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    在我之前的一篇

    《收藏 | 供应链管理最佳实践之S&OP》

    文章中,为大家介绍了关于S&OP的基本知识。

    有些读者反映看得不过瘾,最好有些案例。我找到了一个关于数字化工具如何帮助S&OP流程实施的案例,与大家进行分享,欢迎各位读者点评。

    S&OP实施中的一些疑惑

    S&OP是流程,还是信息系统?

    前阵子,有位朋友和我聊到S&OP实施上的一些困惑,主要表现在“理论很好,但落不了地”。

    我的这位朋友所在的是一家大型食品制造集团,在行业里属于头部企业,之前曾聘请了一家咨询公司来做S&OP流程实施。

    在项目做到一半的时候,集团高层突然提出,想要用一套信息系统,把S&OP流程固化下来。

    这个想法是不错的,可是却超出了咨询公司的业务范畴,因为他们只做咨询,不提供信息系统服务。

    高层领导对自家的信息系统和业务情况缺乏足够的了解,他们根本不知道内部物料主数据编码混乱,分类错位,造成销售数据极其碎片化,无法聚合品类进行销售预测。

    同时集团也没有后期的预算,来支持S&OP流程的信息化。虽然S&OP会议在顾问协助下开起来了,但在执行层面上发现无法落地。

    由于没有领会到流程的精髓,也没有高质量的数据和信息系统的支持,在实施S&OP的过程中,流程低效而繁琐,使用者怨声载道,最终项目是以失败而告终。我的朋友在亲历了这些以后,才有了“S&OP落地难”的感慨。

    S&OP到底是一套流程,还是一套信息系统?

    首先,S&OP是一套设计严谨,得到多个行业的领先企业广泛认可的流程,其中主要包括了以下四个步骤。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    S&OP主要四个步骤

    在实施S&OP的各个过程中,包含着大量的运算工作,比如评估总的需求数量和产能信息等等。

    我曾经服务过的一家公司,年销售额在10亿人民币左右,供应链模式相对单一,使用ERP系统配合Excel,基本可以满足S&OP对于数据方面的要求。

    如果企业供应链涉及面更广,比如有多个制造基地、分销中心和跨国采购,ERP + Excel可能就会有点力不从心了,需要耗费大量的人力来进行重复计算,需要功能更加强大的信息系统来做支持。

    因此,我们可以认为S&OP是一套供应链管理中的最佳实践流程,为了应对日臻复杂的供应链场景,使用信息系统把流程全面集成起来,让它的运转更加高效、信息可视,为决策者提供更多的便利。

    根据S&OP流程,一些信息系统软件开发商在ERP系统的基础上,延伸开发出了S&OP信息系统,一方面是固化了流程,另一方面是实现了数字化决策。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    SAP IBP中的S&OP介绍

    SAP在全球供应链管理市场上占据主导地位,26%的市场占有率几乎是第二名的2倍。

    作为国际大厂,SAP也有属于自己的S&OP产品,并且把这块系统整合在了集成业务计划Integrated Business Planning(IBP)中,下图就是SAP IBP的流程框架。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    我们可以看到最上层的Tactical部分,就是S&OP的内容,这与经典的S&OP定位也是相符的,因为它是衔接着企业战略层面的商业计划和运营层面的日常活动,起到了承上启下的作用。

    如果把Tactical部分单列出来,我们可以看到S&OP主要的四个步骤:

    1. 需求评审(Demand Review)

    2. 供应评审(Supply Review)

    3. Reconciliation Review

    4. 正式会议(Management Business Review)

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    接下来,让我们通过一个案例,来看一家企业是如何通过使用SAP IBP系统,来提升供应计划管理能力,更好地运营S&OP流程。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    案例分析:供应计划

    1.S&OP实施案例背景介绍

    一家大型乳业公司(以下简称A公司),已经在需求管理端搭建了有效的流程,但是在供应管理方面还有所欠缺,因此没有建立起端到端的产销协同。

    A公司为了进行多个供应方案的模拟,使用多套Excel数据,对不同的场景进行假设,由于缺少强大信息系统工具的支持,计算过程繁琐,费时耗力。

    A公司的原材料需要从多个国家进口,现有的平台无法提供高效的管理,供应信息不能有效地在S&OP上反映出来,比如关键物料的可用性信息。

    最为关键的是财务信息缺失,A公司急需财务成本、利润和服务水平等信息来进行决策,由于财务信息的缺乏,影响了S&OP的有效执行。

    A公司对于S&OP关键需求如下:

    • 支持企业需求、供应(制造、采购、物流)和财务部门的需求
    • 支持基于成本、利润和生产能力等维度的多场景分析
    • 支持各种Excel的计划视图模板,支持各种图表及计算公式
    • 支持集成的财务关键数据

    A公司主要痛点集中在供应计划方面,于是就聘请了咨询公司威内源Westernacher,来帮助梳理业务,通过引进SAP IBP系统,实现数字化S&OP流程。

    2.长期和中期供应计划管理

    在供应端需要重点关注的是三个层级的计划,它们分别是:

    1)战略/战术层面长期计划,比如是自建工厂还是产能外包。

    2)运营层面中期计划,主要是MPS周计划来指导生产。

    3)运营层面短期计划,比如是每天的订单相应。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    供应计划管理

    如前文所述,S&OP的定位在战术层面上的,主要作用是承上启下,经典的S&OP是在月级别应用,而不是用来协调每天的生产排产。

    因此在SAP IBP系统中,S&OP主要用来处理长期和中期计划,而短期计划是由另一个模块“Response and Supply”来负责。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    S&OP的定位

    3.主要特色和收益

    SAP的S&OP供应计划到底有哪些特色?让我们来逐一了解。

    1)无约束或约束优化

    在不考虑约束条件的情况下,使用启发式算法。比如根据拿到的销量,来计算出需要的产能。

    如果考虑约束条件,就需要定义不同的约束条件,比如是产能、成本还是交付,使用线性规划算法,计算出是利润还是服务水平最优的结果。

    2)多场景模拟,What-if分析

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    What-if分析是SAP S&OP系统中最核心的工具。在A公司产能不足的情况下,是通过加班、产能外包,或是牺牲部分销售额来解决难题?

    S&OP系统提供了基于不同场景下的成本和利润计算,可以让管理者快速地做出决策,只需在系统中点击选项后,就能迅速看到各个版本模拟的结果。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    系统截屏 - 多场景多版本模拟

    3)端到端KPI

    SAP把经典S&OP流程贯穿于整个运营过程中,提供了端到端的多项KPI指标,既可以根据SCOR模型中的标准定义,也支持定制化绩效指标。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    定制化的供应链KPI示例

    4)仪表盘和可视化报表

    有别于传统的SAP ERP系统,IBP的用户界面是比较新潮的,使用了仪表盘的界面,给人一种耳目一新的感觉,对于数字比较敏感的用户可以快速捕捉到自己想要的信息。

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    系统截屏 – 仪表盘

    另外系统还提供可视化报表的功能,Excel界面的报表,让使用者很快就能上手,简单易用。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    系统截屏 - 可视化报表

    5)全面集成

    在S&OP中,可以实现与SAP的其他系统和模块的集成,包括了:

    • 最经典的ERP系统
    • 产品生命周期管理(Product Lifecycle Management)
    • 客户关系管理系统(Customer Relationship Management)
    • 财务的全面预算管理(Business Planning & Consolidation)

    这些模块之间的数据全部都被打通,实现了高效地协同。

    A公司在实施了SAP S&OP后的主要收益包括:

    • 使用了统一的模板和流程,建立标准化的销售与运营计划管理
    • 实现了需求,供给,财务各部门间的高效协同
    • 建立了良好的集成和数据质量,帮助管理层做出更准确、更快速的决策
    • 供应链财务视图的全面应用
    • 应用多维度的仪表盘和分析报表,提升供应链的可视度

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    S&OP实施制胜关键

    S&OP项目在实施过程中需要由多个部门紧密协作,其中最主要的有供应链、销售、采购和财务。

    在实施过程中,需要改变这些部门原有的工作流程,重新梳理从需求到供应端的业务模式。对于变革的畏惧和抵触是人的天性,因此项目中最困难的部分就是变革管理。

    S&OP贯穿企业整个运营,变革管理对项目成功实施至关重要,项目负责人需要密切关注业务部门的反馈,贯彻变革管理的方法和措施。

    项目组需要有强大的核心团队,既懂业务又懂系统,并且需要得到公司高层的全力支持。此类项目通常被称为“一把手项目”,由于在实施过程中,会碰到各种利益冲突和思维碰撞,如果没有一把手的力挺,很难取得成功。

    数字化供应链是很多业内人士经常在谈论的话题,具体应该如何实现?或许我们可以从这家乳制品企业的案例中获得一些启发。

    S&OP是经典的流程工具,而且历久弥新,现在已经升级成了IBP。在充分理解了流程的运行逻辑和精髓以后,信息系统服务商开发出了配套的软件,来协助使用者提高效率,把人们的精力从重复繁琐的运算工作中释放出来,从事更有价值的判断和决策。

    - END -

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  • 中国数字化供应链金融创新与实践报告2021.pdf
  • 数字化供应链综合研究报告(53页).pdf
  • Agile-迅速敏捷,Smart-智能,Sustainable-可持续,Striving-进取)供应链,加速推进了智慧供应链的创新。本文对联合利华供应链的内幕进行简单解读。 你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时意味着什么?对联合利华...

    联合利华作为世界500强企业,拥有多达1600个品牌,是日化行业的知名头部企业。此外,联合利华自2018年便开始打造4S(Swift & Agile-迅速敏捷,Smart-智能,Sustainable-可持续,Striving-进取)供应链,加速推进了智慧供应链的创新。本文对联合利华供应链的内幕进行简单解读。

    你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时意味着什么?对联合利华中国来说,答案是1500家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、300个超商和经销商都因此而受到牵动。这是构成这家公司供应链体系的一些基本节点。如果让它的全貌更明晰一些,你将会看到它的一头连接着来自全球的1500家供应商,另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所提供的超过8万个销售终端。

    事实上,每当你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时,这个极为平常的、每天每时都有可能发生的小行为便可开始对联合利华整个供应链组织的运转造成影响。而如何让这个体量巨大的组织灵活运转起来?这的确是一个值得思考的问题。对此,本文从以下三个方面简要的分析了一下联合利华复杂而庞大的供应链是如何高效运转的。

    01深度数据挖掘与需求分析

    和家电、汽车等耐用消费品能够比较容易预测消费的趋势和周期性不同,日化行业的预测有点麻烦,因为消费者的购买频次更高,消费结构也更为复杂,同时还充满许多不确定性,所以联合利华需要准确地预测出自己未来的销售情况。

    基于此,联合利华建立了大数据管理平台,实时采集、治理、存储、查询、展示数据,并搭载数据智能引擎,高效积累数据资产,赋能业务应用场景,助力企业构建扎实的数据根基,实现数字化经营。此外,联合利华还按照16个品牌的产品形态划分出四大业务类别,每个品类都有这么一组团队来预测产品的销售情况。

    每一天,分散在全国各地的联合利华销售人员在巡店后会将数据输入大数据管理平台,源源不断地把销售情况汇总到公司数据库中心的主机里,再加上直接对接着的诸如沃尔玛零售管理系统和经销商的库存系统等,联合利华的管理人员不管是在上海的中国总部办公室还是在伦敦的全球总部办公室里,都可以了解到在中国超过1万家零售门店任何一天内的销售情况。

    02全球协同采购与供应商管理

    按照联合利华实行的全球化范围的采购与生产体系,消费者购买行为对采购生产的影响甚至全球性的。目前,联合利华公司旗下400多个品牌的产品在六大洲270个生产基地生产,所有涉及原料和包装材料的采购问题,包括采购地和供应商的选择,以及采购规模及频次的安排,都由全球统一进行调配。这种全球化的操作将在成本集约上体现出规模效应,但也对公司的供应商管理水平提出了挑战。

    对此,联合利华对供应商有一套全球共同执行的标准,与供应商逐步建立了长期可靠的战略合作伙伴关系,并基于采购供应商管理系统展开几方面建设内容,实现了原材料检验流程优化、供应商管控能力提升、供应商质量档案建设及供应商改进协同/交互,全面提高供应商管理水平。而对于在这方面技术、经验不足的企业,则可利用数商云助力其建设专业高效的供应商管理系统,以实现供应商的规范化管理,包括供应商基本信息、资质、编号、审批、分类、级别、区域、行业等,都能在一个界面详细查看,通过对供应商的信用、效率、价格、质量、利润、绩效等多维统计分析和综合评估,可以不断优化供应商准入资格,让供应商的选择更加科学合理,有利于企业有效控制采购成本。

    通过科学的供应商关系管理,也使企业产品质量、交货时间,供货准时率等方面得到了很大程度地改善,从而大大提高了顾客的满意度和忠诚度。联合利华逐渐在国际市场取得了越来越大的竞争优势。

    03渠道供应链管理,实时洞察市场动态

    如果把厂家比作是作战指挥的大本营,那么,各个经销商则是奔赴一线的作战部队,荣辱与共。但因两者之间难以建立起足够的信任,导致双方既互相合作,又互相抑制,“相爱相杀”,利益受损。且目前,传统的分销渠道主要存在渠道不统一,市场拓展不理想、渠道覆盖面过广、对中间商的选择缺乏标准、技术水平低,盲目自建网络及信息更新、反馈不及时等问题。

    对此,联合利华在全国设有9个销售大区,合肥生产基地制造出的成品将首先从总仓被发往上海、广州、北京、沈阳、成都等9个城市的区域分仓中,并建立了B2B经销商渠道管理系统,借助互联网的延伸及便利性,使商务过程不再受时间、地点和人员的限制,企业实现与经销商之间端到端的供应链管理,有效缩短供销链,确保企业能够随时、随地、开展销售,无限应对拓展和增长需求。同时为经销商提供互联网销售工具,让每个经销商都具备业务拓展能力,协助经销商提升销售额。

     

    比如,春节将是联合利华产品的销售旺季,而临近春节时往西方向的铁路线会很拥挤,公路运输也比较忙,偶尔还会出现很多路上会临时突发的状况,导致原材料或者物品没法如期到达。对此,联合利华的分销资源计划部门就可通过B2B经销商渠道管理系统提供的管理渠道订单,实时洞察市场动态,掌握渠道库存,精准推行促销策略,和业务部门、生产部门、物流部门等沟通,规划如何在哪个方向提前建立库存。

    最终,这瓶洗发水在从工厂出发的路途上经历诸如交付和收货的环节后,它被联合利华的供应链团队移交给了分销商或经销商的供应链团队,到达超市货架。

    小结

    作为四大日化巨头之一的联合利华,供应链数字化转型早已开始筹谋,短短几年就将自己成功变身“数字化制造”和“全球化4.0”的示范者。对于广大日化企业而言,同样需要跟紧时代节奏的发展,进行深度数据挖掘与需求分析、全球协同采购与供应商管理及渠道管理,构建供应链管理B2B平台,积极进行供应链数字化与创新转型,才能最大程度为供应链上下游企业提供一站式的深度价值服务,实现数据互通、全链融合、综合提升企业运营效率与提升收益。

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    千次阅读 2018-11-04 21:36:00
    工业4.0可以被看作是全球供应链数字化的趋同,其中包括所有行业部门的整个业务流程。 其影响取决于具体行业部门自动化的成熟度和水平,但它将在所有行业中无处不在,并适用于整个供应链。 全方位 从供应链的角度...

    制造业正在准备着新的工业革命——工业4.0,但是,只是制造商需要为工业4.0做准备吗? 它如何影响全球工业的供应链呢? 工业4.0可以被看作是全球供应链数字化的趋同,其中包括所有行业部门的整个业务流程。 其影响取决于具体行业部门自动化的成熟度和水平,但它将在所有行业中无处不在,并适用于整个供应链。

    全方位

    从供应链的角度来看,以整体的方式看待工业4.0,并认识到从制造厂处理的信息只不过是一个更大议程的一部分。 整个供应链需要在端到端连接起来,保持4.0行业的透明度,才能真正适用于一个组织。

    这些变化将发生在工厂,在那里,智能制造将完全改变制造业目前的做法。 以客户为中心的制造业将要求工厂具有高度的自动化和灵活性,从而需要供应商和经销商转变他们的业务,以提供更加定制化和基于需求的服务。 工厂的布局将会改变,并且需要商业伙伴去适应变化的产品生命周期。 大量数据将从制造厂流入和流出,从而要求整个供应链的信息技术基础设施能够处理大量的信息共享。

    跨越空间

    基于互联网的连接是第二个重大变化。 由于几乎相互连接的业务将不再需要地域连通性——制造商可能在日本拥有RM供应商、亚洲各地的客户和北美的制造厂——传统的商业模式将要求供应链通过互联网保持连接,而且能够以比以往任何时候都更加精确和有时限地运作。

    物流部件的数字化,从包装到运输卡车,将允许更智能的跟踪。从全球各地收集的客户反馈将与供应商进行沟通,并将根据网络通信进行修改。这种制造方式将授权合作组织把整个供应链的连通性和通信作为首要目标。

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    大数据

    工业4.0通过提供分析大量数据的能力,真正增加了操作的价值。 大数据分析是这场新的革命的支柱之一,供应链人员需要明白的是,将会有更多的信息出现。 从仓库货架到包装机器,再到一个供应集装箱的过程中所涉及的一切都将具有沟通的能力,这就需要分析,而供应链需要为此做好准备。

    高度自动化的工艺设备和复杂的信息技术基础设施并不能消除对工人的需求。相反,它造成对高技能工人的需要,他们能够有效地利用他们所掌握的信息,需要能够胜任解决问题和系统工程。 领导者必须了解当前的劳动力和他们的能力,以帮助改变现有的人力资源,为工业4.0带来的挑战做好准备。

    需要考虑的另一个重要方面是供应链的端到端能见度。鉴于行业4.0中建立的虚拟性和地理多样性,确保供应商始终与该组织保持联系,并确保它们的信息技术应用程序能够真正抓住并理解向它们靠近的数据是极其重要的。另外,整个供应链之间的沟通仍然是双边的,数据和信息应该流向和来自合作伙伴。 

    及时响应

    随着消费主义甚至在 B2B 交易中的兴起,它几乎是一种强迫价值链纳入和修改他们的操作以适应大规模定制。需求驱动的制造业正在召唤供应链中的所有生产厂家根据市场的需求来调整操作,变得足够灵活,可以进行改变。这种灵活性要求对几乎相互关联的行动进行同步,因此应成为最高优的事项之一。

    整个供应链应当根据需求的波动作出反应或采取一致行动,从而防止迫在眉睫的损失,并增加获得合并利润的机会。 只有在要求能够实时转化为车间行动项目时,才有可能实现大规模定制,无论生产在何处进行,才能实现大规模定制。

    敏捷链接

    从敏捷性和连接性的角度来看,工业4.0的要求非常高,因此可以肯定的是,目前这种奇异联系的供应链网络将不再适用。 必须认识到,现在最终的客户应该成为供应链中每一个合作伙伴的重点,这就需要对当前供应链结构进行重新配置和调整。

    智能设备正在形成一种新的产品创新平台。 因此,供应链确保其系统得到足够的改进,以促进更快的产品开发,更聪明的制造,更好的产品生命周期和更高的流程灵活性和弹性。

    从供应链角度看,关键的交付成果是拥有一个连接良好的供应链,这个供应链足够灵活,能够满足基于需求的需求,这些需求能够以最小的努力适应重大变化。

    非常重要的是,制造业的未来将完全改变: 产品的销售将不再基于传统的'推动'模式,而是以'顾客拉动'(Customer Pull)为基础,以需求驱动的生产为基础,根据行业部门的不同定制程度进行定制。 在某些情况下,制造业将被定制得如此之多,以至于生产批量的规模将限制在每批产品中的一个项目。 

    在 B2B 和 B2C 交易中,基于客户规格的定制和生产将成为未来的常态,一刀切的心态将会完全过时。 世界各地的制造商已经在应对这些挑战,增加使用3D 打印和其他这类技术奇迹,以便通过提供定制,使规模经济和更高的价值创造成为可能。顾客的意见转化为实际的产品和服务。制造业的未来将受到以信息交换和可互操作技术的联系为特征的以客户授权、智能平台为特征的平台。

    (编译自 https://imgcorp.co.uk/digitization-supply-chain-agile-customer)


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