Microsoft project ,制作甘特图,还要定义里程碑;对于不确定性高的活动,要设置缓冲;
    然后做好进度监控:
    借助Jira等工具进来协同工作,团队每天要更新任务状态;
    每天的站会大家各自分享完成了什么,正在做什么,遇到什么困难;
    编写项目周报,包含本周已完成的事项,正在进行的事项,计划进行的事项,主要问题,风险; 通过红黄绿信号灯标记项目整体状态;
    核对实际的进度和计划的进度;针对偏差寻找解决方案,
    如果预估到进度会产生延迟,要发出预警,可以考虑适当加班,
    并且同各方沟通,优先开发优先级高的功能;

    如何做好成本管理

    要做好活动估算,制定预算;定期更新成本报告,记录已经使用的成本,预测未来需要多少成本,跟剩余可用的成本进行比较;要做控制项目范围,严格实施变更管理,避免范围蔓延;要做好质量管理,避免返工。

    如何做好质量管理

    要做好各个阶段的评审和确认工作;需求评审、设计评审,开发要遵循代码规范,实行code review,测试人员要尽早介入需求,编写测试用例,借助测试工具进行缺陷的统计和分析;采用鱼骨图分析缺陷的根本原因,采用帕累托图分析缺陷的主要原因;多个角度分析缺陷,按不同角色(产品、开发、测试),时间(发现的时间点、修复花费的时间),数量,原因;
    UAT要做好验收确认;
    团队要遵循PDCA原则,持续地改进。

    如何做好风险管理

    要做好识别风险,分析风险发生的概率和影响,制定风险应对策略,可以规避、转移或者想办法减轻风险的影响;比如针对员工离职的风险,可以指定备份角色,交叉安排任务;比如进度延迟的风险,可以适当安排加班,优先处理高优先级的需求;从项目开始到结束都要做好风险管理,项目经理平时要向团队灌输风险意识。

    降低进度延迟的风险: scrum模式中,每个人都理解需求并主动认领需求,有人请假了,其他人可以接替; 遇到问题要及时寻求帮助,不要钻牛角尖

    如何做好干系人管理

    做好识别干系人,分析干系人的权力利益对项目的影响,重点管理权力大利益大的干系人,让业务方满意,协调好供应商和内部开发团队。沟通的时候要尊重别人,懂得倾听,识别干系人的期望,多为大家服务,建立信任感。

    如何进行产品规划

    本着产品定位
    结合公司战略、业务部门需求、市场的需求,项目需求;
    除了功能,考虑到系统性能, 安全等方面

    通过分析运营数据优化产品

    采用scrum开发,迭代交付的方式
    https://www.cnblogs.com/spring3/archive/2011/07/21/2401453.html

    瀑布开发模式 VS 敏捷开发模式

    瀑布开发模式好比举行婚宴,提前订好菜谱,吃饭的时候如果说要求换个菜,非常难;
    敏捷开发模式好比去吃烧烤,先点两三个菜,边吃边点
    敏捷能够快速响应业务需求,符合当代互联网变化的要求
    https://blog.csdn.net/maikforever/article/details/6692641
    敏捷拥抱变更,降低风险

    项目各个阶段的交付物

    立项前

    商业论证
    合同
    工作说明书

    启动阶段

    项目章程
    干系人登记册

    项目启动会议

    重申目的
    概要需求
    设计方案
    项目团队
    概要计划
    沟通计划
    主要风险

    计划阶段

    项目计划
    需求说明文档
    原型设计

    开发阶段

    编码规范
    Code review记录

    测试阶段

    测试用例
    测试结果
    缺陷分析

    UAT

    用户手册
    验收文档

    上线

    部署说明文档

    交付运维

    系统说明文档(业务功能、用户量)
    技术架构

    测试方法

    按照阶段分类
    单元测试、SIT、UAT
    按照手段分类
    黑盒测试、白盒测试、手动、自动
    功能测试、性能测试、安全测试、渗透测试
    按照
    回归测试、随机测试

    产品经理

    产品经理如何进行产品的整体规划
    https://www.jianshu.com/p/4cc7f13a4b89
    地图式规划和跟踪需求
    收集需求
    定义需求范围
    明确优先级
    需求分解
    需求跟踪

    绩效考核

    SCRUM团队自我考核
    http://www.scrumcn.com/agile/scrum/4698.html

    工作体会

    关于如何提高工作的效率, 关键在于管理好时间。一年之计在于春,一日之计在于晨,在工作时需要提前做好规划,辨别清楚事情的轻重缓急,先做什么,再做什么,有条不紊;要对项目进行阶段划分,设置里程碑;对于事情的进展要做好记录, 做到胸中有数,已经耗费了多少时间,预计还需要多少时间; 善于总结分析日常的工作,为什么某件事情效率高,某件事情效率低,如何进一步改善。时间的管理都是在于完成细微、重复甚至略显枯燥的事情,需要持续恒久的坚持。
    关于提高团队协作, 关键在于建立相互信任,彼此分担,保持一致的目标。在工作中难免出现摩擦, 需要懂得站在不同的角度去思考问题,设身处地,理解各方的出发点,本着合作共赢的态度去积极地寻求解决问题的方法。

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    大家好,我是曹尼玛,刚从培训机构毕业,去一家单位上班一周了…
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    这一周项目经理让我熟悉了项目业务,架构和设计,不算难,凭借我培训机构第一名的成绩,还是很顺溜。
    在这里插入图片描述
    今天项目经理把同事们叫到一起,说线上438x6项目出现奇葩问题,但是开发环境初步测试没问题,需要配合测试部的小姐姐们在测试环境远程debug跟踪下,排查下问题,以及正式环境日志也会提供,重现下问题,解决下bug;
    在这里插入图片描述
    项目经理见我这几天比较悠闲
    所以就对我说,“曹尼玛,这个小任务就交给你了”
    在这里插入图片描述
    “我,我,我,我不会远程debug,没听过什么是远程debug”;
    在这里插入图片描述
    我看到同事都忍不住笑出来了,项目经理也鄙视的笑了。
    哎,培训机构只教了debug本地调试,何况还没练熟呢,远程debug都没听过。
    后来散会,项目经理单独找我训话;
    在这里插入图片描述
    “简历2年开发经验,远程debug都不会,你是干什么吃的,明天下班前把bug找到,否则直接滚蛋”
    在这里插入图片描述
    靠,包装简历和经验,露馅了
    赶紧学吧,加班熬夜学习了下,第二天上午通过远程debug,配合线上日志,最终找到了问题;
    顺便总结了下,写了篇远程debug调试文章分享给大家,以及录制了一个远程debug视频教程;希望大家早日学会,不要被他人嘲笑和鄙视!

    这里正式开始笔记内容;文末附上视频教程下载地址(白嫖0积分下载)

    1,远程DEBUG的必要性


    由于部署环境的差异性,相信很多朋友都碰到过开发环境正常测试过的功能在测试环境甚至生产环境下出现bug的情况。一般情况下,生产环境可以采取的手段比较单一,即通过日志的方式获取运行中的环境上下文,分析日志文件并尝试重现bug。这会带来的问题还是不少的,首先,日志的分析是一项比较耗时的工作;其次,现有的日志记录不一定能反映出问题,你可能需要多次重复这个过程(分析日志->猜测问题->加日志->部署->获取日志)来慢慢逼近问题。倘若是测试环境,我们还多了一项可供选择的手段——远程调试——将程序在测试环境中以debug模式启动,在本机使用IDEA在工程中设置断点进行调试。

    2,IDEA构建SpringBoot测试Demo


    新建SpringBoot测试项目remote-debug,只需要web依赖支持即可;版本选用2.2.6.RELEASE(注意,别用2.5.1版本,有坑,亲测)

    pom.xml:

    <?xml version="1.0" encoding="UTF-8"?>
    <project xmlns="http://maven.apache.org/POM/4.0.0" xmlns:xsi="http://www.w3.org/2001/XMLSchema-instance"
    	xsi:schemaLocation="http://maven.apache.org/POM/4.0.0 https://maven.apache.org/xsd/maven-4.0.0.xsd">
    	<modelVersion>4.0.0</modelVersion>
    	<parent>
    		<groupId>org.springframework.boot</groupId>
    		<artifactId>spring-boot-starter-parent</artifactId>
    		<version>2.2.6.RELEASE</version>
    		<relativePath/> <!-- lookup parent from repository -->
    	</parent>
    	<groupId>com.java1234</groupId>
    	<artifactId>remote-debug</artifactId>
    	<version>v1.0</version>
    	<name>remote-debug</name>
    	<description>Demo project for Spring Boot</description>
    	<properties>
    		<java.version>1.8</java.version>
    	</properties>
    	<dependencies>
    		<dependency>
    			<groupId>org.springframework.boot</groupId>
    			<artifactId>spring-boot-starter-web</artifactId>
    		</dependency>
    
    		<dependency>
    			<groupId>org.springframework.boot</groupId>
    			<artifactId>spring-boot-starter-test</artifactId>
    			<scope>test</scope>
    		</dependency>
    	</dependencies>
    
    	<build>
    		<plugins>
    			<plugin>
    				<groupId>org.springframework.boot</groupId>
    				<artifactId>spring-boot-maven-plugin</artifactId>
    			</plugin>
    		</plugins>
    	</build>
    
    </project>
    

    application.yml:

    server:
      port: 80
      servlet:
        context-path: /
      tomcat:
        uri-encoding: utf-8
    

    简单搞个TestController,提供一个Rest接口

    package com.java1234.controller;
    
    import org.springframework.web.bind.annotation.PostMapping;
    import org.springframework.web.bind.annotation.RestController;
    
    /**
     * @author java1234_小锋
     * @site www.java1234.com
     * @company Java知识分享网
     * @create 2021-06-12 15:37
     */
    @RestController
    public class TestController {
    
        @PostMapping("/test")
        public String test(Integer id,String name){
            System.out.println("id="+id);
            System.out.println("name="+name);
            if(id>0){
                return "success "+name;
            }else{
                return "fail";
            }
        }
    
    }
    

    我们启动项目,用postman测试下:

    测试接口:http://localhost/test 加入Body form-data 参数 id=1,name=marry,Send 测试,返回 success marry,测试OK;

    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-qPf6tyol-1623688298210)(image-20210613222730931.png)]

    3,测试Demo项目配置支持远程调试


    pom.xml里配置jvmArguments参数 -Xdebug -Xrunjdwp:transport=dt_socket,address=5005,server=y,suspend=n:

    <build>
    	<plugins>
    		<plugin>
    			<groupId>org.springframework.boot</groupId>
    			<artifactId>spring-boot-maven-plugin</artifactId>
    			<configuration>
    				<jvmArguments>-Xdebug -Xrunjdwp:transport=dt_socket,address=5005,server=y,suspend=n</jvmArguments>
    			</configuration>
    		</plugin>
    	</plugins>
    </build>
    

    加了此配置后,打包后的项目发布服务器,可支持远程DEBUG;

    具体参数详解:

    -Xdebug 通知JVM工作在DEBUG模式下;

    -Xrunjdwp 通知JVM使用(Java debug wire protocol)运行调试环境。该参数同时包含了一系列的调试选项;

    **transport **指定了调试数据的传送方式,dt_socket是指用SOCKET模式,另有dt_shmem指用共享内存方式,其中,dt_shmem只适用于Windows平台;

    address 调试服务器的端口号,客户端用来连接服务器的端口号;

    server=y/n VM 是否需要作为调试服务器执行;

    suspend=y/n 是否在调试客户端建立连接之后启动 VM;

    4,IDEA打包jar


    我们打包jar包;

    右侧Maven工具,双击 package打包工具;

    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-3t35X1S1-1623688298215)(image-20210613224738500.png)]

    一般打包跳过test,可以点击箭头所指闪电图标,这样打包速度会快很多;

    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-gjGv5k7R-1623688298218)(image-20210613224828589.png)]

    打包后,在target目录下,会生成一个jar包;我们把它复制出来即可;

    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-K5FN6ULx-1623688298222)(image-20210613224918420.png)]

    5,启动jar并且带启动参数支持远程调试


    我们把remote-debug-v1.0.jar放D盘根目录;

    我们启动jar,并且支持远程DEBUG;

    java -agentlib:jdwp=transport=dt_socket,server=y,suspend=n,address=5005 -jar remote-debug-v1.0.jar
    

    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-RERGHClm-1623688298225)(image-20210613225414441.png)]

    启动OK,监听socket 5005端口

    6,IDEA远程DEBUG配置


    IDEA要进行远程DEBUG,需要进行配置;

    1,启动项下拉,选择 Edit Configurations...编辑配置
    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-3UGDXNMD-1623688298228)(image-20210613225801811.png)]

    2,点击+,选择Remote,添加远程DEBUG配置
    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-3rzwtdYm-1623688298229)(image-20210613230023399.png)]

    3,添加远程DEBUG配置项,Host和Port,配置后,点击ApplyOK按钮

    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-l0edF9KU-1623688298231)(image-20210613230200362.png)]

    7,IDEA远程DEBUG测试


    1,打测试断点

    我们直接在TestController类里的test方法上打点断;

    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-2MqDENbp-1623688298232)(image-20210613230809384.png)]

    2,选择远程debug启动项,然后点击测试调试按钮启动;
    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-HWmN2f6b-1623688298234)(image-20210613230646749.png)]

    3,postman测试

    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-VJrvld2D-1623688298236)(image-20210613231151240.png)]

    4,成功进入断点

    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-BeCKrJS3-1623688298238)(image-20210613231235544.png)]

    我们走完断点;

    5,启动的jar包打印信息,测试OK

    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-waIbt2vf-1623688298241)(image-20210613231336792.png)]

    8,eclipse远程DEBUG实现


    1,右击项目 -> Debug As -> Debug Configurations…

    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-NCIa03JQ-1623688298243)(image-20210613232154571.png)]

    2,找到 Remote Java Application 然后右击 New

    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-o1TZdUQg-1623688298245)(image-20210613232409021.png)]

    3,配置HostPort,点击Debug按钮,即可实现远程DEBUG

    [外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-pDNULzPO-1623688298248)(image-20210613232629335.png)]

    9,打war包方式配置远程DEBUG


    如果打的是war包,需要两个步骤:

    1. 将 web 应用部署到 Tomcat 的 webapp 目录下

    2. 修改 Tomcat/bin/startup.bat 文件,在最前面加上如下代码:

      SET CATALINA_OPTS=-server -Xdebug -Xnoagent -Djava.compiler=NONE -Xrunjdwp:transport=dt_socket,server=y,suspend=n,address=5005

    10,远程debug视频教程+文档+源码下载

    链接:https://pan.baidu.com/s/1Xd75eAOXcvAnBax7VFsnjQ
    提取码:1234

    假如链接失效,请加锋哥WX: java3459

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  • 软件项目管理面试题_项目经理面试必看PMP知识
  • 10分钟带你了解项目经理和产品经理

    千次阅读 2020-03-14 11:47:31
    项目经理是比较宽泛的用词,只要一个事项可以作为项目运作的管理者就可以称为项目经理,如:建筑项目经理、金融项目经理、制造业项目经理、研发经理等。产品经理,这个词在互联网公司或是新兴创业公司用的比较多,也...

    在这里插入图片描述
    在公司的组织结构中会有这么两个职位:项目经理(Project Manager)和产品经理(Product Manager),简称PM。

    项目经理是比较宽泛的用词,只要一个事项可以作为项目运作的管理者就可以称为项目经理,如:建筑项目经理、金融项目经理、制造业项目经理、研发经理等。产品经理,这个词在互联网公司或是新兴创业公司用的比较多,也是最近被广泛应用于组织架构中用词。
    是不是大家都只是知道有这么个职位存在,具体他们的定位是什么,职责要求是什么,所需的能力是什么。
    有时候需要这两个岗位进行交互有如何做到才是最优组合?以及一个事项交给你,你是把它作为产品运作还是作为项目运作,如何区分和衡量?那就让我们简单分析下吧:

    一、项目经理和产品经理的定位

    1.什么是项目经理?
    想知道什么是项目经理,需要搞明白什么是项目?什么是项目管理?什么是项目经理?

    (1).什么是项目?
    项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
    项目的基本特征:临时性,有确定的开始时间和结束时间;独特性,提供独特的产品、服务或成果;渐进性,渐进明细逐步完善的过程,意味着分步、连续的积累。

    (2).什么是项目管理?
    项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的需求。项目管理就是将五大过程、十大知识领域、47个子过程、60个IO、120个TT,加以“裁剪”运用,有效的管理项目。
    五大过程组包括:启动、规划、执行、监控、收尾。
    十大知识领域包括:整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理 。

    (3).什么是项目经理?
    项目经理是由执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人。项目经理是运用项目管理的知识、技能、工具与技术,协调管理团队,以保证按时交付保质保量的项目,达到相关干系人满意。
    这在一定意义上不仅强调使用专门的知识和技能,还强调项目管理中各参与人的重要性。不仅努力实现项目的范围、进度、成本、质量等目标,还要监督控制、协调管理整个项目过程,满足干系人的需求和期望。
    当项目比较大,项目被拆解为一个个目标相互关联的小项目,形成项目群(Program)管理,这种意义上的项目经理为项目群经理或是大项目经理(Program Manager)。

    2.什么是产品经理?
    想知道什么是产品经理,需要搞明白什么是产品?什么是产品管理?什么是产品经理?(1).什么是产品?

    产品是指能够提供给市场,被人们使用和消费,并能满足人们某种需求的任何东西,包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。产品一般可分为三个层次,即核心产品、形式产品、延伸产品。
    核心产品(提供给购买者的直接利益和效用);形式产品(物质实体外形,包括产品的品质、特征、造型、商标和包装等);延伸产品(提供给顾客的的附加利益,包括运送、安装、维修、保证等给予消费者的好处)。产品包括五个要素:产品的内涵、产品的形式、产品的外延、产品的理念、产品的终端。
    产品内涵(为用户提供基本效用或利益,满足用户本质需求);产品形式(实现内涵所采取方式,包括功能、内容、设计等);产品外延(使用或购买产品的附加服务或利益);
    产品理念(产品的信念和宗旨,用户使用或购买产品时期期望得到的价值);产品终端(用户在哪些终端可以使用或消费产品,常见终端包括Web、桌面客户端、手机、平板电脑)。

    (2).什么是产品管理?
    产品管理是将企业的某一部分(可能是产品、产品线、服务、品牌、细分等)视为一个虚拟公司所做的企业管理,目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。
    产品管理是公司为管理一个产品或者产品线的产品计划、产品市场和产品生命周期所采用的组织架构。产品管理是一个典型的强矩阵的管理方式。
    产品管理是企业活组织在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行管理的业务活动。
    产品管理主要包五个环节,即需求管理、产品战略管理、产品市场管理(产品营销管理)、产品研发管理、产品生命周期管理。

    (3).什么是产品经理?
    产品经理是驱动和影响设计、技术、测试、运营和市场等人员推进产品生命周期的经理人。
    产品经理是企业负责产品管理的职位,负责调研需求,确定开发何种产品,选择何种技术,何种商业模式,负责产品盈亏等。其核心特点是:没有实际领导权;协调和驱动。
    根据产品生命周期协调研发、营销、运营等,确定和组织实施相应的产品策略,以及其他一系列相关的产品管理活动。大致可分为产品研发经理、产品运营经理和产品市场经理。
    研发型产品经理多数在产品研发阶段,其工作重心在用户分析、需求分析、需求评估、需求管理、撰写需求、制作原型和流程图等;
    运营型产品经理多数在产品上线之后的运营阶段,其工作重心在产品推广、运营数据分析、吸引用户、留住用户和让用户买单等方面;
    市场型产品经理多数在产品成长、成熟阶段,其工作重心在采用各种有效方法让产品变得好卖和获得良好的口碑以及打造产品品牌等方面。

    二、项目经理和产品经理的职责

    1.项目经理的职责
    项目经理的有责任满足以下需求:任务需求、团队需求和个人需求。使用良好做法的知识、工具和技术实现有效的项目管理。可以分为六个方面:
    (1).对项目成败负责;
    (2).建立可达成目标,确保团队对目标认知一致;
    (3).平衡项目范围、进度、成本、质量等项目管理各要素权重;
    (4).满足所有利益相关者(干系人)的需求和期望,使他们满意;
    (5).裁剪运用PMP推崇和倡导的项目管理方式方法,做到有效管理;
    (6).掌握PMI主义,协调相关干系人,实现项目从启动到结尾的全生命周期管理。

    2.产品经理的职责
    产品经理是每个产品牵头人,需要做到收集用户需求,负责产品功能的定义、规划和设计,确保团队顺利开展工作,保证高质量的按时完成和发布产品,对每个产品在集团内的盈亏负责。还需要协调产品所有运作环节和经营活动,进行竞争产品分析,研究产品发展趋势,推动产品推广运营。概括如下七个方面:
    (1).明确产品的目标用户群及其特征;
    (2).获取、评估和管理用户需求;
    (3).完成产品需求文档、产品原型和流程图;
    (4).精通用户体验、交互设计和信息架构技能;
    (5).项目管理、需求变更管理和需求验收;
    (6).产品运营数据的分析和总结;
    (7).提供运营、市场和销售等支撑。

    三、项目经理和产品经理的能力

    1.项目经理的能力
    要做到有效的管理项目,除了具备特定应用领域(可以理解为业务领域)的技能和通用管理方面的能力外,还需具备知识能力、实践能力、个人能力、技术能力。
    (1).知识能力,项目经理对项目管理的知识了解多少;
    (2).实践能力,项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么;
    (3).个人能力,项目经理在执行项目活相关活动时的行为方式。最主要的人际关系技能,包括:
    领导力、影响力、团队建设、激励能力、沟通能力、决策能力、谈判能力、建立信任能力、冲突管理能力、教练技术、政治文化意识等。
    (4).技术能力,对于软件行业的项目经理可能需要一个就是技术能力,开发技术能力、系统集成软件行业的能力、协调资源整合的能力。

    2.产品经理的能力
    (1).产品经理的项目管理能力占全部的35%
    好的产品经理首先是成功的项目经理,项目管理能力可以很好的管理产品,推进产品从诞生到铺开市场的各方管理,实现共赢;
    (2).产品经理的业务管理能力占全部的20%
    产品经理的业务管理能力包括专业的业务管理技能,如:对行业发展趋势预测的能力、估算市场规模的能力等;
    (3).产品经理的技术能力占全部能力的15%
    产品经理的技术能力是必备的技能,技术能力让产品经理更好的理解产品性能和特点,如:收集需求的能力、用户核心需求把控的能力、评估需求和优先级定义的能力、制作原型、制作产品规划图等;
    (4).产品经理的个人能力占全部能力的15%
    产品经理的个人素养,领导力、亲和力、感染力、影响力、创新力、谈判能力、掌控资源的能力、复合能力等。
    (5).产品经理的沟通和冲突处理能力占全部的15%
    产品经理从产品的需求调研到市场接受,保证实现设计、收益、市场份额和利润目标,其中更多的与人沟通,平衡各方利益,更好的管理冲突。

    四、项目经理和产品经理能力模型
    查找了比较很好的诠释项目经理和产品经理能力的模型:

    1.产品经理能力模型
    在这里插入图片描述

    2.项目经理能力模型
    在这里插入图片描述

    在这里插入图片描述

    五、常用的工具
    产品文档:MS-Office,iWork
    思维导图/流程图:Mindmanager ,Freemind(开源),Xmind,Mindnode,Visio,Powerpoint,亿图图示专家
    原型制作:Axure,Mockplus,fireworks,Photoshop,mockingbird(web),Balsamiq Mockups,omnigraffle等,区别去其他的原型工具,Mockplus兼具审阅功能,更加方便了设计,提高了工作效率。
    项目管理:PriciseProjectManagement(PPM),Project(微软产品),Todolist,Excel,Sheet,Gcalendar,Google task,trac,outlook
    在线协作:SVN,Google Docs,Mockplus
    测试反馈:TestCenter,QC,Jira,Bugzilla,Firebug、TestDirector、IETester
    需求池管理:Mantis
    团队交流:QQ,outlook,MSN,GTalk,画声(精准沟通)
    笔记软件:Evernote(印象笔记),Onenote(微软产品),麦库,有道云笔记,为知,轻笔记
    代码编辑:Editplus,UltraEdit,Sublime Text 3,Textmate,Notepad

    六、百家争鸣

    有朋友这样思考:
    1.产品=项目+运营
    2.什么是产品、什么是项目?
    产品讲究持续优化,不断的更新迭代,兼有运营的成分,达到持久盈利;
    项目讲究一次性交付,明确的交付日期内保质保量完成,达到客户满意;
    3.产品和项目的宗旨?
    产品经理确保我们在正确的道路上,做着正确的事情;
    项目经理确保我们用正确管理方法,正确的把事情做好;
    4.产品和项目的工作?
    产品经理不仅仅是对需求管理的好就可以了,这只是其中一小部分工作;
    项目经理不仅仅是在开发技术很精湛就可以了,这都是能力体现的一小块;

    产品经理更多关注的是外部,去开拓,去规划,去引领,根据市场动向开拓把产品推广出去;
    项目经理更多关注的是内部,去接受,去执行,去统筹,根据客户需求去接受把项目完成交付;

    在整理这篇文章的时候,更多的参见《PMBOK 第五版》和《神一样的产品经理》,发现确实缺乏行业标准。
    虽说PMP所讲述的内容作为各行业内通用的项目管理指南,但深入具体的行业可能又有不同的差异,还是需要理论投入实践,实践填充理论,不断的互补前进。
    还是需要在实践中去磨练、去成长,之所以出这么一篇文章,也是为了更好的梳理和定位一下认知,只有对一个事项进行了一定的认知后,才可做更深入的探究。
    不同的人有不一样的认知,不同的应用场景会采用不一样的处理,不同的组织架构也有其对应的理解和建设,一些都在逐步的完善、强大,满足现实的需求才是最重要。

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    IT项目经理工作总结 IT项目经理工作总结如何写
  • 项目经理面试的一些问题讨论

    万次阅读 多人点赞 2019-04-27 17:57:56
    先简单说下我的情况,5年工作经验,3年Java, 2年项目经理(当然现在很多公司项目经理和技术经理是一个意思),我觉得带领团队完成一个项目比单独做一个模块更有意思,所以从开发转型做了项目经理。 前两年就已经...
  • 项目经理一定要有职称吗

    千次阅读 2021-07-15 06:09:50
    项目经理是我们在职场中非常重要的一个岗位,项目经理肩负着企业或组织的项目成败,一般情况下,也是企业发展的重要节点。项目经理是一个比较广泛的岗位,存在于众多行业。有朋友问:项目经理一定要有职称吗?下面...
  • 5000余道PMP考试真题及答案分析,能够快速熟悉PMBOOK相关知识点。 PDF格式,解压缩密码:1234567
  • 学而优则仕,当员工表现优秀,而且业绩出色时,很容易被提升为项目经理,作为对努力工作的回报。人们也相信凭借自己优秀的表现,一定能够胜任项目经理的岗位。但事实上很多人在第一次担任项目经理时,都遭受过很大的...
  • 系统集成,中级项目经理论文范例,希望对大家有所帮助
  • 如果你是一名项目经理,最近申请了项目管理职位。雇主邀请你参加项目经理面试。但是,不知道面试官会问些什么,也不知如何回答,下面的一些关于项目经理面试问题及回答技巧,希望能对你有所帮助。 1.请简要描述一下...
  • IT项目经理成长手记PDF

    热门讨论 2014-09-28 18:20:39
    IT项目经理成长手记PDF,非常不错的资源
  • 项目监控一般来说在项目启动以后就要开始进入监控状态,监控一般分成日监控、周监控、里程碑监控和随时监控。监控的频率和你想了解项目当前状况的信息需求相关。 日监控比如敏捷方法中的站会就是一种日监控的方式...
  • 对软件项目经理来说,达成项目管理三大目标(质量、进度和成本)一直是最为头痛的事,原因就是因为软件产品各个阶段的交付物无法像硬件那样量化,所以也就难以制定一套可以精准管理、检验成果的标准,这就造成了软件...
  • 对于工程建设项目而言,项目经理无疑是整个项目管理活动中最核心岗位。这一点从项目经理在项目管理活动中的地位即可体现:项目经理是企业法定代表人在建设工程项目上的委托代理人,是对建设工程项目管理实施阶段全面...
  • 研发项目中项目经理职能

    千次阅读 2018-05-28 19:00:08
    什么是研发项目经理 在企业的产品研发过程中,项目经理(或称项目负责人)是一个不可或缺的角色。顾名思义,项目经理是项目的管理者。他们是产品研发项目的核心人物,也是项目成功的关键。当技术创新日益得到人们的...
  • 从程序员到项目经理(一):为什么要当项目经理

    万次阅读 多人点赞 2018-06-13 18:24:15
    “从程序员到项目经理”,这个标题让我想起了很久以前一本书的名字《从JavaScript到Java》。然而,从Javascript到Java充其量只是工具的更新,而从程序员到项目经理,却是一个脱胎换骨的过程。从Javascript到Java,是...
  • 7.项目的关键时期,进度非常紧张,作为项目经理的您,恨不能一个人当两个人用,偏偏在这个时候,您得知一位重要的项目成员的家人重病,这时,您会如何处理(让他回家探望还是坚守岗位)?为什么? 8、你让工人为你...

空空如也

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