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  • 软件评估报告资料

    2018-08-13 16:41:12
    本文主要针对软件开发涉及到的风险,包括在软件开发周期过程中可能出现的风险以及软件实施过程中外部环境的变化可能引起的风险等进行评估。在文中对所提到的风险都一一做了详细的分析,并提出了相应的风险回避措施。
  • 软件开发项目评估

    2015-10-11 12:06:26
    软件开发成本估算的经验模式,有助于帮助你估算新项目的成本。
  • 前端如何更精准的评估开发时间

    千次阅读 2019-01-21 18:09:21
    在日常的前端项目中,我们经常需要对需求任务进行功能点Task分解,分解Task是为了更合理地进行开发资源分配,也是为了更准确地对项目进行评估和管理。然而如果分配不合理的话,便会带来许许多多的问题,导致开发及...

    引言

    在日常的前端项目中,我们经常需要对需求任务进行功能点Task分解,分解Task是为了更合理地进行开发资源分配,也是为了更准确地对项目进行评估和管理。然而如果分配不合理的话,便会带来许许多多的问题,导致开发及管理不畅,甚至会导致项目延期或失败。

    分配不合理导致的问题

    • 不好进行任务分配
    • 不好对前端项目有个整体进度及风险把控
    • 开发不好对具体点的实现聚焦
    • 相关依赖遇到风险时,前端的开发也受到阻塞
    • 前端项目出现风险时,不好进行资源调配来解决风险

    我们通常使用什么方式来进行Task分解的呢?作为一个项目的前端负责人,如何进行合理的Task分解并分配给相应的开发?作为业务开发人员,我们该如何安排每天的Task?当在项目中遇到问题时如何抛出问题?

    如果没有一个合理且相对统一规范的Task分解,业务开发人员甚至不知道每天需要做什么,遇到问题也感觉无门,而且前端项目管理人员也不好对前端项目的整体进度及状态有个很好地把控,这便给项目带来了风险。

    所以,我们需要尽早地建立起适合团队在项目开发中使用的前端Task分解参考,指导着前端团队在项目开发中进行合理且统一的Task分解,让前端项目开发过程更加流畅,让项目的风险降到最低。下面分享的是自己在前端团队中建立的Task分解的一些实践经验。

    结构+表现+行为

    所有前端项目开发,所有的界面都遵从着结构+表现+行为的三大组成原则。

    结构指的是一个界面的整体骨架,从结构中,我们能看到这个界面的所有组件元素,如果是h5项目,那么标签便是界面的结构组成基本单位,如果是react项目,那么等组件便是界面的结构组成基本单位。

    表现指的是界面结构的具体样式展现,加上表现,我们便能确定这个界面最终的静态呈现是什么样的,例如设置字体的大小颜色、设置按钮的样式、实现一个动效。

    行为指的是这个界面功能动态实现,例如列表的数据请求并渲染、按钮点击事件地响应处理等。

    如何合理分解Task?

    合理分解目的

    • 有利于任务的分配,让不同的开发人员负责各自擅长的事,优化资源利用
    • 有利于前端项目的整体进度及风险把控
    • 让开发人员在开发的时候更聚焦,不会东做一点西做一点
    • 当遇到依赖不能及时提供时,可以暂时搁置,不影响其他Task的开发
    • 当前端项目出现风险时,协调资源,分担Task,解决项目风险

    合理分解原则

    不同团队在Task分解上可能存在差异,但应统一保持一些通用原则。

    • 以界面作为基本单位
    • 遵从结构+表现+行为的原则
    • 保持对前端开发中的其他依赖进行解耦

    分解方式

    前端Task分解参考图

     

    image.png | left | 747x250

     

     

    具体的分解方式是为了让前端项目管理者及业务开发者在项目开发中对功能点分解达成一致。分解的粒度要保持适中,不能过粗也不能过细。如果太粗的话,在项目开始前,不利于项目的任务分配,在开发中,不利于观察项目的进度和状态。如果太细的话,则会增大项目管理者及业务开发者对Task的管理成本,反而会影响到具体的开发任务。

    按照前端的特性,我是按照一个界面(由结构+表现+行为组成个体)为基本单位来进行Task划分。

    1、对一个界面来说,先以界面的静态呈现为一个维度来进行划分,将结构+表现的实现作为一个Task,如果界面有交互效果实现,则将交互效果的实现作为一个Task。

    2、然后以界面的行为实现为一个维度来进行划分,将该界面的前端业务功能实现作为一个Task,将接口联调作为一个Task,如果还有第三方依赖,例如跨平台应用开发,需要原生提供相应功能,则将第三方依赖作为一个Task。

    实际案例

    项目需求

    实现豆果美食学烘焙中的精华模块。包含三个界面,精华文章列表界面,发帖界面和文章详情界面。

    UI设计图

    图片名称

    图片名称

    图片名称

    Task分解

    将精华模块按照如下方式分解后,并进行对应Task的开发评估。

    精华模块Task分解图

     

    image.png | left | 747x385

     

     

    精华模块包含三个界面,分别对三个界面进行Task分解,下面对精华文章列表页的分解进行详细解释。

    对于精华文章列表页,按照界面展现来分解,可以将精华文章整体界面结构+表现实现作为一个Task,可以分配给擅长UI绘制的人员,评估开发时间为1人天。

    将精华文章动效处理-列表滑动控制界面元素作为一个Task,让开发人员对动效的处理更聚焦且用心,评估开发时间为0.5人天。

    将文章列表页的业务功能实现作为一个Task,业务功能实现可以分配给另外的人来做,评估开发时间为1人天。

    将列表页的接口联调作为一个Task,当接口不支持联调时,Task则转化成问题,放入问题列表中进行跟踪,评估时间为0.5人天。

    将看大图功能调用作为一个Task,假设列表页的实现是通过跨平台技术(rn、weex)来实现,看大图功能由原生提供,同样,如果原生不能按时提供,同样也作为问题放入问题列表中由前端项目管理者统一监控。

    结语

    由上可看出,Task的划分合理起到的作用还是很大的。既有利于资源的合理分配,又能提高项目开发中的规范流程,而且还有利于前端项目的管理。当在团队中推行Task分解规范的时候,最重要的还是要基于自己团队,要与团队成员进行充分沟通和指导,一起高效地完成前端项目任务。


     

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  • 团队开发如何评估工作量

    千次阅读 2018-12-26 11:35:56
    先划分出各端(前端、客户端、后端),每个端单独评估。需要时间最长的端即为研发所需的最少时间。 对每个端评估时,列出参与这个项目的所有人员。为了便于描述,我们把其中技术能力最强或工作效率最高的人称为 A。 ...

    先划分出各端(前端、客户端、后端),每个端单独评估。需要时间最长的端即为研发所需的最少时间。

    对每个端评估时,列出参与这个项目的所有人员。为了便于描述,我们把其中技术能力最强或工作效率最高的人称为 A。

    A 一天(除去加班、小憩时间)能完成的工作量定义为 1 人天(也有叫”人日“的,注意两个字合起来是一个量词/单位),同时 A 的战斗力定为 1.0。这个需求按照 A 的标准要几天才能完成,则它的工作量可量化为多少人天。

    再把其他人员逐一跟 A 比较做评估,如果 B 一天能完成的工作量是 A 的 70%,则把 B 的战斗力定为 0.7。假如还有 C 的战斗力 0.5,则这个团队的总战斗力为 1.0 + 0.7 + 0.5 = 2.2

    如果某个需求的工作量是 11 人天,则最理想的情况下,这个3人团队需要用 11 / 2.2 = 5 天来完成。

    团队的人数越多,花在沟通上的时间也会增多。再加上可能有技术评估不准、部门会议、临时请假的情况,在估算整体所需时间时,应乘以一个大于1的浮动系数(例如 1.2)来作为最终时间。在上例中,向项目组报备的工作量应为 5 * 1.2 = 6 天。类似地,如果要 996,则可乘以一个小于 1 的系数,可以是 0.85。

    在实际情况下,并非所有团队成员都全天参与此项目,同时参加多个项目的情况很常见。如果 A 对本项目只投入一半的时间,则团队的总战斗力应算成 1.0 * 0.5 + 0.7 + 0.5 = 1.7

    除了编码技能外,影响一个人或团队的战斗力的因素还有:

    • 代码熟悉程度,是否需要先学习前人写的代码
    • 需求是否可拆分给多人合作;多人合作会不会反而更慢
    • 历史遗留问题多不多,会不会踩坑
    • 修改的地方是否重要,牵扯面是否广,引起的回归测试量是否大
    • 是否有技术方案未确定、需要预研的部分
    • 跨团队合作的部分是否有依赖,沟通是否顺畅
    • 代码质量,bug 产出率
    • 工作配套的硬件设施是否满足要求,如电脑配置

    另外特别注意的是如何定义“完成”,“完成”是指编写完代码还是自测完毕还是解bug完毕?要明确好这个概念的意思再向项目组报备所需工作时间。测试过程的时间一般是写代码时间的5%~15%,具体看人的能力。

    把所有技术的部分用对应的领域替换后,这种评估方法也适合产品、测试人员。

    总之要做好团队合作哦~~~
    团队合作

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  • 污水处理厂污泥减量化项目的开发评估与实施计划
  • 目前,对于政府投资应用软件开发项目的费用评估,缺乏对应的标准,不便于政府部门对其进行费用核算。为规范政府投资应用软件开发项目价格、保障建设质量以及维护建设方和开发商的利益,特制定本标准。 鉴于目前政府...
  • 老鸟教你如何精确评估开发时间

    万次阅读 多人点赞 2018-11-10 22:31:54
    一个程序员能否精确评估开发时间,是一件非常重要的事情。如果你掌握了这项技能,你在别人的眼里就会是这样: 靠谱 经验十足 对需求很了解 延期风险小 合格的软件工程师 正规军,不是野路子 评估开发时间...

    一个程序员能否精确评估开发时间,是一件非常重要的事情。如果你掌握了这项技能,你在别人的眼里就会是这样:

    • 靠谱
    • 经验十足
    • 对需求很了解
    • 延期风险小
    • 合格的软件工程师
    • 正规军,不是野路子

    评估开发时间的重要性

    首先,在一个项目中,所有的环节都是承上启下的,上一个环节结束的时间节点正是下一个环节开始的节点。那么在一个项目或者一次迭代正式启动前,所有的环节都应该有个时间评估。以一次APP需求迭代为例,项目计划像这样:

    UI设计图 11.01 - 11.03(3工作日)
    API接口讨论与设计 11.04(1工作日)
    移动端开发 11.05 - 11.15(8工作日)
    后端具备联调条件:11.11
    产品体验 11.16 - 11.17(2工作日)
    测试11.18 - 11.25(5工作日)
    发布11.26

    根据项目计划,各个部门自己要分配人员和时间。如果其中一个环节延期了,那么后面的各个环节都要顺延,就会造成损失。

    其次,对于程序员来说,一个清晰的开发计划有助于自己有条不紊地开展工作,也能避免疏漏某个功能点。评估时间的过程,也是对需求详细拆分的过程,了解要做什么,做成什么样子。在评估的过程中,根据专业知识和经验,充分预估会遇到的风险,怎样的解决方案,预留多少时间?都想好了的话,项目也就没啥风险了。

    然而,开发时间评估,最大的好处是程序员受益。认真地评估开发时间,会让你在开始动手写代码之前搞清楚要怎么写,每个模块的设计心理得有个谱。从宏观上拆分模块,然后详细地分解任务,具体到一个很小的功能点。这样你就能清晰地设计代码,而不是堆代码。也避免了很多时候写着写着发现不对,然后拉到重来的境地。就是要让你动手写代码之前胸有成竹!

    初学者为什么评估不准?

    如果你的项目经常delay,那么八成是时间评估不准。
    刚毕业的学生被问到什么时候可以完成的时候,脑门一拍:“三天”,实际上两个星期过去了还没完成。
    这里有一张表,看看你是不是这样子,对号入座:
    图片来自网略,侵删

    越是老程序员越是“胆小”,评估时间越准。

    如何精确评估开发时间

    最近几年,我都是以小时为单位进行时间评估的,有没有觉得有点恐怖?长期以来这样的习惯让我收获颇多。这得感谢我之前的领导,三年前强迫我们这样做,刚开始很抵触,后来才体会到其中的甜头。

    1. 任务拆分

    拿到新需求后,对其进行充分了解,不清楚的就去问清楚,然后对其进行模块化。之后,再进行技术上的拆分。由大到小,再到细节。细到什么程度呢?细到一个按钮的实现,细到一个点击动作是要用按钮还是要用手势的定夺,最好能细到代码块的划分。

    这个能力是需要锻炼的,做好拆分,然后在实际开发过程中根据实际时间花销,回顾时间评估的准确性,以便让下次更准确。慢慢地,就会越来越精确,评估时间有依有据,不再是拍脑门给出的时间。下面看一个例子:
    在这里插入图片描述

    2. 合理认知时间

    一天工作八小时,但你不可能专注地连续八小时在编写代码。一天的工作中,有开会、讨论、阶段性休息(刷新闻、喝咖啡、发呆)的时间开销,真正有效时间其实不足六小时,杂事多的话可能是四五个小时。

    3. 预留buffer(缓冲区)

    首先明确,预留buffer不是让你随便增加预估量,而是要明确知道buffer是给那些事情用的。要考虑到一下几点:

    首先是沟通时间,你开发的时候不可能是闷着头一直写代码。要和UI设计师沟通,要和产品经理沟通,有可能还需要和组内的人沟通技术上的事情,以及和别的技术小组对接的问题。

    等待时间。如果牵扯多部门协作,会有很多等待时间,因为你不能保证别的部门就能准确按照计划时间完成的。虽然等待过程中你可以安排其他任务,但你不能保证其他任务就能刚好填充等待时间,更何况任务切换也需要时间成本。

    突发状况。例如,bug修改、需求微调、对接人请假。

    不确定时间。和其他部门有交集的工作,最好多预留buffer。比如移动端和后台联调。后端信誓旦旦给你说11.11号可以进行联调,这次联调总共5个接口。如果你简单地认为他们给你提供的接口没问题,并且能顺利请求回来数据,预计一天联调时间足以,那你就等着delay吧。11.10号你已经准备好了所有联调准备,如果数据能正确返回,你的解析功能都是OK的,因为你之前用假数据已经处理的好好的。到了11号,你请求第一个接口就报错了,然后在即时通讯软件上问他们怎么回事,半个小时后给你回了“不好意思,地址变了,你用这个试试”。又错了……。终于回来数据了,然后发现缺少两个字段……。就这样,第一个接口调通已经快下班了。(当然很多后端技术人员也是很靠谱的,举这个例子只是为了让多考虑)

    以上是可能会出现的状况,实际中有可能只是出现了一部分,这要根据实际情况而定。并不是让你能多预留buffer就多留,毕竟每个项目的时间都是很紧张的。一般buffer留在15%-25%。

    4. 回头看

    在实际开发过程中,测量实际花费时间,并与估算相比较。如果有些地方相差较大,就要看差在哪里,然后在下次预估中避免相同的差错。

    总结

    编程经验不等同于估算经验。一个不被包含在估算流程中的开发者将不会擅长估算。同样,如果实际的时间花费不被测量和用于与估算比较,那么将没有反馈来学习。

    最后,每个程序员都应该具备估算的技能。为磨练这个技能,接手每个任务时,先决定你要做什么。然后在开始之前估算任务所需时间。最后测量实际花费时间,并与估算相比较。同样比较你实际完成的与计划完成的。这样你将会既提高你对一个任务包含细节的理解,同样也提高了你的估算技能。

    尽管进行了精确估算,也不能保证每个项目都会100%精确。偶尔会遇到一些突发情况和没预估到的风险是不可避免的。那么面对风险,有一些原则可以帮助你:

    • 报风险时间置前,如果开发开始或者任何过程有可能导致项目延期或者需求无法实现的时候就报警,不要等加班能实现或者存在侥幸心理;
    • 对于不确定的需求,一定要沟通到位;
    • 涉及到交互细节,必须提前沟通好,充分明确细节;
    • 技术可行性方案提前调查清楚。

    完结~~~~~~~

    最后,欢迎讨论交流!

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  • 需求分析与开发时间评估

    千次阅读 2019-07-10 07:46:00
    编者按:本文作者Berwin,W3C性能工作组成员,360导航资深前端工程师。《深入浅出Vue.js》作者。今天想谈一谈关于“需求分析”和“开发时间”这两个话题,工作这么...

    编者按:本文作者Berwin,W3C性能工作组成员,360导航资深前端工程师。《深入浅出Vue.js》作者。

    今天想谈一谈关于“需求分析”和“开发时间”这两个话题,工作这么些年还是头一次公然讨论这个话题,今天聊一下我对这两个话题的浅见。

    需求分析

    早些年在我刚开始工作时,我认为“需求分析”就是听一听产品经理提的需求,评估下开发可行性和难度,把实现不了的需求砍掉。

    这么多年过去了,我发现这是最Low Level的需求分析。

    原因在于当时的我完全不知道产品经理为什么要提出这个需求,我甚至压根没有关注过这个问题,当时的我只关注这个需求如何实现,难度如何。所以我很难理解产品经理,甚至经常站在技术的角度认为产品经理提出的这个需求好傻啊,他是智障吗?

    但其实产品经理和工程师不应该是敌对关系,应该是“搭档”,现在我和我们的产品经理一直是搭档关系,我们的关系很融洽,因为我们的目标是一致的:让我们的产品,满足用户的需求。

    但有时候产品经理提出的需求可能不是很正确,这个时候需要工程师进行辅助。这里面有很多原因:

    1. 产品经理可能对技术的边界不是很了解,所以无法充分利用技术解决用户需求

    2. 对用户原始需求的理解是很难传递的

    3. 产品经理对用户需求的理解有误

    4. 其他

    我们先讨论第一点:“产品经理可能对技术的边界不是很了解”

    产品经理可能对技术的边界不是很了解

    优秀的产品经理是需要有技术广度的,他不一定要深入了解技术的原理,但一定要理解技术的边界。某个技术能做什么,不能做什么,最近是不是又有新技术了,和我的产品有关系吗?

    但通常大多数产品经理都比较缺乏技术广度,所以这个时候需要工程师去补位。

    但工程师去补位有一个前提,那就是工程师真的理解产品经理,理解他在想什么。这就要谈到第二点:对用户原始需求的理解很难传递

    对用户原始需求的理解很难传递

    很多时候,产品只是发了个产品文档过来,然后就拉着技术做“需求评审”,但其实这份需求文档,是产品经理对用户需求理解的二次加工。工程师在这份需求文档里是很难看清用户的原始需求的。

    比如:用户需要一个消息提醒。产品经理可能是不知道有Web Push Notifications这项技术,也可能是对用户需求理解有误,总之最终提出来的需求是在网页的最顶部添加一个消息通知功能。

    所以工程师应该主动去了解用户的原始需求是什么,当工程师能理解用户的原始需求是什么时,也就能理解产品经理为什么提这个需求了,就可以在这个时候成为产品经理的搭档,提醒他,有一项技术叫做Web Push Notifications,它的能力边界是什么。

    一个好的需求,应该是技术深度参与,而不是产品经理单方面输出一个产品需求文档,因为产品经理有时候也会犯错,这就是我们要谈论的第三点:产品经理对用户需求的理解有误

    产品经理对用户需求的理解有误

    有时候用户反馈需求,或者产品经理在推测用户想要什么的时候,往往得到的答案是不正确的。因为有时候用户自己也不知道他需要什么。有一句话非常有名:你如果问用户想要什么,他的回答是“一匹更快的马”,而不是汽车。

    所以工程师要理解用户的原始需求,并且有自己的看法,这样不光可以给产品经理提出建设性意见,并且还可以对技术方案进行“预判”,如何设计项目的架构?最重要的就是要对产品未来的发展方向进行“预判”,一方面要对未来的改动 “做足准备”,另一方面也要避免 “过度设计”

    小结

    总之需求分析不是简单的听一听产品经理提的需求,评估下开发可行性和难度,把实现不了的需求砍掉。而是去理解用户的原始需求,和产品经理成为“搭档”,在产品经理因为缺乏技术广度或其他原因导致提出坏需求时,给出提醒并提供建设性意见。

    所以你会发现我的标题叫做“需求分析”而不是“需求评审”,因为“需求评审”的潜台词是:我不知道用户需要什么,我只知道如果产品提出了很傻的需求,我就把这个需求砍掉。

    讨论完需求分析,接下来讨论下“开发时间评估”。

    开发时间评估

    工作这么些年,直到今天我依然无法“准确”评估开发时间。

    我认为是我的问题,是我没有掌握某些评估开发时间的方法论,为此我找了组内的技术专家和我的Leader请教他们是如何评估开发时间的。技术专家告诉我,可以用自己估算出的时间,乘以一个系数。我的Leader告诉我,可以根据以往的经验,来评估某个需求需要开发多少个“工作日”。

    比如评估了5个工作日,但实际开发可能需要一个10个工作日。因为每天不一定一整天都在开发,还会去开会和处理其他杂事。

    我评估的不是自然日什么时间完成,而是这个需求要多少个“有效工作日”可以完成。

    评估好了有效工作日数,就可以根据工作日看需求的类型,有些需求是绝对不允许延期的,比如618,双十一这种需求都是不可能延期的,对于不可以延期的需求,如果评估出的有效工作日已经超出Deadline,那么这时候需要让产品经理把这个需求需要完成的所有功能的“重要程度”列出来,优先开发最重要的功能。如果评估后发现连最重要的功能都无法在Deadline之前完成,那么解决方案有两种,一种是寻求更多的资源,另一种是这个需求就整个砍掉。

    听完之后,我学到了很多知识,“除了预估开发时间,别的我都学会了”。无论是“用评估的时间乘以一个系数”还是“根据经验评估有效工作日”,都没有正面回答如何准确预估开发时间的问题。

    后来我又看了一些书,得出了一个结论:没有人可以准确估算出开发时间,准确估算开发时间是不可能的

    即使是特别简单的需求,也是无法准确评估开发时间的,例如:我可以准确的评估出我用一个工作日可以封装一个JSONP,但我无法准确评估几个小时能完成。

    这不是抬杠,这是一个道理,我虽然不知道我几个小时能完成,但是我知道我一天可以完成,我虽然不知道几天可以完成,但我知道一个星期肯定可以完成。

    既然结论是评估的时间根本不准,那就不评估了么?和产品经理说我不知道需要多久,开发完了我再找你?肯定不行,产品经理一定会要一个开发时间,必须得给一个,哪怕不准。

    既然开发时间是无法准确评估的,而我们又必须给一个开发时间,那么我们要做的事就不再是如何评估开发时间了,而是变成了“风险管理”。

    风险管理

    风险管理最常用的方法叫:留点余地。

    这种方法的思想是,我知道自己评估的工作日不准,那么为了应对各种意料之外的事发生,我需要安排一些额外的时间来以备不测。

    可能遇到的风险:

    1. 这个功能比我预期的要难,需要更多的开发时间

    2. 团队成员有急事请了两天假

    3. 其他

    用自己评估的工作日乘以一个系数,就属于这种类型。有一篇文章《我在淘宝做前端的这三年——第二年》里也介绍了一种方法也属于这种类型:

    • 需求非常明确而且经常这样做:评估的工作日*1.5

    • 需求不清晰,有可能变,但代码和技术方案熟悉:评估的工作日*2

    • 需求不清晰,代码和技术方案也不熟悉需要探索:评估的时间*2.5

    越不确定的事,未知的东西越多,风险越高,所以需要留有更多的时间以备不测。

    我一般会问产品经理一个问题,我会和他说:你想要保守点的时间还是正常点的时间?保守点的是我用系数乘后的结果,正常点的是我凭经验和感觉认为多久能完成。

    然后我会和他说:正常的时间,不一定准,我不能保证这个时间一定会完成,我只能尽力去完成,但保守的时间一定会完成。

    通常最终商量后的结果就是把时间定到保守的时间上,然后开发尽量提前完成,但是最晚也不会超过保守的时间。

    如果连不准确的开发时间都评估不出来,上面的方案不就失效了,那怎么办?

    还有一个非常简单粗暴的方法:可以把需求难度分为三个等级:简单、中等、困难。

    • 简单需求:需要2~3个有效工作日

    • 中等需求:需要2~3周

    • 困难需求:需要2~3个月

    对于简单和中等难度的需求,在需求有DeadLine并且评估后发现最重要的功能也无法在Deadline之前完成,那么可以靠“堆人”来换取时间,但只适用于简单和中等难度的需求。对于复杂的需求,人员的数量根本没用,唯一可以让开发时间提前两个月以上,并且技术方案和质量都有保障的方案是:需要一个该领域的专家。

    小结

    经过我自己的经验和我请教的各种专家来看,结论是:开发时间的评估完全靠感觉,感觉是不靠谱的,所以最重要的事是做风险管理。

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    《奇舞周刊》是360公司专业前端团队「奇舞团」运营的前端技术社区。关注公众号后,直接发送链接到后台即可给我们投稿。

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