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  • IT项目团队管理

    千次阅读 2018-04-13 16:26:56
    漫谈IT项目团队管理心得 如果在软件项目实施中选出最难解决的几个问题,那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中,团队管理又是其中的难点。一个项目管理的好坏,很大程度就体现在团队的建设和管理上。团队管理涉及...

    漫谈IT项目团队管理心得

    如果在软件项目实施中选出最难解决的几个问题,那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中,团队管理又是其中的难点。一个项目管理的好坏,很大程度就体现在团队的建设和管理上。团队管理涉及到管理学、心理学和哲学等诸多方面内容,具体实施起来还容易产生许多误区,因此,对项目主管的综合素质要求颇高。笔者进入项目管理领域的时间尚短,最近读了一些书籍,结合自己的一些经验,汇成一些心得体会,愿与朋友们共同提高。
      1、什么是团队管理?
      举个简单的例子:如果有一车沙从大厦顶上倒下来,对地面的冲击是不太大的,如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来,其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土,将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体,从而能够顺利完成项目的既定目标。
      沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土,在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置,达到合理的互补,决定了这个团队的基本要素。
      有了沙土等基本要素,是否就一定是混凝土呢?没有水,没有搅拌,就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围,团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛,意味着项目成功了一半。
      项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用,组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动,与成员之间形成良好的沟通,最终能形成明智的决策。
      2、制定良好的规章制度
      小头目管事,大主管管人。在项目规模小的时候,项目主管既要是技术专家,善于解决各种各样的技术问题,还要通过传帮带的方式实现人管人;在项目规模较大的时候,项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。
      所谓强将手下无弱兵,没有不合格的兵,只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面:纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在,执行者能感觉到规章制度的存在,但并不觉得规章制度会是一种约束。
      执行规章制度还有一些考究,记得网上流行一个破窗理论:如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃,而这扇窗户又得不到及时的修理,别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之,这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明,对于违背规章制度的行为,应该及时制止,否则长期下来,在这种公众麻木不仁的氛围中,一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
      项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者,但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目主管自身都难以遵守,如何要求团队成员做到?
      3、建立明确共同的目标
      先讲个故事:一条猎狗将兔子赶出了窝,一直追赶他,追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来,讥笑猎狗说:“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说:“你们不知道我们两个跑是完全不同的!我仅仅为了一餐饮而跑,而他却为了性命而跑呀。”
      这个寓言揭示了:兔子与猎狗做一样的事情,都拼命的跑步,然而,他们的目标是不一致的,其目标不一致,导致其动力也会不一样。在团队管理中,不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户,需要按照承诺,报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态,我干一天你要支付我一天的工资,加班要给奖金,当然干项目能学到新知识新技能就更好。
      团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同,对项目的目标和期望值,会有很大的区别,这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态,理解他们的需求,帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使,使得团队的努力形成合力。当然,在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题,本来是把员工的利益与公司的利益捆绑在一起的问题,但是操作起来就可能会走样。A为一高科技企业的研发经理,他所在的公司实行员工持股制度,他说:中国搞员工持股根本就没有吸引力,上不了市,我们手中的股票和垃圾没有区别,老板搞员工持股,还是网不住这些骨干员工的。
      笔者看来,项目主管也许还没有调配员工股的权利,但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划,并使之与项目目标相协调。
      4、营造积极进取团结向上的工作氛围
      假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围,项目成员的力量就很难合在一起,大家相互扯皮推诿指责,项目也就不可能成功。
      钓过螃蟹的人或许都知道,篓子中放了一群螃蟹,不必盖上盖子,螃蟹是爬不出去的,因为只要有一只想往上爬,其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上,结果是把它拉下来,最后没有一只能够出去。企业里常有一些人,嫉妒别人的成就与杰出表现,天天想尽办法破坏与打压,如果不予去除,久而久之,组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
      对于项目组中的不知悔改的螃蟹,应该尽早清理出去。对于公司而言,也许历史尚短,还没有形成成熟的企业文化和企业精神,从而造成大环境的不良风气,但是在项目组内部,通过大家的一致努力,完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。
      项目主管为了酿造这种氛围,需要做这些努力:奖罚分明公正,对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收,对于出工不出力者受到相应的惩罚;让每个成员承担一定的压力,项目主管不应该成为“所有的苦,所有的累,我都独自承担”的典型,项目主管越轻松,说明管理得越到位;在学术问题讨论上,要民主要平等,不做学霸不搞一言堂,充分调动每个成员的积极性。在生活中,项目主管需要多关心多照顾项目组成员,让大家都能感受到团队的温暖。
      5、良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙
      由于每个人的知识结构和能力的区别,导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。
      举个简单的例子,在软件设计中,B和C之间有接口。项目主管在给B和C分配任务时,就可能讲到了这个接口,但是B和C由于理解上出现不一致,导致在调试过程中出现问题。在这种时候,项目主管就需要具备良好的沟通能力,并能迅速判断到底谁的理解出了问题,把B和C的理解提升到同一层次。
      在现实研发中,会经常出现接口问题,在实际工程项目中,还会经常出现客户对项目需求的更改要求,估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段,客户发现现实需求已经发生变化,需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾,这个项目可能就毫无意义;项目主管要是按照客户需求来调整项目目标,这个项目就可能拖期,超过预算。在这种时候,项目主管与公司高层,与客户之间的沟通能力就极其重要,良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。
      6、团队管理的几个误区
      团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为,这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。
      常见的团队管理误区有以下一些:团队缺少关键技能和知识及解决办法;团队的计划不连贯;团队成员的傲慢情绪;团队分工不清,人员责任不明;团队总是追求短期目标;团队中经常有制造混乱的成员;团队成员之间缺少协同工作的习惯等。
      解决团队管理误区的措施:
    * 提高团队的开发能力
      让全体成员分享所有相关的商务信息(商务秘密除外),而且要保证团队成员完全明白这些信息;强化团队发现问题和解决问题的能力;提高团队的整体决策能力。
      * 避免短视行为
      要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识,自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强,他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多,就更能克服近视倾向。
      * 工作重点和工作能力
      项目主管可能不是技术专家,所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性,为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题,而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队,也会在将来陷入困境。
      * 快刀乱斩麻的魄力
      要想在当今时代保持一定的竞争力,经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断;任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时,应该提出这样一个问题:“今天不做决定会有什么样的后果?”或者“如果我们今天无法做出决定,事情会发展成什么样?”通常情况下,不做任何决定比行动的后果更严重。
      * 在经验教训中成长
      如果团队已经做出了错误的决定,项目主管应当同团队成员一起坐下来,反省错误的发生的原因,强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权,只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响,并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。
      * 解决反抗与抵制情绪
      技术人员的特点,决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪,特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点,克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下,充分激发团队成员的积极性。
      

    要想打造狼性团队,管理者如何做好团队的“头狼”?

    http://bbs.zhulong.com/103030_group_100583/detail9220981 君已陌路110

    一、找准定位
    作为团队的领导,首先要找准自己的定位,要清晰的知道自己所带领的团队要完成什么事业,要肩负什么使命?并且要对团队目标进行阶段性分解。更重要的是一定要知道自己在团队里扮演的是什么角色,自己的优势是什么?团队的劣势是什么?只有把团队劣势和自己优势进行完美的结合,才能更快的实现目标。一定要知道团队需要的是什么样的领导。
    二、合理安排工作
    “忙”是许多人的口头禅,更是许多管理者的口头禅,是的,我们的确看到管理者在风风火火的来、忙忙碌碌的去,而如此忙的效果在那里?有哪些事是你现在必须要去“忙”?有哪些事是可交由其他人去“忙”?有那些事是根本不需要你去“忙”?管理者要对自己的工作有一个计划,要了解工作中的轻重缓急,一定要学会授权,将一些不需要你亲自去忙的工作分解到路队,充分发挥路队的管理职能和管理作用,大可不必事无巨细都去亲自处理,如果只是一味的“忙”而没有效果的话,那么你起五更睡半夜也是徒劳。
    三、不要让制度成一纸空文
    规章制度制定了就应严格遵守,在执行过程中如果发现制度有偏差就应进行及时纠正,但切不可将制度撇在一边,如果不按制度办事,那么久而久之就会失去员工的信任。在执行制度时,一定要做到制度面前人人平等,不要让员工感到不公,要人性化管理,不要人情化管理。
    四、要创新管理,不要因循守旧
    创新是企业发展不竭的动力,作为管理者,不要照搬他人经验,拿来主义是要不得的,不要老是看以前怎么样,老经验固然可贵,但许多时候已经不适合于现代管理,怎样把管理中注入活力,怎样为企业和个人创造最大化效益,是你经常要考虑的问题。
    五、做员工的表率
    要求员工要做好的,自己首先要做好,要求员工以怎样的态度对待工作,首先你就要以怎样的态度对待你的工作;要求员工以怎样的态度对待乘客,你就应以怎样的态度对待员工。当员工向你寻求帮助时,不应以任何借口搪塞,哪怕你也有困难,否则,员工就会对你失去信任,也许是一件很小的事,都会让你在员工的心目中失去威信。
    六、学会做老师
    人非圣贤孰能无过,有过如何改。作为一个管理者,你不要只是一味的指责你的员工,教给他方法,请他试着去做,比大会批、小会训效果要佳。不要怕员工犯错,当员工犯错后,试着帮他承担一些责任,比任何处罚都有效。假设自己是一个老师,当员工出错时,告诉他:你是小测验不合格,还是大考不合格,鼓励他在下次的考试中考出好成绩。
    七、制定一个目标,让员工们与你一起为之奋斗
    本年度公司要为完成什么样的既定目标而努力,本季度、本月又要做些什么,为了这个既定目标的完成,制定一个工作计划,和下属、员工们一起探讨完成目标的方法,要让大家都有一个奋斗方向。在工作中你要充满热情、要有足够的信心,要让下属和员工为有你这样一个领导而自豪,同时,和你一起积极工作。
    在做了计划后,不能就此了事,要检查计划实施、完成的情况,要知道每个人都是有惰性的,只制定出计划而不付诸实施和检查,那么计划也只是空谈。
    八、任人唯贤,知人善任
    要把合适的人放在合适的岗位,对你的下属,你要掌握他工作中有优势的方面,并为其制定工作职责和工作范围,放手让他去做工作,授予他权限,让他有充分的空间去发挥。
    九、向员工们敞开心怀,说出你的心里话
    不要怕下属和员工知道你工作中的困难,敞开你的心扉说出你的心理话。记得我刚做管理岗位时,由于不了解工作的侧重点,服务投诉居高不下,停班培训、从重处罚,能用的手段都用上了,但收效甚微,苦恼中,想到组织一次说出心里话的座谈,座谈会上员工们倒处了自己的委屈,而我也将自己在工作中、生活上的难题和盘托出,值得庆幸的是,这次会后服务投诉竟然奇迹般的降了下来。后来,有员工告诉我:在听了我的一席话后,知道了我的委屈,感觉管理人员也不容易。因此,不要怕员工了解了你的难处,相互理解也是很重要的。
    十、创造和谐的工作环境
    只有好的工作环境,才能造就出好的员工,如何创造团结、坦诚的人际关系,营造积极向上地工作氛围是你要考虑的。有人群的地方就难免有是非争端,要注意员工中的帮派倾向,杜绝拉帮结派的行为,对无中生有、制造事端的人要毫不留情。要为员工创造良好的工作环境,让每个员工在集体中都能心情愉快的工作。
    适时组织一些联谊活动,为员工制造相互交流的机会和条件,鼓励员工倾诉出自己的不满,加以正确的引导,运用快乐工作法,让员工们都能快乐地工作。
    十一、学无止境,不断更新知识,提高管理水平
    要创新管理就要有新的管理知识,从百忙之中抽出时间学习,是你所必须的,口才是常说锻炼出来的;写作水平是常写出来的;新知识是天天学习出来的。不要满足现状,学会你不懂的;学精你懂得的,要做就要做最好的,用你的知识来管理,目标是终会实现的。

    技术团队的管理体系

    https://zhuanlan.zhihu.com/p/23382206 张鑫
    背景
    最近我花了很多时间把这几年在团队管理方面的各种实践、学习和思考做了一次汇总。知识来源包括:带团队的实际经验与感悟,在IGT、腾讯和新美大工作期间经历的各种培训和大佬分享,以及二十多本团队管理有关的书籍。

    在收集汇总的过程中我并没有找到一个现成的体系将所学到的管理经验很好地归纳到一起,于是决定采用一个自底向上的过程,先是将所有知识打碎,然后重新归类汇总。

    我先是列举出了六十多种实践或方法,然后将它们划分成不同模块,并且思考这些模块之间的关系,最终建立一个相对完整且自洽的体系。有了这个体系,我们就能够以更高的视角来看待团队管理中的各种事务,并且有针对性地加以改善。

    团队管理图谱

    可以将团队管理的整个体系分为两个维度,十个模块。每个模块在两个维度之间有自己的定位,模块之间相互独立且互斥。

    这种划分不是绝对的,也可以有三维四维或者更多的模块。目前的图谱是综合了全面性、合理性和易用性之后的结果。

    整体图谱如下:
    团队管理图谱

    两个维度

    从管事到管人:
    团队管理图谱

    从定方向到拿结果:
    团队管理图谱
    十个模块

    下面对十个模块逐个进行描述,每个模块只列举出部分关键点,起提示作用。每个团队都会有适合自己的模块内容,关键是要与团队的业务特点和技术架构相匹配。

    时间管理

    时间管理重个人,项目管理重协作。时间管理是团队中每个人每天具体做什么事的管理,这是团队效率的基础。团队中每个人都要提升时间管理能力,Leader要起到教练的作用。

    要点:

    脑外化
    番茄工作法
    时间日志
    GTD
    团队工具集

    项目管理

    有些敏捷方法比如XP会包含大量技术管理方面的内容,但我倾向于将两者分开来看。项目管理要根据业务发展的情况动态变化,光敏捷开发常用的队形就有“看板”,“SCRUM”,“XP”三种,而技术管理倾向于依靠规范来实现,更加稳定。

    要点:

    需求评审方法
    估时方法
    敏捷方法
    任务管理

    技术管理

    要点:

    技术评审规范
    代码风格规范
    代码管理规范
    CodeReview规范
    技术债务管理

    流程改进

    技术团队管理者的工作是要做到团队管理、业务需求、技术架构三者之间的相互协同。由于多数互联网团队所做的业务都远谈不上成熟,支持它的技术团队在管理上也就不会有稳定的状态,持续改进是常态。

    要点:

    Lean & Kaizen
    PDCA
    定量分析
    方案收集

    制度建设

    按强制程度排列:制度 > 规范 > 方法。制度建设的完善程度体现着团队的严谨性与纪律性。

    互联网公司的工作氛围相对自由,但不代表没有规矩。尤其是与产品质量和安全相关的关键环节,必须严加把控。制度要保持最小化且持续有效,

    要点:

    上线管理
    故障响应
    值班制度
    加班管理
    考勤休假
    目标管理

    目前主流的管理体系中通常会把目标管理和绩效管理分开来看,OKR偏向目标管理,KPI偏向绩效管理。可以参考专栏中的另一篇文章:《技术团队的目标管理》。

    要点:

    战略制定
    维度分解
    目标收集
    OKR
    行动循环

    绩效管理

    要点:

    徽章管理
    绩效评定
    绩效反馈

    人才招募

    互联网行业的人才市场是高度自由且开放的市场,各家能提供的薪资待遇在这个有效市场中处于动态平衡状态,很难形成局部优势。最终,团队的形象和声誉才是吸引优秀人才的根本所在。

    人以类聚。我们在希望招募到高素质的候选人的同时,也要考虑到团队自身如何在候选人面前体现出高素质。

    要点:

    公共形象建设
    渠道维护
    人才标准
    面试官培养
    面试流程

    人才培养

    人才培养更关注个体,团队建设更关注集体。团队一方面要做事,另一方面要育人,人才是团队的核心资产。

    要点:

    新人导入
    培训体系
    技能体系
    导师制度
    骨干培养
    晋升通道

    团队建设

    团队建设功夫在平时,关键是建立好内外沟通机制。沟通充分的话文化和价值观自然能够协同一致,否则都是喊口号和空谈。

    要点:

    对内沟通
    对外沟通
    文化与价值观建设
    知识沉淀
    总结

    团队管理也是一门技术,一样可以建立起一套完整且自洽的体系。本文给出的体系是一种参考。每个团队都可以根据实践经验整理出自己的管理体系,并且随着经验积累不断改进,在这个过程中提高全局意识,更好地指导团队管理工作。

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  • 团队建设与团队管理

    千次阅读 2018-05-14 22:16:44
    今天受集团委托,在这里与大家相互学习共同探讨怎样做好一名企业中层管理人员和怎样搞好团队建设与团队管理的问题。 在正式讲课之前我想请教大家一个问题,我们知道,年青人最大的特点就是长青春痘,不论你是愿意...

        今天受集团委托,在这里与大家相互学习共同探讨怎样做好一名企业中层管理人员和怎样搞好团队建设与团队管理的问题。

        在正式讲课之前我想请教大家一个问题,我们知道,年青人最大的特点就是长青春痘,不论你是愿意还是不愿意。当你长青春痘的时候,你是希望它长在哪里比较好?长在哪里才不影响你的美观?“鼻子”、“脚上”?有个朋友回答这个问题,他说:“最好长在别人的脸上。”是的,青春痘自然是长在别人脸上比较好。可是,我还是想再问一下今天的各位朋友:“成功”到底是发生在谁的身上比较好呢?对,“自已”。既然大家都希望成功发生在自已的身上。那么,我还请教大家一个听起来觉得很粗俗的问题:“屁股决定脑袋”如何解释?可能好多人都不明白,我来告诉大家,屁股决定脑袋应该这样来解释:你坐在什么位置上,就要配有什么样的思想。对一个普通员工来说,要相对单纯些。如果你从员工升到经理、总经理甚至老板,你的思想必须要有所改变。

        你们在座的每一位都是我们企业的中高层管理人员,企业的中坚力量——你们不再是一个普通的员工了。这就要求你们,不能再“事不关己,高高挂起”;不能再看人家闹矛盾,我在边上看笑话;不能再凡事睁只眼,闭只眼;不能再对不喜欢的团队成员,你走你的阳关道,我走我的独木桥。你要关心你的员工,要团结你的员工,要指导你的员工,要塑造你的员工……总之,你考虑一切问题,都要有一个全局的观念,要把你的员工紧紧地团结在一起组成一个坚强有力的团队。你们要记住:在你的团队里面任何一个团队成员都是影响你业绩的因子

        管理界有个“木桶原理”:一只木桶,最短的一片决定其容量。你们认同这句话吗?有人肯定回答:“认同”,“但我要告诉你们,这句话放在企业就是错的。”为什么说这是错的呢?木桶毕竞不是企业,几块木片比喻不了众多的员工,拿一个业务部门来说,比如一个部门有5个人,4个人完成工作业绩100%,1个人完成工作业绩仅50%,如果按照木桶原理——“最短的一片决定其容积”,这个部门的业绩完成只能是50%。但按照数学的原理来计算的话,他们的平均业绩应该是90%,因为部门的业绩是所有个体业绩的总和,最差业绩只是降低了部门的平均个体业绩,而这个平均个体业绩还是要在最差业绩上面的。相反,我更欣赏另一句俗语:强将手下无弱兵。我们的企业最大的一个特点就是,众多成功与失败企业唯一的一个共同点:做得好的企业,是因为领头人“行”;做得不好的企业,是因为领头人“不行”。我把这种归纳为“最强决定最弱”现象。

        从中国历史上,我们就可以看到许多这样的案例:汉朝的李广部、唐朝的李家军,宋朝的岳家军,元朝成吉思汗的队伍,明末郑成功的队伍。这些军队之所以著名,是因为军队的头领无一没有经过“修已”这么一个强身的过程,使自已具有突出的才能,成为“强将”。在现代企业界,也有人阐述了这个道理。台湾经营之神台塑集团总裁王永庆有一句话:一群老虎给羊带,所有的老虎都会变成羊;一群羊给老虎带,所有的羊都会变成老虎。为什么盖茨、李嘉诚、张瑞敏、柳传志、丁磊他们手下有一群精兵强将呢?用王永庆的话就可以合理的解释了。

        有这样一段古文:古之欲明明德于天下者,先治其国;欲治其国者,先齐其家;欲齐其家者,先修其身这段话的大意是说:古代那些想要在天下弘扬美德的人,先要治理好自己的国家;要想治理好自己的国家,先要管理好自己的家庭;要管理好自己的家庭,先要修养自身的品性。这就是儒家为什么把“修身、齐家、治国、平天下”这样排列的原因。前段时间书市火爆的管理书籍《中国式管理》把儒家的这一思想提到管理的高度,提出:管理是修己安人的历程。认为一个人要管人之前,必须先把自己管好。只有这样,才可以再透过做人做事的具体表现,来促进大家的安宁。一些企业之所以能够迅速做大做强,是和企业领头人的勤奋分不开的。

        前亚洲首富孙正每天都要坚持学习,他的办公桌上永远摆放着几本书,一有空就学习。和大家分享一个故事:孙正义年轻的时候,生过一场病,在医院住了5年。在这5年的时间里,孙正义平均每天都要读一本书,五年里一共看了1000多本书。病好后,孙正义开了一家公司。有一天,孙正义对员工说:我要成为世界首富!仅有的几个员工一下子全被吓跑了,员工说:老板疯了。他们不知道,孙正义读了1000多本书,在开公司前,写过40多个行业的策划。孙正义的素质已经具备了成功人士的一切素质,是一个可以将绵羊也带成老虎的人。
       
    所有的企业都在寻找一只带头虎,所有的团队都在渴望一只带头虎。你们—希望自己成为一只带头虎吗?要想自己成为一只老虎,就必须先修己,尽量使自己趋向完美,虽然完美是很难或者无法达到的,但是我们必须朝这方面努力。

        你们在座的都是我们集团的管理人员,你们在管理岗位上就应该管理好你们自已、管好你们的团队,使自已的团队最大限度地发挥出团队作用,作为一个团队的“带头人”,你知道什么是团队吗?

    一、什么是团队?

        随着加入WTO,时代也进入了激烈的竞争年代,无论是企业组织,还是其他类型的组织,包括医院、学校都面对着竞争,尤其是现代企业的生死存亡更决定与对竞争的适应能力。全球范围内的一个共识是:竞争首先是人才的竞争。在这个个性张扬、共性奇缺的时代,许多企业的管理者都在大声疾呼:“我们愈来愈迫切需要更多、更有效的团队来提高我们的士气。”现代管理也越来越重视团队建设、团队工作和团队管理。

        管理学家彼得·德鲁克在思考现代企业中知识驾凌于自我之上的主要性时,他说:“现代企业不仅仅是老板和下属的企业,而应该是一个团队”。松下幸之助也曾经说过“管理企业就是管理人”,所以企业之间的竞争说到底就是人才的竞争。作为一个领导者,如果只是“我要成功”,将会越来越不适应当前日渐激烈的商战;只有保证“我们成功”,才能使企业立于不败之地。那么如何实现“我们成功”呢?也就是如何打造一个高绩效的团队。这就是我们今天所要讨论的。

    究竟团队是什么?

    所谓团队,是指一群互助互利、团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。团队不仅强调个人的业务成果,更强调团队的整体业绩。团队是在集体讨论研究和决策以及信息共享和标准强化的基础上,强调通过队员奋斗得到胜利果实,这些果实超过个人业绩的总和。

    团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担团队的责任。没有这一承诺,团队如同一盘散沙。做出这一承诺,团队就会齐心协力,成为一个强有力的集体。很多人经常把团队和工作团体混为一谈,其实两者之间存在本质上的区别。优秀的工作团体与团队一样,具有能够一起分享信息、观点和创意,共同决策以帮助每个成员能够更好地工作,同时强化个人工作标准的特点。但工作团体主要是把工作目标分解到个人,其本质上是注重个人目标和责任,工作团体目标只是个人目标的简单总和,工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责,也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。此外,工作团体常常是与组织结构相联系的,而团队则可突破企业层级结构的限制。

    有一个例子可以很好地说明什么是“团队”,每年在美国的职业篮球赛结束之后,常会从各个优胜队中挑选最优秀的球员组成一只“梦之队”赴各地比赛,以制造新一轮高潮,但是结果总是令球迷失望——胜少负多。

    提问:谁能知道为什么组成的“梦之队”赴各地比赛其结果不但没有造成新一轮高潮,反而令球迷失望呢?

    这是因为其原因在于他们不是真正意义上的团队,虽然他们都是最顶尖级的篮球明星。但是,由于他们平时分属在各个不同的球队,由于组队仓促,没有培养出团队精神,队员和队员之间,队员和教练之间,各自为政,缺乏默契和配合,不能很好发挥出团队应有的效能,不能形成有效的团队出击。由此看来,团队并不是一群人的简单组合。真正的团队和集合体有很多的不同,例如,集合体没有共同的工作目标,而团队有;集合体没有领导核心而团队有。但团队是需要营造的,高竞争力的团队是需要管理的,而不是塔建的。

    团队的个人目标和集体目标是一致的,个人业绩和团队业绩是统一的,这样才能协同作战,确保成功,简单地说,团队不是简单的“1+1=2”,而是“1+1>2”,团队成员因为共同使命感和责任感而共同努力,会产生大于个人努力总和的群体效益。而简单的集合体是“一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。”

    二、什么是团队精神?

    在讲什么是团队精神之前,我想请大家做一个互动游戏来说明什么是团队精神。

    【游戏:用一张78*54的报纸铺在地上,请8个员工参加互动游戏,要求8个人每人只用一只脚同时在报纸上站稳,并保持稳定30秒以上不倒。

    通过以上互动游戏,我们可以看出:所谓团队精神,简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作,最高境界是全体成员的向心力、凝聚力,反映的是个体利益和整体利益的统一,并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我,相反,挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标,而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分,良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位,充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化,没有良好的从业心态和奉献精神,就不会有团队精神。

    世界杯中大凡“进球”、“好看的球”、都是“打配合”的结果,是团队精神的结果。即便有名的球星也都需要“打配合”。

       “团队精神”是奉献精神。人们赞扬“陪练”,人们赞扬“打配合”,人们赞扬球场上的“传球者”,就是赞扬其奉献精神。

       “团队精神”也是实干精神。如果习惯于讲空话、套话,摆花架子,做花样子,或者好大喜功,那么他首先伤害的就是内部人员的心。因为你虚干,别人就不愿实干,你总说假话,别人就不好说实话。这样以虚对虚,以空对空,以假对假,团队就会变成一盘散沙。

       “团队精神”更是协作精神。一些看似并不强大甚至是微不足道的力量,进行最佳排列组合后,能创造出连他们自已都难以想象的奇迹。要实现最佳组合,有两个问题必须解决。一是团队中的每个成员都要从大局出发,服从团队的统一安排;二是团队的领导者要尊重和爱惜每个成员。

    三、团队的要素

        对于任何企业或者组织中的一个成熟团队来说,都有五个基本要素,简称5P”,目标(purpose)、定位(place)、职权(power)、计划(plan)和人员(people。这五个因素的紧密结合形成了一个团队的整体框架。重点从这五个方面考虑团队建设问题,有利于抓住问题的关键。

    1、团队目标

    对于每一个企业来说,自从打算开始在组织内部建设团队开始,就必须树立明确的目标直至该团队完成使命消亡为止。尽管团队具体目标各不相同,但是所有的团队都有一个共同的目标,那就是:把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个相互协作的群体,使之能够以更有效的合作方式达成个人的、部门的、组织的和企业的目标。为了完成共同的目标,成员之间彼此合作,这种是构成和维持团队的基本条件,事实上,也正是这共同的目标,才确定了团队的性质。团队必须先有目标,才有团队,比如:你的部门2006年完计划100万,2007年要达到完成120万的目标,但你的目标一定是要切合实际的,不能是没有依据瞎定目标,也就是我们常说的“有效目标”。那么什么是有效目标,什么是无效目标呢?

     

    1) 跳起来,够得着

        一位日本的企业家说:如果你给下属80%的工作,他的能力会退步,如果你给下属100%的工作,他的能力会停步不前,如果你给下属120%的工作,会使他的能力有突破性的进展。也就是说,领导者要给下属制定“跳起来够得着”的目标。

        “跳起来够得着”目标包含两层意思,首先这个目标必须是跳起来才能完成。躺着、坐着、站着、等着均不能实现。目标要切合实际,切勿虚无缥缈,不着边际,高不可攀的。目标要具有一定的挑战性,只有奋斗努力积蓄能量,奋力一跃才能实现;如果跳起来还是够不着这样的目标暂时就不要考虑了。

    2)“跳起来”意味着挑战性

        在管理学上,有一个不值得定律,核心内容是:不值得做的事情,就不值得做好。这个定律反映出人们的一种心理。一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情,往往会保持冷嘲热讽,敷衍了事的态度,不仅成功率小,而且即使成功,也不会觉得有多大的成就感。

        事实上目标应该有一定难度,太容易的目标会让人失去斗志。

    目标的设定要做到真正起到引人向上,不断奋斗的激励作用。也就是说,作为前进目标的“苹果”应当超越那些伸手可摘的部分,只有高挂枝头,必须跳起来才够得着的那些“苹果”方可作为奋斗的目标。(一定在自己可承受的范围内,跳起来可达到目标的,切忌脱离自生能力的幻想)

        例:爱立信的员工每年都会给员工设定几个不同级别的年度目标,其中的最高目标就是要“跳起来才能够得着”的。这个目标不容易实现,但具有实现的可能。

        我们要主动给自己制定一个高目标,如果我们只是站在那里,是够不着这个目标的。我们要不断地跳,以便能触碰到它。

       3)“够得着”意味着操作性

        “够得着”意味着操作性可实现且能激发人的斗志去努力拼搏实现自我价值的目标或理想,有助于我们树立良好的心态。端正态度用正确的方法去做正确的事情。讲到这里我们举一例来说明“无效”目标的不可实现性。

        例:一群老鼠吃尽了猫的苦头,它们召开全体大会,商量对付猫的万全之策,最后是一个老臣子出了一个主意:给猫的脖子上挂个铃铛,只要猫一动,就有响声,大家就可事先得到警报躲起来。这一方案得到了一致的赞同。但是,在执行的时候出现了问题,因为没有任何一只老鼠能够并敢于将铃铛系到猫的脖子上。至今,他们还在争辩不休,不相信这样的好主意不能执行下去……

        给猫系上铃铛,是老鼠们要达成的目标,也许是最好的解决问题的方法,但它却超出了任何老鼠的能力,无法执行和实现。再好的目标,如果无法实行,就不具有有效性。

        这个故事告诉我们,一个有效的目标,既有挑战性,又要有可操作性。如果超过现实,过于理想化,没有操作性那则是无效目标,无效目标就象海市蜃楼,远景美好,但你永远无法到达。无效目标既浪费了公司的资源同时也损失了自身价值。所以在这里之所以要谈到“目标”的设定与定位,主要是让每一位进入“冰晶”的同仁能在入职前或准备选择时对自己进行有效的评估,并根据所设立可实行的“目标”来激励自己的斗志和奋斗精神。

        在实现目标或价值的路上,是去赢竞争者,还是做追赶者,或者做逃避者,其实唯一要赢的是自己,驱动我们向前的动力,是那永远来自心中不竭的激情。

        上面我们谈了“心态”、“目标”,接下来我们将共同研讨“团队定位”、“团队计划”、“如何管理有效团队”等,相信一点点的了解会使你很快融入“冰晶”团队。

     2.团队定位

        团队定位和团队目标是紧密联系在一起的。团队目标决定了团队的定位。团队怎样结合到现在的组织结构中,创造出新的组织形式呢?在讨论团队的定位问题时,首先有一些必须回答的重要的问题:

       由谁选择和决定团队的组成人员?

       团队对谁负责?

       如何采取措施激励团队成员以及其它团队以外的成员?

        对以上问题做出恰当的回答以后,接下来就可以制定一些规范,规范团队任务,确定团队应该如何融入你的组织中。

     3.团队计划

        有了团队目标、团队定位,我们必须有一个团队计划,这个计划是我们要完成团队目标日程表,为完成既定目标,计划关系到每个团队的构成问题,团队为完成目标任务,应如何分配和行使组织赋予的职责和权限呢?换句话说,就是团队成员分别要做哪些工作,如何做?

    作为一个团队管理者来说,怎样进行团队计划呢?我们首先必须明确以下几点:

    团队有多少成员才合适?

        领导者的权限与职责分别是什么?

        团队成员的职责是什么?

        预期每个团队成员多少时间投入团队工作?

        也许我们不可能对以上某问题作出具体的解答,其具体的答案应根据本身特点和实际需要进行合理选择。需要强调的一点是:有些规模者结构相对简单的组织,应该考虑人员问题而不是优先考虑职权和计划问题。这样可以避免在决定团队如何发挥作用前选定团队成员而导致一系列问题。

    4、团队职权

        所谓职权,这里是指团队负有的职责和相应享有的权限。对团队职权进行界定的过程也就是回答以下几个问题的过程:

        团队的工作范围是什么?

        团队可以处理可能影响到整个组织的事务吗?

        你愿意让你的团队作为主要顾问,提出意见和建议吗?

        你希望让你的团队采取真正实际行动,促成某种结果吗?

        你所组建的团队在多大程度上可以自主决策?

        这些问题实际上是团队目标和团队定位的延伸。解决了这些问题,就可以初步解决团队的职权问题了。当然,要解决的职权问题会随着团队的类型、团队的目标和定位的不同而会有很大的差异,这些也取决于组织的基本特征,我们无法给出特定的解决方案,但是在解决职权问题时必须坚持这样一个原则:在考虑团队职权时,一定要分清轻重缓急。

    5、团队人员

       构成团队的最后一个要素也是最重要的因素是人员因素。任何团队都是由不同的个体组成的,确定团队目标、定位、职权和计划,都是为团队奠定基础,团队能否最终获得成功,能够达到目标还是要取决于人员的表现。因为不同个体有不同的特点,团队成员间的关系也是影响团队是否成功的因素。作为一个团队成员应该怎样更好的融入到你的团队中去呢?

    1)保持良好心态

       一个人一但融入了团队,就要有一个良好的心态。在日常生活中,我们经常会听到人们对自己生活和工作不断抱怨,抱怨压力、抱怨成败、抱怨得失。有些人被这些抱怨压得喘不过气,有些人却能视其娱乐,工作得游刃有余。两种迥然不同态度的关键在于所持的完全不同的心态,而心态在很大程度上,决定着一个人的生活和工作状态。然而面对工作,生活的重重困难有的人采取逃避、放弃、停滞、重新选择、抱怨等一些消极方式来辟过一段。但人在世上生活和工作几十年你能回避一生吗?在这里我们倡导:树立良好的心态以广阔的胸怀去接纳世界。这样有助于您的事业和目标实现。

     2)轻松面对压力

        我们除了要有一个良好的心态,我们还要学会轻松面对压力。其实,生活中的压力,更多的是人为因素。从懵懵的年纪一路走来,我们应该懂得,遇事一定要脚踏实地,切忌急功近利、浮躁、欲望太多。在经历过许多以后,许多人很难保持一份良好的心态。没有好的心态,面对激烈的竞争,物质再丰富,心灵还是不会感到愉悦和轻松。因为工作是我们生活中的一个重要组成部分,人的一生有2/3的时间是用来工作的,如果我们把工作的成分在生活中无限制地扩大,那我们只能在无休止的压力中挣扎、徘徊。长此以往,情绪和心态都会被扭曲。这种扭曲会直接影响到你今后的生活质量和工作效率,甚至会影响你的健康。所以保持轻松的情绪和平和的心态,是你愉快生活和工作的基础,也是排遣压力的良药。

        保持一颗平常的心去看待工作,深谙其中的生存法则和其固有的游戏规则,并顺着这个规律去行事,从中寻求最有效,最具智慧的方法来达到目标。同时还要切记,周边的同事是我们的团队伙伴,要想成功,需要靠彼此的合作,互相的帮助才能获得。在这个过程中,我们每个人只需努力去做好自己的本分工作就行了。

        有了一颗平常的心,我们就可以看清很多人和事的真实面目,使我们更加重视工作本身,全身心地投入其中,那样你就会活得开心,活得精彩。

        保持良好的心态需要我们有一颗爱心,用爱心去感恩父母、感恩企业,感恩社会、感恩老板、感恩同事。正是有他们的关怀和帮助才能使我们的价值或目标得以实现。

        保持良好的心态需要我们有一个广阔胸怀,学会欣赏、赞扬、包容、帮助你身边的人,因为那是你人生不懈追求的伙伴、良师益友,有很多的帮助来自他们的无私供给。

        保持良好的心态需要我们学会“奉献”。学会“奉献”也许您觉得此话有些高调、过于理想、不切实际,也许在常人眼里的确如此。但您不妨想一想:如果没有前辈的抛头颅、洒热血用生命和奉献换来的新中国成立,哪有我们今天的美好生活?如果没有前人的默默奉献,哪有今天我们能坐在“冰晶”宽敞明亮的办公室,使用着现代化的办公设备?如果没有董事长一生无私的奉献哪有你现在发展的舞台?想想“冰晶”老员工十多年的无私奉献,我们应该说:“奉献”将是“冰晶人”永远的品德,不管是现在还是未来。

        作为新入职的员工应当多看到老员工的优点和长处,看到那些永远都值得你学习的东西,他们的奉献,他们的优良传统等……那么新来的员工要用所有的专业,技能及先进的管理理念、宽阔的胸怀、端正的工作态度在工作中起表率作用,形成新老互补共同协手打造美好“冰晶”。

     

    四、如何管理你的高绩效团队

     (一) 什么是有效团队(有效团队的特征)

        在讲述有效团队的特征之前,让我们先看一个例子。

        天鹅飞行时一个最明显的特征是经常排成一个“V”字形。这样飞行的原因是前边的领头鹅可以为后边的鹅创造一个上升气流。在长距离的飞行中,当“V”字顶端的头鹅飞行一会儿后,它就换到后面的某个飞行位置,这个位置要比顶端的位置相对容易,因为顶端更需要用力,这时另外一只鹅就会取代它飞到顶端做领头鹅。   

        另外一个特征就是当这些鹅飞行的时候,它们不停地高声鸣叫。天鹅飞行的时候从来没有安静过,由于这种声音,人们很容易知道它们什么时候在空中飞过。然而,这种声音并不是随意的。它是队形后面的鹅发出的,是用来鼓励、支持和催促领头鹅的。飞在“V”字顶端的领头鹅是不会叫的。如果一只鹅被击中了,或者生病了,或者飞离了队形,就会有两只鹅飞出队形跟着受伤或者生病的鹅飞到地面上。它们会一直照顾它,直到它好了或者死了,然后再飞回鹅群。

        这个值得注意的现象可以用来比喻我们今天要讨论的团队。从“V”型有助于飞行,我们可以找出有效团队和团队工作的重要特征:

    1.有效的团队拥有独立的个体

        就像鹅群,整个集体的生产力和效率决定于全体成员的合作和相互努力。

    2.有效团队使团队成员具有更高的工作效率。

        就如同鹅类,鹅群的飞行效率较之单个的飞行效率要高出许多。

    3.团队对个体具有其特有的吸引力。

        在鹅群中,团队成员愿意加入群体是因为他们可以从团队中获得利益。

    4.有效的团队并不是只拥有一个领导。

        如同鹅类,领导的位置在很广的范围内轮换。

    5.在有效团队中,团队成员彼此照顾和培养。

        如同在围棋的对弈中,要想取胜,不会靠单个棋子的力量,而是依赖相互之间的配合,所以没有任何一个成员是价值小的或者是不被赏识的。所有的人都被看作团队整体的一部分。

    6.有效团队拥有支持领导为领导欢呼的团队成员。

        团队成员间相互鼓励,“支持,是团队合作的温床”,必须学会依赖伙伴,并把伙伴的培养与激励视为最优先的事,懂得取胜要靠大家协调合作的道理。当管理层营造了一种支持性的环境时,团队合作就很有可能产生。营造这样一种环境包括倡导成员作为集体考虑问题,留下足够多的时间供大家会谈,以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步。因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和相容,团队领导需要发展一种有利于创造这些条件的组织文化。

    7.有效团队的团队成员彼此之间拥有很高的信任。

        团队成员之间表现出整体性并且也愿意其他成员成功,如同成员自己成功一样。

        因为任何比喻都可以看成是极端的,我们并不想过分强调天鹅群和工作团队之间的相似。然而,鉴别有效团队的特征,可以帮助我们成为一个有效的团队成员,或者帮助我们提高培养有效团队的能力。有效团队的特征,除了上面的几条之外,当然还包括一些其他的特征。

        才能与角色分明也是有效团队的特征之一。团队成员必须适当地胜任工作并且有合作的意向,除了这些要求以外,只有在所有成员都清楚他们要与之打交道的所有其他人的角色时,成员才能作为一个团队工作。当做到了这一点时,成员们才能根据条件的需要,迅速行动起来,而不需要有人下命令。换言之,团队成员能根据工作的需要自发地做出反应,采取适当的行动来完成团队的目标。

        我们再看下面的例子。

        联想运动队和惠普运动队做攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力,注意安全,共同完成任务。联想队在一旁,没有做太多的士气鼓动,而是一直在合计着什么。比赛开始了,惠普队在全过程中几处碰到险情,尽管大家齐心协力,排除险情,完成了任务,但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在比赛前合计着什么呢?原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心的组合:第一个是动作机灵的小个子队员,第二个是一位高个子队员,女士和身体庞大的队员放在中间,殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是,他们几乎没有险情地迅速完成了任务。

        还有一个故事也可以说明:

        去过庙里的人都知道,一进入庙门,首先是弥勒佛,笑脸相迎,而在他的北面,则是黑口黑脸的韦陀。但是相传在很久以前他们并不是在一个庙里,而是掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在乎,丢三拉四,没有好好的管理财务,所以依然入不敷出。而韦陀虽然管帐是一把好手,但是成天阴着个脸,太过严肃,所以去他庙里的人越来越少,最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题,就将他们两个人放在一个庙里,由弥勒佛负责公关,笑迎八方客,于是香火大旺。而韦陀铁面无私,则让他负责财务,严格把关。在两个人分工合作下,庙里一派欣欣向荣的景象。

        其实,在用人大师的眼里,没有废人,正如武林高手,不需名贵宝剑,摘花飞叶即可伤人,关键看如何运用。组成团队的人员也是多样的,如何充分发挥每个团队成员的才智,如何把团队成员的才智集中成一股力量,使团队成为有凝聚力,有竞争力的团队,更是需要每个领导者和每个团队成员思考的问题。

        可见团队的一大特色:团队成员一定是在才能上互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长,并注重流程,使之产生协同效应。

     (二) 团队领导—把沙变成混凝土的技巧

        如果有一车沙从深圳地王大厦(目前中国最高的楼)顶上倒下,其结果是地面没有多大的变化,如果能把这车沙变成一整块石头,则地面将砸出一个很大的坑!团队管理就是管理者把沙变成石头的组织过程,管理的结果是同样的资源产生不同冲击力与效率。

        举这个例子是想说明一个团队管理的问题,因为涉及到的问题很广,有点难于形容,所以有几个比方有助于大家的理解:

    比方一:团队管理中的沙土与混凝土m

        如果有一车沙从地王大厦(深圳最高的楼)顶上倒下来,对地面的冲击是不太大的,如果把一整车已凝固成整块的混凝土从地王大厦上倒下来,其结果就大不一样!团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土!\

    比方二:团队管理中的成分+3`

        沙本身变不成混凝土,它还需石头、水泥、钢筋等按一定的比例配合才能形成,一个团队的人员知识结构、年龄结构、男女结构、工作经验等都需按比例配置。M

    比方三:团队管理中的信任|L

        团队的基础是信任,在混凝土的形成过程中便是水,水起到一种融合的作用,领导必须做到一点是:信任你手下的每一个人,相信其能做好每一件事,相信其会尽自己全力。士为知己者悦便是这个道理,并让团队中的每一个人相互信任。

    比方四:团队管理中的领导者

    团队中其他人员相互不信任怎么办?给他们相互交流的机会,这在混凝土中便是一个搅拌的过程。搅拌的方式有很多,如培训、出游、讨论会、文艺活动等。管理者便是一位搅拌工的定位,从另一种意义上讲也就是凝固剂的作用。

    一个领导怎样才能管理好你的团队呢?我们来听听项羽和刘邦争霸天下的故事。

    项羽在推翻秦王朝的战争中起了非常关键的作用,属于实力派人物,其势力远远超出刘邦,而且他“力拔山,气盖世”。若论单打独斗,别人说他能以一当百也不为过;在与刘邦争夺天下的过程中,一开始,只要他亲临战斗,则每战必克,刘邦则临战必败,但结果却是刘邦势力越来越大,而他的越来越小,最终落得个被围垓下、自刎乌江的结局。他至死也没弄明白,他到底失败在什么地方,还说:“此天亡我也,非战罪也。”

    反观刘邦,不仅本领不如张良、萧何、韩信这“兴汉三杰”,而且还“好酒及色”,可以说就是地痞流氓。但在与项羽的战争中,却最终打败项羽,夺得天下,胜利还乡,高唱《大风歌》。为什么?刘邦在建国后的一次庆功会上,曾向群臣解释说:“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房(张良);镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三者绋人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用,此所以为吾擒也。”

    意思是说“运筹帷幄之中、决胜于千里之外,我不如张良;治理国家、安抚百姓、为军队提供补充,我不如萧何;率百万之众,战必胜、攻必取,我不如韩信。此三人,皆人中豪杰,为我所用,是我取得天下的得力助手。而项羽逞其匹夫之勇,刚愎自用,根本不懂用人之道。他连自己的养父范增都容不得,更不用说善用贤者,这就是项羽自取灭亡的深刻教训。

        这个故事告诉我们,真正的领导人,不一定要是全才,但一个好的领导人一定要是懂得怎么用人、要懂得信任、懂得放权、懂得珍惜,就能团结比自己更强的力量,从而提升自己的价值。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义,事必躬亲,认为什么人都不如自己,最后只能做最好的公关人员,销售代表,成不了优秀的领导人。

    有效团队的一个共同的关键特征是有一个有影响力的领导。因为团队是如此普遍,大多数的有影响的团队领导在领导团队方面有很多的技能。

    比方五:团队管理中的收获与乐趣

        每个人都有各自的优点与特长,如果把这些比作一本书,则每一个人都拥有一本别人不曾拥有的书。如果每个人都乐于共享,则每个人都可拥有更多的书,一方面提供了交流的机会,另一方面提供了学习的机会,何乐而不为?

        在一个高效的团队中,团队成员的行为是相互依赖的,个人目标是服务于团队目标的。

        但作为团队成员之一的我们首先要扮演好自己在团队的角色融入团队每一个公司都似一个大家庭,其中的成员都仅仅是其中的一分子,每个人单独可以做好的事情很少,而且效率和质量都极低。但如果几个人组成一个团队,就可实现协同合作,从而使整个组织的战斗力得以提高。所以团队精神是相当重要的,只有具备团队精神才能创造更多的价值,更大的效益。每个人的价值也会因为团队合作而变得更大,更加引人注目。因此毫不夸张地说,只有对团队认真负责的人,才能对自己的人生和事业负责。

    (三)、如何进行有效的沟通

        团队里,要进行有效沟通,必须明确目标。对于团队领导来说,目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。在目标管理中,团队领导和团队成员讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。由于整个团队都着眼于完成目标,这就使沟通有了一个共同的基础,彼此能够更好地了解对方。即便团队领导不能接受下属成员的建议,他也能理解其观点,下属对上司的要求也会有进一步的了解,沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话,同样也能改善沟通。 

        在团队中,我认为,身为领导者,善于利用各种机会进行沟通,甚至创造出更多的沟通途径,与成员充分交流等并不是一件难事。难的是创造一种让团队成员在需要时可以无话不谈的环境。 

    在这里,我还想通过一个游戏来说明如何进行有效的沟通及沟通的方法。

    【COPY不走样游戏:】请7-11个人到台上,按“一”字排开,假如把排头的那一位称作“甲”,那么依次是“乙、丙、丁” 等。我们让甲面向左,其他人都面向右。主持人将把一块写着一个成语的字牌给甲看,然后甲必须用肢体语言把看到的信息传达给乙,乙再用同样的方法传达给丙,丙再传达给丁……,以此类推。最后,由最后一位员工告诉大家这个成语是什么。

    对于个体成员来说,要进行有效沟通,可以从以下几个方面着手: 

    一是必须知道说什么,就是要明确沟通的目的。

       如果目的不明确,就意味着你自己也不知道说什么,自然也不可能让别人明白,自然也就达不到沟通的目的。 

    二是必须知道什么时候说,就是要掌握好沟通的时间。

        在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时,你要求他与你商量下次聚会的事情,显然不合时宜。所以,要想很好地达到沟通效果,必须掌握好沟通的时间,把握好沟通的火候。 

    三是必须知道对谁说,就是要明确沟通的对象。

        虽然你说得很好,但你选错了对象,自然也达不到沟通的目的。 

    四是必须知道怎么说,就是要掌握沟通的方法。

        你知道应该向谁说、说什么,也知道该什么时候说,如果你不知道怎么说,仍然难以达到沟通的效果。沟通是要用对方听得懂的语言——包括文字、语调及肢体语言,而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。 

        以上四个“简单”问题,可以用来自我检测,看看你是否能进行有效的沟通。 能够进行有效的沟通是一件很难的事。 

        我给大家讲一个沟通的故事供大家分析:

    [故事] 美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友,问他说:“你长大后想要当什么呀?”小朋友天真的回答:“我要当飞机的驾驶员!”林克莱特接着问:“如果有一天,你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了,你会怎么办?”小朋友想了说:“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带,然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时,林克莱特继续注视这孩子,想看他是不是自作聪明的家伙。没想到,接著孩子的两行热泪夺眶而出,这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说:“为甚么要这么做?”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法:“我要去拿燃料,我还要回来!!”。

    林克莱特如果在没有问完之前就按照自己设想的那样来判断,那么,他可能就认为这个孩子是个自以为是、没有责任感的家伙。但孩子的眼泪使他继续问了下去,也才使人们看到了这是一个勇敢的、有责任心、有悲悯之情的小男孩。

    在一个简单的电视节目中就那么容易发生误解,可见在一个复杂的组织体系中,要避免误解的发生是一件多么不容易的事情。

    [分析] 你真的听懂了手下的话了吗?你是不是学会倾听?听你平时听不到的话;你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言?\

    我们经常犯这样的错误:在手下还没有来得及讲完自己的事情前,就武断地打断下级的话,然后按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下,如果你不是领导,你还会这么做吗?打断手下的语言,一方面容易做出片面的判断,另一方面使员工缺乏被尊重的感觉同时也反映了一个领导人的自身修养。时间久了,手下将再也没有兴趣向你反馈真实的信息。反馈信息系统被切断,领导就成了“孤家寡人”,在决策上就成了“睁眼瞎”。

    与手下保持畅通的信息交流,将会使你的管理如鱼得水,以便及时纠正管理中的错误,制定更加切实可行的方案和制度

        一个人是否具有团队合作的精神,将直接关系到他的工作业绩。你可以想想自己有没有这样的表现:遇到困难喜欢单独蛮干,从不和其他同事沟通交流;好大喜功,专做不在自己能力范围之内的事。一个人如果以这种态度对待所面对的团体,那么其前途必将是黯淡的。只有把自己融入到团队中去的人才能取得大的成功。

        一个哲人曾说过:你手上有一个苹果,我手上也有一个苹果,两个苹果加起来还是苹果。如果你有一种能力,我也有一种能力,两种能力加起来就不再是一种能力了。

        一加一等于二,这是人人都知道的算术,可是用在人与人的团结合作上,所创造的业绩就不再是一加一等于二了,而可能是一加一等于三、等于四、等于五…… “团结就是力量”,这是再浅显不过的道理了。

        “没有完美的个人,只有完美的团队”。这种观点已经得到了很多人的认可。

        在2004年的雅典奥运会上,中国女排在冠军争夺赛中那场惊心动魄的胜利恰恰证明了这一点。比赛开始之前,意大利排协技术专家卡尔罗·里西先生在观看中国女排训练后很肯定地认为,中国女排在奥运会上的关键人物是身高1.97米的赵蕊蕊。她发挥的好坏将决定中国女排在奥运会上的最终成绩。不幸的是,在中国女排参加的第一场奥运会比赛中,中国女排第一主力赵蕊蕊因腿伤复发,无法上场了。外界都感叹中国女排的网上“长城”坍塌,实力大减,没有了赵蕊蕊的中国女排不再是夺冠大热门。中国女排只好一场场去拼,在小组赛中,中国队还输给了古巴队,很多行家都不看好中国女排夺冠。

        但是中国女排还是杀进了决赛,在与俄罗斯女排争夺冠军的决赛中,身高仅1.82米的张越红一记重扣穿越了2.04米的加莫娃的头顶,砸在地板上,宣告这场历时2小时零19分钟、出现过50次平局的巅峰对决的结束。经过漫长的、艰辛的20年以后,中国女排再次摘得奥运会金牌。

        那么,中国女排凭什么在奥运会上一一战胜了那些世界强队,凭什么在决赛中战胜世界顶尖球队俄罗斯队?陈忠和在赛后接受采访时深情地说:“我们没有绝对的实力去战胜对手,只能靠团队精神,靠拼搏精神去赢得胜利。用两个字来概括队员们能够反败为胜的原因,那就是忘我。”

        在知识经济时代,单打独斗的时代已经过去,竞争已不再是单独的个体之间的斗争,而是团队与团队的竞争、组织与组织的竞争,许许多多困难的克服和挫折的平复,都不能仅凭一个人的能力和力量,而必须依靠整个团队。

    有一位英国科学家把一盘点燃的蚁香放进了蚁巢里。

        开始,巢中的蚂蚁惊慌万状,过了十几分钟后,便有蚂蚁向火冲去,对着点燃的蚁香,喷射自己的蚁酸。由于一只蚂蚁能射出的蚁酸量十分有限,所以很多“勇士”葬身火海。但是,“勇士”们的牺牲并没有吓退蚁群,相反,更多的蚂蚁投入“战斗”之中,它们前赴后继,几分钟便将火扑灭了。活下来的蚂蚁将“战友们”的尸体移送到附近的一块墓地安葬了。

        过了一段时间,这位科学家又将一支点燃的蜡烛放到了那个蚁巢里。虽然这一次的“火灾”更大,但是蚂蚁已经有了上一次的经验,它们很快便协同在一起,而蚂蚁无一殉难。

        从蚂蚁扑火的实验中可以看出,个体的力量是很有限的,单打独斗不但解决不了问题,反而会把事情弄得更糟,但是团队的力量则可以实现个体难以达到的目标。

        人也是一样。每一个企业都类似于一个大家庭,每一位成员都仅仅是其中的一分子,每个人单独可以做好的事情很少,而且效率和质量都极低。但如果几个人组成一个团队,就可实现协同合作,从而使整个组织的战斗力得以提高。所以,团队精神是相当重要的。只有具备团队精神才能创造更多的价值、更大的效益。个人的价值也会因为团队合作而变得更大,更加引人注目。

    有个年轻的大学毕业生应聘到一家公司上班。上班的第一天,他的老板就分配给他一项任务:为一家知名企业做一个广告策划方案。

        这名年轻人见是老板亲自交待的,不敢怠慢,就埋头认认真真地搞起来。他不言不语,一个人费劲地摸索了半个月,还是没有弄出一点眉目来。显然,这是一件让他难以独立完成的工作。老板交给他这样一份工作的目的,是为了考察他是否有合作精神。偏偏这个年轻人不善于合作,他既不请教同事和老板,也不懂得与同事合作一起搞,只是凭自己一个人的力量去蛮干,当然拿不出一个合格的方案来。

        作为一个个体,就算你才华横溢,无所不能,如果不依靠团队的力量,仅靠自己,也难以创造出令人满意的业绩。

        从前,有两个饥饿的人得到了上帝的恩赐:一根鱼竿和一篓鲜活的鱼。其中,一个人要了一篓鱼,另一个人则要了一根鱼竿。带着得到的赐品,各自分开了。

        得到鱼的人走了没几步,便用干树枝搭起篝火,煮起了鱼。他狼吞虎咽,还没有好好体味鲜鱼的香味,就连鱼带汤一扫而光。没过几天,他再也得不到新的食物,终于饿死在了空鱼篓的旁边。

        另一个选择鱼竿的人只能继续忍饥挨饿,他一步步地向海边走去,准备钓鱼解饥。可是,当他已经看见不远处那蔚蓝的海水时,他浑身的最后一点力气也使完了,他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人寰。

        上帝摇了摇头,决心再发一回慈悲。于是,又有两个饥饿的人同样得到了上帝恩赐的一根鱼竿和一篓鲜活的鱼。这次,这两个人并没有各奔东西,而是商定互相协作,一起去寻找有鱼的大海。

        一路上,他们饿了时,每次只煮一条鱼充饥,以有限的食物维持他们遥远的路程。终于,经过艰苦的跋涉,在吃完了最后一条鱼的时候,他们终于到达了海边。从此,两人开始了捕鱼为生的日子,有了各自的家庭、子女,有了自己建造的渔船,过上了幸福安康的生活。

    几十年过去了,他们居住的海边已经发展成为一个渔村。村里人都承继了两位创业者留下的传统,互相协作,互相帮助,取长补短,共同发展,渔村呈现出一片欣欣向荣的景象。

    【提问:】以上两组人,同样都是得到了一篓鱼和一根鱼竿,为什么会出现两种截然不同的结果呢?

        前两个人因为坚持个人主义,所以两人都失败了;而后两个人因为放弃了个人主义,最终取得了成功。

        在专业化分工越来越细、竞争日益激烈的今天,靠一个人的力量是无法面对千头万绪的工作的。一个人可以凭着自己的能力取得一定的成就,但是如果把你的能力与别人的能力结合起来,就会取得更大的令人意想不到的成就。

        微软中国研发的总经理张湘辉博士说:“就招聘员工而言,我们有一套很严格的标准,最重要的是团队精神。如果一个人是天才,但其团队精神比较差,这样的人我们不要。中国IT业有很多年轻聪明的人才,但团队精神不够,所以每个简单的程序都能编得很好,但编大型程序就不行了。微软开发WindowsXP时有500名工程师奋斗了2年,有5000万行编码。软件开发需要协调不同类型、不同性格的人员共同奋斗,缺乏领军型的人才、缺乏合作精神是难以成功的。”

        一个人是否具有团队合作的精神,将直接关系到他的工作业绩。你可以想想自己有没有这样的表现:遇到困难喜欢单独蛮干,从不和其他同事沟通交流;好大喜功,专做不在自己能力范围之内的事。一个人如果以这种态度对待所面对的团体,那么其前途必将是黯淡的。只有把自己融入到团队中去的人才能取得大的成功。

        传说佛祖释迦牟尼曾问他的弟子:“一滴水怎样才能不干涸?”弟子们你看看我,我看看你,最后都摇了摇头。释迦牟尼说:“很简单,把它放到大海里去。”

        个人就是一滴水; 一个高效的团队就是大海。

        个人与团体的关系就如水滴与大海的关系,只有把无数个个人的力量凝聚在一起时,才能确立海一样的目标,敞开海一样的胸怀,迸发出海一样的力量。

        因此,个人的发展什么时候也不能离开团队的发展,个人的追求必须与团队的追求相一致,并树立与团队风雨同舟的信念,才能和团体一起得到真正的发展。

        无论是在政府机关还是企事业单位,我们经常会看到一些“独行侠”式的人在拼命地工作,但他们使出了吃奶的力气,业绩却总是平平的。为什么出现这种情况呢?也许这些“独行侠”也大惑不解:我比别人努力啊,为什么我流了那么多的汗水却没有用啊?甚至有时还差点丢掉饭碗了。

    答案是:1和1小于2,1加1大于2。这个答案可能令人茅塞顿开,原来个人要和团队并肩作战才行,现在是一个合作的时代。

        一个人的力量是很有限的,个人的力量很难突破时空和环境的障碍。要克服现实的困难去实现理想,只有毅力是不够的,还要学会与他人合作。

    一个人力资源专家指出:“许多年轻人在职场中普遍表现出来的自负和自傲,使他们在融入工作环境方面显得缓慢和困难。他们缺乏团队合作精神,项目都是自己做,不愿和同事一起想办法,每个人都会做出不同的结果,最后对公司一点儿用也没有。”

        对企业而言,一个人的成功不是真正的成功,团队的成功才是最大的成功。个人主义在职场上是根本行不通的,作为职场中的个体,你可能会凭借自己的才能取得一定的成绩,但你绝不会取得更大的成功。

    也许你现在才明白和团队并肩作战的必要性和重要性,那就请你不要犹豫了,赶快与你的团队同命运共患难吧!

        通过上述项目共同的学习,使我们对团队建设和团队管理有了一个了解,在今后的工作中我们会针对性的进行学习。希望通过以上学习,能对大家在今后的各自工作有所帮助,同时希望大家在“冰晶”这个大团队里充分发挥自己的聪明才智,用良好的心态,良好的工作状态融入到我们的团队中去,用我们的优良的工作业绩来回报“冰晶”,回报这个把我们融合在一起的团队,不断谱写“冰晶”事业新的辉煌!

     

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  • 自我成长与团队管理——一些总结

    千次阅读 2020-07-19 16:40:38
    文章目录@[toc]背景自身成长学好技术学好英语团队成长团队建设团队文化建设 背景 最近身边的同事私下向我交流心声, 在学习方面,如没时间学习、不知道怎么找资源学习、不知道怎么学习、平时接触的技术能力没锻炼、...

    本文章来源于:https://github.com/Zeb-D/my-review ,请star 强力支持,你的支持,就是我的动力。

    背景

    最近身边的同事私下向我交流心声,

    在学习方面,如没时间学习、不知道怎么找资源学习、不知道怎么学习、平时接触的技术能力没锻炼、以前掌握的技术变成不熟悉了;

    在工作方面,如经常性开会,方案一直评审没时间专心敲代码;业务方面相似度高如就是一些CRUD;跨部门协同效率低;协调各方面的资源很累,如何提高自己业务上的产出,如何提高领导对自己的看法以至于可以负责更多的业务;甚至是在工作压力下还能一如既往的疯狂输出;etc…

    在职业上,大家都有颗DayDayUp的心,奈何有心无力伐天,怎么从中级猿到高级秃头猿,怎么更好的锻炼好自己的业务能力,怎么成武技术上和业务上的架构师;etc…

    在家庭或者业余方面,如何划出更多的时间to live to life,工作与生活交叉更协调,如何认识业界各种大佬,甚至抱各种大中小腿;etc…

    为什么会有这些担心或者浮躁之举,一是沉迷业务不能自拔,常常迷失了自我;二是年龄也大了,压力也大了,年龄不是25就是30,精力输出不再是毕业时那小清新可比;三是想问下自己,路在何方;

    这些交流,在我看来大抵分为两种:一是关于成长方面的技能提升,二是团队方面的技能提升;接下来专门分别来细讲这两块;

    自身成长

    在自身成长方面

    • 学习方面还是协调家庭方面,抗压方面,这些都可以归结为自我管理,可以说是自己能主观的去做到;
    • 技能方面还是业务设计甚至说架构设计,这些都可以归结于个人的专业性
    • 跨部门协调还是组织资源这些可简单理解为沟通协调
    • 至于怎么校验成长的结果,这个比较好说,想提高自己在领导层或者业界的看法,结果导向可以说第一维度;如你的工资比我高xxK,那么大家就认为你比我牛;你快速完高质量成各种任务,那么你可以负责的更多,输出更多;

    上面这些可以说,个人在公司或者生活上,个人的单兵作战能力,

    在如今社会方面,历史往往表明,如“三个臭皮匠顶个诸葛亮”,在群体之间,个人作用远小于群体的作用如1<<N;当然排除某些方面极个别人会 一个顶几的情况;

    自身成长也有部分和团队有一些关系,交叉的方面不多;

    现在我结合自身的成长和身边的一些朋友的交流,可以分为两部分,学好技术和学好英语;

    学好技术

    在我看来,知识网络的搭建就是在造楼房:基础也就是地基的承载力,决定了你能把楼造多高;广度就像是把房子造大、造宽;深度就是楼房的高度。因此,如果你想要提升自己的水平,那这三个方面的发展缺一不可。

    • 第一,学习必须靠自觉。

    虽说工作经历和项目经验是实践技术、提升技术的一个重要手段,但不可能所有的工作经历和项目都能持续地提升我们的技术。所以,我们要想提升自己的技术水平,就必须打消仅仅通过工作经历来提升的念头,要靠业余时间主动地持续学习和积累来提升。
    比如,你可以针对项目中用到的技术,全面阅读官方文档,做各种 Demo 来论证其技术特性。在这个过程中,你一定还会产生许多技术疑问,那就继续展开学习。

    • 第二,不要吝啬分享。

    刚毕业那会,我花了很多时间和精力在 CSDN 回答问题,积极写博客、上传自己实践代码至github。这些经历对我的技术成长,帮助非常大。
    很多知识点我们自认为完全掌握了,但其实并不是那么回事儿。当我们要说出来教别人的时候,就必须 100% 了解每一个细节。因此,分享不仅是帮助自己进一步理清每一个知识点、锻炼自己的表达能力,更是一种强迫自己学习的手段,因为你要保证按时交付。
    当然了,分享的过程也需要些正向激励,让自己保持分享的激情。

    • 第三,不要停留在舒适区。

    利用业余时间多学习几门不同类型的编程语言,比如 Java、Python 和 Go。
    有些时候,我们因为恐惧跳出舒适区而不愿意学习和引入合适的新技术来解决问题,虽然省去了前期的学习转型成本,但是后期却会投入更多的时间来弥补技术上的短板。

    • 第四,打好基础很重要。

    这里的“基础”是指,和编程语言无关的那部分知识,包括硬件基础、操作系统原理、TCP/IP、HTTP、数据结构和算法、安全基础、设计模式、数据库原理等。学习基础知识是比较枯燥的过程,需要大块的时间来系统阅读相关书籍,并要尝试把学到的知识付诸实践。只有实践过的技术才能映入脑子里,否则只是书本上的知识。
    比如,学习 TCP/IP 的时候,我们可以使用 Wireshark 来观察网络数据。又比如,学习设计模式的时候,我们可以结合身边的业务案例来思考下,是否有对应的适用场景,如果没有能否模拟一个场景,然后使用所有设计模式和自己熟悉的语言开发一个实际的 Demo。
    这些看似和我们日常业务开发关系不大的基础知识,是我们是否能够深入理解技术的最重要的基石。

    • 第五,想办法积累技术深度。

    对开发者而言,技术深度体现在从一个框架、组件或 SDK 的使用者转变为开发者。
    虽然不建议大家重复去造轮子、造框架,但我们完全可以阅读各种框架的源码去了解其实现,并亲手实现一些框架的原型。比如,你可以尝试把 MVC、RPC、ORM、IoC、AOP 等框架,都实现一个最基本功能点原型。在实现的过程中,你一定会遇到很多问题和难点,然后再继续研究一下 Spring、Hibernate、Dubbo 等框架是如何实现的。
    当把自己的小框架实现出来的那一刻,你收获的不仅是满满的成就感,更是在技术深度积累上的更进一步。在这个过程中,你肯定会遇到不少问题、解决不少问题。有了这些积累,之后再去学习甚至二次开发那些流行的开源框架,就会更容易了。
    除了实现一些框架外,我还建议你选择一个中间件(比如 Redis、RocketMQ)来练手学习网络知识,大部分架构师都掌握一个以上中间件。
    我们可以先实现它的客户端,用 Netty 实现 TCP 通信层的功能,之后参照官方文档实现协议封装、客户端连接池等功能。在实现的过程中,你可以对自己实现的客户端进行压测,分析和官方实现的性能差距。这样一来,你不仅可以对 TCP/IP 网络有更深入的了解,还可以获得很多网络方面的优化经验。
    然后,再尝试实现服务端,进一步加深对网络的认识。最后,尝试把服务端扩展为支持高可用的集群,来加深对分布式通信技术的理解。
    在实现这样一个分布式 C/S 中间件的过程中,你对技术的理解肯定会深入了许多。在这个过程中,你会发现,技术深度的“下探”和基础知识的积累息息相关。基础知识不扎实,往深了走往往会步履维艰。

    这时,你可以再回过头来,重新系统学习一些基础理论。

    • 第六,扩大技术广度也重要。

    除了之前提到的多学几门编程语言之外,在技术广度的拓展上,我们还可以在两个方面下功夫。
    第一,阅读大量的技术书籍。新出来的各种技术图书(不只是编程相关的),一般我都会买。几年来,我买了 100 多本技术图书或者电子书,大概有三分之一是完整看过的,还有三分之一只翻了一个大概,还有三分之一只看了目录。业余时间看纸质书或代码实践,上班途中看Kindle;
    广泛的阅读,让我能够了解目前各种技术的主流框架和平台。这样的好处是,在整体看技术方案的时候,我可以知道大家都在做什么,不至于只能理解方案中的一部分。对于看不完的、又比较有价值的书,我会做好标签,等空闲的时候再看。
    第二,在开发程序的时候,我们会直接使用运维搭建的数据库(比如 Elasticsearch、MySQL)、中间件(比如 RabbitMQ、ZooKeeper)、容器云(比如 Kubernetes)。但,如果我们只会使用这些组件而不会搭建的话,对它们的理解很可能只是停留在 API 或客户端层面。因此,我建议你去尝试下从头搭建和配置这些组件,在遇到性能问题的时候自己着手分析一下。把实现技术的前后打通,遇到问题时我们就不至于手足无措了。

    学好英语

    为啥要单独说英语的学习方法呢,这是因为学好英语对做技术的同学非常重要:

    • 国外的社区环境比较好,许多技术问题只有通过英文关键字才能在 Google 或 Stackoverflow 上搜到答案;
    • 可以第一时间学习各种新技术、阅读第一手资料,中文翻译资料往往至少有半年左右的延迟;
    • 参与或研究各种开源项目,和老外沟通需要使用英语来提问,以及阅读别人的答复。

    所以说,学好英语可以整体拓宽个人视野。

    不过,对于上班族来说,我们可能没有太多的大块时间投入英语学习,那如何利用碎片时间、相对休闲地学习英语呢?

    还有一个问题是,学好英语需要大量的练习和训练,但不在外企工作就连个英语环境都没有,那如何解决这样的矛盾呢?

    接下来,我将从读、听、写和说四个方面,和你分享一下我学习英语的方法。

    • 读方面

    读对于我们这些搞技术的人来说是最重要的,并且也是最容易掌握的。我建议你这么学:

    先从阅读身边的技术文档开始,有英语文档的一定要选择阅读英语文档。

    一来,贴近实际工作,是我们真正用得到的知识,比较容易有兴趣去读;

    二来,这些文档中大部分词汇,我们日常基本都接触过,难度不会太大。

    技术书籍的常用词汇量不大,有了一些基础后,你可以正式或非正式地参与翻译一些英语书籍或文档。从我的经验来看,翻译过一本书之后,你在日常阅读任何技术资料时基本都不需要查字典了。

    看一些英语新闻或短语,比如 ChinaDaily。

    第一,贴近日常生活,都是我们身边发生的事儿,不会很枯燥;

    第二,可以进一步积累词汇量。在这个过程中,你肯定需要大量查字典打断阅读,让你感觉很痛苦。

    但一般来说,一个单词最多查三次也就记住了,所以随着时间推移,你慢慢可以摆脱字典,词汇量也可以上一个台阶了。

    技术方面阅读能力的培养,通常只需要三个月左右的时间,但生活方面资料的阅读可能需要一年甚至更长的时间。

    • 听方面

    读需要积累词汇量,听力的训练需要通过时间来磨耳朵。每个人都可以选择适合自己的材料来磨耳朵,比如我是通过看美剧来训练听力的。

    我就以看美剧为例,说说练听力的几个关键点。

    量变到质变的过程,需要 1000 小时的量。如果一部美剧是 100 小时,那么看前 9 部的时候可能都很痛苦,直到某一天你突然觉得一下子都可以听懂了。

    需要确保看美剧时没有中文字幕,否则很难忍住不看,看了字幕就无法起到训练听力的效果。

    在美剧的选择上,可以先选择对话比较少,也可以选择自己感兴趣的题材,这样不容易放弃。如果第一次听下来,听懂率低于 30%,连理解剧情都困难,那么可以先带着中文字幕看一遍,然后再脱离字幕看。

    看美剧不在乎看的多少,而是要找适合的素材反复训练。有人说,反复看 100 遍同一个感兴趣的美剧,英语的听说能力可以接近母语是英语的人的水平。

    如果看美剧不适合你的话,你可以选择其他方式。

    总而言之,选择自己喜欢的材料和内容,从简单开始,不断听。如果你有一定词汇量的话,查字典其实不是必须的,很多时候不借助字典,同一个单词出现 10 遍后我们也就知道它的意思了。

    一定要记住,在积累 1000 小时之前,别轻易放弃。

    • 写方面

    如果有外企经历,那么平时写英语邮件和文档基本就可以让你的工作英语过关;如果没有外企经历也没关系,你可以尝试通过下面的方式锻炼写作:

    每天写英语日记。日记是自己看的,没人会嘲笑你,可以从简单的开始。

    在保持写作的同时,需要确保自己能有持续的一定量的阅读。因为,写作要实现从正确到准确到优雅,离不开阅读的积累。

    写程序的时候使用英语注释,或者尝试写英语博客,总之利用好一切写的机会,来提升自己的英语表达。

    再和你分享一个小技巧。当你要通过查词典知道中文的英语翻译时,尽量不要直接用找到的英文单词,最好先在英语例句中确认这个翻译的准确性再使用,以免闹笑话。

    • 说方面

    训练说英语的机会是最少的,毕竟身边说英语的人少,很难自己主动练习。

    这里我和你分享两个方法吧。

    第一是,买外教的 1-1 对话课程来训练。这些课程一般按小时计费,由母语是英语的人在线和你聊一些话题,帮助你训练对话能力。

    买不买课程不重要,只要能有母语是英语的人来帮你提升就可以。同时,大量的听力训练也可以帮助你提升说的能力,很多英语短句经过反复强化会成为脱口而出的下意识反应。所以,你会发现在听力达到质变的时候,说的能力也会上一个台阶。

    第二,大胆说,不要担心有语法错误、单词发音问题、表达不流畅问题而被嘲笑。其实,你可以反过来想想,老外说中文时出现这些问题,你会嘲笑他吗。

    这里有一个技巧是,尽量选用简单的表达和词汇去说,先尝试把内容说出来,甚至是只说几个关键字,而不是憋着在脑子里尝试整理一个完整的句子。灵活运用有限的单词,尽可能地流畅、准确表达,才是聪明的做法。

    • 总结

    最后我想说,如果你感觉学得很累、进步很慢,也不要放弃,坚持下来就会越来越好。
    学习一定是一个日积月累、量变到质变的过程,希望我分享的学习方法能对你有启发。不过,每个人的情况都不同,一定要找到适合自己的学习方式,才更容易坚持下去。

    持续学习很重要,不一定要短时间突击学习,而最好是慢慢学、持续积累,积累越多学习就会越轻松。

    如果学习遇到瓶颈感觉怎么都学不会,也不要沮丧,这其实还是因为积累不够。

    你一定也有过这样的经验:一本去年觉得很难啃的书,到今年再看会觉得恰到好处,明年就会觉得比较简单,就是这个道理。

    团队成长

    在团队方面,如何建设一个步伐一致、目标一致、有血有肉的团队,不同团队的规模要求的也是不一样的;这不但涉及到领头羊的建设能力,也涉及到组员自我奉献,怎么提高自己团队的荣誉感;

    我亲身经历过不同团队建设、也带过团队,比如成为团队的一员,DayDayUp的员工就会多方面体会自己TL为什么会下达这样的要求或指令,为什么主管会向TL下达这样的要求,自己有没有办法比他做的更好,我要怎么做怎么锻炼对我以后的职业生涯更好发展;

    也就是每个人不可能一出来就是TL或管理层,都会一段过渡期间;在身为成员大多数是少说多做,这里的做不单单是说做任务一样去做,而是要带责任感去做,更多的是换位思考,甚至是在有些时候要颠覆性的思考;

    后面经历过管理团队这些事情,简单总结下为几个点:一是团队建设,这包括组建团队,建设团队文化,给定团队目标,监督团队目标实现;

    可能有些小团队如小组没有权利去招人,但是后面这些是有这些共性的;建设团队文化这个是优先级不高,最终执行的督促的是小TL;

    团队建设

    这里不讲团队文化建设,团队文化在不同规模的共性是不一样的,先放到后面总结;

    从组建团队、设定团队目标、协助团队实现目标到团队目标实现,我先简单总结下:

    • 第一选人,组建团队第一必须要选人,选人是真的非常懂脑子的问题,连各界的伟人也碰到这样的难题。但看透本质,其实也没有那么复杂,如果让我只选一个条件,我会选择“相互欣赏”。展开来说就是先要对脾气,TA 站在你面前的时候,你想和 TA 交往。另外你认为 TA 身上有很多值得学习的地方,当然更重要的是你认为 TA 一定能够帮助团队解决一些关键难题,把事情交给 TA 你是放心的。如果非要上升到方法论的层次,选对人,基本就解决了团队管理中的 80% 的问题,其他的部分就相对简单了。我是将其总结为:对公司忠诚,敢做事儿,能成事儿。
    • 第二是给团队设定高远的目标,我坚信一句话,那就是“取乎其上,得乎其中,取乎其中,得乎其下,取乎其下,无所得也”。这是啥意思呢?高三班主任让我们选高校目标,至今一直能记起“想去读清华北大的,那么中国排名前十的大学能进;想读排名前十的大学,那么就能进一流院校;想进一流院校那么只能进二流院校…”,为什么会和这个有相似的意思呢?因为完成这个目标的过程,会挖掘各种潜力去完成自己设定的目标,但现实往往残酷的,所以我虽然选了排名前十的高校,我却只能进一流院校;而且之所以有目标,就是为了激发人的想象力和斗志,如果目标很一般,即使完成了,也没什么意思,对不对?
    • 第三是给高远的目标设定实现路径,这一条可以防止把目标定得太虚无缥缈,最后真变成梦幻泡影。如果想尽各种办法,也推演不出来目标的实现路径,那说明目标确实不合理,我们就要往回倒一倒,调一调。
    • 第四就是督促实现路径上各项事务的实现,这个就没有上面所说的那么宏观和充满想象力,到这儿就开始考验一个团队负责人的微观综合管理能力。各种的催促,各种的会议,各种的激励,基本都是在这个阶段产生的。为什么很多团队负责人的脾气都不好,也都是被这里面各种各样的细节折磨所导致的。

    简单总结来说就是:
    第一,先把 80% 的精力放在团队选人上;
    第二,给团队设定高远的目标;
    第三,和团队一起设定实现目标的路径;
    最后,督促路径的实现,形成闭环。

    团队文化建设

    可能大家会问我,为什么需要这些,上面的这些不是可以吗?其实不是的,历史往往表明,人是非常复杂的,如果上纲上条能达成你期望团队的样子,我认为这极难的,一个团队工作的时候经常不说话不沟通,那么离解散团队就不远了;团队文化的建设,让大家工作起来有血有肉,让大家一起认可团队,更甚者对自己团队有一股荣誉;

    当然这些建设是为了团队更持久更高效的完成目标;

    在团队文化建设,不同团队规模也是不一样,不同层级的团队文化建设的目标也是不一样;

    如小组新人入职,分配导师、入职当天一起像平时吃午饭,好点的小组会有一个季度有几次的组内聚餐;

    如果是几十人的团队,季度的聚餐,周末组织个活动;

    公司层次的话,内推有奖励、年度旅游、体检、生日会、周年庆…

    当然有人会吐槽,啥啥形象工程,但涉及到自己,我个人保证,自己的心决定有所波动;

    我接触的团队,或者我管理的团队,大抵是程序员同界人;难道这是业内共性吗?

    其实拴住一个团队下组员的心,其实建设大家都需要的精神需求,如中高级程序员需要提升技术能力,高级的想完成各种设计;

    团队内的一些对外活动可设置几名生活委员,也可以轮流担当,当然是非必须的;

    这些其实可以做成一个分享文化,分享不单单是某某技术原理的分享,也可以是某某框架、组建的中高级规范避坑使用,更可以分享自己怎么带团队;

    管理一个不同业务小组集合成的团队,这分享需求比较实在,更好的培养好一个团队之间的不同业务线的沟通协调;

    分享的作用有好多,如在个人方面能促进成长,团队之间成员多了一次相互惺惺相惜的机会,成员之间有共性的沟通交流相互,有一起头脑风暴聚在一起分享后的讨论;

    面对分享,我们必须抛弃个人单身作战式的分享,为什么?一年下来就那么几个人分享,其他的要么说没时间、要么不会时间管理…

    当然这些是现实存在的,如果要打破这种僵局,那么必须是业务小组为单位式,有分享指标或甚者主管可以考虑把团队内分享作为团队贡献的kpi指标;

    在团队里,不同层次的员工,面对分享的需求也是不一样的:

    • 对TL级别的话,可能存在如何更好地使自己业务小组完成业务目标,如何使得产品迭代越来越好,组员更容易管理;
    • 对组员来说的话,技术分享最喜欢的,架构设计也是最想听的;

    如果要想建设一个良性循环的分享文化,必须边实践边反思改进分享的制度流程:

    • 首先确定团队周边的分享点,再根据这些点细化成不同分享主题,某某技术入门使用、某某技术原理实现、某某技术规范使用等等,可以说不同点分成的主题越发的深入;
    • 接下来按季度进行各个业务小组分享的排期,不可确定具体分享主题,由业务组TL确定分享点,对参与分享的业务组可适量给予资源奖励如KPI的团队奉献等;
    • 把握各个分享排期,每次分享后通知下个分享业务组,该业务组需要发出具体分享安排,不可推三到四,如排期在某星期内都没进行正常的分享,视为弃权(有适量的惩罚),那么这次分享取消,轮到下个业务小组,该业务小组可提前、可按排期执行;
    • 团队内一个月最多分享两次,且一周内不能出现两次团队内的分享;
    • 业务派出的分享代表如必须可先组内先分享,避免团队内分享期间节奏不好;
    • 每次分享要有提问时间,分享人必须合格回答提问人的问题,回答当前主题的提问合格率需要大于1/3;
    • 每个季度归档TOP N的分享及整理;

    注:这里没包括业务小组内的分享

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  • 测试管理之--团队管理和建设

    千次阅读 2018-08-07 13:38:00
    团队管理和建设历来都是企业发展的重点。对于测试部门来说,也是如此。任何问题归根到底都是管理的问题,所以管理的重要性不言而喻。怎么才能做好测试团队的管理和建设,下面来谈一下我的经验和教训。 我认为,做好...

    团队管理和建设历来都是企业发展的重点。对于测试部门来说,也是如此。任何问题归根到底都是管理的问题,所以管理的重要性不言而喻。怎么才能做好测试团队的管理和建设,下面来谈一下我的经验和教训。

    我认为,做好以下三点就足够了:

    1、放权;

    2、沟通;

    3、监督;

    表面上看,不就是这三个词六个字吗?有什么大不了的,大家都可以做到。有类似观点的,只能说还没有真正掌握和理解这里面的真谛,只了解皮毛,至于为什么且听下几节细细道来。

    第一节:放权

    简单理解,就是下放权力。我先问各位三个问题:1、你愿意下放吗?2、你能够下放吗?3、你怎么下放呢?

    先看第一个,你愿意把测试部管理的权利下放给某个人甚至更多人吗?多数人会迟疑,因为“有权在手,有人在身“自己处于主动局面,下放权利的话可能会被动,自己会不会被边缘化、团队怎么管理、个人怎么发展等等诸多疑问随之而来。我希望大家能够明白几个事:1、我们工作的目的是为企业创造更多的价值,而不是个人权利的得失,只要对企业的发展有利,我觉得就可以做;2、团队终于需要成长和更替,所谓有能者居之,其他人也需要更多的机会来展示和发展自己;3、下放权力,其实在有的时候是以退为进,团队成功了,自然会有更大的机会更大的目标等着你去实现;4、作为领导者,一定要有宽广的胸怀和整体的思维,不要在乎个人得失,我相信下放权力,肯定会有非常多的发现;5、人的潜力是无限的,能动性更是需要不断的激发,下放权力就是激发的一种方式,何乐而不为呢?6、世界本来就是在不断变化的,拥抱变化,敢于变革,是每个管理者应该热衷的事情。

    解决了愿意下放的问题,我们来看第二个,你能够下放吗?这需要满足几个条件:1、团队内部有相应的人选可以予以重任,或者说可以培养,我相信团队里一般都会有几个潜力不错的人选;2、洞悉每个人的特点,尤其是长处,充分发挥他人之长,并不断通过各种方式弥补短处;3、大胆尝试,勇于去改变。如果暂时没找到潜力不错的人选,那就充分挖掘和培养以达到相关要求,或者通过外部招聘的方式来补充;熟悉每个人的特点是管理者的责任,但有一点我们要清楚,你所了解的员工特点可能仅是冰山一角,人的很多潜能在工作中是不能体现的;大胆勇敢去尝试一定是先决条件,尝试了之后未必能变好,但是不尝试一定会保持原样,甚至变差。

    解决了前两个问题,我们来谈一下下放权利的思路和策略。三个字:慢、监、变。所谓慢,就是下放的时候要慢,让大家有一个缓冲,而不是一下子突然迈大步;所谓监,就是下放的过程中始终监察下放的效果及组员之间的反应,多观察,多收纳意见;所谓变,就是不断的调整,而不是一成不变的去落实,去执行。整个过程有些类似于项目管理中的一些思想,也类似于可用性与用户体验中的开发思路。整体上是一个不断螺旋上升的递进过程。

    第二节:沟通

    沟通是测试管理的关键,也是团队建设的基本要求。沟通主要分为三个方面:向上沟通、向下沟通、管理小组沟通。向上沟通主要是向领导汇报测试部门整体的情况,尤其是风险较大问题;向下沟通主要是向测试部门内部人员汇报测试部门内部的情况,比较细致;管理小组沟通,主要是涉及到组内管理、人员培养,这样更方便、及时、有效。

    沟通的形式主要有三类:

    1、专属会议:相对比较正式,每周例行会议;包括向上沟通的各种管理例会,向下沟通的测试部例会,管理小组也需要不定期会议讨论。

    2、面对面沟通:比较高效直接;包括团队人员的定期沟通、测试技术的培训、任务的下发等。

    3、通信工具:比较快速方便;利用微信、QQ、邮件等,实时沟通;第一时间沟通相关信息。

    只有沟通到位,才能更快更准更有效的进行管理,这里面仍需要注意:

    1、下放权利后,沟通的主体责任人也会随之变化,要注意与放权的节奏保持一致;

    2、下放权力后,测试管理者的沟通形式和内容也要稍微调整,避免过细,一定要给相关人充分发挥的空间;

    3、下放权力后,在向上管理、向下管理及管理小组内部,都要留足一定的尺度,给相关人一定表现的机会;

    第三节:监督

    管理者的责任一般分为两类,管理和监督。像一把标尺一样去丈量大家的工作进展和个人表现。管理是主动的,监督是被动的,先有的管理,后有的监督。所以做好监督之前,一定要先做好测试部门的管理,之后再匹配对应的监督管理,这样左右手就能把巴掌拍响。

    测试部门的管理体系包括:

    1、测试部门的管理制度;

    2、测试部门的流程化和规范化要求;

    3、测试部门的人才培养及考核;

    4、测试部门的技术积累和分享;

    5、测试部门的工作管理工具;

    6、测试部门的团队招聘和建设;

    以上只列出了一部分,作为参考。我们要先把这些工作做到位,然后围绕这些要求进行监督管理,才能行之有效。

    由于人性的原因,我们在管理的过程中必须要监管,当然监督必须要有度。太细了,执行容易僵化;太粗了,失去监管的意义。

    要想监管有力,管理者要具备以下几点:

    1、一定是一个标尺,严格要求自我;

    2、做好表率作用,带领大家执行;

    3、时刻把监督放在心里,必须要监督的时候决不能手软;

    4、灵活引导大家执行,切不可僵硬;

    5、多跟大家解释相关要求的必要性,从心底上获取大家的支持;

    6、不断调整和优化相关要求,而不是一成不变;

    在放权和沟通做到位之后,监督也要实时的变化,刚开始可能会比较细,之后监督权也会慢慢的下放,但是相关管理者一定要有管理监督的底线,任何人不能突破,比如测试数据的留存、测试缺陷的提交、测试报告的整理和上传等。

    总之,放权、沟通、监督这三者是相辅相成的,在一定阶段的表现可能不同,但是一定要匹配上。我们的目的只有一个:那就是充分发挥所有人员的能力,把测试团队管理建设好,为企业做出更大的贡献,实现组织价值和个人价值的双赢。

     

     

     

     

     

     

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