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  • PMP内容梳理

    千次阅读 2019-03-27 18:25:11
    项目整合管理内容梳理 知识点: 1、项目章程内容: 2、假设日志: 3、变更管理与配置管理: 4、合同收尾与行政收尾: 5、项目中的会议: 6、冲突管理: 7、变更控制工具 第五章 项目范围管理 项目范围管理...

    目录

    5大过程组10大知识领域

    结构梳理:

    知识点:

    事业环境因素和组织过程资产:

    第4章 项目整合管理

    项目整合管理内容梳理

    知识点:

    1、项目章程内容:

    2、假设日志:

    3、变更管理与配置管理:

    4、合同收尾与行政收尾:

    5、项目中的会议:

    6、冲突管理:

    7、变更控制工具

    第五章 项目范围管理

    项目范围管理内容梳理

    知识点

    1、范围管理计划与需求管理计划:

    2、项目管理的成果线:

    3、收集需求的跟踪:

    4、项目范围说明书:

    5、范围基准:

    6、引导式研讨会:

    7、变更线:

    8、绩效线:

    9、控制范围的意义:

    11、偏差分析:

    问题:

    第六章 项目进度管理

    项目进度管理内容梳理

    知识点:

    1、紧前关系绘图法(PDM):

    2、三点估算(PERT):

    3、估算方法对比及应用场景:

    4、储备分析:

    5、关键路径法:

    6、进度压缩:

    7、资源优化:

    8、关键路径:

    9、横道图(甘特图):

    第七章 项目成本管理

    项目成本管理内容梳理

    知识点:

    1、成本术语:

    2、三点估算(PERT):

    3、估算成本的工具:质量成本

    4、挣值管理(Earned Value Management,EVM)

    5、EVM术语:

    第八章 项目质量管理

    项目质量管理内容梳理:

    知识点:

    1、数据表现—流程图:

    2、质量工具图比较:

    3、QP、QA、QC区别:

    4、储备分析:

    第九章 项目资源管理

    项目资源内容梳理:

    知识点:

    1、团队成员的角色与职责:

    2、PBS、WBS、OBS三维关系

    3、责任分配矩阵(RACI):

    4、团队章程(核心价值观):

    5、资源日历:

    6、资源分解结构(RBS):

    7、获取资源的工具与技术:

    8、塔克曼理论-团队发展5阶段:

    9、建设项目团队的原则:

    10、项目经理5种权利风格:

    11、冲突管理的原则:

    12、冲突管理:

    13、变更请求:

    14、解决问题的原则:

    第十章 项目沟通管理

    项目沟通管理内容梳理

    知识点:

    1、沟通技术:

    2、沟通管理计划:

    3、管理沟通:

    第十一章 项目风险管理

    项目风险管理内容梳理

    知识点:

    1、风险分解结构(RBS):

    2、核对单:

    3、SWOT分析:

    4、风险登记册:

    5、模拟:

    6、敏感性分析:

    7、EMV + 决策树:

    8、积极风险应对策略:

    9、消极风险应对策略:

    10、应急的相关术语:

    11、项目团队派工单:

    第十二章 项目采购管理

    项目采购管理内容梳理

    知识点:

    1、采购计划三要素:

    2、合同类型:

    3、合同类型对比:

    4、招投标的工具及流程:

    5、绩效管理:

    6、索赔管理:

    7、结束的采购:

    第十三章 项目相关方管理

    项目相关方内容梳理:

    知识点:

    1、相关方分矩阵:

    方法要点:

    工具与技术:

    核查表:

    焦点小组&访谈:

    抽样统计&控制图:

    调查问卷:

    质量成本:

    成本效益分析:

    决策树分析:

    模拟:

    群体决策:

    亲和图:

    名义小组:




    5大过程组10大知识领域

    结构梳理:

    知识领域

    项目管理过程组

    启动过程组

    规划过程组

    执行过程组

    监控过程组

    收尾过程组

    重点内容

    4.项目整合管理

    4.1制定项目章程

    4.2制定项目管理计划

    4.3指导与管理项目工作

    4.4管理项目知识

    4.5监控项目工作

    4.6实施整体变更控制

    4.7结束项目或阶段

     

    5.项目范围管理

     

    5.1规划范围管理

    5.2收集需求

    5.3定义范围

    5.4创建WBS

     

    5.5确认范围

    5.6控制范围

      

    6.项目进度管理

     

    6.1规划进度管理

    6.2定义活动

    6.3排列活动顺序

    6.4估算活动持续时间

    6.5制定进度计划

     

    6.6控制进度

      

    7.项目成本管理

     

    7.1规划成本管理

    7.2估算成本

    7.3制定预算

     

    7.4控制成本

      

    8.项目质量管理

     

    8.1规划质量管理

    8.2管理质量

    8.3控制质量

      

    9.项目资源管理

     

    9.1规划资源管理

    9.2估算活动资源

    9.3获取资源

    9.4建设团队

    9.5管理团队

    9.6控制资源

      

    10.项目沟通管理

     

    10.1规划沟通管理

    10.2管理沟通

    10.3监督沟通

      

    11.项目风险管理

     

    11.1规划风险管理

    11.2识别风险

    11.3实施定性风险分析

    11.4实施定量风险分析

    11.5规划风险应对

    11.6实施风险应对

    11.7监督风险

      

    12.项目采购管理

     

    12.1规划采购管理

    12.2实施采购

    12.3控制采购

      

    13.项目相关方管理

    13.1识别相关方

    13.2规划相关方参与

    13.3管理相关方参与

    13.4监督相关方参与

      

    知识点:

    事业环境因素和组织过程资产:

    1)事业环境因素:客观因素、无法改变、被动接受(信息系统);

    2)组织过程资产:历史经验、过程文档、完善更新、人士管理制度;

    第4章 项目整合管理

    项目整合管理内容梳理

    项目整合管理

    过程组

    内容

    输入

    工具与技术

    输出

    重点内容

    启动

    4.1制定项目章程

    1、商业文件(商业论证、效益管理计划)

    2、协议

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、专家判断

    2、数据收集(头脑风暴、焦点小组、访谈)

    3、人际关系与团队技能(冲突管理、引导、会议管理)

    4、会议

    1、项目章程

    2、假设日志

    项目章程的作用:批准、授权、支持

    Init meeting颁布章程

    项目章程6要素

    项目章程内容:3高2总体1关键

    事业环境因素:风险、文化、能力、制度、标准、软件

    组织过程资产:经验教训、历史信息、知识库

    商业论证:业务需求、形式分析、方案推荐、评估比较

    规划

    4.2制定项目管理计划

    1、项目章程

    2、其他过程输出(总-分-总)

    1、专家判断

    2、数据收集

    3、人际关系与团队技能

    4、会议

    1、项目管理计划

    1、KICK OFF项目启动(开工)会

    2、计划的更新需要CCB,管理计划不一定需要CCB,但是需要走流程,文件可以更新。

    3、项目管理计划:子计划+3基准。

    4、基准:高层(相关方)和主要相关方批准,基准的变更只有CCB有权批准,PM无权。

    执行

    4.3指导与管理项目工作

    1、项目管理计划

    2、项目文件(变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告)

    3、批准的变更请求

    4、事业环境因素

    5、组织过程资产

    1、专家判断

    2、项目管理信息系统(PMIS)

    3、会议

    1、可交付成果

    2、工作绩效数据

    3、问题日志

    4、变更请求

    5、项目管理计划更新

    6、项目文件更新(活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、相关方登记册)

    7、组织过程资产更新

    1、执行项目管理计划中已确定工作,并实施已批准变更的过程。

    2、三基准:范围、进度、成本

    3、提高项目成功的可能性

    4、变更的4种形式:预防、纠正、补救、更新

    5、任何人都可以发起变更

    4.4管理项目知识

    1、项目管理计划

    2、项目文件(经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构、供方选择标准、相关方登记册)

    3、可交付成果

    4、事业环境因素

    5、组织过程资产

    1、专家判断

    2、知识管理

    3、信息管理

    4、人际关系与团队技能

    1、经验教训登记册

    2、项目管理计划更新

    3、组织过程资产更新

    知识管理贯穿项目全过程

    监控

    4.5监控项目工作

    1、项目管理计划

    2、项目文件(假设日志、评估依据、成本预测、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、风险登记册、风险报告、进度预测)

    3、工作绩效信息

    4、协议

    5、事业环境因素

    6、组织过程资产

    1、专家判断

    2、数据分析(备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析)

    3、决策

    4、会议

    1、工作绩效报告

    2、变更请求(4.6输入)

    3、项目管理计划更新(任何组件)

    4、项目文件更新(成本预测、问题日志、经验教训登记册、风险登记册、进度预测)

    工作绩效信息:偏差+原因

    决策:全体同意、大多数、相对多数、独裁

    4.6实施整体变更控制

    1、项目管理计划(变更管理计划、配置管理计划、范围基准、进度基准、成本基准)

    2、项目文件(估算依据、需求跟踪矩阵、风险报告)

    3、工作绩效报告

    4、变更请求

    5、事业环境因素

    6、组织过程资产

    1、专家判断

    2、变更控制工具

    3、数据分析(备选方案分析、成本效益分析)

    4、决策(投票、独裁型决策分析、多标准决策分析)

    5、会议

    1、批准的变更请求(4.3输入)

    2、项目管理计划更新

    3、项目文件更新(变更日志)

    1、项目经理对此付最终责任

    2、任何相关方都可以发起变更,书面记录,纳入变更管理和配置管理

    3、CCB:发起人、PMO、FM

    收尾

    4.7结束项目或阶段

    1、项目章程

    2、项目管理计划(所有文件)

    3、项目文件(所有文件)

    4、验收的可交付成果

    5、商业文件(商业论证、效益管理计划)

    6、协议

    7、采购文档

    8、组织过程资产

    1、专家判断

    2、数据分析(文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析)

    3、会议

    1、项目文件更新(经验教训登记册)

    2、最终产品、服务或成果移交

    3、最终报告

    4、组织过程资产更新

    1、正常结束,5.5验收合格

    2、发起人或组织宣布项目结束

    3、客户市场决定项目结束

    知识点:

    1、项目章程内容:

    3高2总体1关键:高层级需求,高层级项目边界,高层级项目风险,总体进度,总体预算,关键相关方。

    2、假设日志:

    项目早期,以当时准确信息为基础,渐进明细具有时限。不受控制,但真是存在,必须实现/解决。

    3、变更管理与配置管理:

    配置管理是交付成果,各过程的技术规范。变更控制是识别、记录、批准/否决项目计划和基准的变更,变更时配置的一部分。

    4、合同收尾与行政收尾:

    5、项目中的会议:

    会议

    阶段

    说明

    相关方识别会

    启动

     

    项目初始化会

    启动

    init meeting 颁布章程

    项目规划会

    规划

     

    项目开踢会

    规划

    所有干系人参加

    状态评审会

    执行

    绩效、数据、识别风险

    变更控制会

    执行

    CCB

    项目收尾总结会

    收尾

     

    6、冲突管理:

    解决方式

    名次解释

    效果

    影响

    备注

    面对/解决

    解决问题产生的根源,达到双方一致

    双赢

    彻底解决

     

    合作

    合作和公开对话

     

    双方共识

     

    妥协/调解

    部分解决冲突,各退一步

    双输

    达到相对平衡

     

    缓和/包容

    牺牲利益满足对方

    单输

    迅速缓解,可能在发生

     

    回避/撤退

    冲突中退出,避让

    无作为

    问题任存在

     

    强制

    采用一方建议,牺牲另一方

    一方受害

    不可取,破坏团队氛围

    处理经理问题事件

    7、变更控制工具

    第五章 项目范围管理

    项目范围管理内容梳理

    项目范围管理

    过程组

    内容

    输入

    工具与技术

    输出

    重点内容

    启动

         

    规划

    5.1规划范围管理

    1、项目章程

    2、项目管理计划(质量管理计划、项目生命周期描述、开发计划)

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、专家判断

    2、数据分析(备选方案分析)

    3、会议

    1、范围管理计划

    2、需求管理计划

    需求文档化-定义可交付成果-分解WBS-如何验收成果

    5.2收集需求

    1、项目章程

    2、项目管理计划

    3、项目文件(范围管理计划、需求管理计划、相关方参与计划)

    4、商业文件(商业论证)

    5、协议

    6、事业环境因素

    7、组织过程资产

    1、专家判断

    2、数据收集(头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照)

    3、数据分析(文件分析)

    4、决策(投票、多标准决策分析)

    5、数据表现(亲和图、思维导图)

    6、人际关系与团队技能(名义小组技术、观察/交谈、引导)

    7、系统交互图

    8、原型发

    1、需求文件

    2、需求跟踪矩阵

    头脑风暴:创新、创意

    访谈:一对一,真+慢,关键干系人

    焦点小组:一对多,参与者通常具有同立场

    问卷调查:远、假、快

    标杆对照:他人

    文件分析:自己的经验对照

    投票(菲尔德法,多轮,匿名、相对多数):一致同意、大多数原则、相对多数、独裁

    5.3定义范围

    1、项目章程

    2、项目管理计划

    3、项目文件(假设日志、需求文件)

    4、事业环境因素

    5、组织过程资产

    1、专家判断

    2、数据分析(备选方案分析)

    3、决策(多标准决策分析)

    4、人际关系与团队技能(引导)

    5、产品分析

    1、项目范围说明书

    2、项目文件更新(假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、相关方登记册)

    1、产品分析:5w1h

    2、项目范围说明书:WBS+WBS词典

    5.4创建WBS

    1、项目管理计划(范围管理计划)

    2、项目文件(范围说明书、需求文件)

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、专家判断

    2、分解

    1、范围基准

    2、项目文件更新(假设日志、需求文件)

    范围基准=WBS+WBS词典+范围说明书

    规划包=范围基准

    执行

         

    监控

    5.5确认范围

    1、项目管理计划(范围管理计划、需求管理计划、范围基准)

    2、项目文件(经验教训登记册、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵)

    3、核实的可交付成果

    4、工作绩效数据

    1、检查

    2、决策(投票)

    1、验收的可交付成果

    2、工作绩效信息

    3、变更请求

    4、项目文件更新(经验教训登记册、需求文件需求跟踪矩阵)

     

    5.6控制范围

    1、项目管理计划(范围管理计划、需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准、绩效测量基准)

    2、项目文件(经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵)

    3、工作绩效数据

    4、组织过程资产

    1、数据分析(偏差分析、趋势分析)

    1、工作绩效信息

    2、变更请求

    4、项目管理计划更新(范围管理计划、范围基准、进度基准、成本基准、绩效测量基准)

    4、项目文件更新(经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵)

    范围潜变:范围镀金(成员自行)+范围蔓延(客户提出)

    5.5是防止结果不到位,5.6防止工程“干出圈”

    收尾

         

    知识点

    1、范围管理计划与需求管理计划:

    需求大于范围

    2、项目管理的成果线:

    3、收集需求的跟踪:

    需求跟踪矩阵(RTM):溯源、商业价值、监控过程输出

    4、项目范围说明书:

    相关方之间就项目达成的共识,项目章程是一个高层次描述而项目范围说明书是一个详细描述,SMART原则(specific具体的,measurable可衡量的,attainable能够达到的,relevant相关的,time-abund有时限的)

    5、范围基准:

    1)范围说明书:项目范围、验收标准、主要可交付成果、假设和制约

    2)WBS:最底层40-80,团队建设机会,尽可能多的人参与,自上而下,100%原则

    3)WBS词典:资源需求(工时与工种),验收标准,工作说明,逻辑关系

    6、引导式研讨会:

    1)联合应用开发(JAD):用户与项目开发团队一起共同定义需求;

    2)质量功能展开(QFD):客户需求转化为指标数字,分类排序,设定目标。

    7、变更线:

    8、绩效线:

    9、控制范围的意义:

    1)减少资源,PM应变更范围;

    2)控制范围=防潜变+必要变更;

    3)范围潜变=镀金 or 蔓延;

    4)结尾客户小变更,撤销转替代方案;

    5)结尾客户大变更,走合同。

    10、需求文件&需求跟踪矩阵:

    • 需求文件:将相关方需求文档化,业务解决方案,技术解决方案,功能(产品需求),非功能(管理需求);
    • 需求跟踪矩阵:从来源到可交付成果的一种表格,确保每个需求具有商业价值,需求的溯源;(谁说的、分量如何、是否可行、价值如何)

    11、偏差分析:

    问题:

    1、进度管理计划与进度计划的内容与区别

    2、定义活动的目的、活动与WBS的关系、活动的属性

    3、排列活动顺序的工具有哪些,PDM的4种逻辑关系是什么,活动之间的依赖有哪些,提前量和滞后量

    4、什么是资源日历,资源日历、项目日历和资源直方图的区别

    5、估算活动持续时间的依据信息有哪些,工具有哪些,几种估算方法的区别

    6、什么是关键路径法,什么是总浮动时间,什么是自由 浮动时间,如何确认关键路径

    7、控制进度的工具有哪些,控制进度的输出

    第六章 项目进度管理

    项目进度管理内容梳理

    项目进度管理

    过程组

    内容

    输入

    工具与技术

    输出

    重点内容

    启动

         

    规划

    6.1规划进度管理

    1、项目章程

    2、项目管理计划(范围管理计划、开发计划)

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、专家判断

    2、数据分析

    3、会议

    1、进度管理计划

     

    6.2定义活动

    1、项目管理计划(进度管理计划、范围基准)

    2、事业环境因素

    3、组织过程资产

    1、专家判断

    2、分解

    3、滚动式规划

    4、会议

    1、活动清单

    2、活动属性

    3、里程碑清单

    4、变更请求

    5、项目管理计划更新(进度基准、成本基准)

    分解:让团队成员参与分解过程,更好、更准确;

    滚动式规划:近详远概,迭代技术、详解程度;

    6.3排列活动顺序

    1、项目管理计划(进度管理计划、范围基准)

    3、项目文件(活动属性、活动清单、假设日志、里程碑节点)

    4、事业环境因素

    5、组织过程资产

    1、紧前关系绘图法

    2、确定和整合依赖关系

    3、提前量和滞后量

    4、项目管理信息系统

    1、项目进度网络图

    2、项目文件更新(活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单)

    范围基准:范围说明书+WBS+WBS词典;

    排列活动顺序的工具:强逻辑、软逻辑、外部逻辑、内部逻辑;

    6.4估算活动持续时间

    1、项目管理计划(进度管理计划、范围基准)

    2、项目文件(活动属性、活动清单、假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目团队派工单、资源分解结构、资源日历、资源需求、风险登记册)

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、专家判断

    2、类比估算

    3、参数估算

    4、三点估算(PERT)

    5、自下而上估算

    6、数据分析(备选方案分析、储备分析)

    7、决策

    8、会议

    1、持续时间估算

    2、估算依据

    3、项目文件更新(活动属性、假设日志、经验教训登记册)

    资源分解结构、资源日历:9.2估算活动资源输出;

    考虑因素:收益递减、资源数量、计数进步、员工激励(拖延症);

    类比估算:粗略、早期、准确性低;

    自下而上估算最准确;

    不包括任何滞后量;

    6.5制定进度计划

    1、项目管理计划(进度管理计划、范围基准)

    2、项目文件(活动属性、活动清单、假设日志、估算依据、持续时间估算、经验教训登记册、里程碑清单、项目进度网络图、项目团队派工单、资源分解结构、资源日历、资源需求、风险登记册)

    3、协议

    4、事业环境因素

    5、组织过程资产

    1、进度网络分析

    2、关键径发

    2、资源优化

    4、数据分析(假设情景分析、模拟)

    5、提前量和滞后量

    6、进度压缩

    7、项目管理信息系统

    8、敏捷发布规划

    1、进度基准

    2、项目进度计划

    3、进度数据

    4、项目日历

    5、变更请求

    6、项目管理计划更新(进度管理计划、成本基准)

    7、项目文件更新(活动属性、假设日志、持续时间估算、经验教训登记册、资源需求、风险登记册)

    进度基准:进度网络图、横道图(甘特图)、进度里程碑;

    进度计划工具技术:关键路径法,假设情景分析、模拟,资源平衡;

    执行

         

    监控

    6.6控制进度

    1、项目管理计划(进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准)

    2、项目文件(经验教训登记册、项目日历、项目进度计划、资源日历、进度数据)

    3、工作绩效数据

    4、组织过程资产

    1、数据分析(挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析)

    2、关键路径法

    3、项目管理信息系统

    4、资源优化

    5、提前量和滞后量

    6、进度压缩

    1、工作绩效信息

    2、进度预测

    3、变更请求

    4、项目管理计划更新(进度管理计划、进度基准、成本基准、绩效测量基准)

    5、项目文件更新(假设日志、估算依据、经验教训登记册、项目进度计划、资源日历、风险登记册、进度数据)

     

    收尾

         

    知识点:

    1、紧前关系绘图法(PDM):

    PDM用于关键路径法(CPM);

    是一种矩形(节点),表示活动;

    箭线表示逻辑关系;

    2、三点估算(PERT):

    最可能时间(Tm)、最乐观时间(To)和 最悲观时间(Tp);

    三角分布:

    平均估算值=(Tm+To+Tp)/3;

    3、估算方法对比及应用场景:

    类比估算

    参数估算

    自下而上估算

    三点估算

    6.4估算活动持续时间

    7.1估算成本

    6.4估算活动持续时间

    7.1估算成本

    6.3估算活动资源

    7.1估算成本

    6.4估算活动持续时间

    7.1估算成本

    综合利用历史信息和专家判断

    利用历史信息和其他变量

      

    粗略的估算方法

     

    最准确

     

    用于项目的早期阶段

       

    成本较低,耗时较少

    成本较低,耗时较少

    成本较高,耗时长

     

    准确性较低

    准确性取决于参数模型成熟度和基础数据可靠性

    准确性取决于较低层次上的工作的规模和复杂程度

    计算出来的持续时间相对准确,考虑风险的影响

    4、储备分析:

    1)应急储备(进度计划内):

    应急储备于“已知-未知”风险相关,需要加以合理估算,某一百分比的工作量;

    2)管理储备:

    “未知-未知”风险,不包括进度基准内,属于项目总持续时间的一部分;

    5、关键路径法:

    网络图中工期最长的路径,即为最短路径;

    关键路径一般有多条,活动时差一般为0;

    活动时差如果为负,说明进度延迟,需调整;

    关键路径越多,项目风险越大;

    6、进度压缩:

    1)赶工:批准加班,增加额外资源,关键路径不改变

    2)快速跟进:前提,风险小质量要求低,部分并行进展,可能造成返工或者质量风险,改变关键路径

    注意:有赶工不用快速跟进

    7、资源优化:

     

    目的

    方法

    影响

    资源平衡

    关键资源;资源有限;过度分配

    解决关键路径上的资源不足

    将非关键路径上的资源借调到关键路径上,保证关键路径上的时间进度,但是可能因为借调太多导致导致关键路径发生改变。

    资源平滑

    忽高忽低;波动大

    解决资源负荷忽高忽低的问题。

    将非关键路径上的活动推迟或提前,让资源负荷保持在一个平稳或波动较小的水平,不会导致关键路径发生改变。

    资源平滑:它是在不改变关键路径长度的前提下用来尽可能缓解资源超负荷的问题,但如果资源的超负荷发生在关键路径,那么资源平滑就束手无策了。一句话说,资源平滑是不彻底的资源平衡,因为它的底线是不能改变关键路径。

    8、关键路径:

    1)关键路径:

    2)关键路径的正推、反推:

    9、横道图(甘特图):

    常用于向团队内部高层汇报。

    第七章 项目成本管理

    项目成本管理内容梳理

    项目成本管理

    过程组

    内容

    输入

    工具与技术

    输出

    重点内容

    启动

         

    规划

    7.1规划成本管理

    1、项目章程

    2、项目管理计划(进度管理计划、风险管理计划)

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、专家判断

    2、数据分析

    3、会议

    1、成本管理计划

     

    7.2估算成本

    1、项目管理计划(成本管理计划、质量管理计划、范围基准)

    2、项目文件(经验教训登记册、项目进度计划、资源需求、风险登记册)

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、专家判断

    2、类比估算

    3、参数估算

    4、自下而上估算

    5、三点估算

    6、数据分析(备选方案分析、储备分析

    质量成本)

    7、项目管理信息系统

    8、决策(投票)

    1、成本估算

    2、估算依据

    3、项目文件更新(假设日志、经验教训登记册、风险登记册)

     

    7.3制定预算

    1、项目管理计划(成本管理计划、质量管理计划、范围基准)

    2、项目文件(估算依据、估算成本、项目进度计划、风险登记册)

    3、商业文件(商业论证、效益管理计划)

    4、协议

    5、事业环境因素

    6、组织过程资产

    1、专家判断

    2、成本汇总

    3、数据分析(储备分析)

    4、历史信息审核

    5、资金限制平衡

    6、融资

    1、成本基准

    2、项目资金需求

    3、项目文件更新(成本估算、项目进度计划、风险登记册)

     

    执行

         

    监控

    7.4控制成本

    1、项目管理计划(成本管理计划、成本基准、绩效测量基准)

    2、项目文件(经验教训登记册)

    3、项目资金需求

    4、工作绩效数据

    5、组织过程资产

    1、专家判断

    2、数据分析(挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析)

    3、完工尚需绩效指数

    4、项目管理信息系统

    1、工作绩效信息

    2、成本预测

    3、变更请求

    4、项目管理计划更新(成本管理计划、成本基准、绩效测量基准)

    5、项目文件更新(假设日志、估算依据、成本估算、经验教训登记册、风险登记册)

     

    收尾

         

    知识点:

    1、成本术语:

    2、三点估算(PERT):

    平均估算值=(最可能持续时间*4+最乐观+最悲观)/6

    标准差=(最乐观-最悲观)/6

    68.26%、95.46%、99.73%

    3、估算成本的工具:质量成本

    4、挣值管理(Earned Value Management,EVM)

    EV(Earned Value):挣值(实现值)完成工作对应的预算费用

    AC(Actual Cost):实际成本,完成工作实际花费的成本

    PV(Planned Value):计划成本,计划完成工作的预算费用

    BAC:项目完工预期

    5、EVM术语:

    名称

    意义

    为何使用

    BAC—完工预期

    你要在项目上花多少钱

    告诉赞助人你将在项目上获取的总价值

    PV—计划价值

    进度表说你应该已经花了多少钱

    算出你计划目前应该交付的价值

    EV—挣值

    你实际已经获取的项目价值

    EV让你将团队已经完成的工作转化为钱

    AC—实际成本

    你目前实际上已经花的钱

    你所花的钱未必匹配你所获取的价值

    SPI—进度绩效指数

    SPI=EV/PV 偏差超过30%范围潜变是否超越或落后于进度

    判断你是否已经交付了进度表说明的交付价值

    SV—进度偏差

    SV=EV-PV 超前或者落后进度多少

    以钱为单位精确表示你超越或者落后多少进度

    CPI—成本绩效指数

    CPI=EV/AC 偏差超过30%,范围潜变,是否在预算内或超预算

    你的赞助人总是对盈亏最感兴趣

    CV—成本偏差

    CV=EV-AC在预算内或者超预算多少钱

    你的赞助人需要知道实际花的钱与你所交付的价值之间的差异

    ETC—完工尚需估算

     

    完成这个项目还需要多少钱

    BAC—完工预期

    BAC=AC+ETC

    这个项目准备投入多少钱

    EAC—完工估算

    EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI

    EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)

    这个项目估计要化多少钱

    TCPI—完工尚需绩效指数

    TCPI=(BAC-AC)/(BAC-AC)

     

    第八章 项目质量管理

    项目质量管理内容梳理:

    项目质量管理

    过程组

    内容

    输入

    工具与技术

    输出

    重点内容

    启动

         

    规划

    8.1规划质量管理QP

    1、项目章程

    2、项目管理计划(需求管理计划、风险管理计划、相关方管理计划、范围基准)

    3、项目文件(假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册)

    4、事业环境因素

    5、组织过程资产

    1、专家判断

    2、数据收集(标杆对照、头脑风暴、访谈)

    3、数据分析(成本效益分析、质量成本)

    4、决策(多标准决策分析)

    5、数据表现(流程图、逻辑数据模型、矩阵图、思维导图)

    6、测试与检查的规划

    7、会议

    1、质量管理计划

    2、质量测量标准

    3、项目管理计划更新(风险管理计划、范围基准)

    4、项目文件更新(经验教训登记册、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册)

     

    执行

    8.2实施质量保证QA

    1、项目管理计划(质量管理计划)

    2、项目文件(经验教训登记册、质量控制测量结果、质量测量指标、风险报告)

    3、组织过程资产

    1、数据收集(核对单)

    2、数据分析(备选方案分析、文件分析、过程分析、根本原因分析)

    3、决策(多标准决策分析)

    4、数据表现(亲和图、因果图、流程图、直方图、矩阵图、散点图)

    5、审计

    6、面向X的设计

    7、问题解决

    8、质量改进方法

    1、质量报告

    2、测试与评估文件

    3、变更请求

    4、项目管理计划更新(质量管理计划、范围基准、进度基准、成本基准)

    5、项目文件更新(问题日志、经验教训登记册、风险登记册)

     

    监控

    8.3控制质量QC

    1、项目管理计划(质量管理计划)

    2、质量管理计划(经验教训登记册、质量测量指标、测试与评估文件)

    3、批准的变更请求

    4、可交付成果

    5、工作绩效数据

    6、事业环境因素

    7、组织过程资产

    1、工具与技术(核对单、核查表、统计抽样、问卷调查)

    2、数据分析(绩效审查、根本原因分析)

    3、检查

    4、测试/产品评估

    5、数据表现(因果图、控制图、直方图、散点图)

    6、会议

    1、质量控制测量结果

    2、核实的可交付成果

    3、工作绩效信息

    4、变更请求

    5、项目管理计划更新(质量管理计划)

    6、项目文件更新(问题日志、经验教训登记册、风险登记册、测试与评估文件)

     

    收尾

         

    知识点:

    1、数据表现—流程图:

    流程图也称为过程图,用来显示在一个或者多个输入转化为一个或者多个输入出的过程。

    2、质量工具图比较:

    发现问题:控制图(七点规则等)、趋势图;

    寻找原因:因果图、流程图;

    分析原因:帕累托图、散点图、直方图、检查表/计数单;

    收集需求:亲和图。

    3、QP、QA、QC区别:

     

    4、储备分析:

    第九章 项目资源管理

    项目资源内容梳理:

    项目资源管理

    过程组

    内容

    输入

    工具与技术

    输出

    重点内容

    启动

         

    规划

    9.1规划资源管理

    1、项目章程

    2、项目管理计划(质量管理计划、范围基准)

    3、项目文件(项目进度计划、需求文件、风险登记册、相关方登记册)

    4、事业环境因素

    5、组织过程资产

    1、专家判断

    2、数据表现(层级型、责任分配矩阵RACI、文本型)

    3、组织理论

    4、会议

    1、资源管理计划

    2、团队章程

    3、项目文件更新(假设日志、风险登记册)

    范围基准:先有范围再有其他

    需求文件:类型和数量

    资源管理计划:OBS+RACI+项目团队资源管理

    9.2估算活动资源

    1、项目管理计划(资源管理计划、范围基准)

    2、项目文件(活动属性、活动清单、假设日志、成本估算、资源日历、风险登记册)

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、专家判断

    2、自下而上估算

    3、类比估算

    4、参数估算

    5、数据分析(备选方案分析)

    6、项目管理信息系统

    7、会议

    1、资源需求

    2、估算依据

    3、资源分解结构

    4、项目文件更新(活动属性、假设日志、经验教训登记册)

    工种和工时

    活动清单、活动属性是6.2的输出;

    资源日历:每种资源可用时间,资源的经验、技能、地理位置等属性;

    执行

    9.3获取资源

    1、项目管理计划(资源管理计划、采购管理计划、成本基准)

    2、项目文件(项目进度计划、资源日历、资源需求、相关方登记册)

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、决策(多标准决策分析)

    2、人际关系与团队技能(谈判)

    3、预分派

    4、虚拟团队

    1、物质资源分配单

    2、项目团队派工单

    3、资源日历

    4、变更请求

    5、项目管理计划更新(资源管理计划、成本基准)

    6、项目文件更新(经验教训登记册、项目进度计划、资源分解结构、资源需求、风险登记册、相关方登记册)

    7、事业环境因素更新

    8、组织过程资产更新

    内部资源由职能经理或资源经理分派,外部资源走采购过程;

    人来前可换,人来后培训;

    输入的资源日历是理想的,输出的资源日历现实的可确认的;

    项目团队派工单类似花名册;

    9.4建设项目团队

    1、项目管理计划(资源管理计划)

    2、项目文件(经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、团队章程)

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、集中办公

    2、虚拟团队

    3、沟通技术

    4、人际关系与团队技能(冲突管理、影响力、激励、团队建设)

    5、认可与奖励

    6、培训

    7、个人与团队的评估

    8、会议

    1、团队绩效评价

    2、变更请求

    3、项目管理计划更新(资源管理计划)

    4、项目文件更新(经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、团队章程)

    5、事业环境因素更新

    6、组织过程资产更新

    本质:提升整体项目绩效;

    集中办公:提高绩效最有力手段;

    虚拟团队:降低成本;

    培训成本应该包含在项目预算中;

    9.5管理团队

    1、项目管理计划(资源管理计划)

    2、项目文件(问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、团队章程)

    3、工作绩效报告

    4、团队绩效评价

    5、事业环境因素

    6、组织过程资产

    1、人际关系与团队技能(冲突管理、制定决策、情商、影响力、领导力)

    2、项目管理信息系统

    1、变更请求

    2、项目管理计划更新(资源管理计划、进度基准、成本基准)

    3、项目文件更新(问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单)

    4、事业环境因素

    问题日志:制定负责人、设定解决日期,项目结束阶段出现的问题作为历史信息留存;

    监控

    9.6控制资源

    1、项目管理计划(资源管理计划)

    2、项目文件(问题日志、经验教训登记册、物质资源分配单、项目进度计划、资源分解结构、资源需求、风险登记册)

    3、工作绩效数据

    4、协议

    5、组织过程资产

    1、数据分析(备选方案分析、成本效益分析、绩效审查、趋势分析)

    2、问题解决

    3、人际关系与团队技能(谈判、影响力)

    4、项目管理信息系统

    1、工作绩效信息

    2、变更请求

    3、项目管理计划更新(资源管理计划、进度基准、成本基准)

    4、项目文件更新(假设日志、问题日志、经验教训登记册、物质资源分配单、资源分解结构、风险登记册)

     

    收尾

         

    知识点:

    1、团队成员的角色与职责:

    1)层级结构(OBS):与WBS交叉确认部门的全部项目指责,项目组织结构图;

    2)矩阵结构(RAM):工作包(活动)与项目团队的关系,主要用于明确角色与期望(职责);

    3)文字描述形式:角色、职责和职权等;

    2、PBS、WBS、OBS三维关系

    1)PBS:Project BreakdownStructure,项目对象分解结构,以是项目交付结果本身为对象进行的层级结构分解。

    2)WBS:Work BreakdownStructure工作结构分解,是以项目结果为导向的工作过程的结构分解。

    3)OBS:Organization BreakdownStructure组织分解结构,以是达成项目结果和完成项目活动进行的人力资源结构分解。

    3、责任分配矩阵(RACI):

    1)含义:

    谁负责(R = Responsible) 

    谁批准(A = Accountable)

    咨询谁(C = Consulted) 

    通知谁 (I =Informed) 

    2)场景:

    权责不明确;

    工作延迟或不能完成;

    沟通不顺畅;

    组织或人员改变时, 避免主要工作及功能受到影响;

    执行特别项目时,为项目需要, 工作不冲突。

    3)注意:

    在一个项目单元中,负责人A有且仅能有一个;

    4、团队章程(核心价值观):

    为团队创建团队价值观、共识和工作指南文件。

    5、资源日历:

    确定个体资源的可用性;

    6、资源分解结构(RBS):

    类别:人机料法环

    类型:技能等级适用

    7、获取资源的工具与技术:

    1)预分派:合同承诺人,特定人员,项目章程制定人

    2)人际关系(谈判):内部(职能经理)和外部(走采购)

    3)决策:招募、临时、租用

    4)虚拟团队:远程、缺钱

    8、塔克曼理论-团队发展5阶段:

    1)形成:认识,(怀疑)

    2)震荡:不合作、不开放,(吵架)

    3)规范:开始合作、简历信任,(合作)

    4)成熟:互相依靠(帮助协作)

    5)解散:

    9、建设项目团队的原则:

    1)时差影响(国际、全球)

    2)文化差异

    3)PM责任:建设高校团队

    4)协作

    5)沟通

    6)PM目标—绩效

    10、项目经理5种权利风格:

    1)专家:以身作则;

    2)参考:潜示,特殊背景;

    3)奖励

    4)正式:章程、权利;

    5)惩罚

    11、冲突管理的原则:

    1)首先处理:分歧为负面因素,尚未影响绩效,团队成员自己解决;

    2)冲突升级:影响绩效,项目经理提供协助,促成满意的解决方案;

    3)今早面对:采取直接和合作方式,私下处理冲突;

    4)冲突破坏:正式程序,强制解决。

    12、冲突管理:

    解决方式

    名次解释

    效果

    影响

    合作/解决

    解决问题产生的根源

    合作公开对话

    双方一致认同

    双赢

    彻底解决

    双方共识

    妥协/调节

    各退一步

    相对满意

    双输

    达到相对平衡

    缓和/包容

    强调一致性,求同存异

    牺牲利益,满足对方

    冲突一方

    保留意见

    迅速缓解

    可能再次发生

    回避/拖延

    冲突中退出

    延迟解决或者由他人解决

    基本无作为

    问题仍存在

    强制/采取

    采用一方建议,牺牲另一方

    解决紧急事件

    输赢

    一方受伤害

    不可取

    破坏团队氛围

    13、变更请求:

    如果团队人员离开,先更新相关方登记册,再澄清,识别风险;

    14、解决问题的原则:

    第十章 项目沟通管理

    项目沟通管理内容梳理

    项目沟通管理

    过程组

    内容

    输入

    工具与技术

    输出

    重点内容

    启动

         

    规划

    10.1 规划沟通管理

    1、项目章程

    2、项目管理计划(需求管理计划、相关方参与计划)

    3、项目文件(需求文件、相关方登记册)

    4、事业环境因素

    5、组织过程资产

    1、专家判断

    2、沟通需求分析

    3、沟通技术

    4、沟通模型

    5、沟通方法

    6、人际关系与团队技能(沟通风格评估、政治意识、文化意识)

    7、数据表现(相关方参与度评估矩阵)

    8、会议

    1、沟通管理计划

    2、项目管理计划更新(相关方参与计划)

    3、项目文件更新(项目进度计划、相关方登记册)

    沟通渠道=N(N-1)/2

    执行

    10.2 管理沟通

    1、项目管理计划(资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划)

    2、项目文件(变更日志、问题日志、经验教训登记册、质量报告、风险报告、相关方登记册)

    3、工作绩效报告

    4、事业环境因素

    5、组织过程资产

    1、沟通技术

    2、沟通方法

    3、沟通技能(沟通胜任法、反馈、非语言、演示)

    4、项目管理信息系统

    5、项目报告

    6、人际关系与团队技能(积极倾听、冲突管理、文化意识、会议管理、人际交往、政治意识)

    7、会议

    1、项目沟通记录

    2、项目管理计划更新(沟通管理计划、相关方参与计划)

    3、项目文件更新(问题日志、经验教训登记册、项目进度计划、风险登记册、相关方登记册)

    4、组织过程资产更新

     

    监控

    10.3 监督沟通

    1、项目管理计划(资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划)

    2、项目文件(问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录)

    3、工作绩效数据

    4、事业环境因素

    5、组织过程资产

    1、专家判断

    2、项目管理信息系统

    3、数据分析(相关方参与度评估矩阵)

    4、人际关系与团队技能(观察/交谈)

    5、会议

    1、工作绩效信息

    2、变更请求

    3、项目管理计划更新(沟通管理计划、相关方参与计划)

    4、项目文件更新(问题日志、经验教训登记册、相关方登记册)

     

    收尾

         

    知识点:

    1、沟通技术:

    1)交互式沟通:双方多方之间的多项信息沟通,确保全体参与者对特定话题达成共识,回馈。

    2)推式沟通:将信息发送给接收方,不确保受众理解。

    3)拉式沟通:自主自行反问信息。

    2、沟通管理计划:

    沟通出现问题时,首先检查沟通管理计划。

    3、管理沟通:

    第十一章 项目风险管理

    项目风险管理内容梳理

    项目风险管理

    过程组

    内容

    输入

    工具与技术

    输出

    重点内容

    启动

         

    规划

    11.1 规划风险管理

    1、项目章程

    2、项目管理计划(所有文件)

    3、项目文件(相关方登记册)

    4、事业环境因素

    5、组织过程资产

    1、专家判断

    2、数据分析(相关方分析)

    3、会议

    1、风险管理计划

    相关方登记册:相关方的期望和对项目的态度;

    风险管理计划:角色与指责、风险类别(RBS)、相关方承受力、概率影响矩阵;

    11.2 识别风险

    1、项目管理计划(需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、风险管理计划、风险管理计划、范围基准、成本基准、进度基准)

    2、项目文件(假设日志、成本估算、持续时间估算、问题日志、经验教训登记册、需求文件、资源需求、相关方登记册)

    3、协议

    4、采购文档

    5、事业环境因素

    6、组织过程资产

    1、专家判断

    2、数据收集(头脑风暴、核对单、访谈)

    3、数据分析(根本原因分析、假设条件和制约因素分析、SWOT分析、文件分析)

    4、人际关系与团队技能

    5、提示清单

    6、会议

    1、风险登记册V1

    2、风险报告

    3、项目文件更新(假设日志、问题日志、经验教训登记册)

    风险在范围定义之后,风险影响进度和成本;

    11.3 实施定性风险分析

    1、项目管理计划(风险管理计划)

    2、项目文件(假设日志、风险登记册V1、相关方登记册)

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、专家判断

    2、数据收集(访谈)

    3、数据分析(风险数据质量评估、风险概率和影响评估、其他风险参数评估)

    4、人际关系与团队技能

    5、风险分类

    6、数据表现(概率和影响矩阵、层级型)

    7、会议

    1、项目问天更新(假设日志、问题日志、风险登记册V2、风险报告)

     

    11.4 实施定量风险分析

    1、项目管理计划(风险管理计划、范围基准、进度基准、成本基准)

    2、项目文件(假设日志、估算依据、成本估算、成本预测、持续时间估算、里程碑清单、资源需求、风险登记册V2、风险报告、进度预测)

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、专家判断

    2、数据收集(访谈)

    3、人际关系与团队技能(引导)

    4、不确定性表现方式

    5、数据分析(模拟、明感性分析、决策树分析、影响图)

    1、项目文件更新(风险报告)

     

    11.5 规划风险应对

    1、项目管理计划(资源管理计划、风险管理计划、成本基准)

    2、项目文件(经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、风险登记册、风险报告、相关方登记册)

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、专家判断

    2、数据收集(访谈)

    3、人际关系与团队技能(引导)

    4、威胁应对策略

    5、机会应对策略

    6、应急应对策略

    7、整体项目风险应对策略

    8、数据分析(备选方案分析、成本效益分析)

    9、决策(多标准决策分析)

    1、变更请求

    2、项目管理计划更新(进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、采购管理计划、范围基准、进度基准、成本基准)

    3、项目文件更新(假设日志、成本预测、经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、风险登记册V4、风险报告)

     

    执行

    11.6 实施风险应对

    1、项目管理计划(风险管理计划)

    2、项目文件(经验教训登记册、风险登记册V4、风险报告)

    3、组织过程资产

    1、专家判断

    2、人际关系与团队技能(影响力)

    3、项目管理信息系统

    1、变更请求

    2、项目文件更新(问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、风险登记册V5、风险报告)

    变更请求:走变更控制,PM审批,通常是基准内;

    监控

    11.7 监督风险

    1、项目管理计划(风险管理计划)

    2、项目文件(问题日志、经验教训登记册、风险登记册、风险报告)

    3、工作绩效数据

    4、工作绩效报告

    1、数据分析(技术绩效分析、储备分析)

    2、审计

    3、会议

    1、工作绩效信息

    2、变更请求

    3、项目管理计划更新(任何组件)

    4、项目文件更新(假设日志、问题日志、经验教训登记册、风险登记册、风险报告)

    5、组织过程资产更新

    (11.2 识别风险)和(11.7控制风险)都能识别风险,在控制风险中,称为风险审计和状态审查会,删除已经处理和不会发生的风险,记录新识别的风险;

    PM负责确保开展风险审计;

    收尾

         

    知识点:

    1、风险分解结构(RBS):

    RBS有两个含义,一个是资源分解结构(Resource),一个是风险分解结构(Risk)。

    1)技术风险

    2)管理风险

    3)商业风险

    4)外部风险

    2、核对单:

    核对单是组织过程资产的一部分;

    基于类似项目和其他信息来源积累的历史信息和知识编织核对单。

    3、SWOT分析:

    优势(Strength)

    威胁(Threaten)

    劣势(Weakness)

    机遇(Opportunity)

    4、风险登记册:

    1)以识别风险清单

    2)潜在应对措施清单

    3)潜在风险责任人

    5、模拟:

    模拟通常采用蒙特卡洛技术得出S曲线;

    6.5 制定进度计划时,也采用了模拟方法;

    6、敏感性分析:

    也叫龙卷风图;

    敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。

    7、EMV + 决策树:

    EMV:预期货币价值;

    计算每条分支预期货币价值,即可计划出最优路径;

    将每种可能结果与概率相乘,所有乘积相加,即可计算出EVM;

    8、积极风险应对策略:

    9、消极风险应对策略:

    公司内部采用更好的资源替代原来的资源是回避;

    内部转供应商是转移;

    能够转移的风险一般是和资源相关的,通过采购增加成本,加大资源投入,或者外包给第三方。

    10、应急的相关术语:

    11、项目团队派工单:

    一旦确定应对策略,应为每项与风险应对计划相关的措施分配必要的资源;

    类似于紧急联系通讯录。

    12、控制风险的工具:

    第十二章 项目采购管理

    项目采购管理内容梳理

    项目采购管理

    过程组

    内容

    输入

    工具与技术

    输出

    重点内容

    启动

         

    规划

    12.1 规划采购管理

    1、项目章程

    2、商业文件(商业论证、效益管理计划)

    3、项目管理计划(范围管理计划、质量管理计划、资源管理计划、范围基准)

    4、项目文件(里程碑清单、项目团队派工单、需求文件、需求跟踪矩阵、资源需求、风险登记册、相关方登记册)

    1、专家判断

    2、数据收集(市场调研)

    3、数据分析(自制或外购分析)

    4、供方选择分析

    5、会议

    1、采购管理计划

    2、采购策略

    3、招标文件

    4、采购工作说明

    5、供方选择标准

    6、自制或外购决策

    7、独立成本估算

    8、变更请求

    9、项目文件更新(经验教训登记册、里程碑清单、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册)

    10、组织过程资产更新

    自制采购分析

    编写招标文件

    潜在供应商

    执行

    12.2 实施采购

    1、项目管理计划(范围管理计划、需求管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、配置管理计划、成本基准)

    2、项目文件(经验教训登记册、需求文件、风险登记册、相关方登记册)

    3、采购文档

    4、卖方建议书

    5、事业环境因素

    6、组织过程资产

    1、专家判断

    2、广告

    3、投标人会议

    4、数据分析(建议书评价)

    5、人际关系与团队技能(谈判)

    1、投标人会议

    2、协议

    3、变更请求

    4、项目管理计划更新(需求管理计划、质量管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、范围基准、进度基准、成本基准)

    5、项目文件更新(经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵、资源日历、风险登记册、相关方登记册)

    6、组织过程资产更新

    投标人会议

    招投标广告

    分析评标

    选定供应商

    谈判签订合同

    监控

    12.3 控制采购

    1、项目管理计划(需求管理计划、风险管理计划、采购管理计划、变更管理计划、进度基准)

    2、项目文件(假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册)

    3、协议

    4、采购文档

    5、批准的变更请求

    6、工作绩效数据

    7、事业环境因素

    8、组织过程资产

    1、专家判断

    2、索赔管理

    3、数据分析(绩效审查、挣值分析、趋势分析)

    4、检查

    5、审计

    1、结束的采购

    2、工作绩效信息

    3、采购文档更新

    4、变更请求

    5、项目管理计划更新(风险管理计划、采购管理计划、进度基准、成本基准)

    6、项目文件更新(经验教训登记册

    、资源需求、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册)

    7、组织过程资产更新

    合同管理

    绩效报告

    付款管理

    纠纷管理

    记录总结

    事业环境因素:合同变更控制系统

    收尾

         

    知识点:

    1、采购计划三要素:

    1)采购管理计划:预审合格的卖方,供方选择标准;

    2)采购SOW:采购工作说明书应详细描述拟采购的产品、服务或成果;

    3)采购文件

    2、合同类型:

    1)总价合同:范围清楚,需要变更少,全包;

    2)成本合同:范围不清楚,成本补偿合同适用于工作不断演进,很可能变更或者未明确定义的情况;

    3)工料合同:无项目目标,单价固定,工时数和材料使用量未定;

    3、合同类型对比:

     

    合同总价

    工料合同

    成本补偿合同

    对比

    需准确定义范围

    范围变更导致合同价格升高

    无SOW

    单价明确

    成本+利润或激励或奖励

    风险高、灵活性高范围变化的项目

    FFP

    固定总价

    FPFI

    总价加激励

    FPEPA

    经济价格调整

    T&M

    工料合同

    CPIF

    成本加激励

    CPAF

    成本加奖励

    CPFF

    成本加固定费用

    特征

    自常用

    机会共享

    价格上限

    总价含奖励

    周期长

    通货膨胀

    >=3年

    混合型

    开口合同

    短小项目

    无价格

    上限

    笼统绩效

    主观绩效标准

    固定费用为利润

    买方

    价格确定

    除非范围变更

    财务激励

    免受外界环境变化影响

    增加人员

    聘请专家

    外部支持

    财务激励

    采购方决定

    奖励费用

    (拍脑门)

    成本估算

    百分比固定

    卖方

    负责增加成本

    承担高于上限的全部成本

    免受外界不可控影响

    工时计价

    绩效目标

    绩效标准

    且无权申诉

    最划算

    风险

    卖方风险高

     

    买方风险高

    4、招投标的工具及流程:

    1)专家判断:

    2)广告:

    3)投标人会议:一致理解

    4)建议书评价:筛选+加权,包管理层批准

    5)采购谈判:复杂的采购合同谈判可以是独立过程

    5、绩效管理:

    6、索赔管理:

    谈判时解决所有索赔和争议的首选方法;

    1)谈判

    2)替代争议方法,第三方调解仲裁

    3)法院起诉

    7、结束的采购:

    向卖方发出合同已经全部完成的正式书面通知;

    按技术要求交付全部可交付成果;

    先合同收尾再行政收尾。

    第十三章 项目相关方管理

    项目相关方内容梳理:

    项目相关方管理

    过程组

    内容

    输入

    工具与技术

    输出

    重点内容

    启动

    13.1 识别相关方

    1、项目章程

    2、商业文件(商业论证、效益管理计划)

    3、项目管理计划(沟通管理计划、相关方参与计划)

    4、项目文件(变更日志、问题日志、需求文件)

    5、协议

    6、事业环境因素

    7、组织过程资产

    1、专家判断

    2、数据收集(问卷调查、头脑风暴)

    3、数据分析(相关方分析、文件分析)

    4、数据表现(相关方映射分析/表现)

    5、会议

    1、相关方登记册

    2、变更请求

    3、项目管理计划更新(需求管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、相关方参与计划)

    4、项目文件更新(假设日志、问题日志、风险登记册)

     

    规划

    13.2 规划相关方参与

    1、项目章程

    2、项目管理计划(资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划)

    3、项目文件(假设日志、变更日志、项目进度计划、风险登记册、相关方登记册)

    1、专家判断

    2、数据收集(标杆对照)

    3、数据分析(假设条件和制约因素分析、根本原因分析)

    4、决策(优先级排序/分级)

    5、数据表现(思维导图、相关方参与度评估矩阵)

    6、会议

    1、相关方参与计划

     

    执行

    13.3 管理相关方参与

    1、项目管理计划(沟通管理计划、风险管理计划、相关方参与计划、变更管理计划)

    2、项目文件(变更日志、问题日志、经验教训登记册、相关方登记册)

    3、事业环境因素

    4、组织过程资产

    1、专家判断

    2、沟通技能(反馈)

    3、人际关系与团队技能(冲突管理、文化意识、谈判、观察/交谈、政治意识)

    4、基本规则

    5、会议

    1、变更请求

    2、项目管理沟通计划更新(沟通管理计划、相关方参与计划)

    3、项目文件更新(变更日志、问题日志、经验教训登记册、相关方登记册)

    本质:增加支持,降低抵制

    监控

    13.4 监控相关方参与

    1、项目管理计划(资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划)

    2、项目文件(问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录、风险登记册、相关方登记册)

    3、工作绩效数据

    4、事业环境因素

    5、组织过程资产

    1、数据分析(备选方案分析、根本原因分析、相关方分析)

    2、决策(多标准决策分析、投票)

    3、数据表现(相关方参与度评估矩阵)

    4、沟通技能(反馈、演示)

    5、人际关系与团队技能(积极倾听、文化意识、领导力、人际交往、政治意识)

    6、会议

    1、工作绩效信息

    2、变更请求

    3、项目管理计划更新(资源管理计划、沟通管理计划、相关方管理计划)

    4、项目文件更新(问题日志、经验教训登记册、风险登记册、相关方登记册)

    本质:修改计划来引导相关方参与

    收尾

         

    知识点:

    1、相关方分矩阵:

    方法要点:

    工具与技术:

     

    核查表:

    又叫检查表,计数表,收集属性数据,解决问题。

    焦点小组&访谈:

    特点:慢,焦点小组是一对多,访谈时多对多。

    抽样统计&控制图:

    • 控制图反应某个过程随时间推移情况,主要是为了发现缺陷;规格上下限,控制上下限,控制界限通常设在+-3西格玛位置。失控判断:超出控制线,连续7个点在均值同侧,连续7个点痛趋势。
    • 抽样统计用于大数据的抽样检查。变量抽样—合格程度;属性抽样—是否合格。

    调查问卷:

    书面化,受众多,地域广,快速收集,未必认真;

    质量成本:

    • 一致性成本:在项目期间用于防治失败的费用;
    • 非一致性成本:在项目期间和项目完成后用于处理失败的费用。

    成本效益分析:

    有助于正在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。

    决策树分析:

    预期货币的价值,通过计算每条分支的预期货币价值,选出最优的路径。

     

    模拟:

     

    群体决策:

    德尔斐,一致同意;

    亲和图:

    大量创意,集中汇总,归纳分类,以便进行审查和分析;

     

    名义小组:

    投票排序,讨论评价;

     

     

     

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  • PMP项目管理考试最新第六版子过程记忆导图,方便大家记忆。后续还会继续上传。可以关注我。Word版本也有。
  • pmp内容归纳思维导图

    2015-02-11 17:08:32
    此图把五大过程,十大知识领域以及pmbok书中全部的输入输出用思维导图的形式展示出来,利于理解记忆
  • PMP学习笔记(一):PMP 目录

    千次阅读 2019-08-28 12:10:05
    PMP目录第一部分1. 引论2.项目运行环境3. 项目经理的角色4. 指定项目章程5. 项目范围管理4. 项目进度管理4. 项目成本管理4. 项目质量管理4. 项目资源管理4. 项目沟通管理4. 项目风险管理4. 项目采购管理4. 项目相关...

    第一部分

    1. 引论

    2.项目运行环境

    3. 项目经理的角色

    4. 指定项目章程

    5. 项目范围管理

    4. 项目进度管理

    4. 项目成本管理

    4. 项目质量管理

    4. 项目资源管理

    4. 项目沟通管理

    4. 项目风险管理

    4. 项目采购管理

    4. 项目相关方管理

    第二部分 项目管理标准

    1. 引论

    2. 启动过程组

    2. 规划过程组

    2. 执行过程组

    2. 监控过程组

    2. 收尾过程组

    第三部分 附录、术语表、索引

    展开全文
  • PMP认证是什么? PMP 是一个简称,全称是项目管理专业人士资格认证(Project Management Professional,简称 PMP)它是由美国项目管理协会 Project Management Institute (PMI) 发起的,严格评估项目管理人员知识...

    PMP认证是什么?

    PMP 是一个简称,全称是项目管理专业人士资格认证(Project Management Professional,简称 PMP)它是由美国项目管理协会 Project Management Institute (PMI) 发起的,严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

    目前在全球 190 多个国家和地区得到高度认可,是项目管理业界含金量最高的证书。如果您想成为专业的项目管理人士、打造优秀的项目管理团队,那么持有 PMP 证书是对个人能力、企业项目管理水平最权威评定和最专业提升。

    截止 2018 年 6 月,PMI 全球认证的有效 PMP®(项目管理专业人士)总数为 859,893 人。其中,中国大陆认证有效人数在 22 万左右。

    谁适合学习PMP?

    PMP 是针对项目管理领域的认证。所以,其培训和认证对象主要是:

    §
    希望了解国际规范项目管理运作的人士
    §
    §
    项目经理、项目主管、项目总监
    §
    §
    项目团队成员(包括研发工程师、技术骨干、系统开发工程等)
    §

    我的职位与项目管理并没有多大联系,PMP对我应该就没有什么价值了吧?

    其实不然,首先,我们知道项目管理是一个系统性的工作,在一个企业内部如果要把项目管理的工作做好,除了项目团队的工作与管理水平不断提高之外,还有 2 个重要的方面,一个是需要高层的支持,一个是需要职能部门的人员的积极配合。否则,项目管理在公司内部很难顺利开展,公司自然也无法通过项目来赢利。

    所以,很多公司的高层、中高级管理者也会学习PMP,同时还会组织其组织内部的相关职能部门,比如人力资源、财务、采购、运营等职能部门的负责人来参加PMP的学习,让他们也了解项目管理的五大过程组、十大知识领域,让他们明白项目管理的整体逻辑性。如此一来,职能部门在以后的项目管理工作中,才能更好的配合项目经理及其团队,一起将公司的项目做好。

    此外,由于 PMP 的学习的内容包含了管理学的众多领域,而且整个项目管理的知识体系具有很严谨的逻辑性,得到众多行业的认可。所以,即使不是从事项目管理行业的人士,学习了 PMP 之后,对于其日常工作的能力提升、解决问题的思路均有帮助。这也是为什么 PMP 这么受欢迎的一个重要原因。

    名企如何看待PMP?

    简单地介绍一下 PMP 在国内的发展历程。

    PMP 也是一个产品,这个产品也是经过将近 20 年的推广与积累,也不断为越来越多的行业人士认可。

    PMP 进入国内是在 1999 年,彼时国内的项目管理专业人士极其缺乏,也鲜有人知道 PMP 认证是什么。当时 PMP 认证的考生多来自外资企业,比如当时的摩托罗拉、阿尔卡特、IBM 等,IBM 目前应该依然是全球 PMP 认证人士最多的公司。

    而对于国内企业来说,当时 PMP 认证主要在一些大型央企和国企中有所推行,比如中石油、中海油等。民营企业中,华为公司是 PMP 考试的大力推行者。

    PMP 考前辅导培训是华为公司单次培训时间最长的基本技能培训,员工不管在什么部门,只要申请得到上级批准,就可以免费参加 PMP 培训。同时华为公司还发文章要求项目中一些关键职位的员工及部分派往海外的员工必须在指定时间内通过 PMP 考试,取得 PMP 证书,否则就会因为不符合该岗位的任职资格而下岗。如今,获得 PMP 证书已经成为华为对员工最基本的要求。华为也是国内拥有 PMP 认证人士最多的企业。

    PMP考试疑问?

    1、PMP培训与考试的授权机构

    PMP 考试在全球是由美国项目管理协会 PMI 主导的,PMI 会在全球各个国家与相关培训机构合作,并授权他们 R.E.P 资格(注册教育机构,是英文 Registered Education Provider 的缩写),以便培训机构在全球开展 PMP 的培训工作。

    2、PMP考试地点与时间

    考试统一由北京国家外国专家局培训中心组织,笔试,考试后一个月左右出成绩。
    考试时间:一年有 4 次,分别是 3、6、9、12 月各一次,其中 3、6 月一般在月底的倒数第二个周六;9、12 月一般安排在月初的第二个周六。

    考试地点:全国各大省会城市及各别经济强的非省会城市均有考点。

    3、考试教材

    官方指定的教材是项目管理知识体系指南 (PMBOK®指南),目前是第 6 版。
    培训机构一般会再给学员发自己编写的辅导资料。

    4、报名条件

    报名考试者必须具备以下两类情况之一

    第一类:具有学士学位或同等的大学学历或以上者

    申请者在五大项目管理过程中至少具有 4500 小时的项目管理经验,并且,在申请之日前 6 年内,累计项目管理月数至少达 36 个月。

    第二类:不具有学士学位或同等大学学历或以上者

    申请者在五大项目管理过程中至少具有 7500 小时的项目管理经验,并且,在申请之日前 8 年内,累计项目管理月数至少达 60 个月。

    注:在计算项目管理月份时,所要求的 36 个月是不重叠的、单独的。

    5、考试内容

    PMP 考试内容主要以项目管理知识体系中的五个过程组、十大知识领域为主,所有的题目会分配到所属的过程组:

    启动:确立一个项目或一个项目阶段。
    计划:为完成项目,制定和维护一个可操作的计划。
    执行:协调人力和其他资源以执行计划。
    控制:通过监控和进度测量及必要时采取纠正措施以确保项目目标的实现。
    收尾:正式验收项目或项目阶段并使其有条不紊地圆满结束。

    6、考试题型

    PMP 考试采用客观的选择题形式,共计 200 题,全部为 4选1 的单选题。其中有 25 题不计成绩。

    答题时间:9:00~13:00,共计 4 个小时。

    PMP考试成绩什么时候发布?

    PMP考试一般在考后2-6周公布成绩,PMI会以邮件形式通知考生,同时也可到 PMI官网进行成绩的查询。
    电子版证书在成绩发布时,即可登录PMI网站下载;纸质版证书考后8-12周下发,PMI会将证书邮寄到外专局,再依次往下发放。

    PMP考试到底多少分算通过?

    PMP考试总共有200道选择题(四选一),其中25道试验性的题目不计分(即无论做对或做错,都不影响考生成绩)。

    PMP认证手册中没有承诺任何具体的及格线,只是规定“PMI所有认证考试的及格线均由良好的心理测量分析来决定”。我们可以把“心理测试分析”理解为一种统计学的方法,即根据统计分析来确定及格分数线,以便各次考试的结果具有较好的可比性。所以,61%是一个近似的及格线。

    所以一般我们按照200题,有25题不计分,剩余175题,要答对61%来计算,结果就是要求175题中答对106题 。

    这里要注意, 不是200道题答对106题,而是175题答对106题 。为了防止最悲观的一种情况出现,即那25题不计分的题目都在你做对的题目里面,我们一般要求大家200题做对131题比较稳妥。

    PMP考试为什么不公布题目和答案?

    由于PMP考试是持续进行的(国外机考,除节假日外,每天都开考),尚未淘汰的考试题目,以后可能还要使用,所以PMI不可能在每次考试之后公布考试题目。既然题目不能公布,所谓的公布答案就也无从谈起了。PMP考生应该充分谅解这一点。正是PMP考试的持续生命力,才保证了PMP证书的长期价值。也许PMI会在以后公布一些淘汰的考试题目。

    相同分数PMP看脸过?

    1、为什么各部分成绩看似相同的考生,可能有的通过、有的没有通过 ?
    PMP考试的题目分布在五大过程组中,即启动、计划、执行、监控、收尾。各部分所占比重分别为:13%、24%、31%、25%、7%。

    PMP考试成绩单中会用四个等级来分别体现五个过程组的成绩状态:

    Needs Improvement(需要提高)
    Below Target(低于目标)
    Targer(目标水平)
    Above Target(高于目标)

    成绩单示例:上图中的2张成绩单,左边的一张图,显示的5个过程组都Above Target(高于目标)水平,即5A成绩。右边的一张图,显示3个过程组是 Above Target(高于目标)水平,另外2个过程组则是Below Target(低于目标)水平,即3A2B成绩。但两张成绩单均不知道具体对了多少题。

    这里写图片描述

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    即便两个各过程组的成绩等级完全一样的考生,也很有可能实际做对的题目数不同甚至相差很大,如:甲考生做对的题目数达到了某个等级的上限,而乙考生做对的题目数仅为该等级的下限。

    考生应该注意:PMP考试最终测量的是“属性”(即你的质量“合格”或“不合格”)而不是“变量”(你的质量在考试成绩的总体分布中处于什么位置),尽管“变量”是用来判断“属性”的基础。如果考生已经理解了 PMBOK 指南“质量管理”中的“属性抽样”与“变量抽样”,就容易理解PMP考试的成绩单了——除了总体结果(Pass或Fail)有意义外,各部分的成绩等级都只有参考价值,只是让考生知道自己的强项与弱项。

    PMP考试的通过率大概在多少?

    没有预先确定的通过率标准,也没有准确的实际通过率统计数字。根据经验中国的PMP考试的平均通过率大约60%。比较优秀的PMP培训机构的考生通过率在90%左右。

    PMP考试的权威性体现在哪些方面?

    为了保障PMP考试严肃性和权威性,确保PMP证书不会因考试作弊而贬值,保证PMP考试的长期生存和发展,PMI为PMP考试设立了一个“三权分立”的考试制度。

    出题、改卷和发证工作:PMI亲自进行
    考试的组织工作:委托给当地权威机构进行
    考试的监考工作:委托给国际著名的考试中心普尔文公司进行

    从2007年开始,PMI对每次PMP考试的试题进行轮换,以确保每次考试试题会变化。这就降低了PMP考试依靠记忆考试题目来通过考试的概率。这一举措进一步维护了考试的公正平性和证书的权威性。

    PMP的考试大纲也会根据项目管理的发展进行更新,2016年9月,PMI颁布了最新的考试大纲,大幅更新PMP考试的题库,以更符合项目经理在实际工作中的角色和能力要求。

    此外,PMP考试的指定教材PMBOK指南,一般也是每4年更新一次。目前使用的最新的PMBOK是第6版,于2018年3月26日之后的PMP考试中正式应用。

    PMP考试通过后,如何累计PDU进行验证?

    众所周知,PMP证书只有三年有效期,每三年需要进行一次续证操作,保证 PMP证书持续有效。
    PMP证书续证需要满足以下2个条件,缺一不可:
    首先,每三年周期内要积累满60个PDU;其次,在PMI官网交纳150美金续证费。

    具体问题可以咨询一下妙坊哦。

    展开全文
  • PMP新版考试大纲内容
  • PMP(一):知识要点汇总

    万次阅读 多人点赞 2019-06-10 20:22:29
    如果你想要的或者打算要参加PMP考试,可以参考这些知识要点,多读、多看、多做,一定能顺利的通过考试哈~~!

    开篇

    首先恭喜自己成为“项目管理专业人士”的一员,本专题旨在帮助自己重新梳理整个的知识体系以及后续对于项目管理的理解与尝试。

    系列一:知识要点汇总

    以下内容是我在备考和考完后对于部分知识要点的一个汇总和总结,希望能够帮助到更多的人。内容顺序基本按照十大知识领域进行排序,适合准备参加考试的小伙伴

    后续系列请关注我的主站: http://blog.missxhh.com/

    PS:总结来源PMBOK第六版,后续如果有新的发现我也会持续的更新

    Create By hjf For PMP Test,Version:V1.1, Version Date:2019-04-19

    • 现代项目管理的起源:北极星导弹计划、阿波罗登月计划

    • PMBOK重点关注的整合层面:过程层面、认知层面、背景层面

    • 从业者的道德规范:尊重、责任、诚实、公正

    • 项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作

    • 项目管理是将知识、技能、技术、工具应用到项目活动,以满足项目要求

    • 管理的本质:让别人来成事,让资源来成事

    • 项目的特点:目标性临时性独特性渐进明细性

    • 项目的作用

    a. 项目驱动组织变革
    b. 推动组织从一个状态转到另一个状态
    c. 保持产品的竞争力

    • 做项目是为了获得效益,效益分:有形效益(资产等)、无形效益(商誉、认知度等)

    • 项目启动要考虑组织战略的一致性

    • 项目组合:做正确的事(组织战略目标)

    • 项目集:把事情做正确(1+1>2)

    • 运营:产品的持续生产或服务的持续运作

    • 产品生命周期=项目前+项目生命周期+运作期+终止

    • 项目生命周期=启动+准备+执行+结束(每个过程都包含一个项目管理生命周期)

    • 项目管理生命周期=启动+规划+执行+监控+收尾

    • 项目是由一个一个的阶段组成,阶段和阶段之间的连接叫做阶段关口

    • 开发生命周期(开发方法):

    a. 预测型(考试默认,按照计划走,项目目标明确)
    b. 迭代型
    c. 增量型
    d. 适应型
    e. 混合型

    • Scrum模型(敏捷)关键点:

    三个人:产品负责人+Scrum Master(项目经理、敏捷教练:仆人式领导,不能安排团队工作)+开发团队(自组织团队,通才,工作有团队自己定义)
    两个列表:product backlog(产品待办列表)+sprint backlog(冲刺列表)
    两个会:sprint评审(验收)+回顾(总结)
    迭代周期:1~4周
    每日站会:1、昨天做了什么2、今天要做什么3、有什么问题

    • 五个过程组:

    启动(想)
    规划(写)
    执行(做)
    监控(看)(求偏差、测绩效、预测趋势)
    收尾(交)(做行政类工作)

    • 工作绩效数据—》工作绩效信息—》工作绩效报告

    • 商业文件(一般内部使用,非合同类):
      商业论证(文档化经济可行性报告)(发起人或PBA来写,PM配合)

    • 效益管理计划

    a. 目标效益
    b. 战略一致性
    c. 实现效益的时限
    d. 效益负责人
    e. 测量指标
    f. 假设
    g. 风险

    • 协议=合同(一般对外,合同类)

    • 事业环境因素:限制因素

    • 组织过程资产:辅助因素

    • 项目的组织类型:

    a. 职能型
    b. 矩阵(弱)
    c. 矩阵(平衡):默认
    d. 矩阵(强)
    e. 项目导向

    • 硬技能:范时成质风采整

    • 软件能:资源沟通相关方(选择PM时优先考虑软技能)

    • PMO的三种类型:

    a. 支持型,顾问角色、低级
    b. 控制型,强势管理项目
    c. 指令型,直接管理和控制项目(大型项目,项目集)

    • 项目经理人才三角:项目管理专业技能、领导力、战略与商业管理

    • 引导的目的是为了让意见达成一致(引导式研讨会)

    • 会议管理是软技能(会议多说明不规范)

    • PM必须对整个项目承担最终的责任

    • 项目章程(以下为主要内容,还有可能包含假设和制约):

    a. 项目目的
    b. 可测量的项目目标和成功的标准
    c. 高层级的需求
    d. 高层级的项目描述、边界定义以及主要的可交付成果
    e. 整体的项目风险
    f. 总体的里程碑进度计划
    g. 预先批准的财务资源
    h. 关键相关方的名单
    i. 项目的审批要求
    j. 项目的退出标准
    k. 委派的项目经理及其职责
    l. 发起人或其他批准项目章程的人的姓名

    • 项目管理计划

    a、10个子计划:
    需求管理计划
    范围管理计划
    进度管理计划
    成本管理计划
    质量管理计划
    资源管理计划
    沟通管理计划
    风险管理计划
    采购管理计划
    相关方参与计划
    b、3个基准:
    范围基准:范围说明书,wbs、wbs词典
    进度基准
    成本绩效基准
    c、6个内容:
    变更管理计划
    配置管理计划
    绩效测量基准
    开发方法
    项目生命周期
    管理审查(管理层重点审查的内容)

    • 除项目范围说明书外,我们参考的不是项目文件就是项目管理计划(范围说明书在创建WBS之前是项目文件,之后是项目管理计划的一部分)

    • 工作授权系统:限制你的职能,防止镀金,了解已计划的任务

    • 管理项目知识:
      使用现有的知识生成新的知识,并推广使用
      管理项目知识首次输出:经验教训登记册(随时总结随时更新,阶段结束后归档)

    • 知识:
      显性知识(文字、图片等)
      隐性知识(信念、洞察力等)

    • (工具)知识管理:有利于建立信任关系
      (工具)信息管理:信息收集编写知识库等

    • (监控项目工作-工具)决策:单体决策、群体决策、多标准决策

    • 变更请求目的:

    纠正措施:使绩效与计划重新一致
    预防措施:确保绩效符合计划
    缺陷补救:修正不一致的产品或产品组件
    更新:更新文件

    • 变更可以口头提出但是必须书面记录,使得变更正式化

    • 变更的批准由CCB(进行),在项目管理计划的变更管理计划中进行指定(没有影响到基准的变更PM有时可以直接批准——看题目情况)

    • 变更管理:识别、记录、批准或否决变更

    • 配置管理:关注可交付成果及各个过程的技术规范

    • 变更控制流程:

    1、识别变更、寻找原因
    2、记录变更
    3、评估变更
    4、提交变更请求
    5、批准或拒绝的变更请求
    6、更新项目管理计划
    7、发布或通知相关方
    8、执行批准的变更请求
    9、记录变更原因和采取的措施
    10、审查批准的变更请求
    11、确认变更

    ----5和6就是实施整体变更控制过程
    ----10是在QC的过程中通过会议进行
    ----项目管理计划批准前可以不用提交变更请求

    • 结束项目或阶段的主要活动

    达到标准
    关闭活动
    总结存档
    顺利移交
    收集意见
    客户满意

    • 收尾:

    什么时候做? 阶段结束
    谁来做? 项目团队
    没做好,谁负责? PM
    若未完成怎么做? 说明原因,并把已完成和未完成的成果移交出去
    最大的制约因素? 成果的验收
    最重要的事是什么? 完成移交
    完成的标志? 文件的归档
    最后一件事? 解散团队、庆功会
    收尾事件的主要顺序:
    1、移交成果2、财务收尾3、满意度调查4、经验教训登记册5、文件更新(组织过程资产更新)6、最终报告7、文件归档8、庆功会9、解散团队

    • 范围包括:

    产品范围:产品、服务或成果所具有的特征和功能
    项目范围

    • 范围管理:我们要做哪些活

    • 收集需求是找相关方(相关方需要正在规划的早期介入,或者启动阶段就介入)进行,由PBA(商业分析师)和项目经理共同完成

    • 范围管理计划:如何定义范围、确认范围、创建WBS、控制范围

    • 需求管理计划:如何收集需求

    • 别把用户的期望当需求:用户说出来的并不一定是他们想要的

    • 名以小组技术(人际关系与团队技能):和头脑风暴配合使用,用于排序

    • 需求文件:必须符合SMART原则:

    具体的(Specific)
    可以衡量的(Measurable)
    可以达到的(Attainable)
    与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
    具有明确的截止期限(Time-bound)

    • 需求跟踪矩阵:将产品需求和可交付成果直接联系起来的表格。

    • 项目范围说明书:

    产品范围描述
    可交付成果
    验收标准:通过验收的一系列标准
    除外责任:识别排除在项目之外的内容

    • 项目管理的三大文件

    项目章程(Whether)
    项目管理计划(How)
    范围说明书(What)

    • 创建WBS的工具:专家判断、分解

    • 范围基准:

    项目范围说明书
    WBS
    WBS词典
    工作包(再分解可分解出活动)
    规划包(无法再分解)

    • WBS要素:

    控制账户:一个管理控制点
    100%原则:确保没有遗漏的工作也没有多余的工作
    账户编码:工作包的唯一标识
    80小时原则:细分到两周

    • 确认范围:做验收(应该从客户或发起人那里获得正式的文件,证明相关方对项目可交付成果正式验收)

    • 如果在确认范围中客户验收不通过==》直接提变更(因为输出有变更请求)

    • 未经批准的范围变更:
      范围蔓延(未经控制的产品或项目范围的扩大且未对时间、成本和资源做相应的调整) – 靠变更来做相应的调整

    • 镀金 – 靠工作授权系统来限制

    • 进度管理:
      保证在规定时间完内完成项目
      与其追求单个活动时间控制,不如着眼最后的期限(以终为始,结果导向)

    • 进度管理计划内容:

    项目进度模型的设计
    进度计划的发布和迭代的长度
    准确度
    计量单位
    组织程序链接
    项目进度模型维护
    控制临界值
    绩效测量规则
    报告格式

    • 创建WBS过程和定义活动两个过程可以合并在一起进行

    • 滚动式规划,是一种迭代式的规划技术,具有渐进明细的特点,远期的粗略规划,近期的详细规划

    • 工作包和活动的区别:

    • 活动是动词,工作包是名词

    • 活动属性是对活动清单(活动的checklist)中的内容进行解释说明,说明活动编码、紧前活动、紧后活动、提前量、滞后量等信息

    • 排列活动顺序-紧前关系绘图法

    PDM前导图,ADM剪线图
    区别==》1、表示方式不一样(方框、箭线)2、ADM有虚拟活动(时间为0,不花时间)3、ADM只有FS,PDM都有(FS、SS、FF、SF)
    提前量:提前开始紧后活动,滞后量:推迟开始紧后活动
    提前量+滞后量又可称作:快速跟进

    • 活动的依赖关系:

    强制性(合同、工作本身性质等)
    选择性(团队自选择)
    外部依赖关系(项目外)
    内部依赖关系(项目内)
    ---- 若四个同时出现,1、2的优先级高于3、4

    • 估算持续时间时应注意:

    收益递减规律(资源过了临界值,产出会减少)
    资源数量(1+1!=2)
    学习曲线(培训能提高10~30%)
    技术进度(新技术的应用)
    员工激励(拖延症,帕金森定律)

    • 类比估算同参数估算都使用历史数据:

    类比估算,省钱、快速、粗略,一般在项目启动、项目前期的时候用到的比较多
    参数估算,由历史数据和参数模型两个条件共同决定

    • 三点估算(贝塔分布)通常在不确定因素比较大时进行使用,风险和不确定的时候才用

    贝塔分布:(4最可能+最悲观+最乐观)/ 6(默认使用)
    三角分布:(最可能+最悲观+最乐观)/ 3
    三点估算解题策略
    1、141法(贝塔分布)算中间值
    2、算标准差((大-小)/6)
    3、记住标准差概率区间:1个SD=68.26% 2个SD=95.45% 3个SD=99.73%
    4、画正态分布图再计算

    • 估算的过程都会输出估算依据:估算活动持续时间、估算成本、估算资源

    • 七格图解题策略:正推选大数,倒推选小数

    • 总浮动时间:浮动时间最小的值

    • 自由浮动时间:不延误其他活动的情况下可以推迟的时间

    • 关键路径上的浮动时间为0

    • 做计划时若资源不足可能会导致负的浮动时间

    • 向关键路径要时间,向非关键路径要资源

    • 资源优化技术:

    资源平衡(会影响整体进度)
    资源平滑(不影响整体进度)

    • 进度压缩技术(不能改变项目的范围):

    赶工:增加资源的投入,加班等。高成本,用资源换时间
    快速跟进:改并行活动为串行活动。高风险

    • 敏捷发布规划:

    敏捷团队的人数一般是59个人,发布时间一般是36个月
    由产品负责人来确定要开发的内容

    • 进度基准相对于项目进度计划来说相对静态
      项目管理计划相对于项目文件来说相对静态

    • 横道图(甘特图):能体现项目进展的状态

    • 网络图:能体现项目的依赖关系

    • 进度计划的表现形式:横道图、里程碑图、网络图

    • 成本精确度:向上或向下取整的程度

    • 成本准确度:规定一个可接受的区间包括应急储备(一般是正负10%)

    • 粗略量级估算:-25%75%,确定性量级估算:-5%10%

    • 全生命周期成本:产品生命周期成本

    • 成本:

    直接成本:直接于归属于项目的成本(工资奖金)
    间接成本:分摊的成本(房租水电)
    固定成本
    可变成本
    可控成本:PM可控
    不可控成本:PM不可控
    机会成本:选A,弃B,B的受益是A的机会成本
    沉没成本:项目取消时,该项目的可研费用

    • 项目财务评价指标

    PV:现值
    NPV:净现值(越大越好)
    IRR:内部收益率(越大越好)
    PP:回收期(越短越好)
    BCR:收益成本分析(越大越好)
    ROI:投资利润率(越大越好)
    SV:进度偏差(最佳为0)
    CV:成本偏差(最佳为0)
    SPI:进度绩效指数(最佳为1)
    CPI:成本绩效指数(最佳为1)

    • 成本管理计划:
    1. 计量单位
      2. 精确度
      3. 准确度
      4. 组织程序链接
      5. 控制临界值
      6. 绩效测量规则
      7. 报告格式和编制频率
      8. 其他细节
    • 项目成本=资源数量资源单价占用时间+应急储备
    应急储备管理储备
    风险已知(时间)未知(结果/影响)未知(事件)未知(结果/影响)
    基准SSC包含不包含
    使用权限PM可直接使用管理层,领导。或授权PM
    运用成本估算,时间估算制定预算,时间估算
    • 估算成本:

    输入
    1、项目管理计划:成本管理计划(估算方法、精确度、准确度)、质量管理计划:质量目标要求的资源,范围基准
    2、项目文件:经验教训登记册、项目进度计划、资源需求、风险登记册
    3、事业环境因素:市场条件、发布的商业信息、汇率和通货膨胀
    4、组织过程资产:成本估算政策、成本估算模板、历史信息和经验教训知识库
    工具与技术
    1、专家判断
    2、类比估算
    3、参数估算
    4、三点估算
    5、自下而上估算
    6、数据分析
    7、项目管理信息系统
    8、决策
    输出
    1、成本估算
    2、估算依据
    3、项目文件更新:假设日志、经验教训登记册、风险登记册

    • 如果输入有协议和资源日历,那么一定是在制定预算

    • 活动成本估算+活动应急储备=工作包成本估算+应急储备=控制账户(汇总)=成本基准+管理储备=项目预算(项目资金需求)

    • PM三大工具:WBS(范围分解结构)、CPM(关键路径法)、EVM(挣值分析)

    • 质量是设计出来的

    • 质量发展阶段

    20~40:产品检测阶段(事后检验)
    40~60:过程控制阶段
    60以后:全面质量管理阶段(企业中所有人都已产品质量为核心)

    • 泰勒:科学管理之父,现代管理学之父

    • 质量大师:

    菲根鲍姆:全面质量管理(强调全过程、全员、全部产品的参与)(首次提出从客户角度看待质量问题)
    丰田公司(大野耐一):Just in time 追求库存量为0
    今井正明:Kaizen持续改善的思想
    戴明:PDCA环,预防胜于检查
    朱兰:三部曲(质量计划、质量控制、质量改进)(2/8原则)(强调适用性)
    克劳士比:零缺陷标准、符合需求标准 质量!=等级
    田口玄一:引入质量损失的概念,开辟定量研究质量之路
    休哈特:控制图的发明者
    石川馨:因果图(石川图、鱼骨图)

    • 质量改进的措施:PDCA、6西格玛、面向X的设计、CMMI

    • CMMI:Capability Maturity Model Integration能力成熟度模型集成,帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进,增强开发与改进能力,从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件

    • 项目质量责任

    管理层(负责组织的质量和资源)
    项目经理(对项目最终结果的质量负责)
    员工(对所承担工作包质量负责)
    执行组织(质量改进投资)
    质量管理团队(执行质量方针)
    项目工程师(对设计规范和测试标准负责)

    • 项目质量管理思想

    1、客户满意(符合要求、适于使用)
    2、预防胜于检查
    3、持续改进和改善(PDCA,六西格玛,精益六西格玛)
    4、管理层的责任(管理层有责任为项目提供资源)
    5、基本概念(质量与等级)

    • 质量分为管理质量和产品质量

    • 项目质量管理:QP规划、QA(QM)管理、QC控制

    • 一致性成本和非一致性成本的区分:是否量产
      预防成本和评价成本的区别:在于是否有产品生产出来
      内部失败成本和外部失败成本区别:在于产品是否交付

    一致性成本一致性成本非一致性成本非一致性成本
    预防成本评价成本内部失败成本外部失败成本
    预防缺陷的成本核实质量过程的成本交付前发生的成本交付后发生的成本
    规划、培训等检查、测试等报废、返工等保修、现场服务等
    • 帕累托图(柏拉图):有助于识别造成大多数问题的少数重要原因,常用于排序

    • 质量管理计划

    采用的质量标准
    质量目标
    质量角色与职责
    需要审查的可交付成果和过程
    为QP的质量控制和质量管理活动
    使用质量工具
    相关程序文件

    • 因果图(石川图、鱼骨图):人机料法环 五个层面进行原因的分析

    • 用于寻找原因,但是只寻找原因

    • 区别根本原因分析:根本原因分析找到原因并进行分析改善

    • 质量审计

    质量审计谁来审:有第三方来审,不是团队内部进行审计
    质量审计在什么时候做:是在执行的时候做,QA的时候使用这个工具
    质量审计的目的:查看是否遵循组织的程序和流程
    质量审计审的是过程而不是结果
    质量审计用来查找有哪些良好的实践(推广)和不足(改进)
    质量审计可以帮助我们查看已经批准的变更请求当前的执行状况

    • 面向X的设计(Design for X)
      通常优先考虑什么就是面向什么的设计(降低成本、改进质量)

    • 问题解决步骤

    1). 记录问题
    2). 定义问题
    3). 识别根本原因
    4). 生成可能的解决方案
    5). 选择最佳解决方案
    6). 分发任务
    7). 执行解决方案
    8). 验证解决方案的有效性
    9). 关闭或升级任务

    • 核对单:要检查项目的checklist 里面列举出所有要检查的项

    • 核查表:进行生产过程数据的记录

    • 散点图:找出相关的关系

    • 控制图

    七点规则,连续七点超出(或低于)平均值,则视为失控,非随机原因
    超过控制限,表示失去控制,非随机原因
    超出规格限,表示不合格
    控制上下限一般是正负3个西格玛

    • 项目资源管理新兴实践:

    TPM(全面生产维护,全员生产保全)
    Kaizen
    精益管理
    JIT
    TOC约束理论

    • PM最应该具备的软技能是什么?情商

    • 团队:

    自组织团队(Scrum模型,敏捷开发,理想情况,成员都是通才)
    虚拟团队(通过邮件进行沟通)

    • 估算活动资源是估算持续时间和估算成本的基础

    • 估算活动资源=》 估算持续时间=》估算成本

    • 资源管理计划

    识别资源
    获取资源
    角色与职责
    项目组织图
    项目团队资源管理
    培训
    团队建设(开会也是团队建设)
    资源控制
    认可计划(认可与奖励,要在事前说明才有效)

    • 角色与职责(这里面不会有具体的人)

    层级型:WBS、OBS、RBS
    文本型
    责任分配矩阵:RAM/RACI矩阵(R=执行,A=负责,C=咨询,I=知情)

    • 团队章程

    1). 团队的价值观
    2). 制定明确的规则

    • 备选方案分析是一种积极的态度

    • 自下而上估算是汇总的过程,最为精确

    • RBS:资源分解结构,分解出资源的种类和等级

    • 如因制约因素(制约因素或其他项目对资源的占用)无法获得所需人力资源,PM可以使用替代资源(也许能力较低)

    • 获取资源==》人际关系与团队技能(谈判对象)

    职能经理
    其他项目团队
    外部组织、卖方、承包商

    • 获取资源==》预分派

    竞标时承诺
    特定人员的专有技能
    项目章程指定

    • 获取资源关键输出:

    实物资源分配单(实物清单)
    项目团队派工单(人员清单)
    资源日历(写清楚资源的使用情况给别人看)

    • 建设团队的作用:
      改进协作、增强技能、提高信任、减少冲突、促进沟通、降低离职、提升绩效

    • 建设团队的工具:

    1). 集中办公(作战室)(紧密矩阵)
    2). 虚拟团队
    3). 沟通技术
    4). 人际关系与团队技能
    5). 认可与奖励(最早写在资源管理计划)(要到位、要做对比突出优良、要从众)
    6). 培训
    7). 个人和团队评估
    8). 会议

    • 组织行为学理论:

    塔克曼阶梯理论
    1. 形成(PM指令型:指导、分析、高度指令)
    2. 震荡(PM影响型:冲突管理、运用影响、高度指令、高支持)
    3. 规范(PM参与型:帮助建立关系、少指导、高支持)
    4. 成熟(PM授权型:授权、信任)
    5. 解散
    马斯洛需求层次理论
    1. 生理
    2. 安全
    3. 社会
    4. 尊重
    5. 自我实现
    赫兹伯格双因素理论
    1. 激励因素(成就感、奖励与认可、晋升等)
    2. 保健因素(工资、工作条件等)
    麦格雷戈X、Y理论
    1. X:不信任
    2. Y:信任
    维克沃隆期望理论
    积极性(M激励力)=效价(V工作完成后的价值评价)*期望值(E成功的可能性)
    亚当斯公平理论
    个人投入/报酬=他人的投入/报酬
    麦克利兰动机理论
    1. 成就需求
    2. 权利需求
    3. 亲和需求

    • 冲突来源:

    前期:优先级、资源
    中期:技术观点、工作风格、行政管理程序
    后期:进度

    • 冲突解决方案

    合作/解决问题(双赢)(最好)
    强制/命令(输赢)(最快)(牺牲一方)
    妥协/调解(双输)(次好)
    缓和/包容(双输)(求同存异)(强调一致而非差异)
    撤退/回避(双输)(最不好)

    • 冲突的解决流程:
      双方自己解决=》项目经理私下解决=》公开解决

    • 获取资源、建设团队、管理团队输出:事业环境因素的更新

    • 控制资源控制的是实物资源、管理团队管理的人力资源

    • 沟通渠道

    链式
    Y式
    轮式
    环式
    全通道式:沟通渠道数(n(n-1)/2)(看好题目是否包含PM )

    • 口头沟通

    语言:7%
    副语言:38%
    非语言:55%

    • 书面沟通

    (正确)正确的语法和拼写
    (简洁)简洁的表述和无多余字
    (清晰)清晰的目的和表述
    (连贯)连贯的思维逻辑
    (承接)受控的语句和想法承接

    正式非正式
    书面合同、变更邮件、电话记录
    口头开会、演示聊天

    从非正式口头到正式书面的过程就是冲突管理(先分正式口头再正式书面)的过程

    • 沟通模型:发送方编码==》传递==》接收方解码==》接收方确认消息==》接收方编码并反馈消息==》发送方解码
      在这里插入图片描述
    • 沟通方法:

    推式(电子邮件、虚拟团队)
    拉式(收集信息、知识库)
    互动(最好的沟通方式)

    • 会议管理:会前有筹备、会中有管理(发言)、会后有记录(会议纪要分发)

    • 沟通管理计划中含有具体的人

    • 若发现沟通中:信息延误、向错误受众群体传递信息、与相关方沟通不足、误解相关信息,则要审查沟通管理计划

    • 管理沟通过程的作用:保证信息的按时分发

    • 墨菲定律:如果某件事情可能出错,他就会出错

    • 风险(大多数是可预测的)是一种不确定的事件或条件,一旦发生,会对至少一个项目目标造成影响
      积极:机会
      消极:威胁
      四要素:风险事件、发生概率、起因、影响或后果

    • 定性风险分析(排序)
      定量风险分析(能进行数理统计)
      风险承受力(不要认为50%的概率使我们一定能承受的)
      风险敞口(能暴露出的风险值)

    • 提高项目的韧性可以多增加应急储备

    • 风险的责任人:风险应对计划的执行者

    • 风险管理计划

    风险管理战略
    方法论
    角色与职责
    资金(应急储备)
    时间安排
    风险类别(RBS)
    相关方风险偏好(相关方风险承受力)
    风险概率和影响定义
    概率和影响矩阵
    报告格式
    跟踪

    • 概率影响矩阵:用于排序

    • 识别风险的输出:风险登记册

    • 识别风险、定性分析、定量分析、规划风险应对的目的是为了得到一份较为完整的风险登记册

    • 考试字眼:可能、将、潜在、担心(这些都是在识别风险)

    • SWOT分析

    S(strengths)优势
    W(weaknesses)劣势
    O(opportunities)机会
    T(threats)威胁

    • 风险登记册:单个的风险信息

    • 风险报告:整体的风险信息、单个风险的概述信息(给领导看)

    • 气泡图:二维图形展示三维的结果,用于排序

    • 风险分析一般是先做定性再做定量(进度、成本)

    • 数据表现:

    概率分布矩阵(贝塔、三角)
    蒙特卡洛模拟(概率曲线)
    敏感性分析(龙卷风图)(可以用于排序,由于有具体的数理值所以是定量)
    决策树(EMV)(预期货币价值分析)

    • 指定风险应对计划的目的:降低威胁,提高机会

    • 风险备选应对计划(弹回计划)的策略写在风险登记册中

    • 威胁应对策略:

    规避(一定)(减少范围、改变项目计划、延长进度、取消项目等)
    转移(第三方)(转移给第三方:中介、外包、保险)
    减轻(尽量)(降低可接受的临界值范围:原型、简单工序、多增加备件、多测试、靠谱供应商)
    上报(和我们项目没有太大的关系,影响其他或组织战略的要上报)
    接受(主动和被动)

    • 机会应对策略

    开拓(一定)(增加关键资源)(保证机会一定实现)
    分享(第三方)(第三方参与)
    提高(尽量)(增加普通资源)
    上报(和我们项目没有太大的关系,影响其他或组织战略的要上报)
    接受(被动)

    • 应急应对策略

    规避
    开拓
    转移或分享
    减轻或提高
    接受

    • 应急计划:(已知风险)(应急计划)(备选方案)(弹回计划)==》风险登记册

    • 权变策略:(未知风险)(不汇报)

    • 监督风险应该是风险的全生命周期都要进行

    • 监督风险工具:

    技术绩效分析
    储备分析(风险>储备:变更,风险<储备:释放)
    风险审计:(审查风险管理过程的有效性)
    风险审查会:1、验证结果(风险应对措施的)的有效性2、识别新风险、评估当前风险、删除旧风险

    • 采购类型:
      集中采购(大型公司)(考试默认)
      分散采购(初创型公司)

    • 合同类型

    总价类(买方更喜欢)成本补偿类(卖方更喜欢)
    固定总价(FFP)成本加固定费用(CPFF)
    总价加激励(FPIF)成本加激励(CPIF)(趋近于双赢)
    总价加经济价格调整(FPEPA)(适合长期)成本加奖励(CPAF)
    • 补充合同类型
    工料合同(T&M)(介于二者之间)

    激励是看绩效,绩效高奖励,绩效低扣钱
    实际利润=实际成本+固定费用+(估算成本-实际成本)*卖方百分比
    总价加激励合同在上面算出来的基础上要和天花板进行比较

    • 自制或外购分析(用于确定是自己做还是外购)

    • 规划采购管理输出:采购工作说明书(SOW)(项目工作说明书)(买方输出给卖方,相当于
      卖方的项目章程)(拟采购的详细物品清单)

    • 采购文件有:

    1). 自制外购决策
    2). SOW
    3). 供方选择标准
    4). 采购计划
    5). 采购策略
    6). 独立成本估算
    7). 招标文件

    • 广告:目的是发标,扩充潜在的卖方

    • 投标人会议:目的是公平、公正、保证所有的投标人所获得信息都是一致的

    • 谈判:选择完卖方后再进行,谈判谈的是细节、谈钱

    • 建议书评价技术:加权打分

    • 索赔管理的流程:先自己谈=》再仲裁=》再起诉

    • 识别相关方是在全生命周期中不断的进行识别

    • 德尔菲技术:专家背对背匿名投票的方式(使专家的意见达成一致)(专家、匿名、达成一致)

    • 数据表现(映射):权利利益方格/权利影响方格/作用影响方格(简单的项目)
      在这里插入图片描述

    • 相关方立方体(复杂的项目)

    • 凸显模型(大型复杂的项目)
      影响方向:向上、向下、向外、横向

    • 识别相关方输出:相关方登记册(相关方名单,利益、影响信息)

    • 规划相关参与输出:相关方参与计划(相关方的具体策略、调动和管理相关方的策略)(有具体的人,沟通管理计划中也有具体的人)

    • 相关方参与程度:

    不知晓
    抵制
    中立
    支持:意愿上支持,无行动上的表现
    领导:意愿上和行动都支持

    • 管理相关方参与:帮助项目经理提升来自相关方的支持,并把相关方的抵制降到最低

    • 监督相关方参与:1、关注相关方的变化 2、相关方策略的变化(提变更—>更新参与计划)

    • 三大基准:范围基准(创建WBS)、进度基准(制定进度计划)、成本基准(制定预算),基准是在评审会(预测型:规划时开,批准基准,敏捷型:最后开,做验收)中进行批准。

    • 经验教训的位置:经验教训登记册,组织过程资产

    • 进度分析:

    关键路径法(不考虑资源的约束)
    资源优化(考虑资源的约束)
    进度压缩(不改变范围的前提)

    • Kick-Off Meeting的目标:1、宣贯目标2、获得相关方对项目的认可程度3、

    • 专家判断:找有检验的人提意见,给建议,但是不做最终决策。(内部:直接获取,外部:也叫市场调研,通过工料合同来获取)

    • 假设日志(假设条件、制约因素)还可以写在以下文件中

    1、项目章程2、项目管理计划3、活动属性4、WBS词典5、项目范围说明书 6、估算依据

    • 范围说明书中有可交付成果,项目章程中是主要的可交付成果,无特殊说明查看可交付成果我们查的是项目管理计划

    • 数据收集

    标杆对照:对比(照)行业的最佳实践(不一定是最好)
    问卷调查:地理位置分散、适合数理统计、人员较多

    • 用来排序

    1、优先矩阵2、帕累托图3、龙卷风图4、概率和影响矩阵5、气泡图6、名义小组

    • 原型法(渐进明细的特点):故事板、减轻

    • 数据变现汇总:

    因果(石川、鱼骨)图:根本原因分析的表现形式
    流程图:1、问题出在哪个环节2、质量成本3、识别非增值流程(顺序、步骤)
    直方图:展示数量
    控制(趋势)图:绩效是否稳定,反映趋势(七点原则、控制界限、正负3西格玛)
    帕累托图:排序(80/20,80%的问题是由20%的原因导致的)
    散点图:两点关系,自变量和因变量的关系
    亲和图:分类
    核查表:记录质量数据
    核对单:检查步骤,检查项目的CheckList
    气泡图:二维图形展示三维数据,层级展示,用于排序
    龙卷风图:(敏感性分析,数据分析,定量)
    责任分配矩阵:明确角色与职责
    概率和影响矩阵:排序
    相关方参与度评估矩阵:参与度分类,找到差距制定决策
    映射:相关方方格、立方体、影响方向
    文本型:描述角色与职责

    • 人际关系与团队技能:
    1. 积极倾听2、沟通风格评估3、冲突管理4、文化意识5、决策制定6、情商7、引导8、影响力9、领导力10、会议管理11、激励12、谈判13、人际交往14、名义小组技术15、观察/交谈(工作跟随)16、政治意识17、团队建设
    • 挣值分析(EVM)

    PV(计划工作预算)
    EV(挣值:完成工作的价值)
    AC(实际花费/完成花费)
    BAC(完工预算)
    CV(成本偏差)(和0比较,大于0成本节约)=EV-AC
    SV(进度偏差)(和0比较,大于0进度提前)=EV-PV
    CV、SV:1、大于0太多,计划做的太宽松,资源浪费2、小于0太多,项目有失败的风险3、哪个偏差大先关注哪个
    CPI(成本绩效指数)(和1比较,大于1成本节约)=EV/AC(一块钱办了CPI的事)
    SPI(进度绩效指数)(和1比较,大于1进度提前)=EV/PV(一小时办了SPI的事)
    EAS(预测的进度)=T/SPI
    EAC(完工估算)(典型性、默认)=BAC/CPI
    VAC(完成项目的偏差)(完工偏差)=BAC-EAC
    PC(完工百分比)=EV/BAC
    EAC(完工估算)(非典型性、假设后面按计划)=AC+(BAC-EV)
    EAC(完工估算)(重新估算、市场等因素发生比较大的变化时)=AC+ETC
    TCPI(完工尚需绩效指数)=剩下的事/剩下的钱=(BAC-EV)/(BAC-AC)
    TCPI(剩下的1块钱要做到TCPI的事)(和CPI刚好相反)

    • 三个日志:假设日志,变更日志,问题日志

    • 问题流程:

    假设日志(制定项目章程)->风险登记册/报告->问题日志(指导与管理项目工作)->(提变更)变更日志(实施整体变更控制)

    • 问题解决是管理质量、控制资源的工具

    • 冲突的来源:
      启动、规划:优先级、资源
      执行、收尾:进度
      角色不清带来的冲突:建立RAM/RACI矩阵

    • 资源估算无三点估算、时间估算和成本估算有

    • 采购收尾的最后一件事:关闭支付系统、关闭采购

    • 三大审计

    质量审计风险审计采购审计
    过程管理质量(QA、执行)监控风险(监控)控制采购(监控)
    第三方第三方/团队采购管理员
    内容是否符合…组织政策和程序(记录在组织过程资产)过程的有效性合同中明确审计内容总结经验
    目的/意义好-推广,不好-改进有效/受控对项目进行必要的调整
    • 整体流程图
      在这里插入图片描述

    结束

    如有发现错误请与我联系,我们共同探讨,以上持续学习更新中…

    谢谢阅读,您的关注就是对我最大的动力!!!

    展开全文
  • 含15套PMP考试题目,亲测2018.03版考试包含20+道真题,按照真实考试形式及内容,中英对照,训练思维,认真做完这些题目,考试拿5A不在话下。
  • 高项和PMP有什么区别?

    万次阅读 2019-01-14 14:35:09
    摘要: PMP认证与软考高级信息系统项目管理师都是属于项目管理方面的认证,虽同为项目管理认证,但实际还是有一定的区别,比如考试时间、条件、证书适用领域等,下文进行了详细说明,供大家参考,更多PMP考试相关资料...
  • PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会(Project Management Institute(PMI)发起的,严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。 其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业...
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  • PMP培训内容有哪些?

    2021-08-26 16:23:06
    在目前中国职场人士中,学习PMP®项目管理知识是最流行的一种提升自我职业素养的进修课程。因为项目化时代到来,因为项目型...PMP®培训主要课程内容为项目管理知识体系《PMBOK指南®》,其内容有项目管理五大过程组和
  • 项目管理PMP学习资料包有以下内容: 1、第六版教程一份——带书签 2、重点知识点总结一份 3、200道中英双语题目一份
  • PMP考点 内部资料.zip

    2021-08-10 10:19:35
    杰创PMP考点内部资料模拟试题及讲义 mL讲义pdf PMP实践表单rar PRINCE培训课程V1.1,pdf 参加PMP培训、考试、领取证书说明pdf 产品经理认证(NPDP)-思维导图(1pdf 华为项目管理10大模板Ee版(可直接套… 启动过程组讲义...
  • PMP十大领域五大过程组,共47个过程进行总结汇总,方便记忆与理解。 记住此47个过程对于PMP考试和结构化理解与应用有很大帮助。
  • 项目管理协会 (PMI) 面向项目经理提供专业认证,即项目管理专业人士 (PMP)。PMI 的专业认证考试开发 过程与其他项目管理认证考试开发实践截然不同。 PMI 的认证过程与行业的最佳实践(例如《教育与心理 测试标准》...
  • PMP项目经验模版

    2015-07-24 10:23:08
    PMP项目经验模版,个人报名通过使用的文字,完全原创,请修改后使用。
  • PMP 项目章程模板

    2017-12-14 17:28:46
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  • PMP®考试是现代职业场中必备的证书,想要在时间紧迫的工作环境中能够挤出时间学习PMP®,就必须注重方法,那么PMP®考试要学习哪几个重要内容呢?PMP®学习内容有哪些? PMP®考试官方唯一指定教材是项目管理知识体系...
  • PMP的QQ内容1整合管理

    2019-02-27 10:39:48
    PMP的QQ内容1整合管理。硬货,希望对于学习PMP的小伙伴有帮助喔
  • 本模块分享的内容PMP项目管理 知识点总结(01)整体说明 & 第01章 引论 PMP 项目管理 知识点总结(02)第02-04章 项目运行环境 & 项目经理角色 & 项目整合管理 PMP 项目管理 知识点总结(03)第05...
  • PMP®官方指定教材是《项目管理知识体系指南》即《PMBOK指南》,一般四年左右更新一次。是项目管理从业人员的极为重要的工具书,《PMBOK...2021年6月PMP®考试内容主要来源于PMBOK中的十大知识领域和五大项目过程组。
  • PMP考试内容主要是围绕:PMP认证指定教材PMBOK来完成,其PMBOK主要从十大知识领域和五大过程组展开。 PMBOK十大知识领域: 1、范围管理、时间管理、质量管理、成本管理; 2、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购...
  • PMP 49个过程组完整图

    2018-12-13 12:32:34
    PMBOK 49个过程组完整图,PMP知识的核心内容,有必要的话可以背
  • 第六版PMP前三章重要知识点串讲,对项目的基本要素、项目的运行环境、项目经理的角色等知识点总结
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    2020-01-15 11:24:19
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    2017-11-09 11:53:54
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空空如也

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