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  • 产品迭代创新
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    2013-07-15 21:34:28

    他创造了一个新词——迭代创新:首先针对一小批用户,做出一个产品的雏形,然后慢慢地去滚动发展,增加或整合更多的产品功能。功能及用户越来越多,逐渐就形成了生态圈。

      李开复称,Facebook、微信就是这种迭代式创新产品成功的最佳案例。

      李开复对创新工场设想了“三个幸运”:如果极端幸运,也许能够培养一个走向世界的国际品牌;如果非常幸运,也许创新工场能够创造一个领跑中国的高科技公司;就算是没有那么幸运,但亦要创造一些有价值的公司,做出一些对用户有一定意义的产品,培养一批有创业能力的青年。

      他确实已拥有最底层的幸运——50多个孵化项目及创始人:豌豆荚创始人王俊煜、友盟及CEO周利民、友盟及创始人蒋凡、应用汇及点心及CEO张磊、点点网及CEO许朝军、安全宝及CEO马杰,等等。他们均在移动互联网领域小有名气。

      不过,时至今日,创新工场仍没有一款引领性产品出现。啪啪曾被视为希望,但相对于微信,其在移动社交领域的地位尚显不足。李开复承认,啪啪并不是一个颠覆式创新的社交应用,而是Path与点点网语音社区的综合体,但啪啪具备继续成长的元素。社交领域不会一家独大,还有空间留给啪啪。

      李的逻辑是:“先向市场推出极简的原型产品,以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求,然后再结合需求,迅速添加组件。”这亦是基于迭代创新的思路。如果产品不符合市场需求,最好能“快速而廉价地失败”。

      在整个创新工场内部,这种试错和快速改进的产品研发思路正在成为主流。李开复在SGI(硅谷图形公司)负责多媒体研发业务时,由于沉迷于酷炫的3D浏览器技术,忽视了用户需求,导致自己的部门被出售,100多名员工失业。他亦因此陷入抑郁情绪,最后不得不接受心理辅导。

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    小编现在主要是做OA系统的迭代测试,偏于业务逻辑的功能测试,今天在这里简单记录一下可能会涉及到的测试流程知识点: 一、设计评审 按照测试流程,第一步就是参与涉及评审,一般设计评审会有三方角色参与,分别...

    小编现在主要是做OA系统的迭代测试,偏于业务逻辑的功能测试,今天在这里简单记录一下可能会涉及到的测试流程知识点:

    一、设计评审

    按照测试流程,第一步就是参与涉及评审,一般设计评审会有三方角色参与,分别是:产品、开发、测试。产品经理会提前通知参加评审的时间和地点,以及提供srs涉及文档。常规设计评审都是以会议的模式展开,设计评审的过程:

    1、产品经理讲解设计文档;

    2、开发人员估测代码可行性和实现功能的工作量;

    3、测试人员预估测试工作量。

    通过三方讨论,最终决定设计是否过关,是否采用。而在此过程中,测试人员需要的注意事项有以下几项:

    1、  设计评审前,仔细查看设计文档,理解新功能和之前版本哪些功能有交叉的测试点,以及之后进行测试时可能需要注意的地方。先预估一下测试的工作量,记录自己不懂的地方,以便于在设计评审中,重点关注一下相关模块,有疑惑及时提出。

    2、  设计评审中,注意一定要养成记录评审的习惯。评审过程中肯定会有一些设计开发和产品有争议的,比如代码实现量大,或会改动到其他某些模块,也可能是暂时无法实现的,这些都要记录下来,一则加深自己对于评审的记忆(因为距离评审通过到开发交付演示,时间可能会有点长),同时也对之后编写测试用例应该注意的地方,提前做一个文档记录的预防。

    3、  设计评审完成后,整理自己评审前和评审中的文档,如果评审通过,则可以根据最新的设计文档,梳理出一份简单的用例导图。

    转载于:https://www.cnblogs.com/NancyRM/p/10237127.html

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  • 随着互联网红利、人口红利的消失,风口上的猪纷纷落地,低成本创业早已成为过去式,各大企业必须独立成长,为企业寻找未来十年创新增长的方向与方法,造就超级产品,实现产品的超级增长与超级盈利。突破企业面临的...

    随着互联网红利、人口红利的消失,风口上的猪纷纷落地,低成本创业早已成为过去式,各大企业必须独立成长,为企业寻找未来十年创新增长的方向与方法,造就超级产品,实现产品的超级增长与超级盈利。突破企业面临的瓶颈。

    从内部来看,企业并不具备独立增长的能力,而从外部来看,无论哪个行业的领域总会有好几个巨头挤压自己的生存空间,归根结底:企业如何在夹缝生存之下找到属于自己的一席之地。

    这就需要企业的创新能力了,创新对于企业来说并不容易,但不创新,只能等死,创新那是找死。唯有确立创新方向才能造就超级产品。

    许多企业都认为创新是一刹那的灵感,不可捉摸,当然这也属于创新的一种,但对于大多数的企业来说缺乏借鉴性,今天就用进化论和分形学的角度去看待创新,深度挖掘用户需求,明确产品创新的方向,去寻迅速变化的表层之下那些不变的核心观点,完成企业造就超级产品突破瓶颈。

    一、关于进化论

    我们常常说的不管做什么事都有一定的逻辑在其中,而逻辑又分两种,一种是机械论的逻辑,是由牛顿提出的,有着明确的线性因果,适用于工业时代且信息匮乏的环境当中。

    从机械论的角度,我们会觉得世界就像一个巨大的钟表,每个齿轮都相互作用着推动世界的发展,但机械论的逻辑在互联网时代是不管用的,这是因为互联网是信息共享且瞬息万变的时代,所以机械论的逻辑毫无解释力,这时候我们就需要非技术性的逻辑。也就是艾永亮老师所说的超级产品增长实干方法论。

    艾永亮老师所说的超级产品增长实干方法论告诉我们,过去我们所熟悉的商品营销套路早已失效,依靠用户实现指数增长才是真正的爆款之路,理解比卖到爆更重要的是赚到爆,才会出现造就超级产品的完美路径。

    我们理解为:对比+本质+用户+增长=创新

    谁把用户当傻瓜,谁就是真的傻瓜,在过去“企业生产什么,用户就用什么”,到“用户需要什么,企业就做什么”这就是时代最明显的变化。

    而对于我们产品的底层理念上的本质在于,过去更多的满足企业的控制欲,企业认为产品是怎么样的,那产品最终的模样就是怎么样的,到如今,你所创新的产品有着自己的生命,只要企业以用户为中心所做的产品并赋予它足够的能力才能形成自增长,创新出来的产品并不会太差,企业的自我定位是协作,用户为主,产品为辅。

    二、定位

    产品定位是产品的目标和方向

    1)找出强烈痛点之间的内在联系

    2)分析痛点背后的用户心里诉求

    3)凝结成用户核心需求

    4)归纳出产品定位

    我们要明白做产品最重要的是用户,用户是一切需求的来源,如果没有用户的产品,那大可不做。

    许多企业之所以无法突破自身归根结底就是因为对自己过去的成功经验恋恋不舍,于是不敢迈出第一步

    成功的企业意味着高效,意味着企业的组织架构、规章制度、上下游供应链、现有产品和现有市场价值,过去的经验和优势在面对新时代、新机遇、新变量、新科技时反而框定了未来成功的可能性。

    企业作为“创新产品时应该保持客观中立,而实际上企业被过去强大的习惯框定了认知边界,对过去执着,企业对现有产品的“定位”过程有了偏差,极具狭隘性,导致背离产品的初衷和本质。

    自然发展的企业更容易在各大时代中屹立不倒,而根据自身意愿主导的企业,往往在一个时代结束后,企业也随之衰亡。

    举个例子,摩托罗拉因为对模拟手机的喜爱让企业失去了功能手机的机会,苏宁易购对线下电商的喜爱让企业失去线上电商发展的机会。

    这时我们就要明白,创新是新事物对旧事物和竞争从而加速覆盖的过程,破坏性创新成为了市场经济本质,正是因为破坏性创新成就了真正的发展。

    公司在面对整个市场的趋势,除了需要敏锐的洞察力外,还需要魄力和远见,在造就超级产品的过程中,一旦发现自己之前辛辛苦苦建立的某个价值体系建立起的连接是行不通的,那就只能快刀斩乱麻一切从零开始,这不是一个容易的过程。

    新手看胜负,高手看概率,在不确定性的世界中,概率成了唯一的预判依据,这也是个“早死早超生”的过程。正如艾永亮老师所说的,做产品的不是用户、不是市场、是自己。

    企业和业务不一定要牢牢挂钩在一起,业务是企业的子系统,并不是企业的全部,企业之所以能发展也不是因为某个业务,所以业务可以死,企业不能死。

    三、分隔

    在造就超级产品的过程中我们会发现有种被束手束脚的感觉,这是因为原有的环境在各个方面还在影响着企业,所以我们必须采取分隔。

    在企业内部,管理者需要魄力将第一增长曲线和第二增长曲线的分隔。在认知、战略、组织架构、公司文化上都尽可能的做到分隔。

    例如,小米的生态模式,它对子业务只占股不控股,不会对子业务进行过多的干涉,而子公司能汲取原公司的资源,同时又能保证自主性,最后靠业绩说话,再很大程度上保持了分隔。

    而在外部,与行业巨头在生态错位的竞争。在这里最关键的点在于不要奢望保证主流竞争力的同时火力全开自己的破坏性创新,这种创新用到主流市场无疑是张冠李戴,造就超级产品的创新需要匹配新市场。同时外部的分离也能隔离出内部成立的不同结构和不同价值网建立的连接,吸引不同的核心用户。

    分隔不是为了做到更好,而是为了差异化。

    在企业沉迷于竞争时,就会让企业陷入一个误区,错把企业的生态竞争当成了全部的生存空间,从而找不到自己。例如,阿里巴巴在电商领域很成功,用户就会理所应当的认为电商就该像某宝一样,结果其它企业只能活在阿里巴巴的阴影下。

    美团在就完成了分隔和进化,它将电商分为线上电商和线下电商。线上电商为实体电商和生活服务电商,生活服务电商又分为本地服务和异地服务。

    于是美团就在巨头们互相竞争的时候悄悄崛起,而百度外卖的失败就在于它过于注重竞争,只选择了实体电商与线下电商发起了正面冲突,最后只能以失败告终。

    在很多情况下企业之所以能取得成功就是因为具有差异化,减小了不少的竞争。

    其实通过观察滴滴和美团我们会发现,互联网领域的竞争规则并没有什么本质的变化。

    它们并不是在原有领域把原有的企业挤掉,而是扩大新战场,新的企业占领新的战场,在边缘处进行创新,它们之所以能成功就是因为没有好高骛远,将自己的位置放到很低,红利市场一旦退潮,大家回头看向市场就明白,真正的缺口、风口、需求都在哪。

    四、分形创新

    了解生物进化后,通过类比我们可以重新观察企业的发展,你会发现从基因到动物、到组织、到细胞、到企业、到国家好像都可以进行类比,在类比的背后有着同一套的逻辑,不同尺度之间有着“相似的同构性”,这就是分形。

    由于逻辑不可见,你可能觉得这只是巧合,那我们可以了解分形的另一个部分:分形几何,笑道雪花结构,叶子脉络,大到树木生长,山脉分布,河流的方向,形状都在不断地重复轮回,符合分形学理论。分形学帮助企业打开了一种新的视觉,我们可以在局部中看到整体。

    很多时候企业在产品创新过程中会发现有些认知跟我们以往大相径庭的,在分形创新中,结果跟过程的区别只是尺度的问题,只有将尺度细化,所有的过程都可成为结果。

    企业的管理相当于继承,创新其实就是发生变化,管理和创新好像总是存在着矛盾,继承的一脉相承和变化特殊性是矛盾的,而分形学能很好的对两者之间进行协调。管理属于企业中的大尺度话题,而创新则是大尺度话题中的一小部分,每当新物种的出现就意味着某个创新受到用户的青睐,在另一条道路上独立开来,完全管理。

    这对于传统企业往互联网企业转型有很大的借鉴意义,所谓的转型并不是不可持续、跨越式地布局新业务。截然相反,是为公司的主要业务注入了更多的可能性,让市场环境在公司的创新中选择,新的业务从不起眼的分支创新上得到突破和继承,从而自然而然的早就超级产品。

    举个例子:美团

    一开始它们主营的业务是团购+到点消费,为了夯实主营业务做出了许多创新,例如,电影票、旅游、外卖,其中外卖业务最为成功,美团又在外卖中做出了许多创新,最终餐饮ERP管理模式被选择。

    美团网首席执行官王兴:

    大多数的创业者只关注企业业务边界,却从不关注核心,边界理解为万有引力,每个物体业务会因为质量所以就产生一定的引力从而对其他物质产生影响,只有离核心越远影响力就越小,质量随着就越小,从这个角度来理解的话,其实任何产品都是没有边界的,所以不要给自己设限,只要核心是清晰的,我们服务的是什么人?能给他们提供山脉服务,那就可以不断地尝试不同的业务。

    五、超级产品增长的方法

    超级产品增长的步骤可拆分为五步

    1)找到用户

    2)运营用户

    3)增加粘性

    4)裂变自增

    5)转化付费

    首先,企业要找到自己的核心用户,其次要运营他们,并让用户对产品产生粘性,从而形成口碑产生裂变,最终让免费用户转化成付费用户成为企业的忠实粉丝。

    关于创新的诀窍

    其实许多的创新都存在于企业忽略的细节当中,在找到某个创新点后对产品通过不断迭代直到极致。当然这个迭代的过程中是没办法在单个体系内完成,必须有一个站在体系外的角度与体系内完成对话。

    举个例子,乔布斯和苹果手机

    乔布斯在1997年重新回到苹果时说:“现在的苹果产品真是糟糕透了,它们是没有灵魂的”。

    他认为如果满足个人控制欲的产品,格局太小,产品就只是企业延续周期的工具而已,只有让产品服务成为宏大的存在,才能拥有灵魂,这也是产品的使命,它的独立在体系之外,当使命与产品达到碰撞的那一刹那,产品就有了灵魂,有了灵魂才能进行双向对话,产品才能跟用户心理发生碰撞,直击用户痛点,超级产品才算是成型。

    当时很多人对乔布斯的做法很不能理解,作为一个高科技企业的管理层,居然执着于产品美学,执着于人文学科,这是很少见的。乔布斯认为只有美学才能将产品跟其它竞品区分开来,产生差异化,用最纯粹的形式去跟用户对话。

    同理,企业想要在PC领域让自己立于不败之地最好的方法就是在上一个产品出现颠覆之前,下一个产品早已蓄势待发,不断迭代第一代产品,所以乔布斯在创新过程中,永远都在不断地迭代。

    超级产品也让我们明白,无论是线上还是在线下,用户对产品的需求从“你能卖给我什么到你能帮我什么”的变化。

    我们企业常说的创新,最终目的都是为了让企业能更好的生存下去,而超级产品的出现无疑成为了企业的“救命稻草”。在造就超级产品的过程中,每迭代一次产品都是上一次迭代必然的结果,只有把产品做到极致才能形成极具超级产品力、超级增长、超级盈利及高回报的超级产品。

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  • 产品只有不断升级、创新迭代才能满足用户,并且能挖掘潜在需求,要保持和获得这种态势需要三个阶段运作,并采取不同产品策略。 一、产品定型前快速试错 发现需求后需要不断验证,从最小可用品开始到与用户不断...

    如今用户的需求不断循环,从升级和深入到变化甚至消失,产品生命周期越来越短,很多市场还不错的产品没有多久用户就失去了兴趣,尤其一旦有差异化竞品出现,原来产品用户大部分都会流失。

    想要打造一款经久不衰且有吸引力的产品并不容易,以往的数据分析和消费行为对未来需求的参考价值也在下降。产品只有不断升级、创新和迭代才能满足用户,并且能挖掘潜在需求,要保持和获得这种态势需要三个阶段运作,并采取不同产品策略。

    一、产品定型前快速试错

    发现需求后需要不断验证,从最小可用品开始到与用户不断互动测试,这是一个快速试错的过程,也是不断探索摸索的阶段,直至找到并确定用户的真实需求,这个阶段的结束就是产品定型的时候。

    此阶段重要的不是追求完美和不忘初心,这些都没有意义。本质上不断测试也是为了产品最后的完美,但这个时代的用户需求是不断在变的,消费耐心和喜新厌旧都经不起考验和常态化,也就是说,测试期的产品要具有不断适应变化的迭代基因。

    另外,定型前的快速试错要做减法,什么投资办公室、车辆和建设团队等都不重要,只要不是测试产品的非核心业务都可以放弃,记住奥卡姆剃刀定律:如无必要、勿增实体的劝告。一切都是为了产品定型,保证适应需求的快速试错这个根本。

    二、不断优化并适应需求

    产品在定型后就会正式进入市场,此时用户就进入快速增长阶段。不过没有需求能够被完全满足,需要对产品不断优化从而适应需求。互联网时代的产品和服务具有版本演进的特点,每隔不长时间就会升级一次,都是在优化提高体验的过程。

    用户成长阶段与用户的交流同样重要,因为在用户快速增加过程中,可能在测试期没有的问题会出现,或者微弱的问题被放大,这些都会影响产品力、口碑和竞争力。增长期的产品优化甚至比第一阶段更关键,很多用户的流失都是从这个时候开始的。

    现在成功的互联网产品和服务,都是经过无数次迭代和优化才有现在的形态。这也是为何互联网基因的产品,要比实体产品更能灵活的适应市场变化的原因之一。不过线下的实体商品本身的功能问题不大,而是需要对商业模式和营销还有服务不断的优化。

    三、应对变化探索多元需求

    产品和企业一样在进入成熟期后,即使用户增长和市场占有都很好了,产品的迭代思维和优化动作也不能停止,一旦停止就几乎断定会被用户所淘汰。但在产品功能、体验和个性化需求都满足到一个高度,就要考虑更加多元的需求探索。

    失去创新的产品和企业,最终都会被淘汰。在细分市场、目标客群和商品定位的三位一体中,定型的单一产品是无法满足所有用户需求的,在定型期和优化期阶段,因为产品有些平均化需求满足逻辑,是满足大部分用户需求。

    小米的产品十分多元化,在爆品战略打造充电宝和红米手机的过程中,还通过线下智能家居等组合品的构建,满足了用户更加多元化的需求,同时收获了更多利润。不仅如此,其产品创新、优化和多远需求的探索也一直都在。

    四、思考与总结

    产品的迭代节奏并不是盲目的横冲直撞,也不是一直跟随竞品,也不能等待用户需求的出现。总之,在产品初创和探索定型阶段,本着快速验证需求的原则,保留最核心的产品价值不放弃,迅速试错找到真实需求是根本。

    在优化期巩固需求增加用户阶段,需要更加注重用户对产品的体验反馈,不断将产品打造的无限接近完美,虽然不可能完美。所有的产品最后都会走向满足多元需求的阶段,没有一种产品能够走遍天下满足所有人。

    要保持和真正的需求同步,产品的过慢的升级改进,一定会归于平庸和淘汰。进步就像不断的攀登和爬坡,不仅艰难也很陡峭,产品创新也只有这样的攀爬才能不断适应用户的需求和变化,同时也可以构筑自己的护城河。这其实就是45度精进曲线的内核。

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