精华内容
下载资源
问答
  • 项目研发管理流程

    千次阅读 2020-02-25 09:48:43
    之前公司我除了带架构和业务研发团队,PMO也在我这边管理,对于200多人的研发团队,下面介绍下整个研发管理流程,瀑布式开发模式,虽然比较慢,不过很稳,适合传统企业。 1、立项阶段 发起人提出需求(公司...

    之前公司我除了带架构和业务研发团队,PMO也在我这边管理,对于200多人的研发团队,下面介绍下整个研发管理流程,瀑布式开发模式,虽然比较慢,不过很稳,适合传统企业。

    1、立项阶段

     

    发起人提出需求(公司领导/客户等)、产品自身需求,产品部收到发起人通知或自身规划需求后,做相应的竞品分析、市场分析等评估工作,经过评估后,如需要以项目的形式继续往下实施,则安排填写《项目立项申请表》,并走流程进行确认,项目发起人一般是公司领导或来自客户。

     

    2、需求阶段

     

    MRD

    项目立项后,产品部进入需求收集、分析、筛选、整理等工作,产品部输出需求范围或其它产品规划文档,需求范围需同项目干系人进行讨论、确定,并最终由sponsor确认,需求范围需体现是否会涉及到第三方或公司内部其他部门(如财务、运营、客服等)的业务,需求范围得到明确后,将进入后续的产品设计阶段。

     

    PRD

    根据需求范围,原型设计编写产品需求文档及其它附属文档等,产品需求文档产生后,召集相关部门对产品需求进行评审,产品需求文档内容需包含(但不限于)如下部分:

    ★ 功能需求是否覆盖

    ★ 性能需求是否覆盖

    ★ 数据需求是否覆盖

    ★ 监控需求是否覆盖

    ★ 适配范围需求

    ★ 新老平台/系统的兼容性要求

    ★ 周边系统的影响评估

    ★ 安全需求

    ★ 系统容量/并发需求

     

    原型设计

    根据需求范围,对产品进行设计,并输出产品原型,产品原型设计产生后,须召集相关部门进行评审,可与产品需求文档PRD一起进行评审,评审过程需形成会议纪要,评审通过后,将正式原型归档。

     

    3、规划阶段

     

    在项目正式启动前,项目经理需要做一些项目前期规划工作,规划的内容和范围主要包含:

    Ø资源评估及规划

    Ø项目风险评估和管理计划

    Ø项目估时及时间计划表

    Ø项目Check List生成

     

    资源评估及规划

    项目经理组织对项目的资源进行评估和规划,项目资源主要包含内容如下:

    ★ 开发资源/工具规划确认

    ★ 测试资源/工具规划确认

    ★ 生产环境资源规划确认

     

    项目风险评估及管理计划

    项目经理组织项目组成员对项目的风险进行识别和评估,项目风险主要包含技术风险、资源风险、沟通风险、环境风险等,引导项目组采用头脑风暴等方式,对风险进行识别,并对其严重程度及影响面进行评估,以综合评估风险指数,针对识别出来的风险,需要给出相应的预防措施,以防变成问题,将风险降到最低点,最终生成风险评估及管理计划,由项目经理实时跟进,并定期更新和维护风险管理计划表。

     

    项目估时及时间计划表

    项目经理召集相关研发经理、团队成员进行计划估时及制定,研发人员需要配合项目经理进行任务的分解和评估,同时对开发时间进行评估(估算的时间要尽量确保合理),评估的时间粒度原则上能让项目经理可有效的进行任务跟踪,具体的粒度由项目经理根据项目实际情况进行把握(按照国内的项目管理惯例,一般情况下,最小粒度希望能细到1天,最长不能超过3天。)项目计划所包含的维度需包含(但不限于):

    ★ MRD

    ★ PRD

    ★ 研发设计

    ★ 编码

    ★ 自测

    ★ 联调

    ★ 测试

    ★ 验收

    ★ 上线

    ★ 结项

    项目经理根据开发、测试等部门评估的计划,整理出整个项目计划,作为项目正式启动的重要输入之一。

     

    项目正式启动

    项目规划阶段工作就绪后,项目经理发起会议并召集项目组所有人员进行正式启动会议,会议主要明确内容如下:

    ① 项目计划同步和确定

    ② 资源及人员职责的明确和确定

    ③ 当前风险评估及管理表的宣讲

    ④ 对项目目标的同步和明确

    会议结束后,项目经理将以上4项明确后的结论做最终整理,并将其相关文档提交到SVN上进行统一管理。

     

    4、设计阶段

     

    技术调研

    针对产品规划过程中所提出的技术风险、难题进行前期技术调研,技术调研要有一定的深度,评测结果要真实可信,其他来源的数据仅能作为参考,要以自己的测试结果为主,调研工作结束后,需编写《技术调研报告》,报告中要给出调研技术的分析和建议结论,调研过程中涉及到相关的代码和demo,需要在《技术调研报告》中体现,并说明具体放置的路径,研报告输出后,安排项目组相关人员对调研结果进行评审。

     

    技术方案设计

    开发人员根据产品需求文档进行系统模块的划分和分解,分模块进行系统分析,各个模块的系统分析完成后,需要编写《详细设计文档》、《数据库设计文档》等,各子系统间的交互需要编写《系统内部接口文档》,如本系统与其他系统有交互,需要编写《系统接口文档》,针对《详细设计文档》、《系统接口文档》及《数据库设计文档》需召集项目经理、产品经理、开发人员、测试人员等进行评审,详细设计文档包含(但不限于)以下内容:

    ★ 系统架构

    ★ 系统各模块分解及功能说明

    ★ 各系统之间的关系及如何调用

    ★ 其他部门的合作对接方案

    ★ 数据平滑迁移方案设计

    ★ 安全方案等

    详细设计文档需以部门或系统为单位,整合成一份文档输出,避免一个项目N份设计文档。

     

    测试用例设计及评审

    测试人员根据产品需求文档、详细设计文档进行测试用例的编写和分解, 测试用例编写完成后,需要组织相关人员进行评审,并输出评审报告,测试用例的设计在实际项目操作过程中,可能也会在产品设计阶段确认之后就开始。

     

    UI设计及评审

    UI设计师根据产品原型、产品需求文档对UI进行设计,UI设计稿,需同业务方、产品、开发等相关干系人进行评审,原则上产品经理对设计稿上功能、流程是否满足进行负责,设计师对设计稿上的外观、审美进行负责,评审通过后,进行定稿并正式提交。

     

    5、研发阶段

     

    编码 

    代码格式须遵照《Java代码编写规范》等规范书写,代码需确保编译通过,并每天入库一次,代码入库前必须完成Code Review,在代码编写阶段,需要严格按照项目计划执行,并确保代码质量。

     

    单元测试

    在代码实现过程中,需保证在一个迭代周期内完成单元测试(迭代周期视项目具体情况而定),在一个迭代周期结束前,入库的代码需包含相应的单元测试代码,单元测试代码入库前原则上也必须进行Code Reviewer,单元测试的最终结果是保证迭代周期内的代码测试通过,以确保入库代码的质量。

     

    联调

    在编码及单元测试完成后,项目进入联调阶段工作,联调工作主要包含:

    ★ 子系统间接口、功能联调

    ★ 本系统与其它系统间的接口、功能联调

    联调需确保各子系统间或相互调用的系统之间接口调通,正常流程的功能实现正常,为后续测试奠定良好的基础。

     

    提测

    联调通过后,开发人员将代码提交到指定的服务器地址,开发人员需填写《xxx项目提测申请单》, 邮件提交给测试相关人员,版本提交申请单需包含以下内容:

    ★ 项目名及版本号

    ★ 联调结果

    ★ 代码的具体地址(包含SVN地址及SVN版本号)

    ★ 新增/修改的功能/bugs 清单及功能自测结果

     

    6、测试阶段

     

    冒烟测试

    测试部接收到版本后,安排进行冒烟测试,冒烟测试在测试环境上进行,冒烟测试过程中,如果发现重大问题,致使测试无法进行下去的,需要及时将问题highlight给项目经理及开发部,开发部需第一时间安排优先处理问题,直到冒烟测试通过。

     

    系统测试

    测试负责人对任务进行分解到每位测试人员,并确保每条用例到具体负责人,测试人员收到测试版本及测试任务后,进行测试工作,测试人员的工作需按照项目计划进行,如出现与项目计划不符的,需及时提出,并与测试负责人及项目经理进行沟通,测试过程中发现的bug提交及具体操作,请按照JIRA系统操作流程执行,测试过程中,如果碰到严重问题而造成正常测试无法进行的,需第一时间highlight出来给开发和项目经理,开发接到问题后需第一时间安排分析解决。测试负责人需要每天反馈测试进展情况,并输出项目测试日报。

     

    测试报告评审

    项目经理收到测试部发出的系统测试总结报告后,结合实际情况,发起测试报告评审的会议,会议评审内容主要包含测试报告的内容及JIRA中的bug list。

    测试报告评审的原则:

    ★ 针对N/A的部分需要说明具体原因,并确认当前是否确实无法测试;

    ★ Fail项是否都已提交到JIRA系统中进行管理。

    Bug List评审原则:

    ★ 需要对每个bug的最新状态作确认;

    ★ 逐一讨论bug,对每个bug需要分析其严重程度、解决的优先级;

    ★ 每个bug需要明确具体的负责人和解决时间点;

    ★ 对一些bug暂时不需要解决的(如需求不明确或严重程度低的),可做“挂起”处理。但事后需要特别对“挂起”问题,重新进行分析、讨论,作为后期完善、优化的一部分内容;

    ★ 针对“争议”类的bug需要项目组做特别讨论,并给出处理的结论。

    根据评审完的报告和bug list,需要进一步明确下阶段版本更新、系统测试的时间点以及测试范围,根据评审的结果,项目组确定版本是否可达到上线标准。

     

    开发debug

    开发人员需要主动查看分配给自己的Bug,并及时更新Bug状态,开发在解决完bug后,要及时更新bug状态,并对已解决bug注释原因及解决方案,针对Bug修改的代码提交时,原则上不允许以下情况:

    ★ 一次提交代码中包含多个Bug修改;

    ★ 一次提交代码中即包含Bug修改,又包含其他功能的开发代码。

     

    7、验收阶段

     

    产品验收

    当测试通过后,在提交上线申请前,产品经理需对产品进行验收工作,验收工作结束后,需输出验收报告,并在验收报告中给出是否通过等结论,将产品验收报告同步给项目组相关干系人。

     

    8、上线阶段

     

    上线准备会

    项目经理召集开发、产品、测试、运维等相关部门进行上线前准备会议,会议内容主要包含(但不限于)以下内容:

    ★上线前的上线方案是否准备完备

    ★上线的具体时间确定

    ★上线的相关事项准备

    ★上线check list核对

    ★上线人员确定

    ★风险评估等

     

    上线部署申请

    指定的研发负责人在工单系统上发布上线申请;审批通过后方可进行项目上线工作。

     

    部署上线

    上线申请单审批通过后,进行上线工作,上线结束后,运维人员需要验证系统是否能正常运行,确保上线成功,上线结束后,上线人员需要将上线结果通知相关人员。

     

    线上验证

    测试部门需要提前准备验证测试的测试方案和测试用例,测试部门收到上线成功通知后,启动线上验证,线上验证过程中如果发现问题,需要及时将问题通知给项目经理、开发人员及运维人员等,项目经理得到通知后需第一时间召集项目组相关人员进行讨论,以确定后面工作的安排,线上验证通过后,测试部门需输出线上验证是否通过的邮件,周知项目组相关人员。

     

    9、收尾阶段

     

    结项

    当上线成功及系统稳定后,项目经理须安排项目组所有成员进行项目总结会,项目总结会,每个项目组成员都须参与并积极发言,会议主要内容包含三大部分:

    ★ 从项目中得到哪些收获

    ★ 项目运行过程中碰到问题及改进意见

    ★ 对后期项目期望是什么

    项目经理需要对会议内容进行总结,作为项目的组织过程资产,以作为后续项目的借鉴和经验教训,针对暴露问题的措施或解决方案,将其落实并完善项目管理体系,并更新项目管理流程及相应的模板,以PDCA闭合管理,需检查项目在运行过程中所有过程文档及产出物是否已正式入库。

     

    需要资料的同学关注我公号,联系作者。

    展开全文
  • 研发管理流程(一)

    千次阅读 2019-08-19 15:11:53
    目前的研发管理流程,分为4部分: step1:是否跟进项目 step2:是否参加项目招投标 step3:是否签订合同 step4:确定项目验收及回款 Step1 描述:是否跟进项目,组建项目团队,一般是销售+方案+项目经理。 ...

    公司的一切流程都是为了提升交付质量,提高市场竞争力,形成核心竞争力。

    目前的研发管理流程,分为4部分:

    • step1:是否跟进项目
    • step2:是否参加项目招投标
    • step3:是否签订合同
    • step4:确定项目验收及回款

    Step1

    描述:是否跟进项目,组建项目团队,一般是销售+方案+项目经理。

    思路:判断客户想做这个事情的确定性,评估赢下项目的可能性和所需的预先投入,从而决定是否继续跟进;

    内容:

    1)商机预览

    2)我们为什么要参加?从商务层面和战略层面

    3)我们能否胜任?从解决方案分析、交付能力分析、竞争力分析、风险评估分析、下一步计划安排分析。

    参与决策人员:销售经理、项目部经理等

    对应项目管理知识点:

    • 销售或者需求分析工程师 需要出具商业价值分析PBA、干系人登记册、需求跟踪矩阵
    • 技术负责人需要编写初步的建设方案
    • PM要编写初步的项目预算

    Step2

    描述:是否参加项目招投标.

    思路:判断客户想做这个事情的确定性,评估赢下项目的可能性和所需的预先投入,从而决定是否继续跟进;

    内容:

    1)商机概览;

    2)我们为什么参与:战略层面分析、商务层面分析;

    3)我们能否胜任:从解决方案分析、交付能力分析、竞争力分析、风险评估分析、下一步计划安排分析。

    参与决策人员:销售经理、项目部经理、总经理、产品经理等

    对应项目管理知识点:

    • 需要通过步骤2,参与招投标,需要编写投标方案
    • 更清晰的客户需求列表
    • 更清晰的建设方案

     

     

    展开全文
  • 研发管理流程(二)

    千次阅读 2019-08-19 15:44:36
    对应项目管理知识点: 合同类型:总价合同、工料合同等类型 项目立项: 过程 说明 立项 召开项目启动会:将总体的计划、人员安排、例会安排、下一步的工作等信息同步给大家 设计 ...

     

    Step3

    描述:确定是否同意签署合同

    思路:是否签署这个合同?

    内容:

    1)分析合同和条款

    参与决策人员:销售部经理、项目部经理、产品部经理、财务总监、总经理P等

    对应项目管理知识点:

    • 合同类型:总价合同、工料合同等类型

    项目立项:

     

    过程 说明
    立项 召开项目启动会:将总体的计划、人员安排、例会安排、下一步的工作等信息同步给大家
    设计

     

    需求调研

    原型设计

    概要设计

    测试方案

    集成方案

    数据库设计

    接口设计

    继承设计

    详细方案设计等

     

    开发

     

    开发、测试环境配置

    编码实现

    单元测试

    测试用例

    测试数据

    性能测试

    发布正式版本等

    集成

    集成安装部署

    集成测试

    上线

     

    割接上线

    上线

    汇报/演示

     

    交付

     

    使用手册

    维护手册

    验收报告

    培训

    交付

     

    step4

    描述:确定项目验收及回款

    思路:

    • 项目完工并验收
    • PM交付文档
    • 移交运维

    对应项目管理知识点:

    • 项目结项
    • 项目总结,更新组织过程资产

    移交运维:

    集成方案

    网络与服务设备信息表

    部署手册

    日常维护手册

    应急方案

    割接方案

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    展开全文
  • 集成化研发管理流程(SPP)

    千次阅读 2010-11-17 10:31:00
     SPP是基于“CMMI、软件工程和项目管理”知识创作的集成化研发管理方法论,称为“精简并行过程”(Simplified Parallel Process)。SPP 由众多的过程规范和模板组成,过程模型如下图所示。“精简并行”的...

     SPP是基于“CMMI、软件工程和项目管理”知识创作的集成化研发管理方法论,称为“精简并行过程”(Simplified Parallel Process)。SPP 由众多的过程规范和模板组成,过程模型如下图所示。“精简并行”的含义是:

        (1)对CMMI 3级以内各过程域的内容和要求作了“精简”处理。
        (2)项目管理过程、项目研发过程和机构支持过程“并行”开展。
        SPP的主要特征和优点如下:

        一、清晰直观的过程模型

        产 品生命周期和项目管理过程、项目研发过程、机构支持过程的结构清晰,相互关系直观明了。根据SPP模型,机构领导、项目经理、项目成员(开发人员、测试人 员等)很容易知道自己“应该在什么时候、按照什么规范做什么事情”。SPP模型有助于使企业内部的各个职能单位有条不紊地开展工作。

        二、融合了CMMI、项目管理与软件工程知识

        SPP 吸纳了CMMI 3级以内的大部分关键过程域,补充“立项管理”和“结项管理”两个过程域(CMM不涉及立项与结项),使研发管理有始有终。SPP细化了 项目研发过程的规范(这是CMMI的薄弱环节),如“需求开发与管理”、“软件硬件设计”、“软件硬件实现”、“测试与改错”、“发布与试用”、“服务与 维护”等过程域,更加适合于项目研发团队。 

        三、容易裁剪与扩充

        SPP模型的三类过程贯穿了产品的整个生命周期,所有过程域都合理地安排在产品生命周期中的某些阶段。用户可以根据本企业的特征,适当地裁剪或扩充SPP的过程域,很容易制定出最适合于本企业的过程模型。

     

    展开全文
  • 关于研发管理流程的抱怨

    千次阅读 2007-02-05 20:25:00
    大凡是建立公司制度、流程的,没有不把流程、制度的简单性、可操作性作为最重要的目标的。很多大的公司甚至成立新的项目再造流程和制度,目的就是让流程和制度变得适合业务、变得简化、变得实用。但是往往不幸的是,...
  • 研发管理 - 流程

    千次阅读 多人点赞 2018-12-18 17:51:29
    研发管理(管理篇) 标签(空格分隔): 项目管理 ##情况介绍 2011年至2014年主要致力于国内某个大型企业的财务公司的内部资金结算系统,由于系统主要业务是对公、对私、代理资金划转交易,交易金额少则几万多则亿...
  • 浅谈SVN钩子在流程管理中的应用
  • 游戏研发流程

    千人学习 2018-08-03 16:52:07
    该课程主要是给读者介绍游戏研发周期结点,时间安排和人员安排,项目中使用的管理工具以及研发团队如何使用项目管理工具。如何提升研发效率等等
  • 《手机研发流程与质量管理》从手机研发流程管理与质量管理入手,结合实际案例和相关流程图表,对手机行业在研发流程管理、质量管理、测试管理等方面所出现的问题进行了深入浅出的分析,为广大手机研发行业的读者...
  • 技术 架构 方面的 总结,会陆续发出来,今天先说说 研发管理: 2012年 在国家电网 接触了 禅道 创始人 王春生,从此开始 了 敏捷开发 。 对 禅道的使用也是一直推崇,后面两年 一直使用着其他软件,对比之下 ...
  • 完整软件研发流程

    万次阅读 多人点赞 2019-09-16 13:04:45
    软件产品开发流程: 下图所示的是一个软件产品开发大体上所需要经历的全部流程: 1、启动 在项目启动阶段,主要确定项目的目标及其可行性。我们需要对项目的背景、干系人、解决的问题等等进行了解。并编制...
  • 研发数字化管理是人为管理和技术管理合一的管理方式,管理理论和方式通过数字化手段融入到标准的规范、流程、系统工具中,从而实现管理的科学化和规范化,提高研发管理水平,降低管理成本。 研发数字化管理的模型...
  • 参加《全流程全要素的研发项目管理》培训记录与心得最近,非常有幸参加了公司组织的一次外部关于《全流程全要素的研发项目管理培训》活动,此次培训由融智咨询的冷力强老师主讲,针对软件企业在快速扩张发展中...
  • 研发流程规范

    千次阅读 2018-12-07 16:22:57
    总体原则 会议规范 需求评审规范 设计评审规范 用例评审规范 研发规范 ... 测试用例包含主流程用例/详细用例,需要评审,且有打回机制 研发需要有UT(推荐,不强制)和自测 环境自动管理,CI/CD...
  • 此时,我们需要定义出一个高效的研发流程,还要尽可能降低研发过程中所遇到的风险,确保在流程的每个环节中都不能出错。 在定义具体的研发流程之前,我们需要从整体入手,先把研发流程体系架构定义清楚,便于让团队...
  • 互联网产品研发流程

    千次阅读 2017-05-16 01:37:40
    研发流程研发流程相当关键,关系到整个研发团的开发效率,现在的产品的研发一般会以产品经理(Product Manager)为中心来展开,招一个靠谱的PM在有些时候可以扭转乾坤~ 在之前经历的公司中,有一家公司的流程让我...
  • 研发管理心得整理

    千次阅读 2019-02-20 12:34:36
    研发管理心得整理 在现在的公司工作了快5年了。陪伴着公司从创业初期一直走到现在, 公司业务也从0发展到注册用户5000W+、月流水4000万,年流水5个亿。 研发团队从我一个人的单打独斗扩张到现在几个团队。一路走来...
  • 项目研发管理

    千次阅读 2017-02-03 16:02:05
    1、研发管理定义规范好一系列的工作流程,规范好各个岗位的工作职责,让工作更加协同,让效率更加高效。
  • 研发管理总结

    千次阅读 2016-04-20 17:14:55
    我的研发管理之路已有两年,在此总结一下经验得失   1 团队文化 我觉得团队建设一般由几个过程:茫然混乱,强制规则,自觉习惯,主动创造。 茫然混乱阶段,靠工程师自我素质,道德束缚,靠个人英雄完成任务,走...
  • ITIL: 事件管理流程 & 问题管理流程

    千次阅读 2020-05-20 11:01:29
    Java:LinkedList,LinkedHashMap,LruCache详解前言概述事件管理流程图问题管理流程图 前言 上个项目上线一周了,因为前面的MA处理有点乱,学习下ITIL的管理流程,稍作修改适用于我们内部团队的任务处理流程 概述 ...
  • 现有项目管理流程痛点 需求管理:由于迭代更新速度较快,需求没有进行有效的管理,即迭代完成后:迭代需求完成情况确认,是否有遗留或流转至下一个迭代再实现 测试管理: 设计测试用例工作的缺失,多少因为需求...
  • 需求研发/开发流程

    千次阅读 2020-05-08 17:26:55
    我们先看看一个产品有哪些研发流程,帅丙就用自己接触的阿里系的研发流程举例了,这也基本上是互联网大厂的研发流程了,可能细节有出入,但是绝对大同小异。 我问了下字节,多多,腾讯的朋友出入不大,所以还是具有...
  • 今天反思流程建设工作总结,重新对流程建设的思路做了梳理,总结出下图几个要点,跟大家分享。 字迹比较丑,我用文字描述一遍。 计划 计划是任何工作的开始,比如,项目开发要先定项目计划,敏捷项目一样要先...
  • 项目迭代管理流程

    千次阅读 2021-04-15 10:25:09
    研发自测提测 测试验收 迭代完成 迭代延期 回顾总结 目的 为规范产品迭代流程,提升团队成员产品迭代参与度,更好的衡量团队成员贡献度,量化产出,明确各成员角色的责任及义务,特制定此流程。 发版周期 ...
  • 研发流程体系包含产品研发流程和生产响应流程两种,今天在这里主要讨论的是生产响应流程的3种模式中的第一种 1、系统集成和客户需求研发体系 1、术语解释: 受控库:受控库是保存测试通过后的全量代码的地方...
  • 高效研发管理五点经验分享

    万次阅读 2019-01-16 14:39:14
    研发管理核心五点谁应该看人可以少 但流程不能少任务要有负责人,执行要有计划明确绩效和惩罚措施,及时对研发进行激励建立研发人员的成长引导、能力培养和人才选拔机制。建立良好的团队文化 谁应该看 1.非研发...
  • 软件研发管理之版本管理

    万次阅读 2014-01-21 19:11:57
    版本管理是软件研发管理中比较容易忽视的一环,这当然是比较好理解的,因为版本管理毕竟和具体业务关系不大。其实,版本管理是很多更高级管理制度的基础,如果版本管理做得糟糕,类似代码审查一类的工作就很难高效...
  • 安全研发管理

    2019-04-22 06:28:56
    H公司今年在网络安全方面被西方国家针对,公司从2016年开始就不断在软件安全方面持续投入,引入了业界许多专家改进公司研发流程,保障安全要求能够在产品中落地;前段时间本人参与的产品,被选中参与英国UK认证,...
  • 手机研发流程介绍

    千次阅读 2016-06-05 11:36:10
     手机研发的基本流程是:  用一个较简单的阐释,一般的手机研发公司是需要最基本有六个部门:ID、MD、HW、SW、PM、Sourcing、QA。 1、ID(Industry Design)工业设计 包括手机的外观、材质、手感、颜色配搭,...
  • 发管理是一个完整的管理体系,从结构上来讲,它主要由四个方面的内容构架而成:组织结构与岗位设置 管理流程与工作流程、、项目及管道管理(项目资源的优化与筛选) 22. 1.4:产品与研发管理体系的进阶演进路线 22.1....

空空如也

空空如也

1 2 3 4 5 ... 20
收藏数 110,878
精华内容 44,351
关键字:

研发管理流程