精华内容
下载资源
问答
  • 成本管理

    千次阅读 2011-07-26 20:54:18
    1、成本估算 输入:企业环境因素、组织过程...输出:项目成本估算结果、相关支持性细节文件和结果、请求的变更、成本管理计划(更新)   2、成本预算 输入:项目范围说明书、工作分解结构、WBS字典、活动成本估算、活

    1、成本估算

    输入:企业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构(WBS)、WBS字典、项目管理计划

    工具和技术:类比估算法、确定资源费率、自下而上的成本估算、项目管理软件、卖方投标分析、准备金分析、质量成本

    输出:项目成本估算结果、相关支持性细节文件和结果、请求的变更、成本管理计划(更新)

     

    2、成本预算

    输入:项目范围说明书、工作分解结构、WBS字典、活动成本估算、活动成本估算的支持性细节、项目进度计划

    工具和技术:成本总计、管理储备、参数模型、支出的合理化原则

    输出:成本基准计划、项目资金需求、项目管理计划(更新)、请求的变更

     

    3、成本控制

    输入:成本基准、项目的资金需求、成本绩效报告、工作绩效信息、批准的变更申请、项目管理计划

    工具和技术:成本变更控制系统、绩效测量、预测技术、项目绩效评估、项目管理软件、偏差管理

    输出:成本估算(更新)、成本基线(更新)、绩效衡量、预测完工、请求的变更、建议的纠正措施、组织过程资产(更新)、项目管理计划(更新)

     

    展开全文
  • 项目成本概念及其构成: 在项目中,成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格,包括实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的...虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本,但也必须考虑项目
    1. 项目成本概念及其构成:
      1. 在项目中,成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格,包括实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。
      2. 项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。
    2. 项目成本管理概念、作用和意义:
      1. 项目管理受范围、时间、成本和质量的约束,项目成本管理在项目管理中占有重要地位。
      2. 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本,但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
      3. 限制设计审查的次数有可能降低项目成本,但同时就有可能增加客户的运营成本。广义的项目成本管理通常称为生命期成本计算。生命期成本计算经常与价值工程技术结合使用,可降低成本,缩短时间,提高项目可交付成果的质量和绩效,并优化决策过程。
    3. 项目成本失控原因:
      1. 对工程项目认识不足:
        1. 对信息系统工程成本控制的特点认识不足,对难度估计不足;
        2. 工程项目的规模不合理,一个大而全的项目往往导致工期很长,而且导致工程实施的技术难度太高,导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要,并且建设单位各部门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要;
        3. 工程项目的设计及实施人员缺乏成本意识,导致项目的设计不满足成本控制的要求。
        4. 对项目成本的使用缺乏责任感,随意开支,铺张浪费。
      2. 组织制度不健全:
        1. 制度不完善;
        2. 责任不落实;
        3. 承建单位项目经理中没有明确的投资分工,导致对投资控制的领导督查不力。
      3. 方法问题:
        1. 缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法;
        2. 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求,在项目进展不同阶段对成本控制要求不明确,在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制;
        3. 缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度。
        4. 缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用;
        5. 缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析,并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。
      4. 技术的制约:
        1. 由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段,对项目相关信息了解不深,项目规划设计不够完善,不能满足成本估算的需求;
        2. 采用的项目成本估算方法不恰当,与项目的实际情况不符,或与所得到的项目数据资料不符。
        3. 项目成本计算的数据不准确或有漏洞,从而导致计算成本偏低;
        4. 设计者未对设计方案进行优化,导致项目设计方案突破项目成本目标;
        5. 物资或设备价格的上涨,大大超过预期的浮动范围;
        6. 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加;
        7. 对工程实施中可能遇见的风险估计不足,导致实施成本大量增加;
      5. 需求管理不当,项目需求分析出现失误,项目范围变更频繁。
    4. 项目成本管理的过程,具体的项目成本管理要靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成,其中:
      1. 制定成本管理计划:制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准;
      2. 成本估算:编制完成项目活动所需资源的大致成本;
      3. 成本预算:合计各个活动或工作包的估算成本,以建立成本基准;
      4. 成本控制:影响造成成本偏差的因素,控制项目预算的变更。
    5. 产品的全生命周期成本:是在产品或系统的整个使用生命期内,在获得阶段(设计、生产、安装和测试等活动,即项目存续期间)、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。要求在项目过程中不知关心完成项目活动所需资源的成本,也应该考虑项目决策对项目最终产品使用和维护成本的影响。对于一个项目而言,产品的全生命期成本考虑的是权益总成本,即开发成本加上维护成本。
    6. 成本的类型:
      1. 可变成本:随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。又称变动成本。
      2. 固定成本:不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本;
      3. 直接成本:直接可以归属于项目工作的成本为直接成本,如项目团队差旅费、工资 、项目使用的物料及设备使用费等;
      4. 间接成本:来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用,就形成了项目的间接成本,如税金、额外福利和保卫费用等。
      5. 机会成本:是利用一定的时间或资源生产一种商品时,而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本,泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
      6. 沉没成本:是指由于过去的决策已经发生了的,而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本,对现有决策而言是不可控成本,会很大程度上影响人们的行为方式与决策,在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
    7. 应急储备和管理储备:
      1. 应急储备是包含在成本基准内的一部分预算,用来应对已经接受的已识别风险,以及已经制订应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分,用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。
      2. 管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算,用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包含在成本基准中,但属于项目总预算和资金需求的一部分,使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的额工作时,就要把动用的管理储备增加到成本基准中,从而导致成本基准变更;
    8. 成本基准,是经批准的按时间安排的成本支出计划,并随时反映了经批准的项目成本变更(所增加或减少的资金数目),被用于度量和监督项目的实际执行成本。
    展开全文
  • 项目成本管理

    2016-12-17 12:03:42
    项目成本管理包括项目成本估算、项目预算编制、项目成本控制等。 成本估算:编制一个完成项目全部活动所需的资源成本的近似估算 成本预算:将总成本估算分配到各项活动或工作包上,建立成本基线 成本控制:控制项目...

    项目成本管理包括项目成本估算、项目预算编制、项目成本控制等。

    成本估算:编制一个完成项目全部活动所需的资源成本的近似估算

    成本预算:将总成本估算分配到各项活动或工作包上,建立成本基线

    成本控制:控制项目预算的变更

    成本失控的一般原因有:

    1.成本估算和成本预算没做好

    2.成本估算、成本预算、成本控制上没有统一的标准和规范

    3.需求变更太快引起变数增长,超过预算成本

    Note:1是能力问题,2是管理规范问题,3是需求方自己不知道想要什么


    成本估算

    成本估算是根据活动资源估算中确定的资源需求和市场上资源的价格信息进行估算的。编制项目成本估算需要进行三个步骤:

    1.识别并分析项目成本的构成科目

    2.根据已识别的资源科目进行估算每一科目的成本

    3.分析成本估算记过,找出各种可相互替代成本,协调各成本的比例关系

    输入 工具与技术 输出
    1.企业环境因素
    2.组织过程资产
    3.项目范围说明书
    4.WBS
    5.WBS字典
    6.项目管理计划
    1.类比估算法
    2.确定资源费率
    3.自下而上的成本估算
    4.项目管理软件
    5.卖方投标分析
    6.准备金分析
    7.质量成本
    1.成本估算结果
    2.相关支持性细节文件和结果
    3.请求的变更
    4.成本管理计划(更新)
    输入

    1.企业环境因素。市场条件和商业数据库,商业数据库跟踪记录人力成本和资源成本

    2.组织过程资产。可以提供估算政策、估算模板、商业数据库、历史信息记录、项目档案、项目团队知识、教训

    6.项目管理计划。提供其他资料作为成本估算考虑条件,例如:进度管理计划、员工管理计划、风险事件

    工具与技术

    1.类比估算法。又称自上而下估算法,按照分解结构并借鉴类似项目的成本,自上而下估算每层,然后合并整理,不准确

    2.确定资源费率。需要合同中标明资源单价,没有则不可用

    3.自下而上的成本估算。又称工料清单法。先估算每个工作单元然后逐层汇总得到,耗时

    4.项目管理软件。辅助成本估算,根据输入条件计算得出

    5.卖方投标分析。根据投标价进行成本分析

    6.准备金分析。预留应急事件的准备金

    7.质量成本。必须考虑的成本因素

    输出

    1.项目成本估算结果。以摘要或详细的形式描述了实施项目必需的全部资源类型、数量、质量标准、成本

    2.相关支持性细节文件和结果。对成本估算依据的详细说明,包括项目范围说明、估算的基础和依据、估算的假设说明、估算的条件说明、估算的限制条件说明、估算结果误差变动范围。

    3.请求的变更。反馈更新请求

    4.成本管理计划(更新)。请求批准后对成本管理计划的更新


    成本预算

    成本预算是成本控制的基础,它是将成本估算分配到项目的各项工作上,确定各项活动的成本定额,制定项目成本控制标准,规定项目意外成本的划分和使用规则的一项项目管理工作。活动或工作包应在项目章程提供整体预算批准后进行,最高级的WBS构件估算应在详细预算申请和工作授权之前完成。成本预算的三大作用:

    1.成本预算保证各项工作能够及时获得所需的各种资源

    2.成本预算是一种成本控制机制。

    3.成本预算是监控施工进度的一把标尺

    项目预算编制步骤:

    1.分摊总成本到WBS的各个工作包上,建立每包预算,包预算合并后不超过总成本

    2.将包预算成本分配到包内的各项活动上,建立每活动预算

    3.确定各项成本预算的支出时间计划和每个时间点对应的预算成本,制定成本预算计划

    输入 工具与技术 输出
    1.项目范围说明书
    2.WBS
    3.WBS字典
    4.成本估算
    5.成本估算的支持性细节
    6.项目进度计划
    1.成本总计
    2.管理储备
    3.参数模型
    4.支出的合理化原则
    1.成本基准计划
    2.项目资金需求
    3.项目管理计划(更新)
    4.请求的变更

    输入

    1.项目范围说明书。资金开支的阶段性限制

    工具与技术

    1.成本总计。根据WBS将成本从活动逐层向上累计

    2.管理储备。应对潜在变更和应急活动的预留预算

    3.参数模型。变化幅度大,在历史资料充分并准确、模型参数容易量化、可缩放性好的情况下比较准确

    4.支出的合理化原则。维持组织资金的平滑变化

    输出

    1.成本基准计划。成本基线是度量与监控项目成本绩效的按时间段预算。

    2.项目资金需求。要求总资金是成本基线和管理储备之和。资金需求包括总资金需求和阶段资金需求。


    成本控制

    成本控制是指项目组织为保证在变化条件下实现预算成本,依照事先拟定的计划和标准,采用各种办法,对项目实施过程中发生的各种实际成本和计划成本进行对比、检查、监督、引导、纠正,尽量使项目的实际成本控制在预算范围内的管理过程。成本控制的主要内容:

    1.识别引起项目成本基准计划变动的因素,引导其向有利方向发函

    2.以工作包为单位监督成本,发现实际成本与预算成本的偏差,并分析原因做好世纪成本分析评估

    3.对发生偏差的包进行管理,采取针对性纠正措施,必要时采取变更控制

    4.将核准的成本变更和调整后的基准计划通知相关人员

    5.防止不正确的、不合适的、未授权的变动费用列入成本预算

    6.控制成本时要与其他相关的文档一起变更控制,避免只控成本带来的风险

    输入 工具与技术 输出
    1.成本基准
    2.项目的资金需求
    3.成本绩效报告
    4.工作绩效信息
    5.批准的变更申请
    6.项目管理计划
    1.成本变更控制系统
    2.绩效测量
    3.预测技术
    4.项目绩效评估
    5.项目管理软件
    6.偏差管理
    1.成本估算(更新)
    2.成本基线(更新)
    3.绩效衡量
    4.预测完工
    5.请求的变更
    6.建议的纠正措施
    7.组织过程资产(更新)
    8.项目管理计划(更新)

    输入

    3.成本绩效报告。项目预算的实际执行情况记录

    4.工作绩效信息。实际项目执行情况。

    5.批准的变更请求。项目成本变动的变更请求

    工具与技术

    1.成本变更控制系统。一种成本控制的程序性方法,通过建立成本变更控制体系完成控制,主要组成部分:成本变更申请、批准成本变更申请、变更项目成本预算。

    2.绩效测量。主要估算确实发生的任何变化的大小。挣值管理是测量绩效最常用的方法,它是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法,通过与计划完成工作量、实际挣得收益、实际成本进行比较得出项目成本、进度是否按计划执行。挣值计算涉及每个活动的四个关键值:计划值(PV)、实际成本(AC)、挣值(EV,实际完成工作的成本预算)、剩余工作成本估算(ETC)。成本偏差CV和进度偏差SV(SV=EV-PV)可以转化为效率指数,反映任何项目成本与进度计划绩效。成本绩效指数CPI(CPI=EV/AC)当大于1时表示成本节余,小于1表示成本超支。进度绩效指数SPI(SPI=EV/PV)大于1表示进度超前,小于1表示进度滞后。

    3.预测技术。完工估算(EAC)是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测,常用的预测技术有:a)。EAC=截止目前的实际成本加上所有剩余工作的新估算。前提是实施情况和估算假设条件过时了或者是条件发生了变化 b)。EAC=截止目前的实际成本加上剩余的预算,前提条件是项目团队认为将来不发生偏差的情况  c). EAC=截止目前的实际成本加上经实际成本绩效指数(CPI)修改的剩余项目预算。前提条件是把目前的偏差你视为将来偏差的典型形式使用。

    4.项目绩效评估。涉及内容:偏差分析、趋势分析、挣值分析

    输出

    4.预测完工。书面记录EAC或者ETC,并通知项目干系人


    选择性考察,论述性考察


    看书是为了超脱书的范围,超脱书描述的范围。

    展开全文
  • 项目管理第七章项目成本管理 项目成本管理成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各过程,从而确保项目在批准的预算内完工。过程包括: 规划成本管理...

    项目管理第七章项目成本管理

    1. 项目成本管理:成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各过程,从而确保项目在批准的预算内完工。过程包括:

      1. 规划成本管理:确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
      2. 估算成本:对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。
      3. 制定预算:汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。
      4. 控制成本:监督项目状态,以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
    2. 项目成本管理:

      1. 核心理念:活动所需资源的成本,同时也应考虑决策对各类成本的影响,认识到不同相关方会在不同时间,用不同方法测算项目成本。
      2. 趋势和新兴实践:通过对挣值管理(EVM)的扩展,引入挣值进度(ES)的概念。
      3. 敏捷、适应型环境的考虑因素:对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目,可以采用经量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层次预测,在出现变更时调整预测。
      4. 详细的估算适用于采用准时制的短期规划。

    规划成本管理

    规划成本管理的输入:

    1。项目章程,2。项目管理计划,3。事业环境因素,4。组织过程资产

    规划成本管理的工具与技术:

    1。专家判断,2。数据分析,3。会议

    规划成本管理的输出:

    1。成本管理计划

    1. 成本管理计划:规划成本管理为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
      1. 在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。
      2. 成本管理计划是项目管理计划的组成部分。
      3. 成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。
    2. 成本管理计划:
      1. 精确程度:根据活动范围和项目规模,设定活动成本估算所需达到的精确程度,并可在估算中预留一定的储备金。
      2. 计量单位:对不同的资源设定不同的计量单位(如人时、人日、周或计量单位总价)。
      3. 组织程序链接:WBS为成本管理,划提供了根架,协调估算、预算和控制,用做项目成本账户的WBS组成部分被称为控制账户。
      4. 控制临界值:应该为监督成本绩效明确偏差临界值,是经一致同意的、可允许的偏差区间。临界值通常用偏离基准计划的百分数表示。
      5. 绩效测量规则:应该制定绩效测量所用的挣值管理(EVM规则)。
    3. 其他成本类型:
      1. 沉没成本:已花费的成本,在决定是否继续一个出了问题的项目时不应该考虑沉没成本。
      2. 机会成本:如选择另一个项目而放弃这个项目的收益所引发的成本。
      3. 收益递减率:你投入的东西越多,你从中得到的也就越少。例如,一项任务资源增两倍,也无法在一半时间里完成任务。
      4. 折旧:大型资产价值随时间的损失。折旧分两类,直线折旧和加速折旧。直线折旧在税负方面比较不利。
      5. 价值工程:优化产品和(或)项目管理生命期成本、节省时间、增加利润、提高质量等的一种创造性方法。价值工程方法适用新的产品,而价值分析适用老的产品。
      6. 学习曲线:随着工人对生产过程中涉及的活动的熟练程度的提高,生产率也会相应也提高。

    估算成本

    1. 估算成本:是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程,其作用是:

      1. 确定项目所需资金
      2. 是在某特定时点,根据已知信息所做出的成本预测
      3. 需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案
      4. 需要权衡备选成本方案并考虑风险
    2. 成本估算的优化:项目过程中,应根据新近得到的更详细的信息,对成本估算进行优化

      1. 在项目生命周期中,项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。因此,成本估算需要在各阶段反复进行。
      2. 启动阶段:粗略级估算(R0M)-25%至+75%,之后,随着信息的详细,确定性估算可缩小至-5%+10%。
      3. 进行成本估算,应该考虑将向项目收费的全部资源。成本估算是对完成活动所需资源的可能成本进行量化评估。

    估算成本的输入:

    1。项目管理计划,2。项目文件,3。事业环境因素,4。组织过程资产

    估算成本的工具与技术:

    1。专家判断,2。类比估算,3。参数估算,4。自下而上估算,5。三点估算,6。数据分析,7。项目管理信息系统,8。决策

    1. 类比估算:使用相似活动或项目的历史数据,来估算当前活动或项目的持续时间或成本。
      1. 粗略的估算方法,在项目详细信息不足时,如项目早期阶段,常使用这种技术
      2. 成本低、耗时少、但准确性也较低
      3. 类比估算在以下情况下最可靠:
        1. 以往活动在本质上而不只是表面上类似
        2. 从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识
    2. 参数估算:利用历史数据之间的统计关系和其他变量,来估算诸如成本、预算和可持续时间等活动参数。
      1. 参数估算的准确性取决于:
        1. 参数模型的成熟度
        2. 基础数据的可靠性
      2. 生产率:生产单位成果单位资源所需要花费的时间
      3. 活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量
    3. 自下而上估算:是对工作组成部分进行估算的一种方法
      1. 首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算。
      2. 然后把这细节成本向上汇总到更高层次,用于后续报告和跟踪。
      3. 准确性及其本身的成本,通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
    4. 三点估算:通过考虑估算中的不确定性和风险,可以提高成本估算的准确性。使用3种估算值来界定估算成本的近似区间。常用的公式包括三角分布和贝塔分布:
      1. 三角分布 CE=(Co+CM+Cp)/3
      2. 贝塔分布 CE=(Co+4CM+Cp)/6
    5. 数据分析:
      1. 备选方案分析:对已识别的可选方案进行评估的技术,用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。
      2. 储备分析:成本估算可包括应急储备,用来应对已识别的风险。随着项目信息越来越清晰,可以减少、增加或取消应急储备。应急储备是成本基准的一部分,也是项目整体资金需求的一部分。
      3. 质量成本:估算时可能用到关于质量成本的各种假设

    估算成本的输出:

    1。成本估算,2。估算依据,3。项目文件更新

    1. 活动成本估算:活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备,以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源。如果间接成本也包含在项目估算中,则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。
    2. 估算依据:成本估算所需的支持信息的数量和种类,因应用领域而异,应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。成本估算的支持信息可包括:
      1. 关于估算依据的文件(如何编制估算的)
      2. 关于全部假设条件的文件
      3. 关于各种已知制约因素的文件
      4. 关于已识别的、在估算成本时应考虑的风险的文件
      5. 对估算区间的说明
      6. 对最终估算的置信水平的说明

    制定预算

    1. 制定预算:汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准。确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金,而成本基准是经批准且按时间段分配的项目预算,包括应急储备,但不包括管理储备。

    制定预算的输入:

    1。项目管理计划,2。项目文件,3。商业文件,4。协议,5。事业环境因素,6。组织过程资产

    制定预算的工具与技术:

    1。专家判断,2。成本汇总,3。数据分析,4。历史信息审核,5。资金限制平衡,6。融资

    1. 成本汇总:

      1. 首先,以WBS的工作包为单位对活动成本估算进行汇总
      2. 然后再由工作包汇总到WBS的更高层次(如控制账户)
      3. 最终得出整个项目的总成本
      4. 成本汇总是制定预算最基本的工具与技术
      5. 需要对汇总结果进行交叉验证,并进行适当调整
    2. 数据分析:通过数据分析,可以计算出所需的应急储备和管理储备:

      1. 应急储备:
        1. 针对已知风险
        2. 是项目基准的一部分
        3. 由项目经理支配
        4. 纳入挣值计算
      2. 管理储备:
        1. 针对未知风险
        2. 不是项目基准的一部分,但属于总预算
        3. 由管理层支配,项目经理不得随意使用
        4. 不纳入挣值计算
    3. 历史信息审核:有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以基于这些历史关系,利用项目特征(参数)来建立数学模型,预测项目总成本。数学模型可以是简单的,也可以是复杂的。类比模型或参数模型的准确性及所需成本可能变动很大。模型准确性的前提:

      1. 历史信息准确
      2. 参数易于量化
      3. 模型可以调整,对于大、小项目及各阶段都适用
    4. 资金限制平衡:应根据对项目资金的任何限制,来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异,则可能需要调整工作的进度计划,以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

    5. 融资:融资是指为项目获得资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通过会寻求外部融资。如果项目使用外部资金,出资实体可能会提出一些必须满足的要求。

    制定预算的输出:

    1。成本基准,2。项目资金需求,3。项目文件更新

    1. 成本基准:是经过批准、且按时间段分配的项目预算,不包括管理储备,只有通过正式的变更控制程序才能变更。用于与实际结果进行比较的依据。它是每个时间段的预算之和,通常用:曲线表示
    2. 项目预算的组成:
    3. 项目预算
      1. 管理储备
      2. 成本基准
        1. 控制账户
          1. 应急储备
          2. 工作包成本估算
          3. 活动应急储备
          4. 活动成本估算
    4. 项目资金需求:根据成本基准,确定总资金需求和阶段性(如季度或年度)资金需求。成本基准中既包括预计的支出,也包括预计的债务。项目的资金投入通常以增量而连续的方式进行,故呈现阶梯状。如有管理储备:总资金需求=成本基准+管理储备
    5. image-20200814115859677

    控制成本

    1. 控制成本:监督项目状态,以更新项目成本、管理成本基准变更。更新预算需要记录截至目前的实际成本。

      1. 只监督资金的支出,而不考虑由这些支出所完成的工作的价值,没什么意义,顶多不超出资金限制。
      2. 重点要分析资金支出与完成的实体工作之间的关系。
      3. 有效成本控制的关键在于,对经批准的成本基准及其变更进行管理。
      4. 要设法弄清引起正面和负面偏差的原因是实施整体变更控制过程的一部分。

    控制成本的输入:

    1。项目管理计划,2。项目文件,3。项目资金需求,4。工作绩效数据,5。组织过程资产

    控制成本的工具与技术:

    1。专家判断,2。数据分析,3。完工尚需绩效指数,4。项目管理信息

    1. 数据分析:
      1. 挣值管理EVM:是一种常用的绩效测量方法,把范围基准、成本基准和进度基准整合起来,形绩效基准,以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。EVM的原理适用于任何行业的任何项目。它针对每个工作包和控制帐户,计算并检测以下3个指标:1。AC,2。EV,3。PV。实际绩效与基准之间的偏差也应监测:1。SV,2CV,3。SPI,4。CPI
    2. 挣值管理:
      1. PV(PlannedValuc=BCWS),为计划工作分配的经批准的预算;

        1. BCWS=Budgeted Cost of Work Scheduled
        2. 来自于:WBS、甘特图、成本基准(基线)
      2. AC(ActualCost=ACWP),所完成工作的实际支出成本;

        1. ACWP=Actual Cost of Work Perfomed
        2. 来自于:实际统计
      3. EV(EarnedValue=BCWP),实际完成工作量的预算值;

      4. BCWP=Budgeted Cost of Work Perfomed

      5. 计算已经完成的工作原计划的预算

    3. 趋势分析:
      1. 图表:在挣值分析中,对计划价值、挣值和实际成本这三个参数,既可以分阶段(通常以 周或月为单位)进行监督和报告,也可以针对累计值进行监督和报告。
      2. 预测:随着项目进展,项目团队可根据项目绩效,对完工估算(EAC)进行预测。
        1. 预测的结果可能与完工预算(BAC)存在差异。如果BAC已明显不再可行,则项目经理应预测EAC。
        2. 预测EAC是根据当期掌握的信息和知识,估算或预计项目未来的情况和事件。
        3. 预测根据项目执行过程中所产生的工作绩效信息来进行,并在必要时更新和重新发布预测。
        4. 工作绩效信息包含项目过去的绩效,以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。
    4. 挣值绩效:用来综合衡量项目范围、时间和成本(资源)实施情况的方法,挣值分析是一种把时间、费用和范围整合起来考虑的方法。他可以避免单独衡量时间或费用时的弊端,比如项目的进度提前了,我们就不知道费用的情况。挣值绩效要求我们不仅要问项目进展到了什么程度,而且要问花了多少费用才进展到了这种程度,不仅要问项目花了多少钱,而要问花了这些钱做了多少事(进展到了什么程度)。
    5. 计划价值(PV):截止到某个时间点计划要完成的工作的价值,是计划完成工作的预算价值。可以表示为:计划价值=计划要完成的工作量X预算单价
    6. 挣值(EV):是针对“计划价值”而言的,截止到某个时间点已经完成的工作的预算价值。可以表示为:挣值=实际已完成的工作量X预算单价
    7. 实际成本(AC):截止到某个时间点实际已经花费掉的费用,实际已经完成工作量的实际费用,应该可以在项目的财务帐上查到。可表示为实际成本=实际已经完成工作量X实际单价
    8. 完工预算(BAC):每个项目的总预算,除非已经批准进行变更,完工预算一般不会发生变化。
    9. 成本偏差(CV):截止到某时点已经发生了多少成本偏差。
    10. 成本绩效指数(CPI):截止到某时点,实际花费的每一元钱做了多少钱的事(按预算价值)大于1是好的;小于1是不好的,CPl=EV/AC
    11. 进度偏差(SV):截止到某时点已经发生了多少进度偏差。正值表示对进度计划的提前,负值表示对进度计划的落后。SV=EV-PV
    12. 进度绩效指数(SPI):截止到某时点,实际进度是计划进度的百分之几?SPI=EV/PV
    13. 完工估算(EAC):在项目实施过程不同时点重新估算的完成整个项目所需的费用。
      1. 预期总成本EAC=AC+ETC
        2. 假设按预期绩效完成ETC:BAC=AC+(BAC-EV)
        3. 假设按当前绩效完成ETC;BAC=BAC/CPI
    14. 完工尚需估算(ETC):在项目实施过程不同时点重新估算的完成剩余工作还需要的费用:ETC=EAC-AC
    15. 完工时偏差(VAC):在项目实施过程不同时点重新估算的在项目全部完工时将会出现的、整个项目的费用偏差,正值表示对预算的节约,负值表示对预算的超支,VAC=BAC-EAC
    16. 完工尚需绩效指数(TCPI) :为了实现特定的管理目标(BAC或BAC),剩余工作实施必须达至的方本绩效指标(预期值)。TCP1=(BAC-EV)/BAC-AC)或TCP1=(BAC-EV)/(EAC-AC)

    控制成本的输出:

    1。工作绩效信息,2。成本预测,3。变更请求,4。项目管理计划更新,5。项目文件更新

    image-20200814101947883

    展开全文
  • 软件项目成本管理

    千次阅读 2019-03-04 23:29:01
    软件项目成本管理软件项目成本软件项目成本的构成直接成本间接成本软件项目成本管理及其目标软件规模度量 软件项目成本 软件项目成本是完成软件所需付出的代价,是软件项目从启动、计划、实施、控制到项目交付收尾的...
  • PMP-项目成本管理

    2020-08-21 10:26:26
    项目成本管理项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、 管理和控制的各个过程,从而确保项目在批准的预算内完工。项目成本管理过程包括: 图1 1规划成本管理规划...
  • 信息系统项目管理师 - 项目成本管理 规划成本管理 估算成本 制定预算 控制成本 信息系统项目管理师 - 项目成本管理 规划成本管理 估算成本 制定预算 控制成本 版权声明:转载必须注明...
  • PMP之项目成本管理

    2018-10-15 04:16:50
    项目成本管理 项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程,从而确保项目在批准的预算内完工。 核心概念 项目成本管理重点关注完成项目活动所需...
  • 第五章 软件项目成本管理

    万次阅读 多人点赞 2018-07-01 22:22:13
    软件项目的成本管理,就是为了确保项目在既定预算内按时、按质、经济、高效地实现项目目标所开展的一种项目管理过程。项目的成本管理包括成本估算、成本预算和成本控制。 本章内容提要5.1 软件项目成本管理概述5.2 ...
  • 项目成本管理知识思维导图
  • 全面的项目成本管理体系应包括两个层次: 组织管理层 负责项目全面成本管理的决策,确定项目的合同价格和成本计划,确定项目管理层的成本目标。 项目经理部 负责项目成本的管理,实施成本控制,实现项目管理目标责任...
  • 闲话成本管理

    2013-08-14 11:12:14
    但是应该怎么样进行成本管理呢?这是个仁者见仁,智者见智的问题。不同的老板,不同的公司,不同的管理者 的思路不一样,效果很显然也不一样。  我们以下面的例子来说明:一家公司,公司员工总人数700人左右,算...
  • PMP-32项目成本管理

    千次阅读 2019-06-13 22:22:36
    成本管理的过程 项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本,但同时应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。 挣值管理EVM 挣得进度ES 进度绩效指标SPI = EV - ...
  • 二,项目成本管理的核心概念1,项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本,但同时也应考虑项目决策对项目产品,服务或成果的使用成本,维护成本和支持成本的影响。2,成本管理的另一个方面是认识到不同的相关...
  • 一、成本管理概念及相关术语 1、成本与成本管理概念 (1)项目成本概念及其构成: 在项目中,成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格,包括实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的...
  • 项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。软件项目成本的管理基本上可以用估算和控制来概括,首先对软件的成本进行估算,然后形成成本管理计划,在软件项目开发过程中,对软件项目施加控制使...
  • PMP项目管理-项目成本管理(3)

    千次阅读 2019-05-30 15:47:19
    项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、 筹资、管理和控制的各个过程,从而确保项目在批准的预算内完工。 3.1规划成本管理——为规划、管理、花费和控制项目成本而制定...
  • 项目成本管理·九

    2017-05-03 16:39:17
    第11章 项目成本管理 关键词:系统集成 ,项目成本失控,项目成本估算,项目成本预算,项目成本管理和控制 在项目中,成本是指活动或组成部分的货币价值或价格,包括为实施和完成该活动或组成部分或创造该组成部分...
  • 项目管理师——成本管理

    千次阅读 2013-11-18 09:02:46
    2、成本管理概念:机会成本、质量成本;收益递减规律、学习曲线 价值工程、边际分析、折旧 1、折旧的计算方法 直线法(X-Y)/N、工作量法(X-Y)/H、年数总和法(X-Y)*(N-M+1)/[(N+1)*N/2]、 双倍余额递减法:C1=X*2/N;C2...
  • 一 7.0 理解成本管理 本章包含了4个过程。14个视频。我的进度滞后了,周末赶工补一下进度。 7.1 规划成本管理(不是预算,是规则)7.2 估算成本 7.3 制定预算7.4 控制成本。 要注意估算与预算的区别。 成本的...
  • 项目管理受范围、时间、成本和质量的约束,项目成本管理在项目管理中占有重要的地位,项目成本管理就是要确保在批准的项目预算内完成项目,通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。...
  • 成本管理章节主要分为三大章节的内容,第一是成本管理的基本概念,第二是成本管理的过程,第三是成本管理的工具与技术。 成本一共有六个名词:固定成本,可变成本,直接成本,间接成本和机会成本,沉默成本;除了...
  • 项目成本管理(三)

    2018-09-12 13:59:00
    成本管理计划规定了如何管理和控制项目成本,包括估算活动成本的方法 和需要达到的准确度。 人力资源管理计划: 人力资源管理计划提供了项目人员配备情况、人工费率和相关奖励/认可方 案,...
  • 成本管理是企业管理的一个重要组成部分,它要求系统而全面、科学和合理,它对于促进增产节支、加强经济核算,改进企业管理,提高企业整体管理水平具有重大意义,也对企业的财税难点有重大帮助。 项目的“全面成本...
  • K3CLOUD成本管理参数解释

    千次阅读 2019-01-09 11:32:50
    成本管理参数包括三部分:会计政策应用参数、核算组织应用参数、核算应用参数。 一、会计政策应用参数(路径:会计政策-成本政策) 1. 存货核算按费用项目明细核算:是指存货成本核算可以按费用项目作为成本结构...
  • 成本管理的基本过程 在项目中,成本是指项目活动或组成部分的货币价值或价格,包括为实施、完成或创造该活动或组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括直接工时、其他直接费、间接工时、其他间接费以及采购...
  • 战略成本管理

    2010-03-02 01:39:00
    在详细介绍如何通过K/3ERP系统控制企业成本之前,我们首先要明确当代企业成本管理的焦点是什么。传统成本管理更多的是关注于显性成本的控制:如人工成本、材料成本,而随着产品科技含量的不断提高,生产力的进步,...

空空如也

空空如也

1 2 3 4 5 ... 20
收藏数 42,649
精华内容 17,059
关键字:

成本管理