一、主管应如何领导下属
    很多管理者都有这样的抱怨：为什么我的下属永远不能和我步调一致？其实，没有带不好的兵，只有带不好兵的将军。遇到这种情况，管理者应该首先反省一下自己的领导方式，看看自己的问题出在哪里。下面是一个成功管理者领导下属应做的四项工作，看你有没有做到。 
 
    1、让下属了解事情的全局
    安排工作时要讲清目的和全局，而不是只告诉他"你现在该做什么"。有些管理者认为"下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者"，这种观念是错误的。如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意图不工作，不敢越雷池一步。工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何处理是正确的。这样长此以往，你的下属会成为你的"跟屁虫"，工作能力不会有任何长进。
    让下属了解事情的全局，并且了解其他员工是如何配合的，这非常有利于工作效率的提高。了解了全局，下属就会明白这些事情的做事原则，在一些细节上就会灵活处理。久而久之，下属就会认真地去思考自己的工作，并且会将自己的一些建议和想法告诉你，你不但多了一个好参谋，他的工作劲头也会很足。 
 
    2、命令明确
    在给下属布置工作时，还要把你的工作命令讲的明确，比如"这件工作要求什么时候完成"，"完成的标准是什么"等等，都要讲清楚。
    命令明确为分清职责提供了条件，当工作中出现了问题时，很容易分清是管理者的责任，还是下属的责任。这样可以防止相互推委，减少工作中的管理矛盾。另外，它为客观评价下属的工作提供了前提条件。 
 
    3、赞扬下属
    每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的赞扬。赞扬是最廉价、最神奇的激励方式。有些管理者认为：我已经为我下属的劳动付出了工资，没有必要去做这些事情。如果你这样对待下属，你的下属也会这样对待你：公司为我支付了工资，我为公司付出了劳动，所以我没有必要关心公司的前途。如果管理者和员工形成这样的局面，就很难有愉快合作的工作气氛了。  
 
    4、诚实和值得尊敬
    要想使下属心悦诚服地听从你的命令，你必须诚实并且值得下属尊敬。你的诚实首先表现在你要勇于承认自己的错误，承认错误不但不会降低你在下属心目中的威信，反而会增强下属对你的信赖。另外，对待下属应该实事求是，如果下属发现他受到了欺骗，则很难在恢复到原有的信任。
    你的言行必须为下属提供表率，"言必行，行必果"必须是你的做事宗旨。你要求下属做到的事情，必须自己首先做到，否则就不要有这方面的要求。受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你坚持不懈地提高你的修养。 
    二、主管应如何培养下属 
    从公司内部培养管理人员，对公司的长远发展来讲是一件非常重要的事情。公司的每位高层经理和中层经理都有培养下属的职责。但在培养过程中，我们会遇到各式各样的问题，这些问题归结起来，可以总结成以下四点：
    1、缺乏有潜力的下属，同时上级没有明确地判断下属能力标准；
    2、公司的管理目标不明确，所以培养下属的目标也不明确；
    3、公司整体的人力资源规划和配置失误，使经过培养的下属无用武之地；
    4、下属学习的意愿和态度不够。 
 
    除了这些客观原因以外，很多时候主管对培养下属员工的错误认识也会影响对下属的培养。日本产业训练协会在中层主管训练（MTP）的课程中，提出了对主管进行自我审查的8项内容，作为检查主管是否能够对下属进行培养的参考检查表。 
 
    这些内容是：
    1、工作忙碌：你是否认为工作太忙，无法离开工作岗位，是件很光荣的事情，这样能表现自己能力受肯定，无人可以顶替？
    2、身临现场：你是否认为主管要现身于工作现场，工作才可以顺利进行，主管没有在生产现场，员工就会不知所措、毫无方向感？
    3、没有时间：你是否认为没有时间培养下属？
    4、威胁自身：你是否认为培养下属会提高他们的工作能力，同时要威胁到自身的地位？
    5、事必躬亲。你是否认为如果不事必躬亲，任何工作都不可能顺利进行？ 
    6、下属代理主管。你是否认为下属如果代理你的职权，他会受到其他下属的嫉妒，甚至会使其他下属对管理者产生反感，认为主管偏心？ 
    7、不敢授权。你是否认为如果对某个下属授权，会造成其他下属职权的缩减，或甚至会形成对其他下属权利的侵犯，或者会产生局面失控？ 
    8、现场就有优秀人才。你是否认为不需培养下属，如果需要某方面的人才，可以随时进行招聘？
    上述8个问题，如果有一个你回答"是"，则说明你在这方面存在问题，克服这些问题，就可以很好的培养你的下属。 
 
    从公司管理角度而言，我们也可以通过以下方法来加强公司人才的培养。
    1、减少管理层次。
    让每位员工都有与公司最高管理层沟通的机会，这样可以激发他们工作的热情和上进心。
    2、信息公开。
    在公司内部，信息要向相关人员公开，之所以管理者可以进行管理决策，是因为他们掌握了相关的信息，如果这些信息对下属也是公开的，能培养和提高他们解决问题的能力。
    3、让下属到上级那里去。
    当上级与下属进行沟通，或向下属安排工作，应让下属直接到上级那里去。这样可以为下属提供培养自我判断能力与自信的机会。
    4、信任下属。
    可以放心的让下属去做一些事情，这样可以培养他们的责任心，并能产生成就感。
    5、让下属去管理。
    可以把一些不太重要的管理工作交给下属去干，以培养下属的管理能力和指导能力。
    最重要的是，管理者在培养下属时，要在心底经常保持着"善意、气魄及努力"的宽广心胸，并展现在各种指导活动中，这是管理者日常管理中的重要环节。 
三、主管如何赞扬下属
    赞扬是最好的激励方式之一。如果管理者能够充分的运用赞扬来表达自己对下属的关心和信任，能有效的提高下属的工作效率。然而，并非每个管理者都懂得赞扬下属。有些管理者虽然知道赞扬下属的重要性，但却没有掌握赞扬的技巧，有时甚至弄巧成拙。 
 
    1，让赞扬更具隐蔽性
    当着下属的面赞扬下属并非是最好的方法，有时这会让下属怀疑管理者赞扬的动机和目的。比如下属可能会想"是不是自己做错了什么，他在安慰我，在为我打气"。增加赞扬的隐蔽性， 让不相干的"第三方"将管理者的赞扬传递到下属那里，可能会收到更好的效果。管理者可以在与其他人交谈时，不经意地赞扬自己的下属。当下属从别人那里听到了上级对他的赞扬，会感到更加的真诚和可信。 
 
    2，赞扬具体的事情
    赞扬下属具体的工作，要比笼统的赞扬他的能力更加有效。首先，被赞扬的下属会清楚是因为什么事情使自己得到了赞扬，下属会由于管理者的赞扬而把这件事做得更好。其次，不会使其他下属产生嫉妒的心理。如果其他的下属不知道这位下属被赞扬的具体原因，会觉得自己得到了不公平的待遇，甚至会产生抱怨。赞扬具体的事情，会使其他下属以这件事情为榜样，努力做好自己的工作。 
 
    3，赞扬应发自内心
    不要为了赞扬而赞扬，赞扬应该发自管理者的内心。如果下属感觉到管理者是在故意的赞扬，有可能会产生逆反心理，甚至会认为管理者是虚伪的。另外，赞扬也不应该在布置工作任务时进行，这样也会让下属感觉管理者的赞扬并非发自内心。 
 
    4，赞扬工作结果，而非工作过程
    当一件工作彻底结束之后，管理者可以对这件工作的完成情况进行赞扬。但是，如果一件工作还没有完成，仅仅是你对下属的工作态度或工作方式感到满意，就进行赞扬，可能不会收到很好的效果。这种基于工作过程的赞扬，会增加下属的压力，他会想"如果不能很好的完成任务怎么办？那该让管理者多么失望和没有面子。"如果下属长期处在这种心理压力之下，久而久之会对管理者的赞扬产生条件反射式的反感。看来，这种赞扬很可能会成为管理者对下属的"折磨"。 
 
    5，赞扬特性，而非共性
    赞扬一位下属，一定要注意赞扬这位下属所独自具有的那部分特性。如果管理者赞扬的是所有下属都具有的能力或都完成的事情，这种赞扬会让被赞扬的下属感到不自在，也会引起其他下属的强烈反感。 
 
    四、主管应如何批评下属
    管理者赋有对下属进行管理的职责，批评是管理的有效方式之一。如果管理者羞于批评，下属就不会明白他的错误在什么地方，更谈不上改正错误了。虽然有些管理者经常批评下属，但不见得下属就能心甘情愿的接受批评。批评也有批评的方法，要提高批评的效果，以下几个问题应该引起注意。 
 
    1，批评要具体
    没有人愿意接受不明不白的批评，所以管理者在对下属进行批评时一定要具体。管理者要让下属明白是什么事情需要批评，批评的原因又是什么。在批评时，管理者最好能与下属一起分析事情的原因，并指出正确的方法。有时下属会强调是由于其他客观的因素造成的后果，与他本人无关。遇到这种情况，管理者不应一概否定下属的观点，应该从多个方面帮助下属进行认真的分析，让下属弄清楚问题的关键在什么地方。要记住：批评的目的不是责备下属，而是让他明白如何将事情做好。 
 
    2，批评必须是善意的
    如果管理者的批评不是善意的，批评只能成为制造下属与管理者冲突的导火索。由于管理者可能长期对某位下属的工作不满，久而久之就会对这位下属产生个人的看法，如果这种个人的成见在批评时暴露出来，会让下属怀疑管理者批评的动机。批评本身就不是一件愉快的事情，所以管理者应该注意自己在批评时的态度，即便有些个人成见，也始终保持友善的气氛。 
 
    3，批评必须客观公正
    在批评之前，管理者最好能够对事件的过程进行认真而细致地调查。为了防止万一，在批评下属之前，应该让下属仔细地再将事情的经过复述一边，并让他谈谈个人的看法。有时，你会通过下属的谈话发现一些你可能以前没有注意到的问题。如果这些问题没有得到解决，就不应该急于对下属进行批评。
    另外，当事件涉及到几位下属的时候。管理者应注意对相关的下属都要进行相应的地批评，而不是仅仅只批评其中的一个。如果批评有失公平，会引起被批评下属的强烈不满，甚至会产生对管理者的不信任。 
 
    4，一次只批评一件事情
    在每次批评时，仅对一件事情进行批评。如果管理者连珠炮式的批评，会加大下属的对抗情绪，可能会使事情恶化。有时，管理者在批评时，为了给自己寻找充足的证据，会将下属以前的事情拿出来一起批评，这种方式非常容易损害下属的自尊，一般不会取得很好的批效果。 
 
    5，小事避免批评
    每个人都有自己的工作习惯和工作风格，管理者的批评应放在一些重大的事情或工作失误上，对一些小事吹毛求疵会让下属感觉非常不舒服。如果是因为工作习惯和风格不同而去批评下属，是非常错误的。

目录

做它的理论依据

它的现有功能

它的前端长相

它的后端支撑

附件截图

先看效果截图

  

 

 

  

 

 

 



 



 

最近我和一个数据治理方面的大佬-大兵元,合作

开发了一个DCMM数据管理能力成熟度评估-微信小程序

做它的出发点
它是一个简单工具类微信小程序

用于企业数据管理能力成熟度的初步评估


	
做它的理论依据
	
通过收集企业数据管理能力相关现状数据

结合业界现有评估模型, 给出结果模型展示图

评估模型, 如 DCMM

设计和数据来源, 保密


	
它的现有功能
	
有两套试题

1 DCMM数据能力成熟度-快速评估 (评估预计5分钟)

2 DCMM数据能力成熟度-全面评估 (评估预计30分钟)

 

试卷1快速评估, 有28道题

每道题 为DCMM的28个子域,中的一个

你简单直接选出自己所在企业在 该子域, 所处5个等级中的一个

最后结果会展示在模型中

 

试卷2全面评估, 有440道题

每道题 为DCMM的28个子域,中的一个, 并且这个子域分为5个等级,每个等级下有若干题目,

你需要选出自己所在企业, 在每个题目描述下的对应关系

最后结果会展示在模型中, 并可以查看每个子域的详细得分

 


	
它的前端长相
	
分为5页

1 首页

2 试题选择页

3 答题页

4 结果页

5 问题反馈页


	
它的后端支撑
	
后端有对应的

1 试题管理

2 答题记录

等

研发管理能力提升
研发过程规范性提升
版本、制品统一管理

明确的分支模型及合并策略

变更过程规范化

研发环境，服务器配置标准化
质量管控加强
测试左移，质量内建

单元测试覆盖率提升

自动化测试覆盖率提升

完善质量规约并严格执行
自动化能力提升
构建自动化

测试自动化

部署自动化

环境准备自动化

这次新冠病毒疫情对于全球政府的应急管理能力进行了一次大考，暴露了很多问题。由于社会科技的发展，特别是交通的大发展，人员的交流日益紧密，人口更加趋于集中，社会形态更加复杂，这必然会导致各种各样的突发事件，而这些突发事件的蔓延速度会更快，范围更广。这种情况下，对于应急管理的能力需求会更大。

应急管理不仅仅是政府的事情，需要全社会的参与，因此应急管理也是各种组织实体（企业）和个体的必备能力。对于个人而言，应急管理也是一种必备的技能。这种技能不仅仅是体现在突发事件的应对上，其实对于日常生活中的各种事情都有作用。因此，个人也应该学习一些应急管理的基本知识，包括个人自救互救，突发事件的基本处置方法等。

其实对于社会的发展，个人的能力是随着社会的发展而提高的，但就目前的情况来看，我们需要更加的努力，提升个人的综合能力，才能适应这个社会的飞速发展。