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  • 创业团队

    千次阅读 2014-01-23 13:19:29
    什么是创业团队  创业团队是指在创业初期(包括企业成立前和成立早期),由一群才能互补、责任共担、愿为共同的创业目标而奋斗的人所组成的特殊群体。 [编辑] 创业团队的组成[1]  一般而言,创业团队由四大...
     
    

    什么是创业团队

      创业团队是指在创业初期(包括企业成立前和成立早期),由一群才能互补、责任共担、愿为共同的创业目标而奋斗的人所组成的特殊群体。

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    创业团队的组成[1]

      一般而言,创业团队由四大要素组成:

      (1)目标。目标是将人们的努力凝聚起来的重要要素,从本质上来说创业团队的根本目标都在于创造新价值;

      (2)人员。任何计划的实施最终还是要落实到人的身上去。人作为知识的载体,所拥有的知识对创业团队的贡献程度将决定企业在市场中的命运;

      (3)团队成员的角色分配,即明确各人在新创企业中担任的职务和承担的责任;

      (4)创业计划,即制定成员在不同阶段分别要做哪些工作以及怎样做的指导计划。

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    创业团队的作用

      现代企业,需要的是少走从前的弯路,而从一开始就走规范化管理道路,因此,创业者注册公司时就应该组建创业团队。一个好的创业团队对新创科技型企业的成功起着举足轻重的作用。新型风险企业的发展潜力(以及其打破创始人的自有资源限制,从私人投资者和风险资本支持手中吸引资本的能力)与企业管理团队的素质之间有着十分紧密的联系。一个喜欢独立奋斗的创业者固然可以谋生,然而一个团队的营造者却能够创建出一个组织或一个公司,而且是一个能够创造重要价值并有收益选择权的公司。创业团队的凝聚力、合作精神、立足长远目标的敬业精神会帮助新创企业渡过危难时刻,加快成长步伐。另外,团队成员之间的互补、协调以及与创业者之间的补充和平衡,对新创科技型企业起到了降低管理风险、提高管理水平的作用。

      在一项针对104家高科技企业的研究报告指出,在年销售额达到500万美元以上的高成长企业中,有83.3%是以团队形式建立的;而在另外73 家停止经营的企业中,仅有53.8%有数位创始人。这一模式在一项关于“128公路一百强”的研究中表现得更为明显:100家创立时间较短、销售额高于平均数几倍的企业中70%有多位创始人。

      Arild A spelund对新创技术型公司的创业团队研究表明,创业是一个包含众多人的组织形成过程,特别是这个过程更为复杂的技术型公司要求输入更多的能力。 Arild Aspelund还研究了团队成员在创业过程的不同阶段个人经历、能力和资源控制水平对新企业死亡率的影响。认为,创业团队的素质能提高新创企业的生存状况;创业团队对技术型公司企业的生影响最大的并不是团队本身的大小,而是团队成员的经历。另外,广泛的经验问题比团队的异质性影响更大。

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    创业团队的组建[1]

      一、创业团队组建的基本原则

      1.目标明确合理原则。目标必需明确,这样才能使团队成员清楚的认识到共同的奋斗方向是什么。与此同时,目标也必须是合理的、切实可行的,这样才能真正达到激励的目的。

      2.互补原则。创业者之所以寻求团队合作,其目的就在于弥补创业目标与自身能力间差距。只有当团队成员相互间在知识、技能、经验等方面实现互补时,才有可能通过相互协作发挥出“1+1>2”的协同效应

      3.精简高效原则。为了减少创业期的运作成本、最大比例的分享成果,创业团队人员构成应在保证企业能高效运作的前提下尽量精简。

      4.动态开放原则。创业过程是一个充满了不确定性的过程,团队中可能因为能力、观念等多种原因不断有人在离开,同时也有人在要求加入。因此,在组建创业团队时,应注意保持团队的动态性和开放性,使真正完美匹配的人员能被吸纳到创业团队中来。

      二、创业团队组建的主要影响因素

      创业团队的组建受多种因素的影响,这些因素相互作用共同、影响着组建过程并进一步影响着团队建成后的运行效率。

      1.创业者。创业者的能力和思想意识从根本上决定了是否要组建创业团队以及团队组建的时间表以及由哪些人组成团队。创业者只有在意识到组建团队可以弥补自身能力与创业目标之间存在的差距,才有可能考虑是否需要组建创业团队,以及对什么时候需要引进什么样的人员才能和自己形成互补做出准确判断。

      2.商机。不同类型的商机需要创业团队的类型。创业者应根据创业者与商机间的匹配程度,决定是否要组建团队以及何时、如何组建团队。

      3.团队目标与价值观。共同的价值观、统一的目标是组建创业团队的前提,团队成员若不认可团队目标,就不可能全心全意为此目标的实现而与其他团队成员相互合作、共同奋斗。而不同的价值观将直接导致团队成员在创业过程中脱离团队,进而削弱创业团队作用的发挥。没有一致的目标和共同的价值观,创业团队即使组建起来,也无法形成有效发挥协同作用,缺乏战斗力。

      4.团队成员。团队成员的能力的总和决定了创业团队整体能力和发展潜力。创业团队成员的才能互补是组建创业团队的必要条件。而团队成员间的互信是形成团队的基础。互信的缺乏,将直接导致团队成员间协作障碍的出现。

       5.外部环境。创业团队的生存和发展直接受到了制度性环境、基础设施服务、经济环境、社会环境、市场环境、资源环境等多种外部要素的影响。这些外部环境要素从宏观上间接地影响着对创业团队组建类型的需求。

      三、创业团队的组建程序及其主要工作

      创业团队的组建是一个相当复杂的过程,不同类型的创业项目所需的团队不一样,创建步骤也不完全相同。概括来讲,大致的组建程序如图。

      企业团队组建的主要工作:

      1.明确创业目标。创业团队的总目标就是要通过完成创业阶段的技术、市场、规划、组织、管理等各项工作实现企业从无到有、从起步到成熟。总目标确定之后,为了推动团队最终实现创业目标,再将总目标加以分解,设定若干可行的、阶段性的子目标。

      2.制定创业计划。在确定了一个个阶段性子目标以及总目标之后,紧接着就要研究如何实现这些目标,这就需要制定周密的创业计划。创业计划是在对创业目标进行具体分解的基础上,以团队为整体来考虑的计划,创业计划确定了在不同的创业阶段需要完成的阶段性任务,通过逐步实现这些阶段性目标来最终实现创业目标。

      3.招募合适的人员。招募合适的人员也是创业团队组建最关键的一步。关于创业团队成员的招募,主要应考虑两个方面:一是考虑互补性,即考虑其能否与其他成员在能力或技术上形成互补。这种互补性形成既有助于强化团队成员间彼此的合作,又能保证整个团队的战斗力,更好的发挥团队的作用。一般而言,创业团队至少需要管理、技术和营销三个方面的人才。只有这三个方面的人才形成良好的沟通协作关系后,创业团队才可能实现稳定高效;二是考虑适度规模,适度的团队规模是保证团队高效运转的重要条件。团队成员太少则无法实现团队的功能和优势,而过多又可能会产生交流的障碍,团队很可能会分裂成许多较小的团体,进而大大削弱团队的凝聚力。一般认为,创业团队的规模控制在2人~12人之间最佳。

      4.职权划分。为了保证团队成员执行创业计划、顺利开展各项工作,必须预先在团队内部进行职权的划分。创业团队的职权划分就是根据执行创业计划的需要,具体确定每个团队成员所要担负的职责以及相应所享有的权限。团队成员间职权的划分必须明确,既要避免职权的重叠和交叉,也要避免无人承担造成工作上的疏漏。此外,由于还处于创业过程中,面临的创业环境又是动态复杂的,不断会出现新的问题,团队成员可能不断出现更换,因此创业团队成员的职权也应根据需要不断的进行调整。

      5.构建创业团队制度体系。创业团队制度体系体现了创业团队对成员的控制和激励能力,主要包括了团队的各种约束制度和各种激励制度。一方面,创业团队通过各种约束制度(主要包括纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例等)指导其成员避免做出不利于团队发展的行为,实现对其的行为进行有效的约束、保证团队的稳定秩序。另一方面,创业团队要实现高效运作要有效的激励机制(主要包括利益分配方案、奖惩制度、考核标准、激励措施等),使团队成员才能看到随着创业目标的实现,其自身利益将会得到怎样的改变,从而达到充分调动成员的积极性、最大限度发挥团队成员作用的目的。。要实现有效的激励首先就必须把成员的收益模式界定清楚,尤其是关于股权、奖惩等与团队成员利益密切相关的事宜。需要注意的是,创业团队的制度体系应以规范化的书面形式确定下来,以免带来不必要的混乱。

      6.团队的调整融合。完美组合的创业团队并非创业一开始就能建立起来的,很多时候在企业创立一定时间以后随着企业的发展逐步形成的。随着团队的运作,团队组建时在人员匹配、制度设计、职权划分等方面的不合理之处会逐渐暴露出来,这时就需要对团队进行调整融合。由于问题的暴露需要一个过程,因此团队调整融合也应是一个动态持续的过程。如图1所示,在完成了前面的工作步骤之后.团队调整融合工作专门针对运行中出现的问题不断的对前面的步骤进行调整直至满足实践需要为止。在进行团队调整融合的过程中.最为重要的是要保证团队成员间经常机型有效的沟通与协调.培养强化团队精神,提升团队士气。

    Image:创业团队组建程序图.jpg

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    创业团队构建的风险成因[2]

      1.盲目照搬成功的组建模式

      创业团队的组建基本可以分成三种模式:关系驱动、要素驱动和价值驱动。关系驱动是指以创业领导者为核心的人际关系圈内成员构成团队。他们因为经验、友谊和共同兴趣结成合作伙伴,彼此发现商业机会后共同创业。要素驱动是指创业团队成员分别贡献创业所需的创意、资源和操作技能等要紊。由于这些要素完全互补,团队成员之间处于相对平等的地位。价值驱动是指创业成员将创业视为一种实现自我价值的手段,他们的使命感很强,成功的冲动也很强。‘不同的组建模式适用的条件不尽相同。如果盲目照搬照套某种组建棋式,会给企业带来巨大的风险。现在应用最广泛的是关系驱动模式,它比较适用中国文化的特点,其团队的稳定性相对较高。但是,关系的远近亲疏经常会成为制约团队发展的瓶颈。要素驱动模式比较符合西方文化的特点,现在的互联网创业团队大多属于这种模式,如果成员之间磨合顺利,可以缩短企业成功所需的时间,但是如果磨合不顺利,就很容易发生解散风险。价值驱动模式中的团队成员虽然是为了追求自我实现组合在一起.但是一旦产生分歧,就是路线斗争,没有妥协的余地。

      2.团队成员选择具有随意性和偶然性

      创业团队是要将个体的力量整合为集聚的攻击力,并保持这种攻击力的持久性。英国学者贝尔宾曾经考察了1000多支团队.研究理想创业团队的构成,最后提出了“九种角色”论,即成功的团队必须包含九种不同角色的人。这九种角色分别是:提出创新观点并做出决策的创新者;将思想语言转化为行动的实千者;将目标分类,进行角色职资与义务分配的协调者;促进决策实施的推进者;引进信息与外部谈判的信息者;分析问题与看法并评估别人贡献的监督者;给予个人支持并帮助他人的凝聚者;强调任务的时效性并完成任务的完美主义者;以及具有专业技能和知识的专家。

      但是,在组建初期由于规模和人数的限制,创业团队在成员选择方面考虑不够全面,过于随意和偶然,甚至只是因为碰巧谈到创业问题而一拍即合,所以不可能具备所有这九种角色,之后又没有进行及时的补充,或是在团队中承担某种角色的人才过多,团队成员之间角色和优势重复,这些都会引发各种矛盾,最终导致整个创业团队的散伙。西安海星集团作为一家民曹高科技企业,最初的创业团队是海星集团现任总裁荣海和他的大学室友以及学牛共同组建的,两年多的时间里海星集团创造了30 万元的财务,但是创业团队却面临着大分裂,每个人都认为自己有能力挣钱,这与其成员能力和优势重复以及利润分配不合理有着密切的关系。

      3.缺乏明确和一致的团队目标

      心理学家马斯洛指出:杰出团队的显著特征是具有共同的愿景与目标。凝聚人心的愿景与经营理念,是团队合作的基础。目标则是共同愿景在客观环境中的具体化,能够为团队成员指明方向,是团队运行的核心动力。

      事实上,在创业初期,创业团队的目标一般并不十分清晰和明确,可能只是一个橄胧的发展方向,有些人甚至不明白自己为什么会走上创业的道路。而且即使创业领导者的目标明确,也不能保证其他成员都能够其正、准确理解团队目标的含义。随着创业进程的推进以及外界环境的变化,团队成员可能会发现原先确定的目标和现实之间存在差距,必须对目标进行适当调整,此时如果团队成员之间意见难以调和,或是个人目标与组织目标出现较大的不一致,那么团队就会面临着解散的风险。联想柳传志非常皿视市场导向,而倪光南则十分强调技术导向,他们在经营理念和创业目标上的不‘致导致了曾被誉为“中关村最佳拍档”的联想创业组合的分裂,给当时的联想企业带来了巨大的冲击。

      4. 激励机制尤其是利润分配方式不完善。

      有效激励是企业长期保待团队士气的关健。如果缺乏有效的激励,团队或者组织的生命都难以长久,有效激励的重点是给与团队成员合理的“利益补偿”。粮据2004年6月对200多位在职工商管理研修班的学员进行的《创业管理调查》结果得知,影响中国现阶段创业团队散伙的前两个主要原因是团队矛盾(26% )和利益分配(15%)。团队矛盾的背后或多或少存在利益的影响,因此可以看出,利益分配对于创业团队的持续长期发展有着重要的愈义。

      实际上,在团队组建初期,由于企业前途未卜,各成员在创业企业中的作用和贡献无法准确衡最,因此团队无法给出一个明确的利润分配方案,可能只是简单地采取平均主义的做法,这样,随着企业的发展和利润的增加,团队成员在利润分配时就会出现争议,从而导致创业团队解散。无锡尚德太阳能电力有限公司在创业初始的两年里一直处于亏损状态,后来业务稍有起色,就因为利润分配方案不健全等凉因,五个人的创业团队走了四人,只剩下施正荣支撑尚德公司,而且离开的四人后来均进入了光伏电池行业,成为了施正荣的竞争对手

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    创业团队的风险控制[2]

      1.选择合理的团队成员

      建立优势互补的创业团队是保持创业团队稳定性的关键,也是规避和降低团队组建模式风险的有效手段。在团队创建初期,人数不宜过多,能满足基本的斋求即可。在成员选择上,要综合考虑成员在能力和技术上的互补性,基本保证具备理想团队所需的九种角色。而且,成员的能力和技术应该处于同一等级.不宜差异过大。如果团队成员在对项目的理解能力、表达能力执行能力、社会资源能力、思维创新能力等方面存在较大的差异性,就会产生严重的沟通和执行障碍。

      此外,在选择成员时还要考虑创业撇情的影响。在企业初创期,所有成员每天都需要超负荷工作,如果缺乏创业激情和对事业的信心,不管其专业水平多高,都可能成为团队中的消极因素,对其他成员产生致命的负面影响。

      “携程网”的成功,除了抓住互联网快速发展的契机.有一个良好的创业团队是关键。“携程网“的团队成员来自美国甲骨文公司德意志银行和上海旅行社等,是技术、管理、金融运作和旅游的完美组合。大家共同创业,分享各自的知识和经验,邀开了很多创业“雷区,’。

      2.确定清晰的创业目标

      创业团队在实践中要不断总结和吸取教训,形成一致的创业思路,勾画出共同的目标,以此作为团队努力的目标和向,鼓励团队成员积极掌握工作内容和职责,竭诚与他人合作交流贡献个人能力 。

      创业团队的目标必须清晰明确.能够集中体现出团队成员的利益,与团队成员的价值趋向一致,并保证所有团队成员都能正确理解,这样才能发挥鼓励和激励团队成员的作用、此外,创业团队的目标还必须切实可行,既不应太高.也不应太低,而且能够防着环境和组织的变化及时更新和调整。

      1998年成立于北京的交大铭泰,主要从事研究、开发及销售以翻译软件为主的四大系列软件产品。其在创业初期就确定了三年内成为我国最大应用软件和服务提供商的目标以及具体的发展战略。明确的创业目标保证了团队成员的稳定性,其成员自创业以来基本上没有太大变化,这不仅带来了企业凝聚力的提高.也使交大铭泰在企业创新方面取得了较大突破。交大铭泰很快成为了国内第一个通用软件上市公司,亚洲首只“信息本地化概念股”,2004年香港股市第一家上市企业。

      3.制定有效的激励机制

      正确判断团队成员的“利益需求”是有效激励的前提。实际上,不同类型的人员对于利益的需求并不完全一样,有些成员将物质追求放在第一位,而有些成员则是希望能够获得荣誉、发展机会、能力提高等其他利益。因此,创业团队的领导者必须加强与团队成员的交流,针对各成员的情况采取合理的激励措施。

      创业团队的利润分配体系必须体现出个人贡献价值的差异,而且要以团队成员在整个创业过程中的表现为依据,而不仅是某一阶段的业绩。其具体分配方式要具有灵活性,既包括诸如股权、工资奖金等物质利益,也包括个人成长机会和相关技能培训等内容.并且能够根据团队成员的期望进行适时调整。

      腾讯公司马化腾的创业团队多年来十分稳定,与其利润分配机制的有效性是分不开的。虽然腾讯公司的股权多次转让,但是它的5位创办人一直共同持有公司的大部分股份。公司的上市更是使得创业团队的5 位成员均成为了亿万富翁。

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  • 创业和创业团队的感想感悟

    千次阅读 2017-11-14 16:59:15
    关于创业和创业团队的感想感悟:1.做事做产品;2.事在人为;3.管理和文化

    从2013年10月还未毕业就加入到一家创业公司到2017年10月离开这家公司,期间浮浮沉沉,曲曲折折,也学到了不少,也付出了很多,个人经历就不再敖述了。
    这里主要想说说我关于创业和创业团队的几点感想和感悟。

    1.做事做产品
    任何一个公司的成立起初都是想做一件事,然后探索、丰满。那么创始人就应当更专注于这件事,做精、做专业化而不是把更多的时间用在以后的畅想、全球化、盈利等方面。
    我们只需要从0到1,做出产品,验证产品。对于一个公司机会可以有很多,因为有团队了,有经验了,再加上创始人或者其他人有很多idea,这个时候就应当学会主动放弃机会,
    始终记得当下要做的事,我始终认为刚开始做精一件事就够了。
    我们都常说以用户为核心,但是我觉得应当是始终以产品为核心(当然对外宣称要以用户为核心),听起来不合理但其实就应该这样,产品服务用户,我们当然是希望用户体验好,
    所以即使说以产品为核心但是出发点仍然是从用户角度出发,可是侧重点是产品!产品一定有所长有所短,产品的把控一定是创始人或者产品经理或者某一个人主导,切不可兼容每个人
    的想法,并不是人人都是产品经理,例如针对某个功能模块或者说需求可以开会询问大家的意见,但是一定是有自己的想法且有选择的参考他人意见,不要做中庸产品,堂而皇之的说这样用户
    体验好,累人累己,性价比真的一点也不高。一个会开下来,大家七嘴八舌想法提出了不少,开发从一个功能需求点可能生生增加到五六个需求开发点,然后提出想法的人傻傻的笑着问这个开发不麻烦吧。
    产品是迭代的,产品是迭代的,产品是迭代的! 大家都懂,又有多少人能真的放下那些看似难以割舍的完美?假设,一个文章展示的功能很可能到最后需求变成了用户可以点赞,用户可以评论,用户显示那就加上
    头像吧,既然可以评论那就加上回复评论功能吧,既然可以回复评论那就可以追评吧,评论里面能添加图片更好了。
    产品和项目经理都应该评估好投入产出和完成时间,产品前期简陋甚至体验不好并不可怕,验证产品有需求,验证商业模式可行性才是以后所有可能的基础。

    2.事在人为
    有一种说法是:事做不好,都是人不行。 我深以为然。一个创业公司决定了要做的事情之后,接下来最重要的是团队,初创团队!甚至还没决定要做什么,但是有这么一个气味相投,有创业精神的团队都是很棒的一件事。
    毕竟这是一个 idea 烂大街的年代。VC最看重初创公司的也是创始人和他的团队。
    初创团队的几个人一定要有共同的想法,这样才能始终为一个共同的目标奋斗。他们更应该是互相有话直说,互相知根知底的,很多情况是一个创始人提出了想法组建了团队,但是初始成员要么溜须拍马,要么有话不好直说然后憋在肚子里,
    要么拐弯抹角劝谏创始人,创始人很可能还没明白其中的意思,这就不是一个健康的团队。但有意思的是事情都有两面性,可能某个初创成员总是很直接也很有想法,于是总挑战老板的权威亦或是对老板的决定反感懈怠执行。那么这种人是
    万万不能要的,损害了老板的权威也带坏了团队氛围。这里面的度也许就是语言或者说社交的艺术了吧。
    初创成员在各自领域应当是专业的,不需要是顶尖水平,但是前期肯定是要独自撑起各自职能板块的。另外创业不是慈善也不是学校,尽量招有经验的人,先做事先做成事。应届生不说,一年两年经验水平仍较差的,没时间教也没有教会了留住的
    资本。见证了多少个学会点了,能独立开发,撑起一部分业务的时候人走了,轻易挖走的也不少。

    3.管理和文化
    很多事情都是做事做不了人,团队管理亦是如此。融入团队就难免失去了一定的威严,不融入团队,团队氛围和凝聚力就会有影响,这里度还真的是挺难把握的。
    创业阶段个人认为真的不是一个平等主义,人人意见都要听要考虑的阶段,服从命令是军人的天职,之于公司,服从领导称为天职有些过了,但是也应当是重中之重。
    提出目标不叨叨就是干!针对这个目标怎么做,不要另辟蹊径,搞特殊,意见建议可提但不要强加,一个好的领导知道该不该采纳,一个员工选择了这家公司就应当相信领导及其能力,
    我始终觉得一件事或者是一个解决办法很难说这样对或者不对,存在即合理,较真非要按照自己认为的来,这样的人更适合换个地方自己当领导。如果实在与领导和团队有分歧,那么他也没必要
    继续待下去互相看不惯。当然不排除领导能力和方向的错误,但这是领导的领导的职责,每个员工第一要务是干好本职工作。
    团队文化靠的不是人事不是培训,是leader。每个团队是怎样的习惯怎样的氛围往往取决于leader ,而leader 的风格又往往取决于创始人。不要上来就说我们要创造这样的文化,强行灌输的理念
    会引起逆反,领导带头形成的做事风格和文化会潜移默化的影响每个员工,也容易接受。公司的发展总说以用户为重,要考虑用户的利益,但是我觉得每个员工的利益也很重要,用户给你带来价值,
    但是员工创造了整个价值,不要对员工太苛刻,公司大了,什么样的员工都有,为一己私利的,不知廉耻的,混吃等死的。但是小团队这样的人不要,当然也不恶意的去定性谁就是这样的,我们以大家都是
    有奋斗精神的,有大我小我精神的这样一个出发点来看待团队,来制定规章制度我觉得是更为合理的。举个例子,迟到每个公司规章不尽相同,但是有一种是,迟到多久罚多少钱,更久相当于旷工,迟到的人都会
    公布到内部公司群,这个我敢保证有效,但是一定怨声载道,武功讲究以柔克刚,没有谁不知廉耻,也没有谁故意迟到,这样的一项规定可能也没什么,但凡能制定出来这样的规定的,我相信其它方面也有类似规定,那么多种
    打消员工积极性的规则多了,团队积极性、对公司的态度也可想而知了。所谓赏罚分明,如果赏的规定等效的抹平负面情绪倒也不失为一个互补办法。

    总之,以上是我的一些观点和看法,不敢说对也不能说全错,希望能够有所借鉴。
    看官轻拍! (っ・ω・)っ

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