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    摘要:这是对成本管理论文的一篇指导。通过对成本管理涉及到的三个方面(1.成本估算,2.成本预算,3.成本控制)的详细论述,阐述项目成本管理的过程。每个方面均从步骤,输入,使用的工具和技术,输出这四方面来谈论,让论文可以井井有条的来叙述。由于解答要点部分的内容与要点分析部分是重复的,所以解答要点仅列出了步骤标题,具体内容就没有复制粘贴了,这可能会引起大家阅读时的体验下降,但考虑到文章的结构精简,我还是决定这样做了,如果大家有更好的建议,可以联系我。

    论文指导

    试题一:论信息系统项目的成本管理

    项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分,它是指在项目的实施过程中,为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。

    为保证项目能完成预定的目标,必须要加强对项目实际发生成本的控制,一旦项目成本失控,就难以在预算内完成项目,不良的成本控制会使项目处于超出预算的危险境地。在项目的实际实施过程中,项目超出预算的现象还是屡见不鲜。实际上,只要在项目成本管理中树立正确的思想,采用适当的方法,遵循一定的程序,严格做好估算、预算和成本控制工作,将项目的实际成本控制在预算成本以内是完全可能的。

    请围绕“论信息系统项目的成本管理”论题,分别从以下三个方面进行论述:
    1. 概要叙述你参与管理和开发的信息系统项目以及你在其中担任的主要工作。
    2. 结合你所参与的项目,从成本估算、成本预算和成本控制三方面论述项目成本管理所应实施的活动。
    3. 叙述你所参与的项目的成本管理过程,并加以评价。

    要点分析

    1. 成本估算
      • 成本估算是指编制一个为完成项目各项活动所需要的各种资源成本的近似估算。成本估算需要根据活动资源估算中所确定的资源需求,以及市场上各种资源的价格信息来进行。需要考虑偏差的可能原因。随着项目的推进,成本估算所需基础数据的逐步细化和趋于准确,项目生命周期的不同阶段进行的成本估算也会逐渐趋于准确。
      • 编制项目成本估算的步骤有3步:
        • 识别并分析项目成本的构成科目。
        • 根据已识别的项目成本构成科目,估算每一成本科目的成本大小
        • 分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系。
      • 成本估算的输入,即成本估算的主要依据,主要有如下6个
        • 企业环境因素。市场条件、商业数据库等。
        • 组织过程资产。成本估算政策、成本估算模板、商业数据库、历史信息、项目档案、项目团队知识、教训等。
        • 项目范围说明书。
        • 工作分解结构。
        • WBS字典。
        • 项目管理计划。进度管理计划、员工管理计划、风险事件等。
      • 成本估算的工具和技术
        • 类比估算法。又称自上而下估算法,实质上是一种专家判断法。
        • 确定资源费率。必须清楚了解资源单价。
        • 自下而上的成本估算。又称工料清单法,结果十分详细、准确,但是实际操作非常耗时,需要大量经费支持。
        • 项目管理软件。
        • 卖方投标分析。
        • 准备金分析。应急储备是由项目经理自由使用的估算费用,用来处理预期但不确定的事件。
        • 质量成本。
      • 成本估算的输出主要包括
        • 项目成本估算结果。以摘要或详细的形式描述实施项目所必须的全部资源及这些资源的数量、质量标准和成本。为了对付项目可能会遇到的某些意外事件所支付的具有不可预见性的意外成本。
        • 相关支持性细节文件和结果。
        • 请求的变更。
        • 成本管理计划(更新)。成本估算过程可能涉及成本管理计划。
    2. 成本预算
      • 成本预算是成本控制的基础,它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上,以确定项目各项工作和活动的成本定额,制定项目成本的控制标准,规定项目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。
      • 成本预算的步骤
        • 分摊项目总成本到项目工作分解的各个工作包中,为每一个工作包建立总预算成本,各分包预算总和不能超过总成本。
        • 将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上。
        • 确定各项成本预算支出的时间计划及每个时间点对应的累计预算成本,制定出项目成本预算计划。
      • 成本预算的输入,主要包括以下内容
        • 项目范围说明书。
        • 工作分解结构
        • WBS字典
        • 活动成本估算。汇总一个工作包内每个活动的成本估算,从而获得每个工作的成本估算
        • 活动成本估算的支持性细节
        • 项目进度计划。
      • 成本预算的工具和技术如下
        • 成本总计。依据WBS工作包将成本预算总计。
        • 管理储备。为应对未计划但是可能需要的范围和成本的潜在变更而预留的预算。
        • 参数模型。指在数学模型中运用项目特点来预测项目成本。
        • 支出的合理性原则。
      • 成本预算的输出主要包括
        • 成本基准计划。用来度量与监测项目成本绩效的按时间分段预算。
        • 项目资金需求。总资金是成本基线与管理储备之和。
        • 项目管理计划(更新)。成本预算过程可能涉及成本管理计划。
        • 请求的变更。通过整体变更控制过程进行评估和处理。
    3. 成本控制
      • 项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本,按照事先拟订的计划和标准,采用各种方法对项目实施过程中能够发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正,尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。
      • 项目成本的控制的主要内容包括:
        • 识别可能引起项目成本基准计划发生变动的因素,并对这些因素施加影响,以保证该变化朝着有利的方向发展。
        • 以工作包为单位,监督成本的实施情况,发现实际成本与预算成本之间的偏差,查找出产生偏差的原因,做好实际成本的分析评估工作。
        • 对发生成本偏差的工作包实施管理,有针对性地采取纠正措施,必要时可以根据实际情况对项目成本基准计划进行适当调整和修改,同时要确保所有相关变更都准确地记录在成本基准计划中。
        • 将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目的相关人员。
        • 防止不正确、不适合或未授权的项目变更所发生的费用被列入项目成本预算。
        • 在进行成本控制的同时,应该与项目范围变更、进度计划变更和质量控制等紧密结合,防止因单纯控制成本引起项目范围、进度和质量方面的问题,甚至出现无法接受的风险。
      • 项目成本控制的输入主要包括如下内容
        • 成本基准。
        • 项目的资金需求
        • 成本绩效报告。记载项目预算的实际执行情况,主要内容包括项目各个阶段或各项工作的成本完成情况,是否超出了预先分配的预算,存在哪些问题等。
        • 工作绩效信息。收集正在执行的项目活动的相关信息。
        • 批准的变更申请。变更申请是项目的干系人以口头或书面的方式提出的有关更改项目工作内容和成本的请求,其结果是增加或减少项目成本。任何变动都必须经过项目业主或客户的同意,以获得他们的资金支持。项目管理者要根据变更后的项目工作范围或成本预算来对项目成本实施控制。
        • 项目管理计划。
      • 成本控制的工具和技术如下:
        • 成本变更控制系统。
        • 绩效测量。主要用于估算确实发生的任何变化的大小。
        • 项目绩效评估。项目组需要召开绩效评估会议来估计项目活动的情况和进度。常见的绩效报告技术有偏差分析、趋势分析、挣值分析。
        • 预测技术。完工估算是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测。
        • 项目管理软件。
        • 偏差管理。需要对过程中发现的偏差明确应对措施。
      • 成本控制的输出包括以下内容
        • 成本估算(更新)。对用于项目管理的费用资料所做的修改。
        • 成本基准(更新)。预算更新是对批准的成本基准所做的变更。
        • 绩效衡量。
        • 预测完工。
        • 请求的变更。
        • 建议的纠正措施。
        • 项目管理技术更新。
        • 组织过程资产(更新)。成本控制过程的经验、教训、设置的模板、流程的改进,都属于组织过程资产。

    解答要点

    第一,概要叙述你参与管理和开发的信息系统项目以及你在其中担任的主要工作。

    第二,结合你所参与的项目,从成本估算、成本预算和成本控制三方面论述项目成本管理所应实施的活动。

    (内容参考前面所论述的1.成本估算,2.成本预算,3.成本控制)

    第三,叙述你所参与的项目的成本管理过程,并加以评价。

    试题二:论信息系统项目的成本管理

    长期以来,有很多项目经理只关注项目是否按期完成和质量情况,却缺少对成本的责任控制,项目超预算的现象屡见不鲜,往往是项目完成后进行核算时才发现只有很少的利润甚至根本没有利润。企业是以赢利为目的的,越来越多的企业对其下属项目经理提出了成本管理的要求。

    为保证项目能完成预定的目标,必须要加强对项目中成本的控制。项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程,从而确保项目在批准的预算内完工。随着项目管理理论和技术的发展,项目的成本管理和控制已经不只是管理的问题,而是管理思想、经济和技术的综合反映。

    请围绕“信息系统项目的成本管理”论题,分别从以下三个方面进行论述:

    1. 简要叙述你参与管理过的信息系统项目(如项目背景、发起单位、项目目标、项目内容、组织结构、项目周期、交付产品、项目特色等)
    2. 基于你对成本管理的认识,并结合你所管理的项目情况,论述项目成本管理所应实施的活动。请围绕但不局限于以下要点:
      (1) 成本管理的概念和重要性。
      (2) 成本管理的基本活动、技术或方法
      (3) 你所在的项目如何实施成本管理,采用了哪些方法,进行成本管理后的效果如何。
    3. 结合你的项目管理经历,总结信息系统项目在进行成本管理时应重点关注的内容,谈谈你的心得体会或经验教训。

    要点分析

    项目管理的概念,进行成本管理应实施的活动(成本估算、成本预算和成本控制)等参考前面的要点分析和理论基础。

    根据成本估算、预算和控制三个方面,结合所管理的项目实际应用过程进行叙述,体现出信息系统项目管理的经验。

    解答要点

    第一,简要叙述你参与管理过的信息系统项目((如项目背景、发起单位、项目目标、项目内容、组织结构、项目周期、交付产品、项目特色等)。

    第二,基于你对成本管理的认识,并结合你所管理的项目情况,论述项目成本管理所应实施的活动。

    项目管理的概念,进行成本管理应实施的活动参考前例的要点分析。

    第三,结合你的项目管理经历,总结信息系统项目在进行成本管理时应重点关注的内容。谈谈你的心得体会或经验教训。

    总结某一类信息系统项目的成本管理重点,例如软件项目应重点关注人力成本,可以介绍人力成本控制的一些措施。再如硬件集成类的项目,应降低采购成本、工程实施成本和人力成本几个方面,可以给出一些控制措施。

    或者总结在成本管理工作中的心得体会或经验教训。例如,从成本控制的角度介绍项目中的做法(如挣值分析),也可以举例说明以前的某个项目由于什么原因导致成本失控,今后应该采取一些什么措施等。其中的措施应具体、有效,论述应得当。

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  • 该文档是备考过程中使用的信息系统项目管理论文范文,其中包括采购 成本 范围 风险 沟通 进度 人力资源 整体 质量管理等考试重点主题。
  • 信息系统项目管理师论文范例3:论软件开发成本管理摘要 2004年8月,我作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目,主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理.系统基本功能包括:业务操作、业务提醒、...

    信息系统项目管理师论文范例3:论软件开发成本管理

    摘要

     

    2004年8月,我作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目,主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理.系统基本功能包括:业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块.系统采用Struts + Hibernate主流Web应用框架,实现Web应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器Lotus Domino的高度集成.

    项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。本文以该项目为例,结合作者实践,讨论了信息系统项目中的成本管理问题,主要通过在计划阶段做好工作量估算,有效管理和控制风险因素,在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法来有效管理和控制项目成本.实施结果…

     

    正文

     

    2004年8月,我作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目,主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理.当然也做一些编码工作,主要是基础性公用代码和关键核心代码的编写与维护.授信是指银行以自身信用向客户提供贷款(包括项目贷款)、担保、开票信用证、汇票乘兑等业务,授信业务是商业银行资金运作中最为重要的业务之一。开发授信业务系统,提高授信业务的管理水平和运行效率、充分利用共享的信息资源、减小各种风险、运用各种科学的金融分析模型指导业务开展具有十分重要的意义.系统基本功能包括:业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块.系统全面实现授信业务的网上操作,实现流程的上报,审批和管理,大大提高了授信业务工作效率。提供了强大的业务查询和统计功能,便于对授信业务工作的管理和监督.其中业务操作模块实现授信业务工作流程,主要包括正常类授信业务申报、问题类授信业务申报、特殊类授信业务申报和授后监控业务等工作流程.

    系统采用Struts +Hibernate主流Web应用框架,开发工具采用WebSphereStudio Application Developer 5.0 (WSAD 5.0),WSAD 5.0集成并扩展了Eclipse 2.0的功能.硬件配置方面:IBM P610小型机用于安装WebSphere 5.0,DELL服务器用于安装Domino R6和SQL Server 2000。实现Web应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器Lotus Domino的高度集成,并使用Single Sign On(SSO)实现单点登陆.总体架构思想,将表单数据的生成和分析采用关系型数据库来实现,通过WebSphere架构实现业务逻辑的处理,而表单的审核流程由Domino进行驱动.将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO流程处理系统有效的结合起来,确保整个业务流程的有效运行和各种数据查询分析统计的有机结合.

    由于考虑到银行帐户年度等因素,客户要求系统在2004年12底前交付,项目开发周期为4个月。项目人员配备情况,项目经理l人,开发人员4人,测试人员3人,界面美工人员1人,项目行政秘书1人,配置管理人员1人,质量管理人员1人.其中开发人员小张来自某某银行科技处.项目行政秘书、配置管理、质量管理等人员为兼职人员,为多项目共享。由于公司属于大型软件企业,在项目基础设施方面包括开发服务器、开发机、测试服务器、配置管理服务器、开发工具等配备状况较好。

    软件成本管理是软件项目管理的一个重要组成部分,也是一个十分容易被忽视但却又是十分重要的内容.成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把按进度和预算交付项目作为我们最大的挑战,因此我们十分重视对项目进度和成本的控制和管理.该项目中我们借助项目管理软件Microsoft Project 2003来辅助进度和成本的计划和管理.我们主要通过在计划阶段做好工作量估算,有效管理和控制风险因素和在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法和策略来有效管理和控制项目成本.

     

    1、计划阶段做好活动历时(工作量)估算

     

    项目需求分析阶段结束,《软件需求说明书》得到客户正式签字确认后,我们开始创建工作分解结构WBS和制定详细项目进度计划.我们认为工作量估算是成本估算的基础,对于项目成本管理+分关键.由于对代码行(LOC)估算、功能点(FP)估算等估算方式研究不是很深入,工作量估算主要采用基于公司项目历史绩效数据库和个人经验的估算方法.对于部分涉及流程的活动单位一般比较难一次性把握其活动的历时,事实上流程调试的工作量在页面基本功能(增加/删除了修改)的3倍工作量以上.例如业务操作模块——问题类授信业务申报——问题类客户行动计划申请流程页面提交工作量为2日/人,而流程调试需要涉及20多个角色和8条路径.对于估算把握不是很好的任务,我们一般通过提供一个乐观估算A、悲观估算B、正常估算M进行3次估算然后利用PERT公式[1 ( 4 * M + A + B)/6]计算取整.每项活动我都先确定具体人员,然后需要对活动本身进行详细分析,必要时查看公司项目历史绩效数据库。最后需要为各项活动建立了依赖关系,明确各项活动的前置任务,活动开始时间和结束时间.总体上讲活动历时估算工作量较大,我花费了数个工作日.

    项目组人员流动率较低,在J2EE和Struts架构下的WEB应用开发已经有一定的项目积累和团队合作基础.如项目组自行开发了功能完善的Struts-config.xml统一维护工具,实现了FormBean和ActionBean方便管理。有大量可供复用的东西,如公共基础代码包,权限管理模块等.这些也是在我们工作量估算中需要考虑的因素.

     

    2、有效管理和控制风险因素

     

    项目中我们对项目风险进行了必要的管理,以避免风险事件的发生引发项目成本增加或超支.公司项目管理部门提供了风险管理计划的模板和风险事件列表模板.为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识,我尝试采用了“十大风险事项跟踪”,把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上.由于当时有部分未明晰的需求包括:①问题类客户行动计划申请流程;②查询统计部分需求;③客户方面可能提出的新需求.需求和范围界定不清、计划不充分、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等为我们项目计划阶段主要风险事件.事实表明,这种做法效果是非常明显的.特别是客户方面,我定期把风险事件列表Email给客户方项目负责人方某.为了能尽快落实未明晰的需求部分,我与客户方主要项目负责人方某进行了面对面的沟通.通过一番利弊关系的陈述,达成尽快明晰悬留部分需求的共识.需求问题很快得到解决.项目组整体信心十足,积极性和责任感增加.公司领导方面对项目组也表现出特别的关心,特别是公司赵总开始频繁出现在项目组的每周进度评审会议上,他们也开始担心因为对项目支持不够而导致项目的失败.

     

    3、实施阶段进行成本跟踪和控制

     

    实施阶段需要进行成本的跟踪和控制.Project 2003中需要设定各项资源(人员)的工时标准费率,即人员每小时的工作成本.项目组成员每周五下班前通过内网B/S项目管理信息系统PMIS提交《项目周报》,把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报.报告要求按百分比严格量化任务完成情况,PMIS只提供具体百分比的选择.项目经理(我)把各项任务实际完成数据输入到进度计划中,Project2003自动成本统计表,清楚显示任务基准和实际成本信息.通过查看跟踪甘特图就可以较好把握项目总体的进度绩效.

    授信业务系统在2004年12月下旬正式上线,提前1周完成了项目.目前系统运行正常,受到客户方各有关部门的一致好评,对项目满意度较高.项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制.没有成本管理,项目也可能成功.但没有成本管理的项目,对于项目管理质量、时间、成本三大目标的实现是具有巨大风险.
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    千次阅读 多人点赞 2019-07-03 11:26:36
    本人参加了2019年上半年信息系统项目管理师考试,目前已经通过。论文我压了2篇,但是都没有压中,考场看到题目差点吐血,还好后面按照自己的思路也顺利过关。这里和大家分享一下我的论文资料,大家可以参考。 摘要 ...

    本人参加了2019年上半年信息系统项目管理师考试,目前已经通过。论文我压了2篇,但是都没有压中,考场看到题目差点吐血,还好后面按照自己的思路也顺利过关。这里和大家分享一下我的论文资料,大家可以参考。

    摘要
    20xx年x月,我作为项目经理参与了深圳市某上市公司的生产管理系统项目。该项目总投资300万人民币,建设工期为10个月,通过项目的建设,实现了该公司物料管理、库存管理、生产工单、生产计划、生产派工、领料管理、账务管理。该项目是属于ERP系统下的生产管理模块,支持与公司ERP系统模块对接,满足公司个性、特殊的生产流程需求,并提高生产管理效率。在我和我的团队的努力下,该项目于20xx年x月通过了业主方的验收,赢得了用户的好评。本文将结合我的实际经验,讨论信息系统项目建设过程中范围管理的重要性,我主要从以下几个方面进行阐述:规划范围管理,收集需求,定义范围,创建WBS,确认范围和控制范围。

    正文
    xx市某上市公司的生产管理系统项目是该公司ERP系统的重要组成部分,目前公司ERP系统已经实现了营销、采购、人力资源、办公、财务等模块。生产管理系统项目旨在规范公司生产设备管理流程,提高生产管理效率,让生产车间取消传统线下信息(纸质或电子文档)传递,数据统一归集于ERP系统,最终使生产成本对接公司财务模块。目标是使公司生产流程无纸化、智能化、做到实时监控与管理。该项目总投资300万人民币,建设工期10个月,项目涉及跨多个职能部门包括公司业务平台部门、信息系统部门、生产管理部门、财务部门。该项目干系人包括各部门接口人员、部门领导以及我的项目组成员12人,由信息系统部门牵头对接项目的实施工作。
    项目实施过程中,因生产流程定制化、复杂程度高、跨多个职能部门,根据以往我的项目经验,项目范围管理、项目成本管理、项目时间管理是项目成功的三大要素,如果调整三个要素其中一个,另外两个必定受到影响。其中项目范围管理是我们首先需要分析面对的,其中项目的各个干系人都需要明白并确认项目包括什么、不包括什么,在项目的定义与控制方面达成共识,这样有利于项目的推进,并有利于项目的成功。下面我主要对我作为项目经理在项目范围管理的六个方面对该项目进行管理的论述。
    一、规划范围管理
    好的开始是成功的一半。项目启动后,我先仔细阅读了项目章程,制定一份大致的项目管理计划,用于指导接下来的项目工作。然后我召集各部门相关干系人进行会议沟通,会上大家提出各自的意见和看法,我在会议上听取大家的意见并做好相关记录。会后我根据项目管理计划和记录笔记,结合对项目范围的情况了解,制定了《项目范围管理计划》和《需求管理计划》。《项目范围管理计划》主要是针对范围的定义、确认、控制和如何进行WBS分解等进行描述,而《需求管理计划》主要是针对需求的定义、确认、控制进行需求的跟踪和管理。这两份管理计划会在项目后续过程中提供类似“指南”的行动指引,确保项目的正确进行。我也同时召集小组组员,进行整个项目情况的讲解,让大家心中有数,每个人知道自己位于项目的什么位置,有一个方向感,然后大家一起朝着这个方向努力。
    二、收集需求
    在收集需求阶段,我先明确收集需求要做什么,收集需求旨在定义和管理用户期望,也是WBS基础。我把需求分为业务需求、干系人需求、解决方案需求等,按照访谈、观察、焦点小组的方式进行收集,并要求每个流程环节需要调研至少一周的时间,需要充分了解到一线员工的工作过程、操作习惯和可能存在的问题,并形成调研报告。我根据这些调研报告让项目组成员初步进行系统原型设计,并结合《范围管理计划》进行制定初步《需求文件》。
    三、定义范围
    收集需求结束后,我拿准备好的初步《需求文件》和初步的系统原型,邀请主要的项目干系人一起进行引导式研讨会。因为有系统原型,大家对系统有了比较直观的了解,自然而然的想法就多了许多,大家在会上大家互动交流,指出原型中的不足,并提出了一些新的看法观点,我根据《范围管理计划》,让大家在基本的需求上达成一致意见后,最终明确所收集的需求哪些包含在项目范围内,哪些排除在项目范围外。会后,我继续完善更新项目文件《需求文件》,并整合信息制定出《项目范围说明书》。
    四、创建 WBS
    我通过写邮件抄送的方式,让主要职能部门领导过目《项目范围说明书》,在得到信息系统部领导肯定回复后,我拉上小组成员进行创建WBS。创建WBS主要作用是对所要交付的内容或产品提供一个结构化的视图,让大家有一个清晰明确的工作任务。首先我们确定WBS的划分层次依据为子系统模式,各个子系统进一步按功能划分为多个工作包,工作包遵循8/80原则,即至少需要8小时完成,但是总时间又不大于80小时。分解过程中我们利用工具比如MS Project采用至上而下的方式逐层细化。比如第一层生产管理系统下面划分物料档案管理、物料库存管理、工单计划安排、生产排期、领退料管理、账务管理。第二层的物料档案管理又划分物料档案规则、物料档案基础数据、物料解析。第三层的物料档案规格又划分为数据库定义、界面设计、功能实现、接口实现、单元测试、集成测试。相同层次的工作包应有相同性质。对于 WBS中工作包的细节信息,我们在 WBS字典中加以描述,并进行编码标识。创建WBS分解有助于我们系统的分析项目层次,这是一项很重要的工作,在这一过程中我们也发现《项目范围说明书》中存在一些不明确的方面,通过创建WBS而得到明确。创建WBS工作完成后,项目范围基准就确定了。
    五、确认范围
    项目进行到一定阶段,在可交付成果、子功能被开发完成后,即达到了“里程碑”。我们项目先在内部对其进行评审和测试,然后再把这些成果交付给用户,这样有助于项目质量的提高。接下来和用户一起按范围基准、质量标准等要求进行审查,果然获得用户的好评,并最终正式验收。确认范围并不是那么容易的,因为项目一方面想要尽快确认范围释放资源,一方面用户觉得自己并没有看到什么可交付成果。所以验收前需要做好与用户的充分沟通,让用户明白确认范围虽然是正式的,但是并不意味着不能更改,只是更改会影响相关的进度、资源、成本上的变化。在确认范围时,对于一些局部的确认范围,我们采取邀请用户,部门领导进行评审、走查,对于里程碑式的确认范围,我们会举行比较正式的会议,相关关系人进行签字确认可交付成果。
    六、控制范围
    控制范围就是监督项目的范围状态,管理范围变更的过程。由于项目用户范围广、业务流程复杂、功能点多,在开发过程中避免不了范围的多次变更,如果不做好范围的控制,该项目很难在合同规定的时间内完成,预算也必然超支。按照我以往的项目经验,我在开始就重视范围的控制工作。我先是与项目主要干系人(信息部接口人)沟通在合同上明确范围变更的审批权限和变更进行的流程,并把《项目范围说明书》作为合同的附件。在项目进行过程中,如果有人提出范围变更,则需要让他们提交书面申请抄送相关干系人,并按照变更流程进行审批后才能实施。不按变更流程来的,通常比如口头和电话的变更需求,我们都需要对变更内容进行充分沟通分析,对明确在《项目范围说明书》之外的功能点进行委婉的拒绝,如果碰到项目干系人领导等提出的要求,我们也要耐心的对齐解释原因,比如人手不足,成本提高,质量下降等,避免范围的蔓延。对于变更的范围做好控制,记录变更请求,及时更新项目文件,并监管好防止出现范围镀金的情况。按照这样的控制范围的管理方式,很多变更需求得以控制,减少了项目风险,保证项目质量。用户熟悉变更流程,也懂得了我们的难处,彼此协作更加信任。
    经过我们团队10个月的努力,生产管理系统项目在20xx年x月正式上线,并通过了业主方的组织的验收。项目已运行一年有余,公司生产流程运转良好,工作效率明显提升,由于打通了公司ERP系统从采购到生产再到销售的一体化资源管理,得到了公司高层的一致好评。本项目的成功得益于范围管理,但项目管理中也存在许多不足,比如人员的结婚请假,离职等原因,导致项目的进度控制上出现了一些小问题。不过由于从一开始有设置AB角,所以并没有造成特别严重的后果。经过后期的修正与快速跟进,并没有对项目产生影响。在以后的学习和工作中,我还需要不断的努力,在项目管理的道路上任重而道远,希望自己能多和同行进行交流,提升自己的业务和管理水平,争取更上一层楼。

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    本人参加了2019年上半年信息系统项目管理师考试,目前已经通过。论文我压了2篇,但是都没有压中,考场看到题目差点吐血,还好后面按照自己的思路也顺利过关。这里和大家分享一下我的论文资料,大家可以参考。

    摘要
    20xx年x月,我作为项目经理参与了xx市某上市公司的生产管理系统项目。该项目总投资300万人民币,建设工期为10个月,通过项目的建设,实现了该公司物料管理、库存管理、生产工单、生产计划、生产派工、领料管理、账务管理。该项目需满足公司个性、特殊的生产流程需求,提高生产管理效率,并支持与其他系统模块对接。在我和我的团队的努力下,该项目于20xx年x月通过了业主方的验收,赢得了用户的好评。本文将结合我的实际经验,讨论信息系统项目建设过程中进度管理的重要性,我主要从以下七方面进行阐述:规划进度管理,定义活动,排列活动顺序,估算活动资源,估算活动持续时间,制定进度计划,控制进度。

    正文
    xx市某上市公司的生产管理系统项目是该公司ERP系统的重要组成部分,目前公司ERP系统已经实现了营销、采购、人力资源、办公、财务等模块。生产管理系统项目旨在规范公司生产设备管理流程,提高生产管理效率,让生产车间取消传统线下信息(纸质或电子文档)传递,数据统一归集于ERP系统,最终使生产成本对接公司财务模块。目标是使公司生产流程无纸化、智能化、做到实时监控与管理。该项目总投资300万人民币,建设工期10个月,项目涉及跨多个职能部门包括公司业务平台部门、信息系统部门、生产管理部门、财务部门。该项目干系人包括各部门接口人员、公司领导以及我的项目组成员12人,由信息系统部门牵头对接项目的实施工作。
    项目实施过程中,因生产流程定制化、复杂程度高、跨多个职能部门,根据以往我的项目经验,项目范围管理、项目成本管理、项目时间管理是项目成功的三大要素,如果调整三个要素其中一个,另外两个必定受到影响。由于工期相对较短,我需要在项目各阶段的进展程度和项目最终完成的期限进行进度管理,保证项目能在时间约束条件下完成目标。下面我主要对我作为项目经理在项目进度管理的七个方面对该项目进行管理的论述。
    一、规划进度管理
    好的开始是成功的一半。项目启动后,我先仔细阅读了《项目章程》,并结合范围基准包括《项目范围说明书》、WBS和WBS词典制定出《项目进度管理计划》,主要用于指导接下来的项目工作。对其中比如项目模型制定、进度百分百比的规则、报告格式等进行相关规定。这份进度管理计划会在项目后续过程中提供类似“指南”的行动指引,确保项目的正确进行。我也同时召集小组组员,进行整个项目情况的讲解,让大家心中有数,每个人知道自己位于项目的什么位置,有一个方向感,然后大家一起朝着这个方向努力。
    二、定义活动
    定义活动过程是识别和记录为完成项目可交付成果而采取的所有活动。活动是工作包进一步细化而来的,工作包是在创建WBS过程就已经确认下来可交付的成果。我组织项目组成员进行WBS分析,将活动与工作包进行1对1或者多对1的细化分解。在定义活动过程中,我们经过几次开会讨论确认活动清单,让大家知道自己要完成什么工作,同时定义活动属性,对具体活动进行说明描述包括紧前活动、紧后活动、逻辑关系等。比如项目中的物料档案管理模块,我们讨论过后将之继续细化成物料档案规则、物料档案基础数据、物料解析这几个工作包,在工作包物料档案规则基础下,我们进一步细化成规则结构、规则属性、规则约束。在重要时点或者事件,比如物料档案管理模块完成,我们将定义项目里程碑,并形成里程碑清单。
    三、排列活动顺序
    定义活动后,我们还需要排列活动顺序。排列活动顺序是指识别和记录项目活动之间的关系,除了首尾活动,每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。根据我以往的项目经验,如果不进行排列活动顺序,各个成员都独立工作,会直接导致项目冲突、返工等问题,最终影响项目成功。因此我根据活动清单、活动属性、里程碑清单制定出项目进度网络图。这里我根据我以往使用工具的习惯,我使用Visio来绘制双代号网络图又称箭线图,箭线表示活动,节点表示事件,这样能够很清晰的展示各个活动之间的依赖关系。
    四、估算活动资源
    估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品种类和数量的过程。因为项目资源是有限的,所以估算活动资源的难点是资源的协调。我先是制定了资源分解结构RBS,并依据定义活动输出的活动清单、活动属性采用自下而上的估算方法进行估算。同时我预留一定的误差范围,参考了以往的项目经验和同行的项目经验做类比估算,进一步进行完善,在和项目主要干系人和组员确认后,我最终拟定了活动资源需求。
    五、估算活动持续时间
    根据估算活动资源的结果,接下来我们需要估算完成单项活动所需工作时段数,即估算活动持续时间。每个活动的持续时间都有着各自的基本时间和弹性时间,估算过长会影响到成本、质量、进度等方面,估算过短则难以实现。我依据活动资源需求,初步估算活动最乐观时间OT,最悲观时间PT,以及最可能时间MT,然后采用三点估算法即按照公式(OT+4MT+PT)/6,得出了各个活动的持续时间,最后预留大概10%左右的应急时间,进而估算所有活动以及整个项目所需的时间。
    六、制定进度计划
    制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建项目进度模型的过程。我通过整理项目前期分析的文档内容,把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具,我会借助关键路径法(CPM),形成一个包含各项活动计划日期的进度模型,即项目进度计划。这里我常用MS Project的甘特图,也叫横道图,即活动列于纵轴,时间排于横轴,水平条形表示活动持续时间,并可以按WBS的分解结构进行罗列相关活动,进而形成进度数据与项目日历,自己方便阅读也易于向管理层进行汇报。这个过程我一般会反复进行,根据项目的推进以及实际进展情况进行修正,迭代更新,保证进度计划的有效性和切实可行。在项目进度计划与用户沟通确认后,得到主要干系人的审批形成进度基准,进度基准只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,同时进度基准也是在监控过程中衡量是否存在偏差的指标。在以往的项目经验中,定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间以及制定进度计划过程之间联系非常紧密,所以我在本项目的做法是将它们视为一个整体连贯,但是在具体分析和使用工具上各有不同。
    七、控制进度
    项目如果只有计划而没有监督和控制那算是空谈。控制进度是监督项目活动状态,跟新项目进度,管理进度基准变更,以实现计划的过程。控制进度过程中,如果发现计划偏离,从而可以及时采取纠正和预防措施,以降低风险。项目中我采取项目周报和周例会的形式进行,小组成员每周以邮件的方式发送周报,并在周例会上进行报告本周的工作内容。我通过周例会,能及时的掌握各个活动的进度情况,对一些存在风险的活动进行提前预防。同时我会依据进度计划,每个月对每个小组成员进行工作绩效评定,分析进度偏差,通知到各个干系人。如果进度变更实际发生,进而引起进度基准变更,我会严格按照变更控制流程,在得到变更控制委员会的批准后及时进行项目计划调整。对于进度偏差落后的小组我会使用赶工或者快速跟行的进度压缩方式进行纠偏,必要时会使用关键活动调整。
    经过我们团队10个月的努力,生产管理系统项目在20xx年x月正式上线,并通过了业主方的组织的验收。项目已运行一年有余,公司生产流程运转良好,工作效率明显提升,由于打通了公司ERP系统从采购到生产再到销售的一体化资源管理,得到了公司高层的一致好评。本项目的成功得益于进度管理,但项目管理中也存在许多不足,比如人员的结婚请假,小孩发烧请假,离职等原因,导致项目的进度控制上出现了一些小问题。不过由于从一开始有设置AB角,所以并没有造成特别严重的后果。经过后期的纠正并没有对项目产生影响。在以后的学习和工作中,我还需要不断的努力,在项目管理的道路上任重而道远,希望自己能多和同行进行交流,提升自己的业务和管理水平,争取更上一层楼。

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