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  • 【PMBOK第五版】高项五大过程组十大知识域47过程梳理,以及详细输入输出
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  • PMBOK五大过程组是什么? PMBOK五大过程组是:启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。 各用一句话概括项目管理知识体系五大过程组: 1、启动过程组:作用是设定项目目标,让项目团队有事可做; 2、规划...


    PMBOK五大过程组是什么?
    PMBOK五大过程组是:启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。
    各用一句话概括项目管理知识体系五大过程组:
    1、启动过程组:作用是设定项目目标,让项目团队有事可做;
    2、规划过程组:作用是制定工作路线,让项目团队“有法可依”;
    3、执行过程组:作用是“按图索骥”,让项目团队“有法必依”;
    4、监控过程组:作用是测量项目绩效,让项目团队“违法必究”,并且尽量做到“防患于未然”;
    5、收尾过程组:作用是了结项目(阶段)“恩怨”,让一切圆满。

    PMBOK十大知识领域是什么?
    PMBOK十大知识领域是:整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。
    各用一句话概括项目管理知识体系十大知识领域:
    1、整合管理:其作用犹如项链中的那根线;
    2、范围管理:做且只做该做的事;
    3、时间管理:让一切按既定的进度进行;
    4、成本管理:算准钱和花好钱;
    5、质量管理:目的是满足需求;
    6、人力资源管理:让团队成员高效率地和你一起干;
    7、沟通管理:在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人;
    8、风险管理:“无事找事”,从而让项目“无险事”;
    9、采购管理:当好甲方;
    10、干系人管理:和项目干系人搞好关系并令其满意。
     

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  • 项目管理五大过程组及其详细解释

    万次阅读 2018-12-03 09:16:53
    项目管理五大过程组:  1、启动过程组:获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。  2、规划过程组:明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动方案的一组过程。  3...

    项目管理五大过程组: 
    1、启动过程组:获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。 
    2、规划过程组:明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动方案的一组过程。 
    3、执行过程组:完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 
    4、监控过程组:跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 
    5、收尾过程组:为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。

    启动过程组:作用是设定项目目标,让项目团队有事可做; 
    规划过程组:作用是制定工作路线,让项目团队“有法可依”; 
    执行过程组:作用是“按图索骥”,让项目团队“有法必依”; 
    监控过程组:作用是测量项目绩效,让项目团队“违法必究”,并且尽量做到“防患于未然”; 
    收尾过程组:作用是了结项目(阶段)“恩怨”,让一切圆满。 
    单个项目的项目管理过程

    一、启动过程组

    • 1、制定项目章程 
      制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件,并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中,这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
    • 2、识别干系人 
      识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织,并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。

    二、规划过程组

    • 3、制定项目管理计划 
      制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
    • 4、收集需求 
      收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
    • 5、定义范围 
      定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
    • 6、创建工作分解结构(WBS) 
      创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
    • 7、定义活动 
      定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
    • 8、排列活动顺序 
      排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
    • 9、估算活动资源 
      估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
    • 10、估算活动持续时间 
      估算活动持续时间是根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
    • 11、制定进度计划 
      制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
    • 12、估算成本 
      估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
    • 13、制定预算 
      制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程
    • 14、规划质量 
      规划质量是识别项目及其产品的质量要求和/或标准,并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。
    • 15、制定人力资源计划 
      制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系,并编制人员配备管理计划的过程。
    • 16、规划沟通 
      规划沟通是确定项目干系人的信息需求并定义沟通方法的过程。
    • 17、规划风险管理 
      规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。
    • 18、识别风险 
      识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。
    • 19、实施定性风险分析 
      实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响,对风险进行优先排序,从而为后续分析或行动提供基础的过程。
    • 20、实施定量风险分析 
      实施定量风险分析是就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。
    • 21、规划风险应对 
      规划风险应对是针对项目目标,制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。
    • 22、规划采购 
      规划采购是记录项目采购决策,明确采购方法,识别潜在卖方的过程。

    三、执行过程组

    • 23、指导与管理项目执行 
      指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。
    • 24、实施质量保证 
      实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果,确保采用合理的质量标准和操作定义的过程。
    • 25、组建项目团队 
      组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。
    • 26、建设项目团队 
      建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围,以提高项目绩效的过程。
    • 27、管理项目团队 
      管理项目团队是跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更,以优化项目绩效的过程。
    • 28、发布信息 
      发布信息是按计划向项目干系人提供有关信息的过程。
    • 29、管理干系人期望 
      管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作,并解决所发生的问题的过程。
    • 30、实施采购 
      实施采购是获取卖方应答,选择卖方,授予合同的过程。

    四、监控过程组

    • 31、监控项目工作 
      监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。项目监督包括报告项目状态,测量项目进展,以及预测项目情况等。需要编制绩效报告,来提供项目各方面的绩效信息,如范围、进度、成本、资源、质量和风险等。这些信息可用作其他过程的输入。
    • 32、实施整体变更控制 
      实施整体变更控制是审查所有变更请求,批准变更,并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。
    • 33、核实范围 
      核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
    • 34、控制范围 
      控制范围是监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程。
    • 35、控制进度 
      控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。
    • 36、控制成本 
      控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。
    • 37、实施质量控制 
      实施质量控制是监督并记录执行质量活动的结果,从而评估绩效并建议必要的变更的过程。
    • 38、报告绩效 
      报告绩效是收集并发布绩效信息的过程,包括状态报告、进展测量结果和预测情况。
    • 39、监控风险 
      监控风险是在整个项目中实施风险应对计划,跟踪已识别风险,监测残余风险,识别新风险,并评估风险过程有效性的过程。
    • 40、管理采购 
      管理采购是管理采购关系,监督合同绩效,以及采取必要的变更和纠正措施的过程。

    五、收尾过程组

    收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动,以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。当这一过程组完成时,就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成,并正式确认项目或项目阶段已经结束。项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作:

    • 获得客户或发起人的验收;
    • 进行项目后评价或阶段结束评价;
    • 记录“裁剪”任何过程的影响;
    • 记录经验教训;
    • 对组织过程资产进行适当的更新;
    • 将所有相关项目文件在项目管理信息系统(PMIS)中归档,以便
    • 作为历史数据使用;
    • 结束采购工作。
    • 41、结束项目或阶段 
      结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组中的所有活动,以正式结束项目或阶段的过程。
    • 42、结束采购 
      结束采购是完结单次项目采购的过程
    展开全文
  • PMP五大管理过程组介绍,及42个子过程的输入、输出、工具与技术
  • 项目管理的五大过程组及十大知识领域

    万次阅读 多人点赞 2018-03-22 21:14:13
    项目管理五大过程组: 1、启动过程组:获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组:明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、...

    项目管理五大过程组:

    1、启动过程组:获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。
    2、规划过程组:明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动方案的一组过程。
    3、执行过程组:完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
    4、监控过程组:跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
    5、收尾过程组:为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。

        启动过程组:作用是设定项目目标,让项目团队有事可做;
        规划过程组:作用是制定工作路线,让项目团队“有法可依”;
        执行过程组:作用是“按图索骥”,让项目团队“有法必依”;
        监控过程组:作用是测量项目绩效,让项目团队“违法必究”,并且尽量做到“防患于未然”;
        收尾过程组:作用是了结项目(阶段)“恩怨”,让一切圆满。
        单个项目的项目管理过程

    一、启动过程组

        1、制定项目章程
        制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件,并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中,这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
        2、识别干系人
        识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织,并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。

    二、规划过程组

        3、制定项目管理计划
        制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
        4、收集需求
        收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
        5、定义范围
        定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
        6、创建工作分解结构(WBS)
        创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
        7、定义活动
        定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
        8、排列活动顺序
        排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
        9、估算活动资源
        估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
        10、估算活动持续时间
        估算活动持续时间是根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
        11、制定进度计划
        制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
        12、估算成本
        估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
        13、制定预算
        制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程
        14、规划质量
        规划质量是识别项目及其产品的质量要求和/或标准,并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。
        15、制定人力资源计划
        制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系,并编制人员配备管理计划的过程。
        16、规划沟通
        规划沟通是确定项目干系人的信息需求并定义沟通方法的过程。
        17、规划风险管理
        规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。
        18、识别风险
        识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。
        19、实施定性风险分析
        实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响,对风险进行优先排序,从而为后续分析或行动提供基础的过程。
        20、实施定量风险分析
        实施定量风险分析是就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。
        21、规划风险应对
        规划风险应对是针对项目目标,制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。
        22、规划采购
        规划采购是记录项目采购决策,明确采购方法,识别潜在卖方的过程。

    三、执行过程组

        23、指导与管理项目执行
        指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。
        24、实施质量保证
        实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果,确保采用合理的质量标准和操作定义的过程。
        25、组建项目团队
        组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。
        26、建设项目团队
        建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围,以提高项目绩效的过程。
        27、管理项目团队
        管理项目团队是跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更,以优化项目绩效的过程。
        28、发布信息
        发布信息是按计划向项目干系人提供有关信息的过程。
        29、管理干系人期望
        管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作,并解决所发生的问题的过程。
        30、实施采购
        实施采购是获取卖方应答,选择卖方,授予合同的过程。

    四、监控过程组

        31、监控项目工作
        监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。项目监督包括报告项目状态,测量项目进展,以及预测项目情况等。需要编制绩效报告,来提供项目各方面的绩效信息,如范围、进度、成本、资源、质量和风险等。这些信息可用作其他过程的输入。
        32、实施整体变更控制
        实施整体变更控制是审查所有变更请求,批准变更,并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。
        33、核实范围
        核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
        34、控制范围
        控制范围是监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程。
        35、控制进度
        控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。
        36、控制成本
        控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。
        37、实施质量控制
        实施质量控制是监督并记录执行质量活动的结果,从而评估绩效并建议必要的变更的过程。
        38、报告绩效
        报告绩效是收集并发布绩效信息的过程,包括状态报告、进展测量结果和预测情况。
        39、监控风险
        监控风险是在整个项目中实施风险应对计划,跟踪已识别风险,监测残余风险,识别新风险,并评估风险过程有效性的过程。
        40、管理采购
        管理采购是管理采购关系,监督合同绩效,以及采取必要的变更和纠正措施的过程。

    五、收尾过程组

        收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动,以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。当这一过程组完成时,就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成,并正式确认项目或项目阶段已经结束。项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作:

            获得客户或发起人的验收;
            进行项目后评价或阶段结束评价;
            记录“裁剪”任何过程的影响;
            记录经验教训;
            对组织过程资产进行适当的更新;
            将所有相关项目文件在项目管理信息系统(PMIS)中归档,以便
            作为历史数据使用;
            结束采购工作。

        41、结束项目或阶段
        结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组中的所有活动,以正式结束项目或阶段的过程。
        42、结束采购
        结束采购是完结单次项目采购的过程

     

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  • 九大知识领域与五大过程组

    千次阅读 2020-04-22 14:27:39
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    项目管理基础:九大知识领域与五大过程组
    项目管理知识体系分为九大知识领域与五大过程组。

    九大知识领域包括:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、整合管理、人力资源管理、沟通管理(包括干系人管理)、采购管理、风险管理。五大过程组包括:启动过程组、计划过程组、执行过程组、监控过程组与收尾过程组。以五大过程组为横坐标、九大知识领域为纵坐标构成的二维矩阵里分布着44个子过程(每个子过程又可以分为启动、计划、执行、监控、收尾五个阶段),每个子过程又有着自己的输入项、输出项与工具(方法论)。

    在这里插入图片描述

    (一)整合管理:“运筹帷幄之中,决策千里之外”,说的就是整合管理。整合管理将持续在整个项目的生命周期中。

    (二)范围管理:由用户需求进行逐级抽象而得到业务模型、概要模型、设计模型,界定并细化了项目的范围。项目范围明确了哪些是该项目要做的,哪些是项目不用做的。当然项目的范围会在项目进行汇总进行变更,而任意的变更很可能会对项目的进度甚至成败构成威胁,所以项目前期必须要明确并与客户确认项目的范围,即使在不得不进行范围变更时(一般是范围变大),也要有严格的变更流程,以防项目失控。

    (三)时间管理:又叫进度管理。这是项目管理“铁三角”(范围、时间、成本)重要一员。项目进度的精准规划与有效实施对管理人员的能力、经验与执行力是很大的考验。

    (四)成本管理:对于软件行业这种知识密集型产业来说,最主要的成本就是人(当然最大的竞争优势也是人才)。虽然在成本控制方面有着可以量化的工具(挣值计算)用来监控项目的成本与进度。但个人认为清晰并文档化的用户需求、详细的WBS(工作分解结构)与有效的进度管理,对于项目的成本至关重要。

    (五)质量管理:产品成败在于是否抓住用户的痛点,项目的成败在于项目的质量。在业界对于项目管理有个主流的观点,“项目质量是规划出来的,而不是质检出来的”。从来没有哪条产品线仅通过质检就能把产品质量提升的,残次品就是残次品,只是被发现与未被发现的区别。当前由于“敏捷开发模式”而流行的学习型组织与DevOps(开发、质检、运维一体化),无不致力于提高团队整体水平而提高项目的质量。

    (六)人力资源管理:之前也提到,软件行业的最大竞争优势是人(更确切地说是人才)。不管一个团队或者一家公司,标准化或者工具化程度再高,不创新、不进步,很容易被市场淘汰。据我所知,2016年两次技术聚变——一次是由“大数据”处理引发的分布式并发计算,同时再次把机器学习与深度学习推到一个新的高度;第二次是HTML5与nodejs引发的前端技术“井喷”。好的团队不是稳定而一成不变,而是能持续创新、持续进步,并能持续反馈、总结、提升!好的企业重视项目,优秀的企业重视文化。好的项目可以让公司几年吃穿不愁,优秀的企业文化却能造就百年企业。

    (七)沟通管理:要重视项目干系人管理。项目干系人包括甲方各级人员、第三方服务方、我方各级人员等既得利益者,也包括最终用户等利益相关者。沟通管理需要对不同影响级别的干系人(干系人会对项目顺利程度与成败造成重要影响)采用不同的沟通方式。对于关键的干系人要采用正式沟通与非正式沟通结合方式。正式沟通方式常见的邮件归档,非正式沟通方式包括:电话、即时聊天工具、在线视频等。每种方式各有优缺点,建议先通过非正式沟通方式把问题沟通清楚,在通过正式沟通方式进行确认与归档。对于其他利益相关者可以通过社区论坛、在线客服、电话客服、问卷与公告等方式进行沟通。

    (八)风险管理:每个项目都是独一无二的,也都是无法重现的。正由于这种唯一性,以及实物变化的不确定性与IT行业的持续创新性,致使项目开发过程中会出现各种各样的挑战。风险划分有好多维度,这里只简单介绍下可控风险与不可控风险。可控风险往往蕴含着“机遇”,如果能合理妥善的、积极有效的处理好这些风险并能积淀为企业的“组织过程资产”,这将是企业升级与进步的最好资源;不可控风险往往是十分有害的,应该尽量避免,如果不能规避就转移风险(保险公司还是挺喜欢接受这类风险的)。

    (九)采购管理:由于企业技术水平、项目工期以及硬件集成的限制,不少项目仅仅靠 本企业的资源是无法正常完成的,这就需要进行对外采购产品或者服务。采购本身包括采购计划、选定卖家、采购过程监控与合同收尾,与此同时,由于给项目引入了新的“参数”,会对项目的风险管理、沟通管理、时间管理都提出了新的要求。

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  • PMBOK第六版之五大过程组十大知识领域49个子过程整理 项目管理五大过程组: 1、启动过程组:获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组:明确项目范围,...
  • PMP五大过程组

    千次阅读 2018-10-30 21:14:22
    PMP里面有五大过程组,十大知识领域,47个过程,之前看PMP的资料的时候很多讲述的不是很详细,下面我划分一下重点 1.启动过程组:成活授予项目经理资源,产品范围;项目范围 2.规划过程组:具体、简单、实际、可...
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  • 信息系统项目管理师属于计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试五大高级资格考试中的一项,是信息系统建设领域的高级项目经理资质申报的直接性前提条件。 通过本考试的合格人员能够掌握信息系统项目管理的知识...
  • PMbok第六版五大过程组划分

    千次阅读 2018-03-28 08:40:14
    一、启动: 4.1制定项目章程;13.1识别相关方 二、规划: 4.2制定项目管理计划;5.1规划范围管理;5.2收集需求;5.3定义范围;5.4创建WBS;6.1规划进度管理;6.2定义活动;...、收尾: 4.7结束项目或阶段
  • 项目管理五大过程组: 1、启动过程组:获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组:明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、...
  • PM 五大过程组、十大管理

    万次阅读 多人点赞 2019-03-18 15:50:43
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  • 项目管理过程组 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 4.项目整合管理 4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 4.3指导与管理项目工作 4.4监控项目工作 4.6...
  • PMP-11.项目管理的五大过程组

    千次阅读 2019-02-25 18:48:21
    启动过程组2. 规划过程组3. 执行过程组4. 监控过程组5. 收尾过程组 1. 启动过程组 选择项目、确定项目总体目标、定义初步范围、落实初步财务资源、制定项目章程、发布项目章程、项目需求分析、项目产品初步设计、...
  • PMP项目管理是基于PMBOK指南,包括:五大管理过程组 十大知识领域 49个子过程管理 1 过程组、知识领域、子过程快速记忆 利用好以下表格,结合数字快速记忆 2.1 行记忆 整合管理五过程,共有七个子过程;...
  • 所谓的“九五至尊”:横向是九大管理体系,纵向是五大过程管理。
  • 五大过程组: 启动过程组:2个过程 规划过程组:24个过程 执行过程组:8个过程 监控过程组:11个过程 收尾过程组:2个过程 十大知识领域: 项目整合管理:6个过程 项目范围管理:6个过程 项目时间管理:7个过程 ...
  • 最近刚刚通读了一遍PMBOK,记一下PMP(第六版)十大知识领域、五大过程组、四十九个过程矩阵,分享一下。 PMP(第六版)十大知识领域、五大过程组、四十九个过程矩阵 by:anzy 十大知识...
  • PMP笔记:十大知识领域、五大过程组、47个过程

    万次阅读 多人点赞 2016-11-11 13:54:09
    PMP考试需要掌握的内容涵盖:十大知识领域、五大项目管理过程组、47个过程。
  • PMP项目管理五大过程组

    千次阅读 2019-05-28 10:10:49
    01)启动过程组 定义并批准项目或阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。启动过程一般要求启动会或者开工会议。 •授权、定义个项目或者项目的新阶段,正式开始改项目或者阶段。 •定义初步范围、落实财务资源、...
  • 一、五大过程组概述 1.1 过程的定义 1.2 五大过程组的由来 1.3 五大过程组49 1.3.1 启动 2 13% 1.3.2 规划 24 24% 1.3.3 执行 8 30% 1.3.4 监控 11 25% 1.3.5 收尾 1 8% 1.4 过程组间的输入输出概览 二、 工作...
  • 项目管理十大领域和五大过程组

    千次阅读 2018-12-03 13:39:46
    本文主要介绍了项目管理的十大领域和五大过程组
  • 启动过程组

空空如也

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