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  • 企业信息化建设的重要意义及注重方向
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    2020-06-19 15:36:54

         21世纪是信息经济和知识经济的时代,面对全球范围的信息化浪潮,企业必须及时调控自身发展战略,抢占战略制高点,全力推进企业的信息化建设。可以说企业信息化是21世纪企业生存、发展之必需,是提高企业竞争力、服务市场经济的重要条件。

      企业信息化就是企业利用现代信息技术,将企业的生产管理、物流管理、资金流动、客户关系管理、行政管理等以及外部市场环境变化数字化的过程。通过计算机网络和信息系统加工生成新的信息资源,提供给企业管理人员,以利于捕捉市场机会、合理配置企业资源、优化组合生产要素,进而提高企业经济效益和竞争力。而企业信息化建设则可将企业内部生产、经营、管理以及决策活动通过信息化技术这根纽带联系起来,极大地促进企业生产水平和生产效率的提高,从而使得企业在全球化竟争中处于有利地位。

      一、企业信息化建设的重要意义

      21世纪是信息经济和知识经济的时代,面对全球范围的信息化浪潮,企业必须及时调控自身发展战略,抢占战略制高点,全力推进企业的信息化建设。可以说企业信息化是21世纪企业生存、发展之必需,是提高企业竞争力、服务市场经济的重要条件。

      1.企业信息化建设是信息时代的客观要求

      当今世界已经进入信息时代,信息生产力属于新兴的社会生产力,信息社会代表着社会进步的必然趋势,而使用信息技术来改造企业已经成为一个全球性的趋势,这种趋势具体表现在以下几个方面:

      (1)信息和通信基础设施投入不断增加。近年来,许多国家在信息和通信基础设施方面投入大量资金,发达国家在这方面的投资更为迅速,而发展中国家在信息和通信技术方面的投资也在不断增加。政府或者组织对信息和通信基础设施的巨大投资为企业的信息化创造了良好的硬件环境,也为企业开展电子商务活动拓展了场所和对象。

      (2)通过电子商务方式进行的交易活动不断增长。利用电子商务进行采购和销售是企业信息化的主要内容之一。目前,企业利用电子商务方式发生的交易,在其全部交易中所占的比例非常小。在未来,电子商务交易额必将持续增长。同时,我国政府和社会各界高度重视电子商务,从政策、法规、安全、支付、物流等层面大力推进电子商务的发展。

      (3)发达国家和发展中国家的信息化差距在不断拉大。发达国家企业的初级信息化过程基本完成,目前已进入高级信息化建设阶段,而很多发展中国家仍然处于初级信息化建设阶段。这种差距已经引起了各国首脑的高度重视,无论是APEC的首脑会议,还是瑞士达沃斯的经济年会,都把重视和消除此种差距作为影响社会经济发展的关键。

      2.企业信息化建设可以提高企业的核心竞争力

      (1)企业信息化是企业适应千变万化市场环境的必要手段。信息时代,市场瞬息万变,客户需求决定企业生存。以最好的质量、最短的时间、最低的成本、最完善的服务满足客户个性化的需求,是企业赖以生存的前提。了解、分析、转化、开发、引导、实现用户需求成为企业工作的重点和难点。从某种意义上说,信息资源在战略意义上比物质、能源更加重要,企业竞争力在很大程度上取决于企业的信息竞争力。信息化建设成为企业获取竞争优势的最佳选择和必由之路。

      (2)企业信息化是企业参与国际竞争的要求。当前全球经济一体化的趋势日渐明显,信息技术在经济全球化过程中,起到了重要的作用。如果没有计算机网络技术以及通信技术等信息技术的发展,公司的经营和管理将遇到很大的挑战。随着我国加入世界贸易组织,我国企业正逐渐融入国际市场中,一方面可以争取参与N际资源的分配,另一方面,也会带来巨大的挑战。企业必须意识到信息资源是企业的生命线。谁在收集、处理、加工和传播信息上拥有更强的能力,谁就有条件获得竞争的优势,谁就能抢占市场先机,就有机会获得最终胜利。

      二、通过网络建设促进企业信息化建设应注重的几个问题

      作为信息化时代发展的重要工具,网络建设是企业信息化建设的一项重要内容,那么如何才能通过网络建设促进企业信息化建设?笔者以为,必须注重并解决好以下几方面问题。

      1.要注重网络的可靠性

      保证网络的正常运行,不因网络的故障或变化引起业务的瞬间质量恶化甚至业务的中断十分重要。网络的可靠性通过冗余技术实现,包括模块冗余、设备冗余、链条冗余等技术,模块冗余考虑主干设备和和兴设备的所有关键模块及环境部件应具备热备份功能,所有模块具备热插拔功能,当某一关键模块出现故障时,可由备份模块接替其功能;设备冗余考虑提供由两台或两台以上设备组成一个虚拟设备的能力,当其中一个设备因故障停止工作时,另一台设备自动接替其工作,并且不引起其他节点的路由表重新计算,从而提高网络的稳定性;链条冗余考虑主干连接具备可靠的线路冗余方式,建议采用负载均衡的冗余方式,即通常情况下两条连接均提供数据传输,并互为备份。这种网络自愈特性应可以保证不会引起业务的瞬间质量恶化,更不会引起业务的中断。

      2.要注重网络的扩展性

      从发展的观点看,用户数量以及业务应用系统的膨胀是必然趋势,网络系统面临数据流量增大的压力,在涉及网络系统时应充分考虑系统的可扩展性,从而保护网络系统投资。网络的扩展能力包括设备交换容量的扩展能力,端口数量的扩展能力,主干带宽的扩展以及网络规模的扩展能力。交换容量扩展应具备继续扩充容量的能力。设备的选型应充分考虑转发能力以及数据的交换能力。端口密度扩展需要认真分析用户和应用系统的扩展可能性,在具备扩展可能性的业务节点配置可扩展性的网络设备,满足网络扩容时对用户接入以及系统互联的需要。

      3.要注重网络的可管理性

      随着网络中设备逐渐增多,网络技术日趋复杂,网络管理的重要性越来越明显——网络的复杂导致系统运行的不确定因素增加,可靠性降低,down机时间变长且带来的损失越来越大。一些用户由于平时对网管的忽略,缺乏受过专业培训的网络管理人员,也缺乏综合的网管解决方案,因而发生问题时无从下手,这才意识到网管的重要。作为可靠性要求极高的系统,用户当然不希望亡羊补牢的情况发生,因此网络管理是网络设计必不可少的考虑因素之一,从设备本身操作系统所具备的一些网管功能,到简单的网络管理,甚而功能强大的大型管理系统,用户可根据自身的实际网络应用和资金安排,循序渐进,逐步实现全面网络管理功能。

      4.要注重网络的安全性

      网络的发展趋势是基于InternetWeb技术的开放网络化系统,这不仅带来了操作上的极大方便,同时也带来了复杂的信息技术挑战,因而安全是网络建设中要考虑的一个关键因素。网络安全在内容上主要应考虑以下五个方面:身份鉴别与授权、边界安全、数据的保密性和完整性、安全监测、策略管理。在网络安全实施的策略及步骤上应遵循轮回机制,考虑以下五个方面的内容:制订统一的安全策略、购买相应的安全产品实施安全保护、监控网络安全状况(遇攻击时可采取安全措施)、主动测试网络不安全隐患、生成网络安全总体报告并完善安全策略。

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  • 地产行业信息化建设思考

    千次阅读 多人点赞 2019-01-30 09:37:48
    随着当前城市化水平走势稳步提高,形成对房屋越来越多的需求,地产行业作为国民经济新的增长点...近期公司承接许多地产行业SOA综合集成、数据治理、数据分析项目,过程中对地产行业信息化构建、数据价值分析、业务回...

    随着当前城市化水平走势稳步提高,形成对房屋越来越多的需求,地产行业作为国民经济新的增长点,从GDP、财政、投资多个方面影响着中国。近几年,土地资源稀缺性逐渐凸显,土地价格不断上升,地产行业无论从战略决策还是业务模式都发生了改变,合作并购成为常态,在新模式下,地产企业坚守、转型、离场并存。近期公司承接许多地产行业SOA综合集成、数据治理、数据分析项目,过程中对地产行业信息化构建、数据价值分析、业务回归走向有较深的思考,本文主要对思考进行梳理。

    地产行业现状与趋势

    从整体地产行业来看,目前地产行业的集中度大幅度提升,地产行业份额集中性加强,逐步向大型品牌的房企靠拢。房地产行业的生产资料无疑是钱和土地,从实际情况来看,土地很难降价,而对于大公司来说融资成本低,小公司来说融资成本高,小房企的生存受到了极大的挤压。面对上述趋势,地产行业业务急需转型与创新,具体趋势表现为以下三个方面:

    1.重资产向轻资产转变

    所谓轻资产是指将产品制造和零售分销业务外包,自身则集中于设计开发和市场推广等业务,很多地产龙头企业已经开始向轻资产逐渐转型,摒弃传统的商业地产以“售”养“租”运营模式,向轻资产过渡。通过轻资产运营模式降低公司资本投入,特别是生产领域内大量固定资产投入,以此提高资本回报。近期房地产龙头企业中有3家销售规模突破5000亿,突破1000亿的17家,达到100亿的136家,该模式是一个值得观注和重视的企业创新思维和战略取向。

    2.产业地产与综合配套

    伴随着经济的发展,人们对房地产的要求不仅是满足住宿条件,更多的是园区的规划、配套的综合对比分析。针对于这些趋势,从客户需求出发,地产企业所提供的服务或产品不再是单一的开发住宿、办公类,园区、养老、银行、居住、旅游、休闲等,而是配套设施愈发完善,形成一系列的配套规划与设计,为住户带来高体验的同时,打造一个企业自主可控的,可以提供多种服务与内部交流空间的综合社区。

    3.新兴地产模式的兴起

    结合地产行业竞争发展,最显著的特征就是从土地资源的竞争到客户资源的竞争,许多地产企业正在从单维体转到多维体的经营,以传统开发与销售为主模式转变为注重客户经营模式,因为这是一个客户的时代。这就促使传统交易模式下的“一锤子买卖”,变为以客户为导向一体化业务布局,同时引用新技术,如:依托于大数据对用户分类,辅助精准营销,打造智慧小区、员工合作伙伴的协同、以信息技术推进企业业务、模式的创新。

    地产行业挑战与思考

    面临上述行业现状与发展趋势,很多地产企业在业务转型、业务创新、客户需求抓取等方面遇见瓶颈,如何从传统的投资、计划、采购、执行、销售、开盘到成本、项目管理及财务核算一整套业务流程中获取想要的数据信息,以真实准确的数据结果倒逼业务中存在的问题,从而推动业务模式创新,一直是房地产企业面临的挑战。

    1.企业分析无依据

    随着信息化的普及与发展,我国企业信息化建设程度已经大幅度提高,基本已经能够覆盖主营业务的需求,随着信息化建设不断深入,纵横交错的系统无法互联互通,与日俱增的数据无法体现真正价值,具体表现为:无法实时获取企业经营指标;指标管理口径不统一,导致分析结果不准确;真实数据无法落地变现为决策分析的依据等。

    企业如何对现有数据进行治理,实现数据层面深度集成,通过企业信息化实现从经营角度出发,进行纵向、横向管理,实现战略到计划到执行过程的打通,实现整个价值链的打通,是当前地产企业所面临的一个重要挑战。

    2.动态经营需管控

    地产行业的业务核心就是项目管理,从土地规划建设、可研、经济指标确认、项目立项、项目成本监控至项目完毕交接,对项目全生命周期进行管控。例如:对于项目动态成本的监控,在项目初期企业会进行成本预测及定价,伴随着实施工程的开展,人力、物料的价格变动会带动实施成本发生变动,与此同时如果项目销售价格不及时对应调整,项目很可能会存在一定风险,造成难以控制的局面,如何实现对项目动态经营的管控也是地产企业面临的挑战。

    3.政策创新要支撑

    对于当今大多数地产企业,无论是坚守单一业务模式还是走向多元化发展,都有其自身的道理,地产行业应积极响应国家政策,辅助国家政策实施运行,这时快速支撑政策创新能力显得十分重要,大到旅游景区开发、产业园规划,小到休闲娱乐配套设施都需要企业具备快速响应,调整业务决策的能力。强化运营模式、抓取客户需求成为推动企业业务模式转变,政策响应,不断“推陈出新”的重要途径,而当前很多地产企业通过现有的信息化技术无法满足这一需求。

    4.数据问题已凸显

    企业所面临的问题,不只是在数据孤岛、业务割裂方面,随着数字化时代来临,数据的重要性及利用价值逐渐提高,然而当前许多地产企业正面临着多方面的数据问题,具体表现为:第一,很多企业不清楚内部有哪些可利用的数据,数据能带来什么价值,数据的格式都是什么样的;第二,明确企业有哪些数据,但是数据的质量不高,无法有效利用;第三,数据无统一源头,杂乱无章,不能很好的匹配业务关系;第四,如果选择正确的数据治理工作,如何做到业务与实施的良好配合,真正实现数据的统一治理。

    5.亟待数字化转型

    每个企业的运营模式不同,都会有属于自身的管理逻辑,并通过不同的方式体现出来,如管理指标、业务指标、业务明细数据以及财务报表等。地产行业亦如此,高层根据公司发展战略、市场情况制定各项业绩指标,如销售额、增长率、净利率等。如何能够动态展现这些指标的完成率;如何根据指标的完成率调整工作方式推盘节奏、成本策略、销售价格制定,都是企业需要面临的问题,不论是企业指标完成率的动态监控,实施策略的调整还是经营目标在财务报表中的体现都是以数据为基础,所以房地产企业数字化转型势在必行。

    地产信息化建设阶段

    综上所述,地产企业需要优化整合各种IT能力,使IT成为企业的前进驱动力与核心竞争力,注重整合的同时,将视角关注于更深层次的数据治理与分析,以数字化转型跨越平台、数据、价值的三大鸿沟。通常地产行业信息化建设会分为以下五个阶段。

    1.系统搭建阶段

    地产行业中由信息部负责信息化系统的建设,信息部会对企业整体信息化环境进行管理、规划,在信息化建设初期,会根据业务部门需求优先程度进行信息化系统的建设。常见的信息化系统有基本业务支撑类系统:如财务系统、人力系统、OA办公等,业务运营类系统:如成本管理、售楼管理、计划管理、采招管理等。

    在此阶段,伴随信息化不断深入,企业规模不断壮大,信息化的一些问题逐渐暴露,多业务的员工处理一个业务需要记住多个系统账号与密码;完成一个工作需要在不同的系统下登录与登出;员工信息需要在不同系统中重复录入多次,员工办公效率低下,信息部运维人员维护难度增大,这时企业自然而然走到集成整合阶段。

    2.系统集成阶段

    在系统集成阶段说明企业已经具备一定的信息化基础,能够支撑企业的主要业务运营,为解决在第一阶段暴露的问题,通过ESB企业服务总线实现异构系统集成,屏蔽信息化孤岛,数据集成实现数据共享,通过门户平台进行企业应用中心的构建,实现员工只需要记录一个用户名及密码就可以访问其具有权限的信息化系统,同时提供信息通知、新闻公告、流程待办等功能。

    本阶段已经可以解决企业信息化的基本问题,但对于更高层次的要求,如保证各个系统数据的一致性、完整性、准确性,以支撑企业运营决策分析,仍需要进一步规划实施,这时需要进入数据治理阶段,统一业务系统中数据管理的口径及数据标准。

    3.数据治理阶段

    数据治理阶段在深化系统集成阶段建设内容的同时,主要建立MDM主数据管理平台、数据分析平台,实现上述企业存在的数据问题。首先进行数据的管理,对企业主数据(组织、人员、岗位、供应商、项目、客户等)进行统一治理,将房地产内数据标准统一,保证来源口径一致,如:项目的管理口径,项目下期、区、栋划分管理,保证各业务部门中所使用的元数据是统一的,且采用统一标准进行维护与管理。使企业核心数据有标准可依,有部门维护,有历史管理,真正的将业务的数据统一管理。

    之后满足企业对数据的使用需求,结合数据分析平台将治理后的数据进行统一的分析和展示,构建数据仓库,通过数据分析掌握开发、设计、财务、成本、质量、销售等情况,辅助企业进行决策分析,风险把控。

    4.流程整合阶段

    有效的数据治理可以为企业的深度应用集成提供支撑,辅助流程整合工作更好的开展,本阶段一方面深化数据治理成果,扩大主数据治理范围,同时帮助企业挖掘外部有价值的数据,更广泛的支撑数据决策,使数据治理工具(MDM、数据分析平台)得到全面使用。

    另一方面,构建BPM流程集成平台,实现各业务系统之间跨系统的流程流转,支撑企业实现业务的“纵向贯通”与“横向集成”。具体包括:项目全生命周期管理,项目由前期的评估、可研至项目立项,实现将立项后的项目与设计/产研部门无缝线上对接,由设计部门对项目进行分期、规划,在施工图外审后,将项目资料实现与工程部门的对接,在获取预售许可证后,由销售部门对项目推盘销售进行整体规划,结合在项目全生命周期中目标成本及动态成本的监控落实成本与财务凭证对接,真正的实现业务与财务的贯通与落实,整个业务流程的闭环。

    5.提升价值阶段

    在本阶段很多企业会建设与大数据技术相支撑的数据中台,不仅包括对业务数据的治理,还包括对内外部海量数据的采集、存储、计算、配置、展现等一系列手段,提供全面的客户画像,为客户提供精准的产品和服务,实现精准营销。从数据监控,反映项目经营情况。从数据分析,暴露业务管理问题,从数据趋势,展望未来经营预期。以数据为驱动推进企业的业务创新与企业管理,全面深化信息化建设提升价值。

    进入企业信息化建设从稳步发展、持续发展的阶段,转化为全系统的深化集成、行业产业业务间的无缝衔接的阶段,基于平台的开放性和扩展性,不仅可以持续支撑企业后续应用的平滑接入,信息化的迭代推进,还可以支撑后续新技术的引进。

    个人理解总结与分析

    面对房地产企业的信息化建设与规划,笔者认为需要众多角色的支持,首先是信息化部门的发起,引导企业信息化构建,全力实施推进企业信息化发展;之后为业务部门,积极配合,将自身业务需求梳理、反馈,辅助信息化部门更好的了解业务的核心需求;最后一部分也是重要的一部分,信息化建设的成败,离不开高层领导的决策与支持。

    1.高层领导推进支持

    地产企业信息化规划与建设过程中不能脱离企业高层领导的决策支持,否则信息化很难进行推进。通常在项目开展前期需要领导号召业务部门对部门下的业务需求进行汇总、反馈,支持信息化部门的工作,辅助对企业整体信息化建设方案的构建与推进。同时需要高层领导加大信息化宣传力度,建立相应的制度及培训学习课程,普及各部门员工信息化意识,加深业务部门的认知,明确信息化真正建立的意义,切身实际的为业务部门服务,提升企业的管理力度。

    2.信息部门发挥作用

    工欲善其事必先利其器,IT部门并非一个修修补补,维护网络和硬件的部门,他承载着企业信息化战略的落地,是推进企业信息化发展的主力军。很多企业不同层次的员工对信息化意识参差不齐,如果信息部门不重视,就会出现IT信息化缺少整体规划和创新思路,新技术无法引进,业务与IT不对称,无法支撑业务创新的情况。这些均需要信息化部门加大信息化宣传与实施力度,基于沟通、交互不断的碰撞,统一内部员工对信息化的定位与认知,实现信息化促进企业战略落地,以信息化服务于员工,助力企业发展与创新的目标。

    3.业务部门理清职责

    笔者认为对于信息化的建设,特别是在数据治理阶段,业务部门是最直接的使用人员和监管人员,业务部门有权利及义务将本部门最真实的对信息化建设的需求及目标反馈给信息化部门与项目实施团队,积极配合、参与信息化的建设,与信息部、实施团队统一目标,合力完成信息化建设,通过信息化建设激活企业的组织和个体,快速实现企业经营目标。

    4.供应商的考察选择

    虽然现在很多信息化系统功能逐渐趋同,很多厂商会提供一揽子解决方案及产品,但笔者认为还是需要慎重选型,不建议所有产品选用同一家厂商。选择产品时,首先分析厂商定位,如:系统提供商、软件代理商、平台类厂商等,根据定位对应需采购哪些产品及售后能力评估;之后分析厂商是以什么业务起家的,通常来说起家业务一定是该厂商拳头产品,这时可以针对性购买。

    数通畅联主推SOA整合套件与数据治理平台,从我们多年产品与项目实践经验来看:对于平台类产品的选择,建议着重衡量其开放性、敏捷性、扩展性、维护性,整合异构应用、构建平台的同时,制定统一标准规范,之后按照标准进行系统的接入或替换,对于个性化业务可以快速扩展。实施团队维护部分,着重考量实施团队的成熟度、专业性、知识传递性,实施过程中是否可以完成技能培训、知识转移,帮助企业后续独立进行平台维护、扩展或改造,最终实现平台建设,助力企业实现自主可控、随需应变的IT架构与支撑体系,从而推进业务高效运转、创新升级!

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  • 财务信息化建设分享

    千次阅读 2019-06-17 16:30:11
    本文主要是结合在互联网公司财务信息化建设的实践总结的一些经验和方法,起到抛砖引玉的作用。 整体规划、分步实施 财务信息化建设一个衡量指标为,从业务数据---到财务数据---到公司经营决策分析是否在系...

    概括

    财务信息化,最早起源于美国企业里运用计算机辅助财务人员的设计思想,后来相继出现SAP,Oracle,用友,金蝶等企业做财务信息化实施。随着互联网行业兴起,财务信息化在互联网行业逐渐开始落地。本文主要是结合在互联网公司财务信息化建设的实践总结的一些经验和方法,起到抛砖引玉的作用。

    整体规划、分步实施

    财务信息化建设一个衡量指标为,从业务数据---到财务数据---到公司经营决策分析是否在系统中能形成大闭环,所以在财务信息化建设规划阶段就要从公司管理层要求到财务核算层要求再到基础数据要求整体考虑并一起纳入规划。避免规划脱节,不能满足管理层的要求。

    管理层重点关注对经营分析报表、经营分析预测、经营分析预算等。

    核算层重点关注财务日常核算要求、数据的准确性并能很好的支持管理层要求。

    基础层重点关注主数据建设、外围系统改造、流程和规则的统一。

    下图示例,展示了从财务整体要求出发,分析需求并列出系统建设说明和关键功能点

    由于是整体规划,所以需要建设的内容会比较多,这时就要制定分步实施计划。如果全部实施,投入的人力和项目管理范围会很大,不能很好的聚焦,项目容易失控。怎么分步实施下面会来介绍。

    总账和主数据先行

    总账和主数据是财务信息化建设的基础,账务信息化过程中应该最先建设或和其它系统同步建设。总账科目和辅助核算或段值在满足核算并兼顾分析的情况下尽量精简。主数据建设是保证财务数据准确和规则统一的前提,试想一下,一个供应商在不同系统名称和编码都不一样,怎么能保证系统对接时数据的准确。

    先易后难、形成小闭环

    前面建议整体规划、分步实施。分步实施建议先易后难形成小闭环。这里面的难易指的是影响范围而不是系统开发的难易。例如,资金系统建设主要是财务部门和业务部门中涉及采购、付款、收款等少数人员,范围较小,这类系统就属于先建设易的部分。结算系统建设涉及到财务人员和系统、业务人员和系统,并且建设过程中需要业务系统配合改造,范围较大,这类系统就属于后建设难的部分

    形成小闭环是指,一个系统建设完毕,围绕这个系统的所有业务都应该纳入该系统管理。还是以资金系统为例,建设完毕之后,所有涉及资金的进和出都应该通过资金系统来管理。如果部分业务不具备系统对接能力,可以到资金系统人工操作,而不是形成例外,散落在其它系统中。

    业财一体化、形成大闭环

    业财一体化,需建设符合要求的结算系统。结算系统前面提到过,属于难的部分,最后需要肯下这根硬骨头,形成财务信息化建设的大闭环。经过前面的整体规划、分步实施一段时间后,相关干系人员对财务信息化的理解会更加深刻,同时小闭环的形成也让大家看到了财务信息化建设的成果,这时再开始业财一体化建设相对较容易些。甚至很多人会期待它的建设来提升效率。当将整体规划的系统都建设完成,就形成财务信息化建设的大闭环。这时系统之间的数据流、信息流完全畅通,彻底告别了人工衔接各系统的时代,效率也会大大提升。

    结束语

    财务信息化建设是一个长期过程,会根据公司发展战略的调整而变化,也会根据理念和新技术的产生而变化。随着AI技术的发展和财务机器人的成熟,在建设财务信息化过程中可将这部分规划其中。

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  • 上海蓝光集团公司信息化建设规划方案 目录 一、 集团信息化背景... 1 二、 集团信息化存在的问题... 2 三、 企业信息化整体规划的必要性... 2 四、 集团信息化建设规划... 3 一、集团信息化背景1.1集团背景介绍...
                           上海蓝光集团公司信息化建设规划方案


    目录
    一、         集团信息化背景... 1
    二、         集团信息化存在的问题... 2
    三、         企业信息化整体规划的必要性... 2
    四、         集团信息化建设规划... 3
     
    一、集团信息化背景
    1.1集团背景介绍
        蓝光公司,创立于1992,位于上海浦东,占地面积26万平方米,属外商独资企业。
    集团自创立以来,管理层高度重视信息化建设,乘着大数据,云计算,区块链的东
    风,积极探索数字化、信息化的产业发展之路,“工业4.0”信息化建设已初具规模。
    1.2信息化建设情况
       1.2.1基础设施建设
             集团为提高公司的信息化管理水平,公司不断加大信息化基础设施建设,国际光纤3条,堡垒机3台,
    灾备系统8台,核心交换机10台,防火墙1台,服务器300台。
       1.2.2信息化系统
              近年来,蓝光集团以每年51%左右的增长速度快速发展,为了不断的提升企业的核心竞争能力,配合集团
    规模化的快速发展,集团引进了信息化的管理,其中集团生产公司使用U9总账报表,商贸公司使用NC总
    账、报表;销售业务使用维涛进销存系统,物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理,同时培养了一批
    信息化管理和技术人才,
       1.2.3信息化网站
            集团官网建设。

    二、集团信息化存在的问题
           集团信息化的软件应用现状,造成了信息的分散、失真和严重滞后,从集团全面管理的角度来看,集团信
    息化的发展落后于集团业务发展的步伐,已经无法与集团业务的快速发展相匹配。表现如下:
    2.1整体规划问题
          由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划,集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象,快速的业务
    发展与信息化管理不相适应,这一矛盾随着集团业务规模化的发展,越来越明显的凸现出来。
    2.2系统间耦合度不高
          目前各核算单位虽说都使用了财务软件,但应用层次普遍不深;现有销售业务处理系统,很多是照搬或
    模拟手工的核算和管理模式,缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制;财务总帐、报表不能与进、销
    、存业务系统一体化结合,业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求,销售计划与供应链计划、
    生产计划无法整体协同,现有的分销物流系统急需优化,更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链
    的完整供应链计划协同管理。
    2.3核心软件缺失
          蓝光集团的组织庞大,急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台,真正实现集团
    和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。
    2.4信息化制度缺乏
           无相关信息化规章制度和流程。

    三、企业信息化整体规划的必要性

           随着集团业务的快速发展,市场竞争日益激烈,集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强
    烈,整合集团资源,提升集团的核心竞争力,重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已
    经迫在眉睫。
    集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场
    的变化,都需要借助最先进的技术和集团管理理念,对集团信息化建设未来5年进行整体的部署和规划,
    来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个蓝光集团的经营信息,实现事前预警、事中控制、事后分析
    评价,由结果控制转变为过程监控;具有功能强大的分析、查询体系,充分适应集团公司发展需要的完整的
    信息化管理平台,实现集团发展目标,全面提升蓝光集团的核心竞争力,为打造'百年蓝光'奠定基矗
     
    四、集团信息化建设规划
    4.1信息化指导原则
         蓝光集团信息化建设的指导原则应确定为:“集团领导,归口管理、组织保障;统筹规划,分步实施;统一标
    准,互连共享”。本指导原则贯穿于集团信息化规划的全过程,也是今后集团信息化规划实施的指导方针
    和政策依据。
    1.集团领导,归口管理、组织保障
    成立由集团公司COO任组长的集团信息化领导小组,负责统一领导整个集团的管理创新和信息化建设工作
    ;领导小组下设集团信息化委员会,负责领导小组的日常工作,根据集团日常运作、管理和决策的需要,组
    织编制和修订集团信息化建设规划;建立集团公司及所属企业信息化委员会制度。集团公司指定一名领导担
    任首席信息主管(CIO),负责具体领导集团的信息化工作,组织和管理企业信息资源的开发和利用,并接
    受集团信息化领导小组的领导、指导和监督;对全集团现有的信息技术力量进行整合,成立集团信息中心,
    作为整个集团的信息技术归口管理部门。负责整个集团信息化建设规划的具体实施、运行维护和技术服务
    工作。
    蓝光集团的ERP项目组织:
    领导小组由集团COO担任组长,小组组员由主要管理部门和业务部门的总监组成。
    信息化委员会成员由系统分部、主要管理部门和业务部门的经理组成。
    各信息化项目小组由相关部门的关键用户组成,设小组长或项目经理一名,小组长或项目经理由主要相关
    业务部门的总监以上领导担任,在集团信息化委员会的领导下,和ERP软件的子项目经理对口,负责本子
    项目的项目管理和协调、参与本子项目计划中规定的具体工作等。
    建议蓝光集团建立ERP项目激励和考核体系,以更好地推动ERP项目和管理提升工作。
    ERP软件公司在蓝光集团的项目组织和蓝光集团内部的项目组织类似,设项目领导小组和项目总体协调人
    ,并根据不同子项目和项目阶段设具体的子项目项目经理和相应的顾问团队、客户化开发经理等,项目领
    导小组和项目总体协调人负责分别和蓝光集团的项目领导小组和信息化委员会对口沟通协调,ERP软件项
    目组织结构如示:
    ERP软件项目领导小组由事业部相关领导、分公司总经理等共同组成,负责项目高层沟通和高层协调,项
    目关键决策等。
    ERP软件项目总体协调人在项目领导小组的领导下,总体协调各子项目在项目整体规划的指导下协同工作
    ,内部其他资源和工作的协调,以及和蓝光相关领导和信息化委员会的对口沟通协调等。
    各子项目小组由子项目经理和相关顾问组成,负责具体子项目的项目管理和实施工作,同时整体项目设开
    发和技术小组,负责各子项目的客户化开发的管理与协调,技术支持等。
    2.统筹规划,分步实施
    集团信息化建设是一项涉及集团公司及所属企业日常运作、管理和决策的系统工程必须坚持统筹规划,统
    一部属的原则;集团公司及所属企业按照自身的发展目标和集团信息化规划,落实和分解自身的信息化目标
    ,以需求为导向,以应用促发展,以实用为准绳,以效益为目标,在集团信息化领导小组的统一领导下,
    由集团信息中心统一组织,扎实有效的分步开展集团公司及所属企业信息系统的建设和推广应用工作。
    3.统一标准,互联共享
    信息技术成功应用和效益最大化的重要条件是信息基础标准的建立和统一。蓝光集团必须建立和形成适合
    自身发展需要的信息基础标准体系(包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、数据库标准
    、网络系统设计规范、应用系统设计规范、IT基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保
    障体系等),这些标准的建立和执行,是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共
    享、取得最大效益的基本前提和基础;从集团管理和发展的需要出发,在不断建立和完善信息安全管理体系
    、技术标准体系以及信息分类授权体系的基础上,把集团公司及所属企业的网络互联互通和信息资源共享
    作为一条基本要求逐步落实,最终实现集团公司与所属企业之间信息双向的授权互动共享和高效的协同运
    作,同时,使集团内的信息技术队伍的知识和经验、积极性和创造性得到充分的共享和利用。
    4.2信息化系统整体架构
     
    4.3信息化建设总体目标和阶段性实现目标与概预算
    1.总体实现目标
    以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础,配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新,充分利
    用现代信息技术,经过三到四年的努力和拼搏,建设一套符合XX集团持续发展要求和与其发展能力相匹
    配的信息化管理系统,整合与重构集团内部和外部供应商和客户的信息流、资金流、物流、商流的协同管
    理,优化集团的营销体系与物流体系,打造现代化的供应链管理体系。
    加强集团总公司的集中管理与监控,加强对下属企业的动态监控能力,优化集团资源配置,实现信息互动
    和共享,提高集团实时决策水平与准确性,对市场及经营环境的变化快速反应,降低整体经营成本,提升
    集团的核心竞争力,为实现集团战略目标提供有力的手段和保障。
    2.阶段性规划
    (1)第一阶段规划
    第一期实现核心目标:
    (1)建立统一的信息化开发基础应用平台
    建立一个能够支撑企业应用软件的工作流平台、审批流平台、预警平台、动态会计平台、个性化二次开发
    平台、系统配置平台、动态建模工具、报表工具、二次开发工具、分析工具并且能够支持异构协同集成,
    迅速配置IT运营系统与功能模型和数据展现集成,能够高效利用资源,性能稳定和提供安全保障的基础应
    用平台。
    (2)实现整个集团商贸板块所有公司、经营部的集中统一的财务集中核算体系,建立统一的财务核算规则与
    流程,实现财务核算信息的实时、透明、统一,为集团获得经营关键信息知情权,及时准确掌握生产和销
    售经营数据奠定基矗
    涉及软件模块:总账、固定资产、库存管理、应收管理、应付管理、存货集团对账、报表等基础核算功能
    的集中化、集团化、规范化。
    (3)实施商贸业务板块的内部供应链协同管理,实现从产品到最终用户的流通环节的供应链管理和分销体系
    管理,以达到合理控制成品库存、加强业务流过程监控和业务分析,加速存货周转速度、提高商品及时到
    货率、客户服务满意度,并与集中财务核算系统无缝集成,满足商贸业务财务一体化运作和管理,实现成
    品的物流与信息流、资金流的统一管理。
    涉及软件模块:销售渠道管理、价格管理、客户信用管理、销售管理、返利管理、退货管理、库存管理、
    内部交易、发运管理模块。并满足业务数据与财务应收应付、存货成本核算及总账的集成;满足集团对销售
    、库存、运输、价格、返利、成本、收入及毛利的分析管理的需要。
    (4)配合商贸供应链管理,对生产板块,先行实施工厂的成品库存管理。
    对工厂的产成品的出库和入库所有流程进行规范,实现工厂产成品的库存实时和准确信息反溃
    实现包括:规范和优化库存业务流程与管理,工厂成品完工入库业务,一次物流涉及的内部交易调拨与结
    算业务等;实现一次物流业务在工厂和商贸两个板块的的集成互通应用,从而实现对成品库存的优化管理,
    充分降低产成品的库存成本和库存占用,更好地实现成品生产与库存的平衡管理。
    第二期实现目标:
    (1)实施工厂供应链管理与财务集中核算系统,满足工厂业务财务集中的一体化实时运作与管理。
    实现包括:
    A.建立采购业务管理平台,满足集团集中采购和工厂分散采购的不同采购业务管理要求;
    B.实现供应商管理,以及采购合同的管理,实现采购业务的内外部计划与流程的协同,为未来实现供应商
    协同和进一步建立XX集团的联合库存管理战略和管理模式打下基础;
    C.满足工厂库存管理要求,包括生产领用、消耗性领用等业务。
    合理管理原材料库存的计划协同管理,合理降低原材料库存占用,同时提供产成品的直接材料成本消耗数
    据,满足集团成本管理中对材料成本归集的数据来源要求。
    D.解决工厂的发运管理和运费计算,满足工厂对生产物流环节产生的运费核算和分摊管理要求,实现存货
    成本的精细化管理和优化。
    E.集成工厂财务与工厂业务信息,打通财务业务工作流与信息流,实现工厂的财务业务一体化管理,实现
    财务业务的数据联查与统计、分析,实现财务对业务的关键节点实时监控和管理。
    (2)启动工厂成本核算系统的实施。在实施过程中,应充分考虑成本管理系统从现有供应链及总账系统中抽
    取相关数据,以满足目前工厂成本核算的基本要求。
    在生产制造系统未启动前,成本资料所涉及到直接与制造有关的数据,皆直接录入到成本管理系统中,待
    生产制造系统上线后,制造系统会与成本系统集成,届时再调整成本管理的方案。
    生产成本核算系统的架构图可如下图所示:
    第三期实现目标:
    (1)实现工厂供应链与采购招投标平台的集成,利用NC的Portal技术,建立供应商门户。
    (2)系统支持导入和集成现代物流技术,如物资条码技术、商品条码、箱码、无线扫描、库位管理等,加快
    物流速度与库存周转率。
    (3)实现人力资源管理的网络化、信息化、规范化,加强人力资源规划与分析,整体提高集团人力资源管理
    水平。人力资源管理实施分为两步骤分步实现,即先行实现以人事薪酬管理为目标的集团人力资源基础应
    用阶段;再实现以达到员工绩效管理和人力资源战略规划为部门的集团人力资源高级应用阶段。
    本阶段实施人力资源基础应用,主要涉及模块:职务职能管理、员工信息管理、员工调配管理、员工离职
    管理、薪酬管理、福利管理、考勤管理、休假管理、出差管理、加班管理、劳动合同管理、制度政策管理
    、经理自助、员工自助。
    可对现有的人力结构做出系统分析,包括员工结构、更新率、增长率、离职率、流动(异动)率等规划指标

    可满足各个部门,各种岗位薪资结构的定义,并能按条件输出工资单,减轻人工工作量。同时,从集团层
    面能实时统计分析所有分支机构的薪资福利发放情况,各地区岗位实际薪酬水平等。人力资源管理系统与
    集中财务系统需无缝集成,薪资数据直接生成总账凭证。可为财务集中核算提供可靠数据来源。
    (4)在完成商贸供应链和工厂供应链上线和推广后,需要通过一系列的业务规范措施,来加强集团对整体供
    应链运作的管理,并同步优化供应链,提升效率和效益。
    3.阶段预算:
    第一期:600万;第二期:300万;第三期:100万
     



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