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  • 我们的敏捷之路——技术转型

    千次阅读 2017-04-01 22:19:57
    在上一篇敏捷之路中主要讲述了我们软件开发方法方面的改进历程,有近一年的时间里完成了试点团队由do whatever向敏捷开发的迁移。在这一篇文章中讲介绍我们在这个迁移过程的技术转型的故事。

    前言

    在上一篇敏捷之路中主要讲述了我们软件开发方法方面的改进历程,有近一年的时间里完成了试点团队由DO Whatever向敏捷开发的迁移。在这一篇文章中讲介绍这个迁移过程背后的技术转型的故事。

    背景

    核心背景就是我们已经决定采用敏捷的模式来提供我们的软件研发水平。试点团队包括四个人,开发经验平均下来也就一年。
    试点项目属于典型的遗留系统,由外协公司开发的信息化管理系统,下文简称UAV系统。该系统采用自研的OSGI架构,外协公司东拼西凑的完成后匆匆交付,没有经过实际测试,实际属于演示的原型系统,开发人员众多加上人员流动大,代码质量惨不忍睹,外协的技术支持也是有心无力。
    同时用户作为典型的政府部门,需求非常不稳定,自己也不知道想要什么东西。
    就这样我们开始我们的故事。

    分析

    我们的问题

    采用敏捷开发的模式,每两周进行一次迭代,因此我们每两周内就要完成系统优化,测试和部署。这对于设计良好的系统并不难做到,但我们面对的是一个不甚了解的遗留系统,我们提交的系统总是上线后发现存在bug,造成了不良影响。周期短,技术不熟,测试不充分,难以发现问题。
    由于敏捷开发对于持续集成和自动化测试还是比较推崇的,我们自然也希望实现系统的持续集成,但我们发现目前jenkins无法解决osgi框架的构建问题。jenkins无法构建,缺乏测试技术

    怎么办

    1.调研构建技术
    2.学习自动化测试技术
    3.上线前充分测试

    转型过程

    惯性阶段

    在这个阶段,还是属于过渡时期,通过采取最简单的措施,遏制住线上产品bug率居高不下的问题。为此采取了如下措施:
    1.设立专门的测试人员,负责提高产品质量
    虽然敏捷方法中比较推崇全员质量并淡化测试与开发人员区别,但结合到我们的实际情况这个目标还是有一些距离,为了最短时间起效最后还是决定设定固定测试热源
    2.搭建bugfree
    对于发现的bug进行跟踪,由于遗留的bug过多,无法全部实时处理,因此搭建了bug追踪系统,由测试人员进行管理。
    3.人工测试确认开发功能
    开发人员完成开发后,由测试人员进行功能的确认,确认后才能提交代码,功能开发才算完成。
    4.完整的手工验收测试
    上线前要进行完整的手工测试。
    此外还进行了:
    构建框架选型,经过反复查阅资料和论证,确认这个自研的osgi框架没救了,着手进行新框架的调研
    单元测试选型,学习单元测试知识。

    摸索阶段

    在设立了专门的测试人员并执行了严格的测试标准后,产品质量得到明显提升,但开发速度有了不小的下降。同时测试人员工作量巨大,重复工作多,在结束前的验收测试总是加班才能完成,再加上修复发现的 问题,总是存在产品上线推迟的现场,后来将验收测试提前到截至两天前才勉强能赶上迭代结束。因此这个周期我们集中精力来通过自动化测试技术来提高测试人员的效率,提高整个团队的效率。
    这个阶段的自动化测试又可以分为两个小阶段
    1.引入自动化冒烟测试
    由于系统代码量大,局部的单元测试覆盖提升的效果有限,经过研究我们决定先构造一套支撑系统完整业务流程的自动化冒烟测试,测试人员可以轻松在3分钟内的完成任务流程的测试,而之前人工要进行近两个小时的测试。
    完全自动化后,由测试人员每天执行,并负责通知开发人员进行修正。
    冒烟测试的引入大大提升了测试人员的工作效率,缩短了开发和测试的反馈周期,提供了产品质量。
    2.引入selenium自动测试
    在完成了冒烟测试后,并完成对核心业务的单元测试覆盖后,我们并没有去完全补充单元测试,相反我们针对测试人员每次迭代结束前的验收测试进行了自动化,即利用selenium实现UI的自动化测试,这样测试人员通过selenium的测试完成了之前验收测试中80%的工作。基本解除了团队测试的瓶颈,当然这个工作给开发人员带来了不小的工作量,但经过权衡和回顾我们认为这是非常值得的。

    最后实现了测试人员进行人工复查和探索性测试即可。
    截止到目前之前系统的质量问题得到了质的改变,很少出现线上bug的反馈。

    在解除了质量报警和测试瓶颈后,我们又反过头来解决项目构建问题。
    由于我们通过两个试点项目进行之前没有应用过的技术研究,即项目框架springboot的研究以及maven和hibernate的研究。值得注意的是KSXT项目是公司的小项目,ZZH项目则是我们团队内部进行的验证性项目。经过两个月的时间两个项目均完成了开发,取得了至关重要的实验结果。KSXT试点项目实验maven,hibernate。ZZH试点项目实验springboot。
    在两个试点项目中为了解决maven资源库问题,我们在内网搭建了私有库Nexus,从而解决框架迁移的最后一个屏障。
    搭建jenkins

    正轨阶段

    在完成两个试点项目后,我们抛弃osgi的决心已经定下来,这是正好有SC项目上马,新项成了完美的试验场,鱼鱼SC项目成了springboot+maven+junit+hibernate新一代平台的验证项目,由于有了KSXT和ZZH项目的基础,新框架虽然遇到了一些问题但还算是顺利的搭建完成了。

    在我们搭建新平台时,测试人员也顺理成章的搭建了jenkins,SC项目成为了jenkin是的第一个常驻项目。
    jenkins在成功运转后将我们的问题发现时间大幅降低,进一步提升了开发效率和产品质量。

    同时由于在生产,测试,开发环境的不一致问题,让产品的部署非常困难,从而激发了学习docker技术,来将jenkins的持续集成提升为持续部署。

    成熟阶段

    随着测试覆盖度的提升,测试的复杂度也越来越高,于是通过向junit补充mock技术来降低编写测试的困难和工作量。

    同时为了提高代码的质量,引入了sonar作为代码质量评价工作,开始是通过sonar-runner客户端手动进行,后来完成了jenkins对sonar的整合,持续集成系统如虎添翼,代码质量得到了有效改善。

    同时新项目ZHJK项目上马,经过SC项目的锤炼新平台在兼容性稳定性上得到了大幅提升,同时与docker结合为平台的微服务化提供了技术基础。

    在这个周期为了提升团队的交流效率,搭建了wiki系统,进行培训和技术分享以及项目资粮的管理。

    还远没有结束

    改进之路永远没有尽头,下面是我们正在进行的改进:

    1.引入TDD提高核心代码测试覆盖率
    2.引入BDD,jenkins整合fitenesse
    3.jenkins对接docker,目标CD
    4.前端的大规模重构,组件化

    关键词

    分析
    分析当前状况是解决问题的第一步也是最重要的过程,我们针对我们的实际项目情况和团队技术水平,制订了相应的策略。
    改进
    自组织和追求卓越的团队文化,是改进的基础,同时改进措施要符合实际情况,不能心急,小步快跑,持续优化是改进的方向。

    总结

    技术不是目的而是手段
    一切都离不开应用场景

    展开全文
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  • 但是,如果将两者截然分开去谈,则忽视了业务、技术演化的连续性,也会让读者在思考上产生不必要的“断层”,因此,本书(《银行数字化转型》)将这两阶段的转型思路连贯起来,以数字化为最终目标进行阐述,以方便...

    数字化转型总体路径

     

    当前各类银行都在信息化上投入不菲,但总体而言,尚未达到信息化的高级阶段,那么,进入数字化阶段之前应当是先完成信息化的高级阶段。但是,如果将两者截然分开去谈,则忽视了业务、技术演化的连续性,也会让读者在思考上产生不必要的“断层”,因此,本书(《银行数字化转型》)将这两阶段的转型思路连贯起来,以数字化为最终目标进行阐述,以方便读者理解和比较。

     

    数字化转型本质上是一种企业转型,企业转型的一般方法论同样可用于形成数字化转型方法论。

     

    企业转型是企业对内外部环境变化的综合反应。转型意味着企业长期经营目标、业务模式、组织结构、资源配置等方方面面的整体改变。因此,转型的决策通常要由领导层做出,而领导层做出的转型决策通常体现为企业战略,比如本书讨论的话题——银行数字化转型,就是银行应对数字化发展趋势和跨界竞争的一种战略。所以,数字化转型的起点,对企业而言一般是战略转型,通过战略设定新的发展方向,通过战略统一企业的整体认知,进而形成统一的行为。

     

    战略设定后,企业将开始调整自己的内部体系。战略通常是与一定时期的环境相匹配的,旧的战略适应旧的环境,新的环境则要求新的战略,这就决定了旧战略决定的内部体系与新环境即新战略之间是有差异、不能完全匹配的。为了使新战略得以实现,势必要调整旧的内部体系,这就会涉及架构调整,这是配合战略转型的架构转型,以重塑企业的价值链。所以,战略转型的紧后工序就是架构转型。

     

    数字化转型,从企业整体看,应当是技术与业务的深度融合。在重塑价值链后,企业必须具备与战略、企业架构相适应的技术支持能力。但是技术本身变化莫测,企业转型方法论不会建立在具体的技术类型上,而是聚焦于企业真正薄弱的环节。比如,对银行而言,就本书所分析的银行与互联网科技公司的竞争历程来看,更缺乏的是技术管理能力,是看待技术的更合理的视角,这是如何才能增加自身科技基因的问题。

     

    最后,战略落地、架构转换、技术支持都是为了实现一个目标,即更好地服务客户,从而实现企业主营业务的增长。业务转型是企业转型最终的对外呈现,是客户、员工最终看到的转型结果。当一个企业的内在发生了足够大的变化时,它一定可以产生颠覆性的外在变化,这是企业都希望实现的颠覆式创新和跨越式增长。业务的成败是检验转型是否有效的最终标准。

     

    综上,银行的数字化转型可以采取这样的路径:战略转型→架构转型→技术转型→业务转型(见图1)。

     

    图1 银行数字化转型总体路径

     

    对数字化转型而言,关键在于实现业务与技术的深度融合,而非单纯依靠其中的一方,技术转型和业务转型都要把促进二者的融合作为主要任务。

     

    在数字化转型方面,新设立的银行可能会有后发优势。它们没有或者极少有历史包袱,可以比较容易形成有利于数字化银行的整体架构,尤其是银行规模相对较小时,管理半径短、沟通复杂度低、利益纠葛少,只要适当掌握些战略、业务分析工具,如战略房子、画布分析法等,搭建起总体结构并不困难。难点反倒是这个阶段银行生存压力大,重心往往不放在这里,而是在成长到一定规模时才回头关注这个问题,补偿“架构债”,导致这一过程由“简”变“繁”。

     

     

    本书对银行数字化转型方法论的介绍将以笔者在《企业级业务架构设计:方法论与实践》一书中介绍的企业级业务架构设计与实施方法为脉络,尝试用企业架构视角进行阐述。由于篇幅和能力的限制,笔者的阐述会侧重于架构分析的体系性,并集中于转型的重点方面,而不会面面俱到。

     

    战略转型

     

    战略与企业架构的关系

     

     

    战略是企业的最高意志,决定了企业的总体发展方向,因此,战略的实现要凝聚整个企业的力量,要求企业的方方面面与之“对齐”。

     

    那么耗费巨大精力制定的战略,尤其是转型战略,如何能够避免流于形式,有效地向下传导呢?这需要企业架构的支持,良好的企业架构可以对战略的传导起到非常重要的支持作用,而战略的贯彻本身也要求企业架构与之相适应。

     

    大的战略调整一般都是在企业感受到较为巨大的内部或外部驱动时做出的,内部可能来自于企业经营问题或者对卓越的追求,外部则可能是挑战者的压力或者环境(比如技术发展)的变化,而这时企业通常都需要改变既有的组织结构,因为既有的组织结构是匹配既有战略的。战略调整越大,通常也意味着组织结构调整越大。

     

    组织结构是企业架构的一部分,体现的是业务端的结构和关系,是系统实现的输入和上限。组织结构直接影响业务流程,也影响业务分析的结果,而这一分析结果则会影响企业能力的载体——业务组件的设计。组件的设计尽管可以对业务流程起到一定的优化作用,但毕竟是在业务约束下实现的,其优化是有限的,尤其是在业务与技术融合程度不够的情况下,甚至会退化到仅仅是实现的程度。

     

    战略影响组织结构,进而影响业务流程和组件设计,这一逻辑既是企业架构设计的基本逻辑,也是企业架构的核心价值,即实现企业战略,实现企业价值。上述关系如图2所示。

     

    图2 战略与企业架构的关系

     

    企业战略与企业中的每个人都息息相关,技术人员也应当重视对企业战略的理解,战略距离开发并不遥远。如果一个企业的战略会让员工觉得跟自己无关,那只能说明这个战略本身以及对战略宣导的失败。数字化转型往往需要长期持续的投入,对很多企业而言,这都是一笔不小的开支,如果在这样巨大的投入之下,系统设计人员连企业战略都不知道,那系统实现的结果真能支持企业战略的实现吗?

     

    银行数字化战略

     

     

    本书前面介绍了部分国内外大中型银行的数字化战略,战略中可以见到银行对提升技术能力的重视,但是多数银行目前进行的还是信息化,这是由当前的技术总体发展程度决定的,同时,也是由现有银行的组织构成、人员构成决定的。那么,面向数字化转型的银行战略到底应当如何设计呢?笔者在此做个尝试,以求抛砖引玉。

     

    战略设计通常可以包含总体设计及其中若干重要部分的子战略设计。

     

    1、总体战略

     

    金融行业在技术发展的推动下,正在迎来可能发生的真正的模式变革。从经营模式上彻底改变金融业态,这是目前国内外金融行业乃至国家政策、国际监管协调方面都非常关注的问题,尤其是在数字货币可能带来各种不确定影响的背景下。因此,面向本书提出的数字化转型,银行的总体战略应当是长期性的前瞻

    战略。

     

    人类社会发展的总体趋势一直是不断为个人赋能,不断给予个人更大的自主能力,数字化也是这一趋势的产物。金融行业是服务行业,是为客户服务的,所以,数字化转型策略的立足点就是研究如何持续为个人赋能并持续为能力获得增强的个人服务。这里所说的个人,既包括客户也包括员工。

     

    赋能客户是数字化银行设计其产品和服务的重点。数字化社会是信息高速、高质量流动的社会,客户的选择效率和选择权是其选择银行产品的出发点。这种趋势在目前已经出现,比如,互联网行业中常见的客户热点的快速切换。如果银行不能给客户提供有用的信息、恰当的决策辅助能力,客户将不会关注其产品,因为客户的时间和精力是有限的。围绕给客户提供选择的权利、支持其行使选择的权利去设计产品,顺应“自+”经济模式的发展,才是真正在实现“以客户为中心”。

     

    银行的员工是其他企业的客户,是在整个社会赋能个人的趋势下获得增强的个人。彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中曾说道,如何管理知识工作者的生产率将是21世纪最大的管理挑战,它需要公司态度的转变,要视知识工作者为“资产”而不是“成本”。

     

    银行的数字化转型战略如何考虑其员工对银行战略的成败将具有极大影响,因为员工如果在这一过程只有“参与感”而没有“获得感”,银行的转型策略将难以贯彻到底。数字化转型并不是通过技术的大规模应用将银行改造成一台彻头彻尾的“数字化设备”,银行依然需要员工发挥极大的作用来让整个银行平稳运行,持续改良银行的服务以及提出新的金融创意,银行的变革最终是靠其员工完成的。

     

    以赋能客户、赋能员工为基础,银行可以实现笔者在本书中提到的业务模式转型,从而具备真正改变银行业态的可能。

     

    综上,银行数字化总体战略可以设计为:通过数字化技术,赋能客户、赋能员工,持续追求极致客户体验、员工体验,通过分散、控制风险,努力获取服务性收益,以使金融充分服务实体经济。这一战略如图3所示。

     

    战略中的“数字化技术”指的是通过各种方式,将人类行为最大限度向虚拟空间转移的技术,这些技术能够深刻改变人类的行为方式。通过这些技术,银行可以充分赋能其员工,使员工拥有更自由、更便利、更高效的工作形式;而数字化技术也能够充分赋能客户,为客户提供最佳体验,使金融服务真正达到无处不在、无时不在,让客户具备自我管理金融的能力,尽管这种“自我”很可能是由人工智能等技术组合提供绝大部分决策支持的“自我”。

     

    图3 银行数字化总体战略示意图

     

    实现这种“自我”,银行就是在给客户赋能,而赋能的结果是整体金融风险的分散。当然,这也意味着需要巨大的算力支持。金融风险能够分散到什么程度,取决于算力及其成本的高低。而算力成本随着技术的发展一直呈现下降趋势,所以我们有理由相信分散的“自金融”并不会导致金融服务效率的下降,反而会将决策权交还给金融资源真正的供给者和消费者,实现更加市场化的定价,而价格的自由正是市场条件下资源配置效率的决定性因素。

     

    金融市场资源配置效率的上升终将提高金融服务对实体经济发展的促进作用,而金融也将回归到其本质,提供资源配置服务,获取配置服务的收益,而非代为承担风险的收益。

     

    这一过程可能需要较长的时间,也许要20-30年,但应当是银行数字化战略的总体目标,而且是长期目标,是最终改变银行业务模式的目标。其实现路径上应当以持续推动当前银行的信息化为阶段性目标,并根据数字化技术的成熟程度和社会环境的变化,将合适的数字化技术不断引入银行,朝最终目标持续迭代式前进。

     

    目前很多国内外银行都存在企业战略不连续的问题,“志当存高远”,长期目标有利于充分凝聚企业的力量,尤其是在数字化这一马拉松式的转型之路上,更需要长期战略的指引。

     

    2、客户子战略

     

    1)一户一策

     

    银行对客户分类一直很重视,而互联网企业在客户细分方面走得更远,因为这些企业有更为丰富的客户行为数据。客户行为数据对客户细分而言更为重要。

     

    客户细分是了解客户的关键步骤,客户细分技术的发展会逐渐将细分导到具体的个人,这就是所谓的“一户一策”。因为只有到这个粒度,客户才能真正认为银行是在真心为他服务。

     

    但是银行目前还不具备“一户一策”的服务能力,信息、技术和成本上都做不到。除了大型重点企业客户外,即便是中等规模的B端客户都未必能普遍做到如此精细化,更遑论“人山人海”的C端客户。

     

    银行以前的客户分群相对简单,客户域较大。随着大数据分析能力逐渐增强,银行也开始通过标签方式增加客户分析维度,提升客户画像水平。随着客户细分水平的不断提升,不同业务部门的客户之间的交叉也增多,但是总体倾向依然是通过客户域区分部门边界,不同部门之间的横向联动不够顺畅。这是需要通过转型改革之处。

     

    数字化总体战略中笔者提到的是对客户的赋能,这就意味着数字化银行客户子战略的终极目标就是“一户一策”的贴身服务,无论是对B端、C端还是其他类型的客户。

     

    随着客户细分程度趋向极致,客户域会越来越小,并且客户域之间允许高度重叠,边界是开放的(见图4)。因为客户域反映的是客户不同视角的利益诉求,是组织产品设计的指导而非低弹性的部门边界,所以客户域的完整合集就是客户全部的价值主张。客户子战略也即满足银行所能识别到的客户全部合法价值主张,此时,称客户域为“客户价值域”更准确。这样的客户子战略也同时要求了产品设计和组织结构的灵活性。

     

    图4 不同阶段客户洞察的差异

     

    2)体验整合

     

    由于客户价值主张的多样性,跨产品的客户体验整合就是客户子战略中最重要的能力,这点无论在信息化还是在数字化条件下都是一样的。这也带来了服务驾驭难度的增大,即便对于选择只做少数专业服务领域的专业型银行而言,在细分的服务领域中追求极致客户体验并与其他企业共建数字化生态也殊非易事。未来,所有银行都将思考所谓“全能银行”的含义和成本。

     

    客户体验整合在数字化的背景下,还意味着银行架构设计能力的开放性,这一点在当前信息化阶段的开放银行实践中已经有所体现。但是随着技术的发展,其要求的将不仅是银行自身的能力,而是开放式架构的设计能力,是一个在更为宏大的开放环境下,以客户价值主张为核心的跨行业整合架构设计的能力。现有的银行在企业级业务架构设计能力以及跨行业业务架构设计能力方面,需要更大的提升,才能配合数字化银行的客户子战略实现。

     

    综上,只有将“一户一策”和整合性客户体验作为银行数字化战略的客户子战略,银行才算是最终兑现了“以客户为中心”的诺言。

     

    3、产品子战略

     

    产品是银行为客户提供服务的载体,所以并不是强调“以客户为中心”就要降低对产品的重视程度,相反,只有产品做好了,服务客户的能力才会上升。所以,银行的数字化战略中,产品子战略不可忽视。

     

    目前国内银行业务的离柜率高达88.68%,金融业务的完全线上化并非遥不可及,尤其是当我们以数字化为目标进行讨论时,毕竟,法定数字货币实现的可能性已经很大了。基于法定数字货币,金融业务的完全线上化是可以期待的。

     

    所以,数字化战略下银行的产品子战略就不应再是只考虑线上化问题了,还要考虑对客户子战略的支持。

     

    现有金融产品被认为是高度复杂且流程冗长的,这种复杂性很多情况下是为了增加信息确定性、减少信息不对称以降低金融风险而产生的,这正是金融产品需要改进之处。

     

    这种复杂性与银行目前集中了金融风险的业务模式有深刻联系,如果金融的决策权回归到资源拥有者手中,那么,银行的业务流程就将转变为支持客户做出决策的过程。随着信息化、数字化的发展,随着金融决策信息数量和可信度上升,银行的产品应该呈现简化趋势,产品的种类是围绕对客户价值主张而非银行价值主张的识别,其设计应逐渐趋向服务化、顾问化、智能化。

     

    回顾金融史,客户对金融服务的核心需求其实一直都很简单,就是解决资金和支付问题。金融产品现有的复杂性跟客户对金融核心需求的简单性是不匹配的。在金融的发展过程中,这种复杂性既包括特定历史条件下金融需求实现的复杂性,也包含层层包装的投机逐利行为和各种金融实验行为导致的复杂结构。进入数字化社会,也许就到了该逐渐简化,回归金融初心的时候了。

     

    金融业务中始终不变的是金融风险的防范问题,只不过在数字化背景下,风险防范的重心可能会转向帮助客户防范风险。

     

    “大道至简”,随着社会信息化、数字化程度的上升,信用环境的不断改善,数字化银行的产品子战略应当是基于技术手段、以可信信息为基础实现金融产品的简化,以提高金融服务的便利性,并从风险的源头,即客户端做起风险防控。简化也意味着更好的嵌入能力,使金融产品与数字化场景更容易结合。

     

    4、组织子战略

     

    在组织子战略方面,有两点因素将使银行组织结构逐渐以产品和客户为中心进行团队化,从而实现灵活化。

     

    1)网点变化的因素

     

    无人银行、智慧银行的技术方案使人们看到了网点将逐渐被替代的端倪,但是信息化技术不足以将网点完全取代,尽管法定数字货币的推行可能在很大程度上降低人们对网点存取现金的依赖。但是,信息化发展目前还很不均衡,依然需要较长时间去拉平地区差距,而且信息化技术还不足以使人们体会到与网点相近的服务感受,因为缺少“交流”和“接触”,但是信息化技术可以使人们对网点的需求下降。

     

    数字化技术则能够提供与网点相近甚至更好的服务体验,具备从功能上彻底取代网点的能力。此外,随着出生于信息化、数字化时代的人口越来越多,他们更习惯于通过电子设备完成各类行为,对物理网点的“留恋”也将逐渐消失。

     

    除了服务外,网点以前也兼具信息收集功能,但是目前这一功能的作用已经减弱,而今后,信息的收集会越来越依赖技术手段,包括不断延伸到客户生活中的物联网设备,以及更为开放的跨行业数据共享。

     

    所以,从信息化到数字化,从金融功能角度看,人们对网点的需求将下降到非常低的水平。

     

    2)对规模追求的变化

     

    根据上述对客户子战略、产品子战略的分析可知,随着银行和社会数字化程度的上升,金融业务模式可能发生较大改变,而这种改变的结果是人们对银行的评价更多的是基于其金融配置效率和质量,是金融服务能力,而规模对银行的意义将逐渐降低,尤其是传统的存贷款规模,因为存贷款规模并不能完全左右数字化背景下的金融资源配置效率。数字化背景下,匹配的不仅是资金,更是风险偏好,是基于风险偏好去配置金融资源。

     

    当前国内银行追求规模经营的战略已经有所调整,监管机构也明确提出不应将时点性存款规模作为银行的考核管理指标。但是在实际业务中,由于规模是影响银行的主要利润的因素,因此现在银行对规模的重视依然是非常深入的。对规模如此重视,而当前银行的客户维护能力又受到地区性因素的制约,所以银行内部的经营资源也是地区性统筹安排的,这也就决定了其组织结构在地区间的高度冗余。

     

    这种现状随着技术的发展会逐渐被打破,这就如同银行内部已经通过云计算等技术逐渐产生跨地区协同工作方式,其对外服务能力因信息化、数字化程度的提高,将不断脱离地区的限制。信息的开放和可信会使业务的复杂性降低,使跨地区服务更容易实现,而面向客户的价值主张来构建能力更聚焦的产品团队将比基于规模的考量来设置地区性团队更为有益。

     

    综上,对网点需求的降低会改变根据地理区域设置组织结构的习惯,对规模追求的降低会进一步改变对资源的地区化统筹方式。上述两点变化对银行而言,足以推动其建立面向细分客户、细分产品的灵活可快速调整的组织结构。所以,数字化银行的组织子战略应当是建立面向客户和产品而非地区的灵活组织体系。

     

    5、人力资源子战略

     

    银行的转型是靠其员工完成的,因此,人力资源子战略在人力资源结构、人员能力要求方面要与数字化转型战略的方向匹配。

     

    1)核心技术人员

     

    在总体战略中,数字化技术是银行数字化转型的核心动力源,是银行数字化的“核聚变反应堆”,而这种关键性能力并不适合“假手于人”,银行需要对关键技术具有掌控力。同时,转型也需要业务与技术进行深度融合,而融合的关键,尤其是在转型过程当中,其实就在人力资源的结构上。

     

    在通向信息化高级阶段的过程中,银行首先应当逐步增加技术人员占比,通过增加技术人员数量,提高业务和技术融合的频度,使业务人员与技术人员之间互相影响,互相改变。

     

    由于技术细分领域较多,银行应当通过客户子战略、产品子战略逐步明晰其核心业务方向,根据核心业务方向选择需要补充的技术人员,进而培育自身对核心技术的掌控能力。

     

    2)人机协同

     

    随着信息化程度的提高,银行需要逐步改变现有人员的能力结构。除金融业务能力培养外,由于RPA、人工智能技术不断扩展应用范围,在银行员工基本业务素养中,人机协同能力变得日益重要。

     

    3)弹性工作

     

    到了数字化阶段,人的基本教育程度与当前会有很大不同,因此,员工的数字化技能并不仅是由企业培养的,还会有社会培养的,尤其是知识封装带来的赋能,使个人能力获得极大增强。能力的增强会带来对工作方式变革的要求。

     

    在数字化阶段,银行的人力资源战略除了尽可能吸引优秀员工外,最重要的是提供足够弹性的工作机制,方便人员离职和入职,提升人力资源的动态组合能力。

     

    在数字化背景下,人力资源是更容易流动、更容易远程和跨文化合作的。人员与企业的绑定关系,如同土地与人曾经的绑定关系一样,也会逐渐“松绑”,与这种趋势相匹配的则是更加开放的企业文化和对人员价值更为准确的计量。

     

    综上,在银行的数字化转型战略中,人力资源子战略的进化路径可以是:先根据银行业务特点增加匹配业务发展需要的技术人员数量,提升业务与技术的融合能力;再逐步提升全体员工的人机协同能力;最终与灵活易重构的组织子战略配套形成数字化银行的高弹性动态管理人力资源体制。

     

    6、技术子战略

     

    技术将成为银行的核心竞争力,无论是在信息化阶段还是在数字化阶段。因为技术将决定银行的客户分析能力、产品实现能力、服务送达能力,银行在信息化高级阶段和数字化阶段都必须努力掌握与其核心业务匹配的核心技术,尽管这听起来似乎不符合对社会分工与协作关系的一般认知。

     

    目前,大型银行内部或者银行集团内部的开发力量已经逐渐可以比肩一般科技公司,而与领先科技公司的差距也可以通过科技战略的强化执行逐步缩小。在信息化高级阶段,任何一家银行都必须有底气称自己是家科技公司,否则,一旦监管方向由对主体的关注逐步转向对行为的关注时,核心技术能力较差的银行很快将失去市场机会。

     

    到了数字化阶段,由于数字化能力的普及,不能灵活运用数字化能力的银行将可能没有机会参与服务过程。正如有人所说:“十年后将没有人再谈论数字化,因为不进行数字化的企业都已经消失了。”尽管这一说法很夸张,但是其道理就如同在工业社会讨论建一个工厂是如此的普通,而放到农业社会去谈就如同讨论魔法一样。

     

    所以,银行数字化战略中的技术子战略可以是根据客户子战略、产品子战略选择必须掌控的核心技术,并使其达到并保持领先水平。但是在落实上,其关键是要求银行首先提升技术管理能力。国内外大部分银行与互联网科技公司相比,都是在技术管理能力和由此导致的技术突破能力上存在较大差距,银行大多“滞留”在其甲方地位上,偏重应用思维,这也是其“先行”而“后觉”的主要原因。

     

    除了核心技术,比较重要的还有对连接技术的管理,即让银行业务能够嵌入生态的技术能力,因为金融需求的次生性是不会改变的。这也决定了银行如果想获得对场景的驾驭能力,就必须提升其技术管理能力,尤其是基于企业架构、开放架构的技术管理能力。

     

    综上,本节笔者介绍了战略对企业架构设计的影响,希望有志于数字化转型的银行自上而下都能够充分认知战略的重要性。笔者从总体战略及客户、产品、组织、人力资源、技术五个子战略领域设想了从当前到信息化高级阶段再到数字化阶段的战略转型路径和重点。从战略分析中,读者已经可以看见一个业务本质未变但是业务形态却可能与今天极不相同的银行,其差异也许要胜过从古代的钱庄到今天的银行。

     

    技术转型

     

    数字化并非一条单一的实现路径,而是广泛的技术组合,就算是在银行业内部,也可以有不同的选择。所以,以数字化为最终目标的技术转型对于银行而言,关键在于技术管理转型,在于将企业架构中的业务和技术两端一体联动的技术管理能力。此外,还有一项较为重要的数字化技术目前在银行领域中应用较少。

     

    基于企业架构的技术管理

     

     

    企业架构通常包括业务架构和IT架构两部分:业务架构完成对业务战略的分析和结构化设计,IT架构则根据业务架构的规划形成具体实现方案和具备一定扩展性的IT建设规划。这是多数技术类读者都很清楚的理论知识,但是实践中,往往仅在领域级别能够出现局部性实现,真正企业级的实例很少。但是数字化转型不同以往,这是跨代际升级,如同从农业社会到工业社会,需要的是彻底的改变,无论过程上是渐进式还是激进式。

     

    面向单一领域实现的竖井式开发已被诟病许久,目前比较成熟的组件化和平台化设计、比较热门的中台化设计追求的都是面向企业级的跨领域实现。本书在银行数字化战略中分析产品子战略时指出,金融产品的发展方向应当是逐渐简化,金融的目标是提供服务而不是变得复杂。实现金融产品简化需要有两个支撑:一是提升信息可信性的技术;二是进行标准化和跨领域整合的架构设计能力。后者就来自基于企业级业务架构的技术管理。

     

    在本书中介绍的设计的银行价值链中,基本活动中产品管理链条上有产品设计和产品实施两个环节,这两个环节对企业级业务架构和IT架构的衔接表现得最为明显,如图5所示。

     

    图5 技术管理转型的聚焦点

     

    在产品设计环节中,每个基本团队直接面向的都是领域级开发,而客户的需求是多样的,不同侧面的价值主张由不同的领域集中实现,跨领域的价值主张由客户体验整合统筹管理。这就是企业级和领域级之间典型的分工协作方式。

     

    为了进行跨领域的统筹,在产品设计环节应使用企业价值链作为统一的维度进行分析,以实现标准化和整合。企业级业务架构设计的结果如图6所示。

     

    图6 企业级业务架构设计逻辑示意图

     

    在这一设计过程中,要认真思考上一节“战略转型”中介绍的“产品子战略”的发展方向,持续对金融产品进行简化。这种产品简化既有业务架构设计方法自身蕴含的流程标准化、企业级业务整合,也包含不断向设计中引入提高信息可信性的技术,在根本上改变金融产品的形态,从而实现更彻底的产品简化。复杂的金融产品是很难抓住客户的心的,在客户眼里,那只是银行的自我保护。

     

    企业级业务架构分析是为了更好地做到企业能力的统筹实现,技术端可以根据分析形成的业务组件划定技术组件的实现边界,将业务能力与技术实现对应起来,形成一张清晰的企业能力视图,如图7所示。

     

    图7 企业能力视图

     

    根据康威定律,组织的沟通方式会映射到系统的通信方式上。在本书对价值链支持活动中的“组织与人力”环节进行分析时,笔者借用了基于热力学第二定律的沙堆的例子来解释灵活易重构组织的特点,与该类型组织结构对应的企业级系统也应是灵活易重构的,这样的系统天生伴有通信机制的复杂性,容易产生功能设计上的纷乱。要想驾驭这种复杂体系,详细的“地图”必不可少。企业能力视图正是一张这样的“地图”,它能够帮助企业迅速定位到企业的某项能力。

     

     

    目前的技术发展趋势中,AI驱动的软件设计开始慢慢出现,此类软件设计中最难解决的问题也莫过于架构,因此,现有企业的架构设计成果就是其最重要的输入和原料。为此,一个可视化、可追溯的架构演进视图是必不可少的,它不仅满足当前实现DevOps智能化、高标准业务连续性管理等需要,更是面向未来软件设计的需要。

     

    企业级业务架构也能够成为实现业务和技术深度融合的桥梁,可以为企业提供长期的需求管理机制。关于该方法论的详细介绍可以参见笔者所著的《企业级业务架构设计:方法论与实践》一书,这里不再赘述。

     

    具备联通业务和技术的企业架构管理能力是驾驭技术的基础,面对数字化转型,企业应当尽快着手打造基于企业架构的技术管理能力,发挥企业级业务架构设计对企业能力长期演进的指导作用。这种指导作用有助于企业在实现数字化转型的过程中,避免对于技术过度的、片面的关注,时刻与企业的业务增长和价值实现紧密联系。

     

    关注数字孪生

     

     

    数字孪生(Digital Twin)是一种目前工业领域应用较多的技术,是支持工业4.0的重要技术之一。数字孪生是对现实世界的数字化,是指一种在信息化平台内建立实体系统的数字映射,模拟物理实体、流程或者系统的技术。该概念由美国密歇根大学教授迈克尔·格里弗斯于2003年正式提出。

     

    2012年,NASA发布“建模、仿真、信息技术和处理”路线图,数字孪生开始引起广泛关注。2013年,美国空军发布《全球地平线》科技规划文件,将数字线索和数字孪生并列视为“改变游戏规则”的颠覆性机遇,并组织洛克希德·马丁、波音、通用电气、普惠等公司开展了一系列应用研究项目。英国国家基础设施委员会于2017年12月发布《数据的公共利益报告》(Public Good Report),提出创建一个与国家基础设施相对应的数字孪生体,并于2019年1月启动相关计划。2017-2019年,Gartner连续三年将该技术列入十大战略客户发展趋势。

     

    数字孪生技术可对物理实体进行分析和优化,并可通过传感器数据了解物理实体状态,对变化做出响应,帮助改进操作,因此对推动智能制造的发展具有重要意义。

     

    除工业领域外,在实际应用中,数字孪生技术还可以提供沉浸式和差异化的购买体验,加强与客户的互动。营销内容将根据最新的工程数据自动生成,适用于多种媒介并根据客户选择的配置动态生成VR/AR体验。销售人员也可以实时查看产品,根据生产实况为客户配置最优订单。数字孪生还可以在售后市场帮助企业开展健康管理、远程诊断、智能维护等服务。

     

    随着数字孪生与人工智能技术的持续结合,该技术的应用范围可以继续扩大,除了将物理实体与虚拟空间结合外,也将有助于推动虚拟空间的高度仿真化,这两项作用都与本书定义的数字化密切相关。

     

    当前银行对数字孪生技术关注较少,该技术目前的适用范围也有一定限制,但是随着物联网、5G、边缘计算等技术的发展,数字孪生技术的适用范围将不断扩大,并将进一步增大虚拟空间的覆盖范围,与社会的数字孪生同步,一定可以在虚拟空间开一家“真实”的银行。

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  • 三次技术转型的我在帝都的北漂奋斗史

    万次阅读 多人点赞 2019-06-04 00:10:13
    其实在大学毕业后,2007年参加工作算起,自己已经干技术有12个年头了,在这12年的时间里,见证了中国互联网的发展,从PC互联网到移动互联网,自己从ASP到JavaEE,再转型到Android应用开发的三次技术转型,而今年又是...

    卧室里家人已经熟睡,虽然已经是深夜12点多了,我却一点睡意都没有,窗外的马路上依然是车水马龙,我坐在电脑桌旁,带着耳机听着汪峰的《北京,北京》,想着MV里面里的那些人,高楼林立,街景复杂,平凡的男女,为了生活,奔波在这座城市的角角落落。

    2012年,为了当年的梦想,我离开了自己工作了5年的古城西安,来到了这座年轻人都向往的城市–北京,从此开启了我的北漂生活。

    这一晃就是7年,其实在大学毕业后,2007年参加工作算起,自己已经干技术有12个年头了,在这12年的时间里,见证了中国互联网的发展,从PC互联网到移动互联网,自己从ASP到JavaEE,再转型到Android应用开发的三次技术转型,而今年又是Java语言诞生的24周年,Java作为当今最流行的编程语言,它承载着一代编程人的青春,热血。在这个特殊的日子里,我想很有必要写一篇关于Java学习历程的文章,来纪念即将逝去的青春岁月。十二年风雨两茫茫,三次技术转型,不思量,自难忘,披荆斩棘,处处话辉煌。

    上个周写了一幅字“Java无敌于天下”,这也是平时我的一点喜好。
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    16年前我与VB结缘

    这一切都要从16年前说起,2003非典那一年经过高考的洗礼,自己从陕南安康的一个小镇,和自己姑父拿着母亲给买的两个大挎包,坐着绿皮火车经过一夜的颠簸,翻过大秦岭来到了13朝古都西安,走进了大学的校园,这也是我人生第一次坐火车,第一次走出家乡来到大城市,一切都充满着向往与好奇,为此在走之前的前一天晚上我激动的失眠了。

    报道,军训,分班和全国各地五湖四海的同学聚在一起学习、生活,很快一学期就结束了,一切都是那么美好,就在这个时候发生了一件让我备受打击的事,期末考试的时候,自己的计算机基础与原理科目挂了,全班40多人,就我一个没有过,自己是一个自尊心非常强的人,我当时就立下誓言,我一定超越其他人,于是在第二学期一开学的时候,我就在校外报了一个计算机二级VB培训班,在自己的努力下,经过三个月的学习自己顺利的通过了计算机二级考试,当时自己也是班上第一个拿计算机二级证的人,为此还骄傲了很长一阵子,说实话虽然当时考过了,感觉就是拿了个证,仅此而已。

    一次转型ASP

    2007年前后,ASP以其简单易学的特点,成为了当时最为流程的WEB开发技术,当然自己也加入它的学习行列,因为自己之前有过VB的学习经历,所在现在学习ASP就轻松了很多,ASP就是基于VB语言的。大学毕业后自己顺理成章找了一份儿ASP开发的工作。当时公司也是刚刚成立,人马不够,自己就身兼多职,除了平时做开发之外,另外一个非常重要的工作就是负责公司服务器的维护和管理。

    那是一个黑客纵横的时代,刚进入公司一个多星期写了几个页面,第二个周的某天的早晨和往常一样,打卡,开机,撸代码,打开电脑后自己傻眼了,自己写好的ASP页面都打不开了,所有的ASP文件都变成了一个熊猫烧香的图标,这就是中国网络历史上著名的熊猫烧香事件,那一天公司的几乎所有的电脑都中标了,损失惨重。那段时间,公司服务器的的多个ASP站点也隔三差五被黑客入侵,我清楚的记得那时候黑客直接修改篡改了站点的首页,并留下了银行账号,把站点的源码都拷贝走了,要求打款才给源码。公司老总做了重大决定:实行白班夜班两班倒,来坚守看护服务器的运行。
    在我看来这是一个非常愚蠢的决定,最后在我的建议下,进机房对服务器进行全盘格式化,从新做系统,做完系统升级打补丁,安装IIS,SQLServer2000,配置站点,经过一夜的奋战,服务器各个站点重新正常运行,可没过多久,网站再次被黑,不过这次都是小的页面篡改,并没有入侵到服务器内部。找漏洞,程序打补丁,这样干了一年的天气。这就当时的中国石油工具网,昨天还特意上网查了下,这个站点已经关停了,公司也倒闭了,毕竟已经过去十几年时间了。

    二次转型JAVA

    在第一家公司干了一年的时间,2008年初我离职了,到了另外一个公司,这一干就是5年的时间,第一年很平常的做了一年的ASP开发,直到2009年,公司用ASP开发了一套付费阅读系统,发现了一个非常严重技术漏洞:生成的html静态页面可以绕过登录直接进行免费阅读,而这个问题用当时的ASP技术可以说是一个无法解决的问题,网上查了一圈儿得知通过Java添加拦截器可以解决它,再加上ASP一系列的安全性问题,公司决定所有技术开发人员转型干Java,用SSH框架对这套收费发现系统重新开发。由于老板要的是进度,并没有对Java基础做过系统的学习,直接网上找了一个开源的SSH框架,研究了一个星期,配置好系统开发环境,经过了稍微的个性化改造,框架搭建好,直接就开始开发了,虽然有些地方当时还看不明白,但是都是模板化的代码,经过团队两个多月的奋战,开发完毕,通过对访问的所有页面添加拦截器进行访问权限的判断,完美的解决了html页面直接访问的问题,另外系统的安全性也大大的提高了。通过这次的转型升级,让我深深的感受到了java的强大。

    项目是开发完了,有了空余的时间,但是有些地方还是不是很明白的,自己决定对java基础进行重新的学习,当然看视频教程是最直接的学习方法了,在那个学习资源贫瘠的年代,当时我找遍了整个互联网,就找到一套比较完整还算能看的视频教程:孙鑫主讲的《Java无难事》共12课时每节课平均两个小时,从简单的java语法,if,for语句开始,再到接口,抽象类,io流,多线程,学了两个多月,也算是java基础入门了,接下来就是struct1,sttruct2,hibernate,spring的慢慢学习路。

    三次转型Android

    这样一干就是三年的时间,直到2011年,随着移动智能手机的横空出世,人类从PC时代进入了移动互联网时代,新闻报道中国移动互联网开发人才缺口近百万,以后肯定是移动开发的天下,于是我就萌生了学习的Android开发的念头,当时公司也没有人知道我学这个技术,网上当时也找了一些零散的资料,从Android四大组件开始,不知不觉就学了两个多月。

    就在这时公司的老板也看到了移动互联网的机会,决定把公司这套收费发行系统移植到Android手机上,我心里暗自高兴,练手的机会来了,可是领导决定把这个项目外包出去,当时我作为技术部负责人,当着老板的面,我说我已经研究两个多月了,我们都是干技术的为什么不自己做,要把他外包出去,自己来做,以后技术维护也方便,还能给公司节约开发成本,老板半信半疑,觉得我说的有些道理,就把这个事情交给我我,当时也就我一个人,后台是另外一个人做的,就这样拼搏了三个月项目上线了。这件事告诉我们凡事预则立,不预则废,机会都是留给有准备的人。

    我的北漂梦

    就这样通过一个实战项目的锻炼,我感觉自己技术积累的已经差不多了,我要到更大的城市去闯一闯,上大学的时候一直梦想要来首都发展,才毕业的时候感觉技术还不过硬,经验积累不够,这样一晃就是五年时间过去了,是时候了。

    我清楚的记得走的那一天,晚上的火车,一起共事的同事那天也正好离职了,说过来聚一下,正好给我送行,那天我们喝了一点酒,走的时候天下起雨,哗哗啦啦下个不停,自己打了个出租车,很快就到了火车站,那晚的火车晚点了三次才走,经过绿皮硬座火车一夜的摇摇晃晃,第二天下午安全抵达北京西站,接站的是我的高中同学,一天一夜的舟车劳顿,出了火车站以后一身的疲惫已经消失的无影无踪,拖着沉重的行李箱,我们直接的奔向了天安门,走在宽广的天安门广场上,远望着长安街对面的天安门城楼,我大喊了一声:北京我来了…

    这是一个全新的开始,第二天,在智联招聘,51Job海投简历,这段找工作的经历使我终身难忘,甚至超过了刚毕业第一次找工作的那个时候,经历了近两个月的时间才把工作的事情落实下来,本以为自己已经很牛逼了,结果四处碰壁,后来回顾这段历史,还是北京人才济济,自己Android基础不牢靠。

    后来我经常和同学们聊起这段往事,我就感慨万千,真是不容易,当时我是9月1号抵达北京,都快到了10月底了工作的事情还没有落实下来,我真是一点信心都没有了,把回去的火车票都定好了,把房子里面的东西都打包好,把电脑,一些衣服邮寄回去,准备打道回府回西安,下楼去找快递,就在这个时候一个电话打断了回去的计划,这是一家公司让我去面试的电话,我想,我要再去试一试,就是这个电话,改变了了我以后人生的发展轨迹。

    第二天我早早的就去了要面试的公司,与面试官简单的介绍一下自己,面试官给了一张纸,一支笔,说写一个冒泡排序,手上拿着笔,两分钟时间写完,ok,面试官连说三个好,通过了 …人生它就是这样的戏剧性。有时候,不是你不行,而是缺少一个机会。

    这次的经历告诉我,坚持是多么的重要,用马云的一句话来说就是:今天很残酷,明天很残酷,后天很美好,很多人都死在了明天晚上而看不到后天的太阳。

    这是一家创业公司开发一款打车出行的app,类似于现在的滴滴打车,干了不到一年时间,由于资金链断裂,就倒闭了,这一年自己狠狠的把Android基础补了一遍,开年就开始重新找工作,这次自信了很多,也很顺利,很快就搞定了…在这一干就6年的时间。

    除了技术,还有艺术

    一切都是按部就班,默默无闻的在这公司干了两年,2014年公司要搞年会,我想这是一个展示自己的大好机会,于是我也报名了,但是公司负责节目的人事总监并不看好,平日默默不闻的你,也能上台演节目?但我就是这样一个人。

    这是自己原创的一个节目,剧本都是自己一个字一个字写的,坐在地铁上,公交上,时不时有好点子蹦出来,自己就一点点的记下来,自己花了很多的心思,最后定稿两千多字,自己一个人在台上脱稿20分钟,有陕西方言话的脱口段子,有6分钟的唱歌,最后一段儿还有一个跳秧歌的舞蹈,台下四五百号的公司员工,顶着巨大的压力,最后节目赢得了满堂彩…

    当时我心中就只有一个信念就是要挑战自己,人生就是要赌,否则你连赢的机会都没有。如有兴趣请看视频:https://blog.csdn.net/geduo_83/article/details/86668339
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    那次领导们重新的认识了我,都竖起了大拇指头给我点赞,开年后,领导找到我畅聊了一次…。从那以后自己成了公司年会的常客,2018年会再次参加了表演的的节目是“新闻歪报”,如果有兴趣请移步:https://blog.csdn.net/geduo_83/article/details/86603581
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    除了技术,还有书法

    平日除了研究技术,最大的爱好就是写毛笔字,前一阵子,喜迎Java诞生24周年,忙活了一天,写了几幅字,希望各位码友都能马到成功…
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    2017自己参加海淀区职工书法大赛还获了奖,我把自己平日写的字都传到了csdn上如果感兴趣请移步:
    https://blog.csdn.net/geduo_83/article/category/8589053

    除了技术,还是技术

    在csdn上的账号09年就注册了,已经有10年的历史了,而坚持在csdn上写文章是从今年年初才开始的,也只有大半年的时间,坚持一周一篇,保质保量,分享实战开发经验,传业授道解惑,原创81篇文章,浏览量25万+,开通了五个专栏,5月16号,大清早一不小心成专家了,也感谢平台的支持,肯定,与认可,知识在于分享,写作使你思路更加的清晰。

    我是一名热爱开源开发者,喜欢把自己的代码分享给他人,方便他人学习和提供建议从而完善代码,我追求开发高质量及拥有良好用户体验的应用,擅长应用架构设计,编写了组件化+MVP框架FlyTour ,并把其发布到 GitHub 颇受好评,同时在后端也有一定研究,到目前为止已经形成了自己Fly系列的六大开源框架矩阵
    Android组件化框架FlyTour:https://github.com/mxdldev/android-mvp-mvvm-flytour
    SpringCloud微服务框架FlyCloud:https://github.com/mxdldev/spring-cloud-flycloud
    Android下拉刷新组件FlyRefreshLayout:https://github.com/mxdldev/android-fly-refreshlayout
    Android FlyMaterialDesign 框架: https://github.com/mxdldev/android-fly-materialdesign
    Android MVP+RxJava+Retrofit+Dagger2框架FlyTranslate:https://github.com/mxdldev/android-mvp-dagger2-flytranslate
    Android MVP框架FlyFun:https://github.com/mxdldev/android-mvp-flyfun

    编码要有道

    三次的技术转型,让干技术的我经常在感叹,技术更新换代太快,但是不管怎么变,永远不变的一个核心思想就是“调用更加方便、更加安全、架构清晰,代码简洁、反对臃肿、代码之间的耦合度更低”,这是一个好的软件永远追求的目标。

    在唐代有一位大诗人叫白居易,他每作一首诗,都要给不识字的老太太念念,老太太能听懂的,就要,听不大懂的,就改,这也是为什么他的诗一直在民间广为流传,而且还流传到了日本,而我们写代码也是一样的道理,越简单也好,我曾经看过别人写的一个关于app应用市场下载的功能,一个简单的功能搞了十几个类,各个类之间层次不清,引用关系混乱,实在让人看不下去,一个好的工程师,不在于你写了多么复杂的功能,而在于你写了一个多么好的功能,代码简洁,结构清晰,人人都能看懂,这才是好代码,反对臃肿,真正的做到了简约而不简单,这才是编码高手。

    技术要过硬

    软件开行业有这样一句话,初级程序员写UI,中级程序员写框架,高级程序员写算法。初级开发员不懂原理,不懂底层,只会调用框架。中级开发人员能够熟练各种框架的使用,并能根据自己项目的需要,搭建属于自己的项目框架,也就是我们所说的架构师。高级资深开发工程师是指在某个技术领域细分领域有自己深入系统的研究,比如在IM及时通讯、视频直播、系统安全,性能优化等方面的资深专家,这些都是可以深耕细作的方向,形成自己的核心竞争力。

    另外作为软件开发人员,还是要有些工匠精神的,对于我们所写的代码,大部分开发人员都是开发完了,测试没有bug就完事了,其实我们在做完之后可以回头看看有什么可以优化的地方,包括我们的每一个类的命名,变量的命名,方法的命名有没有更合适的我们都要仔细去推敲,对于自己写的每一行的代码,实现的每一个功能有没有更好的实现方式?有没有什么更好的架构设计?我们都要深入的思考,把它当做是自己的一件艺术品去打磨。

    最后我还要说一点儿,作为技术人员永远保持对新技术的狂热,永远保持对新技术的好奇心,对于新出来的技术要快速的去研究并掌握它,保持自己在整个行业的领先地位,形成自己的核心竞争力。什么是自己的核心竞争力?我认为就是:“别人会的,你也也会,别人不会的你也会,而且还研究的非常深入”,这就是你的核心竞争力。

    人品要过关

    作为一个技术人员,不但要技术好更重要的是还要人品要好,平时除了技术我最大的爱好就是写毛笔字,我最喜欢的四个字就是“厚德载物”,低调做人,高调做事一直是我的风格,这些年在这个行业形形色色的人也见了不少,有的搞技术官僚,搞形式主义,有外行领导内行型的,这种类型是最可怕的,有新技术,新框架自己不懂反正就是不用,有保守型的,记得在多年前由于工作需要认识了一个在IBM工作的伙计,技术很牛,时常向他咨询一些技术问题要一些技术资料,总是一句话”网上都有,你可以的网上查查”,还有满瓶子不响半瓶子晃荡型的,有的人知道一点儿,就觉得自己牛逼的不行,而且这种人还不少,我觉得作为一个干技术的人,你永远要记住:山外有山,人外有人,永远要保持谦虚,才能保持你在这个行业持久发展。技术和人品都是成正比例的,我记得牛根生有一句很著名的话:“有德有才破格使用,有德无才培养使用,有才无德限制使用,无才无德坚决不用”。

    人生要总结

    我们80后这代人,时常在感叹,我们上小学的时候人家上大学是免费的,而且工作还是分配的,我们上大学的时候人家上小学时免费的,当我们大学毕业的时候,房价是暴涨的,我们中考的时候国家中考改革,我们高考的时候,国家高考改革。做技术的我们有的随着年龄的增长,已经不做开发转做管理、转做产品了,这样的人也是大有人在,在软件行业有很多人都在讲:这是吃青春饭的,其实我一直认为:年龄不是问题,要知道年龄越大,技术经验越丰富,除非自己很菜,没有自己的核心竞争力。

    北漂7年了,7年前暂时的离别,也是为了7年后最好的相聚,此时,我想起了《钢铁是怎样炼成的》主人公保尔·柯察金说过的一句话“每当我们在回首往事的时候,不因虚度年华而悔恨,也不因碌碌无为而羞耻”,每当听着汪峰《北京 北京》都有着不一样的感觉,静静地听着。欢笑,哭泣,活着,死去,迷惘……我在这里欢笑,我在这里哭泣,我在这里活着,也在这死去…北京,北京…

    2019年6月4日 00:10于家中卧室
    作者:门心叼龙
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  • 高新技术企业战略转型的影响因素与策略研究,秦远建,张庆,本文采用层次分析法。通过前测问卷调查,初步筛选出“影响高新技术企业战略转型成败的关键因素”的评价因素与评估准则,作为后续
  •  如果当前的职业发展阶段属于T日,那么这一次“技术转型”之后就属于T+1日了。  T到T+1这个关键 拐点上的行为 ,应该是经过分析和推演后的决定结果。下定离手,然后空杯投入整个T+1阶段,并有意识的使得 T+1阶段的...

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    本文转载自 公众号 土豆他爸爸

    * 5千字,预计阅读完需要3分钟 * 

    那还要从我在支付宝做Android开发说起。

    • 2016年,我刚加入蚂蚁的时候,还是以一名客户端工程师的身份加入。负责支付宝及蚂蚁聚宝APP内的Android侧交易流程开发,偏业务属性。

    • 过程中,做了一些技术动态化的探索,如ReactNative及内部动态化方案等,但其实大部分日常工作,主要以维护产品迭代为主。

    • 团队中虽然有动态dex或jsPatch等方案,但覆盖面有限,只适于解决部分hotpatch类问题,让这种hack类的技术去做业务开发,还是显得力量不够。

    • 随着业务复杂度越来越高,原生动态性与迭代节奏的矛盾越发冲突,加上客户端历史代码的累积,包体积只会越来越大,大前端领域必须寻找到更合理的动态化方案。

    • 这可能是上了100w DAU的 原生APP都要面对的问题

    • 与此同时,容器化技术其实已经崭露头角。

        所以,随着客户端技术栈的升级,在客户端容器化的主流技术趋势下,我选择了拥抱前端。


    下决定的思考过程

        ok,今天我这里就分享下,1年前我从 Android >> 前端 的这个技术转型过程,我是

    • 怎么想

    • 怎么分析

    • 以及最后下决定

        的整个思考过程

        

    我的运气

        有时候就想啊,我的运气真是挺好的,经历是这样的:

    1. 高考志愿我被调剂到软件工程

    2. 我大三时候互联网红利开始显现,大四学长们找工作情况开始回暖

    3. 等到我毕业时,就选择了自己喜欢的移动端开发方向,然后一直在做Android端的一线开发

    4. 毕业后第二年,差不多感受到移动端岗位开始暴走,我刚好踩上了红利,直到现在

    5. 我自己感觉是很幸运,命很好

    6. 如果不是一次次的拐点都踩的准,也不会成为今天的自己,感恩~


    傻瓜窗口期

        这里先分享一个概念,在风险投资领域有个词叫做“傻瓜窗口期”

    1. 一些有独立判断力的决策者来说,他会根据自己的认知和判断,选择一些看似不确定,可能会成功,自己感兴趣的领域进行持续投入

    2. 该方向可能和社会主流认知方向不一致,甚至是别人认为傻瓜或者没必要的事情。而他选择持续的去投入,这个阶段就是“傻瓜窗口期”

    3. 各种因素影响,他最后居然成功了,然后他就“获利”了,其他人看到这个事情有甜头,各种人就蜂拥而至,想分享红利

    4. 新进场的人也会携带自己的一些力量,所以会继续推高这个市场,并推动从高速发展走向成熟发展,这时窗口会来越来越小

    5. 最早的那一批投入者,已经嗅探到一些气味,所以他们需要去寻找新的机会和创新点,去寻找下一个不被别人发现和看好的“傻瓜窗口期”

    6. 剩下的人,继续瓜分着上一波市场,直至被瓜分的蛋糕和价值,被分的越来越小,甚至都不足以果腹时,流量自然就会散去,去寻找下一个主流意识认为“大好”的行业(有点像‘毒液’)。

    行业大背景

        2018年,中国的移动端出货设备总量下降15%,非洲以及东南亚的移动互联网成了新的更大范围的增长极,看到国内“移动端开发人员很抢手”消失的迹象,也看到了更多类型的终端系统的前端技术趋势。

        所有的好东西都有半衰期,能摸得到的具体红利也是随时间而递减的,基本都是前期的红利快速释放期,然后后面逐步减弱,最后是一个慢慢的长尾效应

        用户侧的客户端技术依然火热,但背后好像已经感受到一些火力后劲不强劲的感觉。所以我也开始,有意识的提高知识面,新的通识,新的行业趋势和一线创业情况的了解,提高整体的意识能力。


    嗅觉

        这一两年,做原生客户端开发焦虑情绪比较明显,尤其是Android这边更突出

        现在的招聘市场现状大概是这样的:

    1. 刚毕业的Android新人除了专业技术要过硬,应届生的软实力被更加重视。光活好还不行,人还得具备复合性,有悟性,有聪明劲儿,有潜力

    2. 社招的小厂,因为业务经常变化,所以Android技术无法深入,而且还得被技术Leader要求去评估各种 RN、小程序的技术方案可行性

    3. 社招想进大厂的,做Android的因为坑少了,所以要求比以往更高了,除了默认技能,没有一些亮点的话,确实难拿offer

    4. 到处都在讲人才盘点,年龄-工资-能力-潜力,市场需要寻找各项指标的最有性价比的员工


        我也说不太清楚,但就是最近几年似乎有种嗅觉感受,再像之前那样做Android应用开发,一直在舒适区踏步转圈,需要警惕和反思

        除了对业务更加了解,技术本身如果不做转型(比如往容器框架,或底层深入),三五年后review今天的自己规划路径,一定会遗憾,所以我必须要做出一些变化。

        那是继续基于Android往深的走,还是转个方向,完成一次技术转型?这种思绪一直在我脑子里转悠。


    知道自己几斤几两

        经过早期GUI发展,后来有了显示器,有了web,有了手机屏幕,类大前端的技术其实是近些年才真正爆发式的发展起来。

        经过一系列的推演未来职业发展路径和喜好选择,我确定了要切入到一个新的自己感兴趣,且又符合职业发展的新方向。

        这里首先分两大块,是否继续做技术,还是转型非技术(转产品经理)。之前有多次想转产品岗的想法,所以在这次转型分析中,也率先进入思考区。


    转型产品经理: 

    • 好处

      • 能更好的理解一个公司能存在的why,以及why背后的原因

      • 从一个执行者转化为一个调度者,作为团队中心的人物,去撬动和平衡各角色

      • 从工程思维向复合思维转化,能较多的接触商业产品的本质

      • 工程师讲究,拿到需求完美落地

      • 产品经理讲究,拿到场景寻找一个值得去提供解决方案的闭环

      • 不用再苦逼的写代码了,但脑细胞会死的更快

      • 对人的思维结构、情商、商业理解,都提供了日常的锻炼机会

      • 可以拔高个体发展的天花板,开阔整体格局

    • 不好

      • 之前积累的技术经验产生的雪球效应,短期无法继续

      • 短期来看(3年以内),家庭的工作结构稳定,现金流稳定,会波动

      • 30岁档口技术转产品,几乎意味着关闭发动机,然后冷重启,对于媳妇备孕来说,我不想凭空增加不确定因素

      • 若直接转PD,其不美的地方,就像是中国画里面未使用留白手法一样,虽然可以画的很真实,但是缺少弹性空间。如果立足技术岗,平时加强自己的产品scene,就就像是中国画里使用了留白手法。

      • 产品经理的核心是在思维,而非一个title。只要自己有心,相信提高产品思维的场景也是很多

      • 继续做技术,完全可以通过提高自身平日的对产品的理解,向UX提出自己关于产品交互的建议,和pd讨论切磋需求是否映射到了其背后想传达和实现的价值

      • 不再纠结在意那个岗位或title,而是真的走心在关注产品和商业问题了,技术反倒是自己最大的优势

      • 思维是软性的,可以依赖能力杠杆,靠梧;而技术是硬性的,不付出努力,基本没辙,不能靠时间杠杆,要硬磕。

      • 反倒是可以在不背负产品KPI情况下,能有一种outOfBox的立足姿态。

    继续拱技术:

        继续技术路线,从职业发展上,则有更多的选择提高技术领导力与团队领导力,做一块业务的技术TL,同时增强业务感知,发掘价值创造以及商业变现背后的技术落地能力。即走技术管理方向,可能是复合型程序员最稳的一条发育路线

    对于我来说,其实这次也是有了几个技术转型方向

            1. 转服务端

      • 服务端最好的优势的是,能够对整个技术架构提供架构视野

      • 未来可以做技术架构师,大技术Leader,甚至CTO。

      • cover的面,可以说是互联网在业务工程领域的核心

      • 在大公司的纯技术路线晋升及发展渠道中,后端路线也会更容易些

      • 虽然是个不错的选择,但假设转换后,貌似想找到核心竞争力也是蛮难的

      • 另外,就是转做服务端,激发不起我内心的亢奋,非兴奋点


    2. 转数据BI方向

    • 其实后来有一端时间,也对数据这块挺感兴趣的

    • 除了要和sql打交道,还要做数据的ETL(Extract-Transform-Load),数据可视化,以及可视化之后的数据服务

    • 互联网产品驱动力,不管是在产品mvp初期、发展期、还是成熟期,都依赖数据量化驱动,来指引和校验产品的路线是否踩在有效的发展路径上

    • 在大数据的当下,大数据带来的分布式、流式计算、实时计算等子领域,其技术深度也是完全有后续的发展舞台


    3. 转前端

    • 其实这个是一个最容易落地的方案,并且也是自己喜欢的一个方向。

    • 前端在越来越多的终端领域在切入用户的视野

    • 即使为Android+iOS原生开发焦虑,也不应该为现在各种各样的最贴近用户侧的体验技术焦虑


    • 可能也和我从小学画画啥的有关系,对于用户侧视觉打交道,图形,美术啥的,有很好的亲和感,未来用户侧的技术要求也一定会越来越高

    • 三四年前,自己就有种预感,未来成熟的Web容器技术,加上引擎的能力的提升,BS是有非常大的未来。

    • 现在移动端,演化出来的各种小程序,其实不就是在移动端的一个BS变种吗

    • 我是眼看着H5和JS这俩2货,一步步发育起来的,现在简直是无所不能了

    • node相关的服务化技术,虽不能像java系那么成熟,但已经可以独挡一面了,对于初期的企业服务,基于node的服务端,完全可以玩的转,即使以后初期创业,初期的技术快速搭建,完全可以一个人搞定(变相的切入了服务端领域)

    • 一套核心技术栈(JS为主),从用户侧,到服务端侧,都可以touch到,对我有吸引力

    • 就连最火的tensflow也是在python版之后,紧接着就是出js版的追击

    • 我现在有种感觉,js在大前端的领域里

      • 就像一颗刚破土的大竹笋,眼看着就要起势

      • 就像08年的房价一样,眼看着他就要起飞


        经过一周的思考,我最后在数据前端这俩方向上,选择了后者

    电褥子不会一直热

        手机硬件出货量2018年不再高速增长,iPhone也开始对降价,iPhone X 低配版已降至6000块,2000块的Android新机性能已经非常不错了。。。

        很多生活现象已经表明,移动端市场已经完成了前期的高速发展,进行成熟发展阶段了。作为移动端的开发者,我们有必要重新审视自己的技术发展路线,如果想深入,完全可以继续沿着当前技术路线深挖,而如果现在想接触一些新的技术领域,当前也是一个比较好的时间窗口

        大家每天刷微信,刷抖音,刷农药,刷新闻客户端,从手机使用时长来看,手机终端已经占用了我们每天非常多的时间。有这么多的时间(流量)占用,这里就一定会需要好的产品和好的服务。但大家除了埋头做手头的技术工作,也要多站起来,伸伸懒腰,然后看看周围的情况和市场趋势,而我,在观察完后,选择了在这个档口进行了转型。


    转型既重要也不重要

        我们的生活因为有了信息化,已发生了很多悄无声息的变化,我们需要多关注社会的演进脉搏。

        比如我今年就嗅到的一个气味就是,2B的企业互联网化,正在逐步代替移动互联网化,将引领接下来5年的后互联网时代的发展原动力,为接下来的社会发展提供涡轮增压。作为技术人员,应当予以关注。

    •     第一轮C端工具化,场景化迭代已经基本完成。

    •     供应链,产业化,企业级,非纯线上式的信息化正在深度整合。

    •     这里需要更多的程序员,更多的产品经理,以及更多的科技产品服务

    •     所以从移动互联网转投进入2B行业,目前是个好窗口,大家可以有倾斜性的关注

        我的嗅觉不一定对,这里只是一种感受习惯分享给大家。大家也可以多留意多锻炼,产出一些自己的预判趋势(背后是自己的思维逻辑认知及分析),然后对自己的职业相关方面做一些前瞻性的预判,然后引导自己的职场roadMap,去把握和决策自己之后的路。


    嗅探与发育

        不断建设自己,提升自己的认知,让自己具备独立分析和嗅探能力,再加上“结硬寨打呆仗”的笨办法。这就是,我目前认知体系下,一套最实在的程序员发育路径方法论。

        如果当前的职业发展阶段属于T日,那么这一次“技术转型”之后就属于T+1日了。

        T到T+1这个关键拐点上的行为,应该是经过分析和推演后的决定结果。下定离手,然后空杯投入整个T+1阶段,并有意识的使得T+1阶段的产出,成为再下一个阶段(T+2日)的借力踏板与切入新窗口的初始动力。

        

    以上,就是我从Android转前端的技术转型的思考过程,分享给大家,希望有些许帮助。

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