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  • Scrum敏捷项目管理

    千次下载 热门讨论 2011-04-22 17:34:38
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  • Scrum 敏捷项目管理

    2011-08-16 15:53:31
    Scrum 敏捷项目管理Scrum 敏捷项目管理
  • SCRUM敏捷项目管理

    千次阅读 2010-12-05 23:08:00
    SCRUM敏捷项目管理作者:elgin 来源:Youshang UED Team 酷勤网收集 2010-02-04Scrum这个词是来自于英式橄榄球,是指两个前锋互相争球的情况。我想Scrum的创始人Ken Schwaber肯定是一个橄榄球迷,呵呵….,这是题...

    SCRUM敏捷项目管理

    作者:elgin 来源:Youshang UED Team   酷勤网收集 2010-02-04

    Scrum这个词是来自于英式橄榄球,是指两个前锋互相争球的情况。我想Scrum的创始人Ken Schwaber肯定是一个橄榄球迷,呵呵….,这是题外话。先简单介绍一下,Scrum一种敏捷项目管理的框架,它的核心是迭代和增量。Scrum中有三种角色:产品经理(Product Owner)ScrumMaster(相当于项目经理),团队(Team)。具体流程如图:

     产品经理整理出按优先级排序的产品Backlog(产品需求列表),然后召开Sprint(开发周期)计划会议确定当前要进入的一个SprintSprint Backlog(选中产品Backlog的需求),进入Sprint开发,每日需要进行Scrum例会已检查项目当前进度和遇到的问题,Sprint完成之后是Sprint评审会议,已检查Sprint产出的功能增量,最后是Sprint总结会议,总结Sprint中的经验和问题,已改善流程提高效率,把待改进的高优先级的事项加入到下一个Sprint Backlog中。

    我觉得Scrum很好的诠释了戴明的PDCA(plan-do-check-adjust)循环,就整个迭代来讲,Sprint计划会议对应PlanSprint对应DoSprint评审会议和Sprint总结里面做了checkadjust。那么在Sprint里面,每日的Scrum简会处理三个问题:1、前一天做了什么?2、今天将要做什么?3、遇到了什么障碍?那么在这里面做了plan今天的事情,check前一天做的事情和遇到的障碍,do今天的事情,如果有障碍那么就需要adjust

    另外Scrum的三大特点也让我比较振奋,也是它和传统瀑布式的项目管理的最大区别。

     一、可能性的艺术

     强调想事情的时候不应该把注意力集中在不能做的事情上,而是关注当下什么事情可以做或者可能做,不要被诸多的不确定性因素所困扰,先做可以做的,然后看有什么新的发现,有什么新的思维出现。

    二、团队自组织,自管理

    强调放权,让团队自己寻找解决问题的最佳方案。可以激发团队创造力,增强团队责任感,显著提高生产力。

    三、面对面沟通

    强调面对面的沟通,以有效减少沟通障碍。

    如果你公司的项目在原来的管理方式下无法运行了,请试试Scrum吧!

    本文来自:http://www.kdued.com/2010/02/scrum/

     

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  • Scrum敏捷项目管理要点总结
  • scrum敏捷项目管理流程 Scrum(敏捷开发)中的角色、Scrum中的产出物、通用会议规则、会议规划
  • Scrum敏捷项目管理思想培训讲义
  • Scrum 敏捷项目管理

    2011-08-04 16:34:56
    敏捷项目管理 ScrumMaster  保证Scrum流程顺利执行 Product Manager 负责产品质量,保证项目预期价值 Group  Scrum项目实现团队,具有完全自主性 Product Backlog 产品完成log Sprint  30天...

     

     

     
    Scrum    敏捷项目管理
    ScrumMaster    保证Scrum流程顺利执行
    Product Manager 负责产品质量,保证项目预期价值
    Group    Scrum项目实现团队,具有完全自主性
    Product Backlog 产品完成log
    Sprint    30天计划
    Sprint 评审 审查上一sprint中完成的可交付产品
    Sprint Backlog Sprint周期需完成log
    Daily Scrum (全天工作的第一件事)

     

    1.自上次的Daily Scrum后我做了什么?

    2.现在到下次Daily Scrum我准备做什么?

    3.在工作中遇到了什么困难?

    戴明循环  一种全面质量管理方法,P、D、C、A分别是英语Plan(计划)、Do(实施)、Check(检查)、 Action(处置)的缩写。经过计划、实施、检查、处置四阶段构成一个循环。每经一次循环,解决一批质量问题,使产品质量和工作质量达到一个新的水平,然后再进入下一循环。戴明循环既是一个循序渐进的流程,也是一个反复的过程和可量化的过程。
    生鱼片规则 Sprint审核时演示的潜在可交付产品功能的每一个增量都必须是完整的,包括分析、设计、编程、文档编制及任何合乎应用软件要求的步骤。即每个增量由经过完整测试和文档描述的潜在可交付功能组成。

     

    如果30天内无法将Idea转换成具备商业模式及可操作性的项目,

    如果2个月内无法找到团队核心并组成初创团队,

    如果3个月内你的Idea还没被团队充分理解并预期付诸实践,

    如果6个月内你还在筹划半年前的那个Idea,

    这个Idea已经过时勒,请下一个,这里是互联网!

    更迅捷的项目管理,

    更快速的项目决断,

    更舒适的用户体验,

    更早地实现Idea,

    好与不好交由公众来评断,

    不要闭门造车以为一切尽在掌握。

    — Reinhardt

    项目的开始至完成绝不可能是一帆风顺的过程,即使完美主义者也会不可避免地遭遇挑战,”自上而下”或”自下而上”的过程都有其无可掩盖的缺点,只有不断在实践中迭代前进,才能一步步接近真相。

    — Reinhardt

    项目自始至终周期过长,会造成心理放松,对于项目危机感缺失,以至于造成前期浪费时间,后期加班赶时间的窘相。所以我们需要通过不断地迭代,在一次次循环中完成可交付的增量,基于事实的决策远比前端预测型决策更为有效。

    — Reinhardt

     

     Scrum有3种职能者:ScrumMaster,Product Manager,Team,相互之间不渗透,各司其职。ScurmMaster负责Scrum流程顺利完成,即迭代地不断进行,Product Manager根据产品需求及市场预期制定产品Backlog,Team在自发性驱使下完成Sprint。通常过程中,30天为一个迭代周期,称之为Sprint,流程如下:

    Scrum 敏捷项目管理 - w-hongjiang - w-hongjiang的博客

    Scrum Start -> Sprint 计划会议(第一部分分析Product Backlog,第二部分解答产品Backlog,并制定Sprint Backlog) –> Sprint 迭代开始 –> Daily Scrum(Sprint 迭代)–> Sprint 评审会议(展示,提问,调整)–> Sprint 评审会议(团队总结,调整)–> Sprint 迭代结束 –> Scrum End

    Scrum 敏捷项目管理 - w-hongjiang - w-hongjiang的博客

    图:Product Backlog

    Scrum 敏捷项目管理 - w-hongjiang - w-hongjiang的博客

    图:Task Board

    Product Backlog: 是否代表所有利益相关者的最近需求,提醒大家关注最近的将来(利益相关者:投资方,团队,目标用户)

    Sprint Backlog: Sprint迭代周期内,团队需要完成的项目细则,并确保Sprint周期结束后,项目的潜在可交付性

    Scrum计划过程涉及3个问题的解答:

    1 项目投资人希望项目结束时能取得哪些成果?

    2 每个Sprint应作出哪些进展?

    3 如何使项目投资人相信该项目是有价值的投资,以及项目申报者有能力交付预期收益?

    4 计划的目的之一是说服投资者为项目注资

    Daily Scrum(全天工作的第一件事):

    5 自上次的Daily Scrum后我做了什么?

    6 现在到下次Daily Scrum我准备做什么?

    7 在工作中遇到了什么困难?

    Scrum基本原理:

    8 Scrum是经验型方法,是”可能性的艺术“

    9 Scrum使得所有事项充分可见,使“秘密交易”最小化

    10 Scrum的运作基础是个人和团队的承诺,而非严密的规划及控制。相对于强行控制计划,其忠诚度、自组织和员工责任感是更为有效的机制

    11 团队成员只有事先集体负责,承诺在固定时间内交付实际产品后,才算真正掌握Scrum

    ScrumMaster

    ScrumManager主要职责:

    12 ScrumMaster与传统项目经理区别:从传统的控制者到引导者的转变

    13 ScrumMaster需要对团队作出承诺,让团队感受到有人全心全意关注其工作,在任何情况下提供保护和援助。

    14 ScrumMaster使团队在Sprint过程中免受干预

    15 产品负责人谈论业务需求和目标,团队则讲技术。由于产品负责人很难掌握技术,ScrumMaster的主要职责之一就是教会团队谈论商业需求和目标。团队与产品负责人之间的公分母是产品Backlog

    ScrumMaster职责:

    16 排除产品开发和负责人之间的障碍,确保产品负责人直接推动开发工作

    17 教授产品负责人如何实现投资回报最大化,以及如何利用Scrum达成目标

    18 激发创造力和放权,从而改善开发团队的环境

    19 千方百计提高开发团队的生产力

    20 改善工程实践和工具,确保每个功能增量都具备潜在可交付性

    21 向各方确保团队工作进展实时更新并高度可视

    Scrum高效率探究

    限期30天Sprint的固有压力,团队成员表示“需有所付出”的相互承诺,自组织原则及跨职能责任,有助于团队成功履行职责承诺机制条理化,增加相互责任心,团队凝聚效应

    “限定时间”可向团队灌输“可能”的艺术,避免过分追求完美

    “增量交货”的举措改进工程实践

    “放权”和“自组织”能够激发创造力,提升员工满意度

    (*****) 当人们不能聚在一起面对面交流时,往往会将自己的问题抛给他人

    (****) 预估的目的是为了解每个需求自身及相对于其他需求的规模。该信息有助于划分产品Backlog的优先等级,并将之分入各个Sprint

    Scrum运行无需过于宽泛的计划,但需足以引导Scrum的经验性过程的检查与适应循环,若成本/收益及假设性数据引导适应环境更有意义地展开,项目必可收益

    团队

    团队从被管理到自我管理的转变十分困难,但在生产力和工作愉悦度方面的回报显著

    在我们的生活和工作经历中,受他人管理的习惯根深蒂固。

    Scrum真理:成功的开发需要不断检查和调整

    本质:内心深处,认为自己应在一开始便完美安排各事项,确保计划得以严格实施。需要适应调整时,责备自己为实现妥善安排全部事项。从开始就预知结果的人不会存在。

    (**) 总体度量,即在最合适的日期交付最佳、最优质的系统。实施其余度量法时应保持谨慎,确保其支持总量度量,避免削弱其效果。我们在设计度量系统时应考虑人类固有的、为取悦他人不计后果的欲望。(e.g. 代码量不应作为绩效考核标准)

    (***) 团队通常难以用产品负责人能理解的语言与之交流,若产品负责人只谈商业,团队只谈技术,双方无法交流,也就没有协作

    Scrum报告

    每个Sprint结束时还需产生正式报告

    Scrum报告:

    22 第一份列出上一次Sprint开始时的产品Backlog

    23 第二份为新Sprint开始时的产品Backlog

    24 第三份是“变更报告”,详细列出前两份报告的差别

    25 第四份为产品Backlog的“剩余时间报告”(Burndown Report)

    变更报告总结以下内容:

    26 Sprint中发生及Sprint审核的情况

    27 项目针对Sprint审核结果所做的适应调整

    28 未来Sprint重构的原因

    29 发布日期或内容重新制定的原因

    30 为何团队在Sprint中完成的需求量比预期少

    31 在产品Backlog中,未完成工作的优先等级重排情况如何

    32 团队为何比预期生产率高(低)

    不使用术语,却教会管理层使用Scrum,属于只是一种表现形式。(e.g. Ajax = 无页面刷新)

    Scrum扩展项目

    Scrum of Scrums

    Scrum实践扩展成功的关键:

    33 在扩展前构建必须的基础设施(构建扩展基础设施的非功能性需求必须在扩展开始前完成)

    34 建构基础设施的同时确保交付商业价值

    35 优化原始团队的能力,向其余团队分派至少一名初始团队成员

    项目扩展为多个团队的产品Backlog中应加入以下非功能性需求:

    36 分解业务结构以支持整洁界面的多团队开发

    37 分解系统结构以支持整洁界面的多团队开发

    38 必要时,定义并实施特定开发环境,支持多团队并置或分布的环境

    e.g. 曳光弹:射击者摸黑开冲锋枪时难以瞄准,若每50发子弹中有一颗曳光弹,便可看清方向,调整瞄准。(指明团队方向,冲破迷雾) 

    e.g. 马克吐温曾说:“没有东西比绞索更易让人集中精神。”(增加紧迫感,提高效率)

    e.g. “癫狂愚顽”:反复做同样的事情,却期待不同的结果。在预定义方法在项目管理中失败时,人们通常将原因归结于未能严格执行预定义方法。断定项目成功的关键在于加强控制和项目定义。(不断重复地用失败的方法华丽地完成另一次更大的失败

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  • scrum敏捷项目管理In an earlier article I wrote, we took a general look at project management and discussed what some of its pitfalls are that should be avoided. As part of that, I mentioned that you ...

    scrum敏捷项目管理

    In an earlier article I wrote, we took a general look at project management and discussed what some of its pitfalls are that should be avoided. As part of that, I mentioned that you should, as much as possible, be using an Agile methodology, particularly Scrum, to manage development. I’d like to follow that up with a look at Scrum and at how we can use it to tame our projects.

    我写较早的文章中 ,我们对项目管理进行了总体研究,并讨论了应避免的一些陷阱。 作为其中的一部分,我提到您应该尽可能地使用敏捷方法论(尤其是Scrum)来管理开发。 接下来,我想了解一下Scrum以及我们如何使用它来驯服我们的项目。

    我什么都知道,另一种思考方式 (I Know Everything, and Another Way to Think)

    Most project managers think they’re responsible for anticipating everything beforehand and laying out a complete road map of what must be done, when it will be accomplished, and how much it will cost before the project begins.

    大多数项目经理认为,他们有责任预先预测所有事情,并为必须完成的工作,完成的时间以及在项目开始之前需要花费的费用制定完整的路线图。

    And if that statement isn’t true, then this one certainly is: most management people feel that project managers are responsible for anticipating everything beforehand and laying out a complete road map…

    如果该说法不正确,那肯定是这样的:大多数管理人员都认为项目经理有责任事前预测所有事情并制定完整的路线图……

    And so, either because of their own beliefs or the beliefs of others, most project managers give it their best shot to completely spec out everything before the start. But what happens when things don’t go according to plan? Well, obviously, the project manager is to blame. He didn’t anticipate everything. She didn’t give this enough thought. They are to blame. Hey, someone, get some rope. Where the heck is the bucket of tar we had yesterday?

    因此,无论是出于自己的信念,还是出于他人的信念,大多数项目经理都会尽最大努力在开始之前就将所有内容完全确定出来。 但是,如果事情没有按计划进行,会发生什么? 好吧,显然,项目经理应该受到指责。 他没有预料到一切。 她没有足够的考虑。 他们应该责备。 嘿,有人,拿点绳子。 我们昨天喝的一桶焦油在哪里?

    Of course if we look at this with just a modicum of reality we know that it’s not possible to know everything that will happen with a project, especially since every project’s future is a moving target.

    当然,如果我们仅以一点点现实的眼光来看待这个问题,我们就会知道不可能知道一个项目将要发生的一切,特别是因为每个项目的未来都是一个移动的目标。

    The mistaken notion that we can anticipate everything by thinking really hard is an outgrowth of the early 20th century movement to quantify all business activities as steps in a repetitive job, which in turn was fueled by the 18th and 19th century mathematical belief that everything was deterministic. I can’t remember who said it (and God knows I’ve tried looking it up), but “give me the initial conditions and I will predict all future acts” or something like that.

    我们可以通过认真思考来预见一切的错误观念是20世纪初运动的产物,它把所有业务活动量化为重复性工作中的步骤,而这反过来又受到18和19世纪数学信念的推动,即一切都是确定性的。 我不记得是谁说的(上帝知道我已经尝试过了),但是“给我初始条件,我会预测所有将来的行为”或类似的话。

    The truth is we can’t predict the future and we can’t anticipate everything. So why try?

    事实是我们无法预测未来,也无法预测所有事情。 那么为什么要尝试呢?

    At the same time, and using the same logic, the purpose of project management is not really to get things “done” by some prearranged time, but to get done when we’ve reached some prearranged goal. Yes, getting things done on time and within budget is a good thing, but it’s not the only thing. How may top management officials would trade a successful project (one that does everything you want it to do and is useful to everyone) that’s a month over due for one that’s on time but is only partially what was really wanted?

    同时,使用相同的逻辑,项目管理的目的并不是要在预定的时间内“完成”事情,而是要在达到预定的目标时完成任务。 是的,在预算范围内按时完成工作是一件好事,但这不是唯一的事情。 高层管理人员将如何交易一个成功的项目(一个可以完成您想要做的所有事情,并且对每个人都有用的项目),而这个项目要按时完成但要按时完成一个月,但这只是真正需要的部分?

    Projects cannot be realistically laid out in a deterministic fashion where everything is known up front and its a matter of keeping people’s noses to the grindstone. Life just isn’t like that. Software projects are slippery creatures, prone to changing shape and size, and there is only one way to deal with them – approach them iteratively. Do a version and see how it looks. Then refine it and see how it looks. We keep doing this until everyone says “yeah, baby, that’s what I’m talkin’ about.”

    不能以确定性的方式对项目进行现实的布局,在确定性的方式中,所有事情都是预先知道的,这是让人们保持警惕的问题。 生活就是这样。 软件项目是易生动物,容易改变形状和大小,只有一种方法可以处理它们–迭代地处理它们。 做一个版本,看看它的外观。 然后优化它,看看它的外观。 我们一直这样做,直到每个人都说“是的,宝贝,这就是我在说的”。

    Scrum如何适应这种情况? (And Scrum Fits Into This How?)

    Agile is a project management technique that does not assume we know everything at the start. It doesn’t treat software projects like building a highway or bridge, but rather as something where uncertain things can happen. If there’s a central theme to Agile it is this: pay attention to today, to what you are doing, and what you didn’t do. Take care of the pennies and the dollars will take care of themselves.

    敏捷是一种项目管理技术,不能一开始就假设我们一无所知。 它不会像修建高速公路或桥梁那样对待软件项目,而是将其视为可能发生不确定情况的事物。 如果敏捷有一个中心主题,那就是:关注今天,正在做的事情和没有做的事情。 照顾好几分钱,美元会照顾好自己。

    Scrum is a technique for carrying out Agile development. Everyone seems to think of Scrum as a meeting, but it’s more than that. Scrum sets up a structure, provides a communications protocol (the daily Scrum meeting), and defines a way to measure and view progress (the burn down chart).

    Scrum是一种进行敏捷开发的技术。 每个人似乎都将Scrum视为一次会议,但不仅如此。 Scrum建立了一个结构,提供了一个通信协议(Scrum日常会议),并定义了一种度量和查看进度的方式(燃尽图)。

    Scrum has it’s own vocabulary, different from other project management methodologies. Projects are referred to as “User Stories”. Specific tasks within the user story are called “Story Points”. An iteration is called a “Sprint”. The project manager is the “ScrumMaster”. The project owner is called the, uh, “Project Owner” (okay, so not everything is different).

    Scrum有自己的词汇,与其他项目管理方法不同。 项目称为“用户案例”。 用户故事中的特定任务称为“故事点”。 迭代称为“ Sprint”。 项目经理是“ ScrumMaster”。 项目所有者称为“项目所有者”(好的,因此并非所有内容都不同)。

    The most well known part of the Scrum lifestyle is the Scrum meeting – a short daily project meeting which focuses on what is right in front of you.

    Scrum生活方式中最著名的部分是Scrum会议-这是一个简短的每日项目会议,着眼于您眼前的事物。

    People who understand Scrum will say this is no different from a waterfall-type project meeting, but I disagree. Sit in on any waterfall project management meeting and almost all of the time will be spent either talking about something that may or may not happen in the future or who is responsible for doing a particular task that has suddenly surfaced. It’s focused on the end of the road and things that nobody foresaw. And these meetings literally exhaust the project team; no work is done before the meeting because everyone dreads it, and very little is done after because everyone is tired.

    了解Scrum的人会说,这与瀑布式项目会议没有什么不同,但我不同意。 参加任何瀑布式项目管理会议,几乎所有时间都将花费在谈论将来可能发生或可能不会发生的事情上,或者由谁来负责突然出现的特定任务。 它专注于道路的尽头和没人预见的事情。 这些会议实际上使项目团队疲惫不堪; 会议之前没有做任何工作,因为每个人都讨厌它,而会议之后几乎没有做任何事情,因为每个人都很累。

    The focus of Scrum is on the now, right this minute. What have we done in the past 24 hours? What are we going to do in the next 24 hours? What problems are you having? What is your best guess on how much longer the current task will take?

    此刻,Scrum的焦点在现在。 过去24小时内我们做了什么? 在接下来的24小时内我们要做什么? 你有什么问题? 您对当前任务将花费多长时间的最佳猜测是什么?

    如何scrum (How to Scrum)

    Scrum is not complicated, but neither is it trivial. This article is not intended to be a tutorial on “going Scrum” but rather to get you interested in digging into it a bit deeper. For more information, I recommend starting with the excellent 10-minute video on the Axosoft website. There are some other references there that that you can follow, and Axosoft offers some excellent information on how to Scrum. But briefly, here’s some points to get you started:

    Scrum并不复杂,但也不是无关紧要的。 本文的目的不是要成为“ Going Scrum”的教程,而是让您有兴趣对它进行更深入的研究。 有关更多信息,我建议从Axosoft网站上出色的10分钟视频开始。 您还可以参考其他参考资料,Axosoft提供了一些有关如何Scrum的出色信息。 但简单来说,以下几点可帮助您入门:

    举行较小的会议 (Hold Smaller Meetings)

    By it’s very nature, a traditional project meeting covers a wide range of topics, many of which are future oriented, which are talked about every week and represent problems that either never materialize or else show up in a different form. With so many people involved, there turns out to be many variables involved, many different opinions about what should be done, and many topics brought up that only tangentially touch on the issues at hand.

    从本质上讲,传统的项目会议涵盖了广泛的主题,其中许多主题都是面向未来的,每周都会讨论一次,代表着从未实现或以其他形式出现的问题。 涉及到这么多的人,结果涉及很多变量,对应该采取的措施有很多不同的意见,并且提出了许多主题,这些主题只是切题地涉及到手头的问题。

    And that is the way it should be. It’s a stinkin’ project management meeting. Everyone who has a stake in the project is invited so they can’t testify against you during the trial (that no one listed to them). By it’s very nature, it’s wide ranging and not focused.

    这就是应该的方式。 这是一个讨厌的项目管理会议。 邀请与该项目有利益关系的每个人,这样他们在审判期间就不会对您作证(没有人向他们列出)。 从本质上讲,它的范围很广,而且没有重点。

    Daily Scrum meetings, on the other hand, limit the people in attendance to those who are doing active tasks and the project owner. They should be short – no longer than 15 minutes – and stay sharply focused.

    另一方面,每日Scrum会议将参加人员限制为正在执行活动的人员和项目所有者。 他们应该简短(不超过15分钟),并保持专注。

    限制范围和时限 (Limit Scope and Time Frame)

    We only talk about the important things in a Scrum meeting: the things that are happening now, the things that will impact tomorrow. But isn’t limiting the time frame and scope of issues closing our eyes to the future?

    我们仅在Scrum会议中谈论重要的事情:现在正在发生的事情,以及将在明天影响的事情。 但是,是否不限制问题的时间范围和范围使我们对未来视而不见?

    No, because the future for Scrum is to the next iteration. We’re not waiting for a month to pass before implementation, to the start of user testing to let people get their hands on things. Our horizon is the completion of the iteration, and the only thing that matters is how well we’ve used the past 24 hours to meet this goal.

    不,因为Scrum的未来是下一次迭代。 在实施之前,我们不需要等待一个月的时间,直到开始进行用户测试以使人们开始实践为止。 我们的视野是迭代的完成,唯一重要的是过去24小时中我们为达到该目标而做得如何。

    Every Scrum meeting should be focused on real accomplishments; when will we be ready to dump something into the hands of the users that they can work with – not think about, but actually use?

    每次Scrum会议都应该关注实际成就; 我们什么时候准备将某些东西倾倒在可以与他们一起工作的用户手中-不考虑但实际使用?

    寻找反馈 (Look for Feedback)

    We often look at user testing as something that sits almost outside of the project. But with Scrum, the results of testing are scheduled as achievable goals. When testing is done, it feeds information back to the project team.

    我们经常将用户测试视为几乎位于项目之外的内容。 但是使用Scrum,将测试结果排定为可以实现的目标。 测试完成后,它将信息反馈给项目团队。

    But what if tests don’t feed anything back to the team? What if people just sleepwalk through it all? Well, Scrum doesn’t let that happen.

    但是,如果测试不能将任何信息反馈给团队怎么办? 如果人们只是梦游了那怎么办? 好吧,Scrum不会让这种事情发生。

    Scrum forces the proper effort out of tests so that rather than looking at potential problems as some future event, these problems become part of the next iteration, bringing them to the forefront much sooner than traditional project management would.

    Scrum迫使测试人员付出适当的努力,因此,这些问题不再是未来事件中的潜在问题,而是成为下一次迭代的一部分,从而使它们比传统项目管理更快地走到了最前沿。

    不断返工剩余时间 (Constantly Rework the Time Remaining )

    In traditional project management, we decide ahead of time just how long it’s going to take to do something. But this is problematic at best, and some team members will go out of their way to hide any evidence that an estimate is not correct. The end result is that we get to the point when a task should be done and it isn’t and there was no warning.

    在传统的项目管理中,我们提前决定要做某事需要多长时间。 但这充其量是有问题的,一些团队成员会竭尽全力隐藏任何估计不正确的证据。 最终结果是,我们到达了应该完成任务的时机,没有完成任务,也没有警告。

    Scrum asks team members daily to re-evaluate the time remaining on a task. This may be depressing sometimes, but it keeps things real and helps everyone see when things are beginning to get behind schedule.

    Scrum每天要求团队成员重新评估任务的剩余时间。 有时这可能会令人沮丧,但它可以使事情保持真实,并帮助所有人查看事情何时开始落后于计划。

    结论 (Conclusion)

    What project could you have where worrying about what might or might not happen down the road is more important than looking at what is happening right now?

    在担心将来可能发生或未发生的事情比观察当前正在发生的事情更重要的情况下,您可以拥有哪个项目?

    There are certain people of course who can’t do Scrum. Or, to put it another way, there are certain people who won’t do Scrum. They don’t want long meetings (or maybe they do, I’m never really sure) but they can’t let go of worrying about a future that they can’t control. Are you one of them?

    当然有些人不能做Scrum。 或者,换句话说,有些人不会做Scrum。 他们不想长时间开会(或者,也许我确实不确定),但是他们不能放心担心他们无法控制的未来。 你是其中之一吗?

    Scrum espouses a belief that the best way to control the future is to make sure today turns out okay (followed by tomorrow, and the day after that, etc.). But some people just can’t dig it. And if they try to do Scrum they just screw it up; they call it Scrum but it’s really traditional project management.

    Scrum拥护一种信念,认为控制未来的最佳方法是确保今天一切顺利(紧随其后的是明天,以及之后的第二天,等等)。 但是有些人无法挖掘它。 如果他们尝试做Scrum,那就把它搞砸了。 他们称之为Scrum,但这确实是传统的项目管理。

    For those who can use it (those who are willing to use it), Scrum is a tool that helps us focus on the only thing in this world that we can effect – today. And if all our todays fall in line, chances are our tomorrows are going to be fine as well.

    对于可以使用它的人(愿意使用它的人),Scrum是一种工具,可以帮助我们专注于当今世界上我们可以实现的唯一事物。 如果我们今天的一切顺应潮流,那么明天的机会也将会很好。

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    翻译自: https://www.sitepoint.com/scrum-an-agile-projects-best-friend/

    scrum敏捷项目管理

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  • scrum敏捷项目管理

    2014-05-30 09:50:52
    http://wenku.baidu.com/link?url=WhiWLzNIFaY-KKvKl8AGDHI74dCbIW1AOS2b6jDyfsWc3tppLyfXl_MhD0i7nv3cAANuFnDVtj-RNpJajiMaWeqQUYAvrVQVQ5qBKXx-rge
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  • scrum敏捷项目管理 一位读者问,为什么地理分布团队的敏捷生命周期(第1部分)中的生命周期不是Scrum。 由于以下原因,它不是Scrum: 项目经理和产品所有者启动发布计划,并询问团队发布计划是否正确。 团队...
  • SCRUM敏捷项目管理-电子书

    热门讨论 2011-05-19 14:06:58
    SCRUM敏捷项目管理-电子书!英文版!绝对内容丰富,绝对不是ppt版!2M的内容6个资源分值得下载!!!
  • scrum敏捷项目管理 我最近和项目经理谈过。 她告诉我她的故事。 我曾经以项目经理的身份为项目团队提供便利。 为什么是项目经理? 因为项目有一个开始和结束。 我们拥有(并且仍然有)太多的产品,无法长时间保持...
  • Scrum敏捷项目管理PPT

    2018-10-01 19:30:14
    Scrum作为一种项目管理方法,已经帮助数百家公司成功走出困境,高质量、快速地成功交付软件产品。Scrum是管理复杂项目的简单方法,它的魅力在于规则和实践方法数量较少,简单好用,容易上手。但与此同时,Scrum的...
  • Scrum敏捷项目管理》读书笔记

    千次阅读 2018-11-12 10:06:55
    Scrum敏捷项目管理》这本书不光介绍了关于敏捷开发的基本概念,也着重分章节写了作者自己在敏捷开发项目管理的实践经验,并从实践中带入敏捷项目实施的一些经验教训。由于这本书写的比较早,有些方法可能已经不...

空空如也

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