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  • 前后端分离标准化应用的开发过程管理 背景 最近一段时间系统维护过程中暴露出很多问题,甚至是事故。集中复盘之后,认为是当前的开发过程过于“自由”,开发人员甚至可以本地编译后直接拷贝到生产服务器投产。 基于...

    前后端分离标准化应用的开发过程管理

    背景

    最近一段时间系统维护过程中暴露出很多问题,甚至是事故。集中复盘之后,认为是当前的开发过程过于“自由”,开发人员甚至可以本地编译后直接拷贝到生产服务器投产。
    基于此,就开发过程做了规范化管理,从工程脚手架(代码模板)开始做了标准化,如下:

    全过程

    整个项目的全生命周期的标准化开发流程如下:
    (前后端分离)标准化应用开发流程

    开发过程

    开发-测试-集成-投产是项目迭代过程中最重要的循环,这部分的过程管理细化如下:

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    应用(前后端分离)开发流程

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  • [敏捷开发]研发管理 开发过程管理

    千次阅读 2019-06-05 15:19:03
    开发过程管理,主要面向开发人员的管理。其核心目的,是通过一个项目管理软件,来管理不同项目,然后通过项目的里的工作项,了解开发人员的工作量,效率,从而来管理开发人员,合理调配开发人力。 名词解释 项目...

    开发过程管理,主要面向开发人员的管理。其核心目的,是通过一个项目管理软件,来管理不同项目,然后通过项目的里的工作项,了解开发人员的工作量,效率,从而来管理开发人员,合理调配开发人力。

    名词解释

    项目:一系列独特的、复杂的并相互关联的活动,这些活动有着一个明确的目标目的,必须在明确的起止时间、预算、资源限定内,依据规范完成

    迭代:重复反馈过程的活动,其目的通常是为了逼近所需目标或结果。是产品开发时,对项目的拆分。每一次对过程的重复称为一次“迭代”,而每一次迭代得到的结果会作为下一次迭代的初始值。开发项目中的迭代,往往是指产品版本的迭代,比如要实现一个产品最终版可能要三次迭代,第一次迭代实现基本原型,第二次迭代实现能用,第三次迭代的目标就是好用,这种情况下,迭代就和阶段、冲刺类似,而大多情况下,一个迭代,往往指一个产品已经具备了1 2 ..5...项功能,下一次迭代就是优化或追加功能。

    冲刺:敏捷开发里的名词,和迭代类似。时间周期更短的阶段,一般在开发中为了快速出部分原型效果。

    积压板:微软的tfs里的工具,主要可以用于在项目里存放idea,各种需求或想法。简单来说,记录一些idea的便签。

    工作项:将需求分拆为一个个小的具体工作名词,开发任务。比如 “首页-导航栏”,“首页-登录按钮”。基本工作项就是一个开发的最小单元,当然这是理想化的时候,很多时候分不到这么细。简单来说,就是一件件要做的事。

    一个项目,可能被拆分为多个冲刺,每个冲刺里的需求,被拆分为多个工作项。

    项目>冲刺>工作项。(需求可被直接存放在项目里,也可以在冲刺里)

    生命周期

    UML-Sequence-for-UserStory-and-Tasks

     项目干系人:参与该项目工作的个体和组织。简单来说,就是项目里干活的,和管理干活的那拨人。

    一次冲刺的相关流程

    某一次冲刺里的流程

     

    整个敏捷开发思想核心,是为了快。

    快速的迭代,快速出一个版本,先用一个有核心功能的版本出来,然后再在后面的冲刺里,丰富这个功能。每次聚焦一个核心,然后不断迭代,扩充这个核心。

    有的公司团队,使用的敏捷开发是按照,功能点拆分的方式,不同团队开发不同模块之类的,最后拼装在一起,类似于拼图模式。

    而我们采用的是一种滚雪球的方式:把所有需求列出来后,抓住最核心的需求优先开发。到了下一冲刺,再根据已开发的核心需求,看其周边需要或配套的需求进行开发。在冲刺1,团队开发出一个,基础可以用的产品,冲刺2后,弄出一个略微丰富的产品。到了冲刺3,开发出一个好用的,功能丰富的产品。


    个人经验

    以下这些经验,主要偏向作为项目经理的思考的。

    不过现在是这些想法,过个一段时间,可能我就不这么想了。

    在冲刺或迭代启动会时,那份启动文档,一定要写明此次迭代(或冲刺)的目标。比如:为了让XX功能使用起来、将XX页面展示、显示xx信息等。这么做的好处是,在冲刺总结会时,可以用来评审此次的冲刺是否成功,也有利于总结文章。

    偏差管理。如果项目组员在执行工作项(尤其是开发人员),后来发现和项目指定计划有偏差,不要立即“批评”组员的开发错误。而是,先询问其处理偏差的原因,若是反馈因为沟通理解的原因,可以记录下来(主要记录在哪个点上沟通出现问题),防止下次项目再犯。若是由于组员有自己的思考理解,“有意”处理成这样。要先鼓励他,项目经理表明自身的态度,欣赏他有独立思考能力,然后再沟通,进行“纠偏”。若是当时不小心气上头,骂了组员,后面私下抽空(最好是次日),可以沟通下“自己回去又想了下,你说的也有道理。不过,目前的项目应该是xxx”。道理很简单,每次做完一个项目,项目成员都应该有成长,无论是你引导的,还是他自发的,否则他永远不成长,你就永远要每次划分很细工作项,时刻盯着他。

    以下是我们在执行敏捷开发时,遇到的问题:

            1. 工作项在实际开发拖拽使用时,由于开发人员对单独模块不了解,所以几个项都一并开发(比如,把一个页面拆分成了四个工作项:顶部工具栏、中部banner显示、左侧tab面板、中间状态列。开发人员,在开发时,非先单独开发完【顶部工具栏】,再去开发【中部banner显示】,而是在搭建整个页面时,每项都有涉猎)。造成项目经理在看迭代版(故事墙)时,看到某个开发人员有好几项都在并线开发,然后这几项周期显得很长。

    A:我们考虑,在开发某些工作项时,尤其是有关联关系的工作项,优先将目前手上,正主力开发的工作项拖动到【开发中】   故事列,等这一项完成了,又着手关联的那个工作项时,再将其拖入到【开发中】

             2.工作项优先级和开发顺序的理解。在分析阶段,某个工作可能就是一个需求点A,觉得比较重要就会用高优先级标识。而在后面开发时,为了实现【工作项A】,要先去开发优先级低的【工作项B】。如果一个冲刺里,有大量的这种A/B矛盾,后面在时间点不够下,对于需求砍断很棘手

    A: 在将需求点进行设计,并拆分为工作项时,要有个技术把关,知道哪些工作项要拆分的重点。并且,在项目时间不充裕的情况下,要进行每日站立会议,目的就是为了及时反馈开发人员,真正在开发的工作项,帮其处理这些A/B优先级问题。

           3.前期项目经验不足,或者对开发人员能力评估不够,冲刺里工作项如何合理安排?才能按时高质量完成项目?

    A:进行冲刺安排工作项时,优先安排一整个完整业务单元的相关工作项。如果时间点确定(基本也是冲刺的出发点,短时高效),那工作项安排上宁多勿少,可以将下轮冲刺的部分工作项安排进来。因为安排工作项也是个费时费力的活,宁可到时间点,开发人员对于部分工作项未完成,也不可提前完成冲刺(除非该冲刺是最后一轮)。

    还有一点补充下:工作项的划分,尽量是按照适度完成时长来安排,比如每个工作项都是2-3天即可完成,太长 一个工作项一周不可取,太短,两个小时就完成了也不可取。所以有时候,一个工作项里可能有两三个功能点,有时一个功能点又被拆分为若干个工作项。

          4.项目报告该怎么写?中期报告关心哪些内容?

    A:这里提供一个我使用的范本。总共就报告三个方面:1.目前项目进度 2.后续计划 3.总结。其实和像老板汇报工作差不多,具体怎么汇报,有在如何向老板汇报工作?介绍过。这里说下,项目经理在汇报时,总结可以当部分问题反馈写,但是在你写问题反馈时,如果是具体的问题,一定要将自己的处理方案写入

         5.在敏捷开发过程中,前期的分析时,对于一些很细小的操作业务点可能没有提及,开发时才暴露这个业务问题。而且询问时,也是琐碎的询问。可能是问题类别也可能是询问时间,东一榔头,西一棒槌的。

    A:问题的产生,由于分析时没有分析那么透彻,详细。当然要想避免这个问题,就要很牛逼的分析师,庖丁解牛的那种。不过,大多数情况下,都难以做到。我们采取的方案就是,将问题先记录下来,每个冲刺里都建立一个业务问题的记录文档,出现的问题记录后,在回答,同时再在文档里记录处理方案,等到站立会或中期汇报时再讨论。简单来说就是,(如果问题很小)先拿出一套解决方案,把项目继续进行下去,后期再细究这种问题。如果是很核心业务,那一定要验证真正需求,征求拍板人意见。

        6.敏捷开发的项目看板里,要把缺陷独立循环在体外吗?

    A:原本在初版设计时,我们也是这么想的。像很多SASS产品一样,把缺陷独立于敏捷开发的项目看板外,项目看板仅是开发需求。但是,在实际使用过程中,如果一开始做了足够的分析,或者把工作项拆的合理点,那 看板中的工作项,就是当前迭代(冲刺)的功能说明列表,测试人员也仅需根据此列表比对测试,并在里面填写测试描述就行了。

    所以,一个工作项就三种类别:开发、缺陷、改进整个团队人员只要关注一件事务即可,相关人员也可以直观地看清,哪些有缺陷,哪些要改进,在站立会议上,也不用切来切去了。 但是,这样也有缺陷,在不以缺陷为绩效考核的公司,可以这么干,如果涉及到 缺陷跟绩效挂钩,那这相关,在后面统计绩效时,就可能比较麻烦。

    禁止转载使用

           7.在敏捷开发的过程中,优先关注哪些?是bug?是需求?还是用户反馈? 

     A: 大多数人第一反应是 【需求】,包括我自己,第一反馈也是如此。但经过这次我们自己去做敏捷开发的工具(加上听了某大厂产品经理的分析),感觉用户反馈真的是第一位。首先,做出产品就是给用户用的(无论2C,还是2B,亦或是自己家用的)。因为是给自己做工具(自己做,更顺手),所以对公司内使用员工感受,信息反馈更注重。根据他们的反馈即时调整下一轮冲刺的开发方向,才会使产品做出来的,让大家觉得更方便,好用。

    部分参考资料:

    arnoldwang,《创业团队的项目管理,如何面向开发人员优化》 

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  • 外包开发模式下gitlab与OpenProject联动的开发过程管理 背景 所负责的消金业务是由之前采购的多家公司的多个系统及其驻场人员维护开发的。由于技术架构不统一,系统运维标准也很不相同。甚至经常出现工程师在本地...

    外包开发模式下gitlab与OpenProject联动的开发过程管理

    背景

    所负责的消金业务是由之前采购的多家公司的多个系统及其驻场人员维护开发的。由于技术架构不统一,系统运维标准也很不相同。甚至经常出现工程师在本地开发机上直接打包拷贝到生产机投产的情况。由此可以想象投产质量。
    在连续出现多次生产事故之后,对一个需求从开发到投产,做了如下的流程约定。

    过程管理分解

    一个需求在开始开发之前,需要在系统里将该需求对应的task状态改为“开发中”,同时在 gitlab里创建与这个feature(或其对应的task)对应的分支(如f/f{id}——f代表feature,id对应openProject里对应的taskID)。
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  • 我说CMMI2.0之过程管理

    千次阅读 2019-02-09 09:10:15
    Process management,过程管理,简写为PCM。这个PA是对过程进行持续改进的。 学习这个PA就必须深刻理解PDCA循环的4个阶段,8个活动。PCM的实践可以映射到这8个活动上。   实践列表 PCM 1.1 ...

    Process management,过程管理,简写为PCM。这个PA是对过程进行持续改进的。

    学习这个PA就必须深刻理解PDCA循环的4个阶段,8个活动。PCM的实践可以映射到这8个活动上。

     

    实践列表

    PCM

    1.1

    Develop a support structure to provide process guidance, identify and fix process problems, and continuously improve processes. 

    建立支撑体系以提供过程指南、识别并修复过程问题、持续改进过程

    PCM

    1.2

    Appraise the current process implementation and identify strengths and weaknesses. 

    评价当前的过程实施并识别强项和弱项

    PCM

    1.3

     Address improvement opportunities or process issues. 

    处理改进机会或过程问题

    PCM

    2.1

    Identify improvements to the processes and process assets. 

    识别对过程和过程资产的改进点

    PCM

    2.2

    Develop, keep updated, and follow plans for implementing selected process improvements

    为实施选中的过程改进,制定、保持更新和遵从计划

    PCM

    3.1

    Develop, keep updated, and use process improvement objectives traceable to the business objectives.

    建立、保持更新和使用可回溯到商业目标的改进目标

    PCM

    3.2

    Identify processes that are the largest contributors to meeting business objectives. 

    识别对满足商业目标最大贡献的过程

    PCM

    3.3

    Explore and evaluate potential new processes, techniques, methods, and tools to identify improvement opportunities. 

    探索和评价潜在的新过程、技术、方法和工具以识别改进机会

    PCM

    3.4

    Provide support for implementing, deploying, and sustaining process improvements.

    为实施、部署和维持过程改进提供支持

    PCM

    3.5

    Deploy organizational standard processes and process assets. 

    部署组织标准过程和过程资产

    PCM

    3.6

    Evaluate effectiveness of deployed improvements in achieving process improvement objectives. 

    评价已部署的改进措施在达成过程改进目标方面的有效性

    PCM

    4.1

    Use statistical and other quantitative techniques to validate selected performance improvements against proposed improvement expectations, business objectives, or quality and process performance objectives.

    对照建议的改进期望、商业目标、或质量和过程性能目标,采用统计和其他量化技术,确认选中的性能改进

     

    通俗解释

    PCM1.1建立支撑体系以提供过程指南、识别并修复过程问题、持续改进过程

    在CMMI2.0的官方翻译中将support structure翻译为了支持团队,我这里翻译为了支撑体系。在支撑体系中包含了:

           人:即从事过程改进的人员,包括了管理指导组、过程改进组、过程行动组,过程责任人,过程的执行人等等;

           财:为过程改进提供的资金支持,用以购买工具、设备、培训等;

           物:过程改进所需要的工具、设备等。

     

    PCM1.2评价当前的过程实施并识别强项和弱项

    评价当前的过程时,可以参照各种标准,未必一定是CMMI模型。

    评价的目的是判断当前执行的过程是否能满足组织的商业目标,判断是否有更好的做法满足目标?有的企业每年都做内审,如果内审时仅仅检查各各岗位、各项目组、各部门是否按照组织级的流程执行了,则只是做了本实践的一半要求。

     

    PCM1.3处理改进机会或过程问题

    有过则改,择善从之。

     

    PCM2.1识别对过程和过程资产的改进点

    识别改进点的方法有很多种:

    识别出的改进点有很多,这些改进点也要划分优先级。

     

    PCM2.2为实施选中的过程改进,制定、保持更新和遵从计划

    实施过程改进也要有计划。对体系流程的修改、新工具方法的引入等要责任到人,需要试点时要制定试点计划。

     

    PCM3.1建立、保持更新和使用可回溯到商业目标的改进目标

    所有的改进都要围绕着商业目标进行,这样才不会浪费,不会做无用功。

    过程改进的目标尽量定量化。

     

    PCM3.2识别对满足商业目标最大贡献的过程

    过程实现了目标,过程确保成功可重复,过程也要区分关键的少数,也服从80-20原则,要识别对目标贡献最大的过程进行事半功倍的管理,少做无用功。

     

    PCM3.3探索和评价潜在的新过程、技术、方法和工具以识别改进机会

    人,技术,过程并重,找短板进行改进。要不断引入新的技术、方法、工具与过程。

     

    PCM3.4为实施、部署和维持过程改进提供支持

    需要购买工具的就购买工具,需要培训的就培训,需要高层投入时间参与的就利用高层的时间,需要宣传的就宣传。

     

    PCM3.5部署组织标准过程和过程资产

    采用各种手段推广组织级的标准过程或过程资产。

    推广时可能分批推广,未必是一次性的。

    PCM3.6评价已部署的改进措施在达成过程改进目标方面的有效性

    PCM3.1定义了过程改进的目标,PCM3.6是用实际结果与目标进行对比分析。

     

    PCM4.1对照建议的改进期望、商业目标、或质量和过程性能目标,采用统计和其他量化技术,确认选中的性能改进

    采用统计和其他量化计划判定过程性能的改变,可以从两个方面来判定:

    1 过程性能基线的变化:

    性能数据分布位置的变化,如均值;

    性能数据离散程度的变化,如标准差;

    二者数据分布位置、离散程度二者同时变化;

    2 过程性能模型的变化:

    对于线性回归方程而言,可能是斜率的变化、截距的变化、或者二者同时变化。

     

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  • 项目过程管理(二)工具与流程

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    千次阅读 2007-05-17 19:20:00
    如果需要,请到“Kerry Zhu CSDN下载频道" 下载:《软件过程管理》电子课件之一《软件过程管理》电子课件之二《软件过程管理》电子课件之三通过本课程的学习,可以了解并掌握: l软件过程规范的内容、影响和作用 l...
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    项目管理五大过程组: 1、启动过程组:获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组:明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、...
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    项目管理五大过程组:  1、启动过程组:获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。  2、规划过程组:明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动方案的一组过程。  3...
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    项目管理过程4W1H项目管理过程是一个复杂反复的过程,项目做完了,但是真正意义上成功的项目是值得我们思考的。 项目管理中的4W1H原则 what 做什么 why 为什么做 who 谁来做 when 什么时候做 how 谁来做
  • 项目管理的5大过程分别是: (1)启动过程 (2)规划过程 (3)执行过程 (4)监控过程 (5)收尾过程 9大知识领域分别是: (1)项目整合管理 (2)项目范围管理 (3)项目时间管理 (4)项目成本...
  • 项目十大管理和五大过程

    万次阅读 多人点赞 2018-07-19 11:55:31
     各用一句话概括项目管理知识体系五大过程组:  1、启动过程组:作用是设定项目目标,让项目团队有事可做;  2、规划过程组:作用是制定工作路线,让项目团队“有法可依”;  3、执行过程组:作用是...
  • 监控过程组--项目管理

    千次阅读 2018-11-22 16:42:02
    监控过程组 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 监控 监控项目工作 输出 变更请求       工作绩效报告       项目管理计划更新 ...
  • 项目管理复习题

    万次阅读 多人点赞 2020-09-18 11:54:44
    蓝字位注释,红字为错误原因,紫字为重点 ...提取码:j4jz 第一章 一、填空题 1.敏捷模型包括(4)个核心价值,对应(12)个敏捷原则。...2.项目管理包括(启动过程组)、(计划过程组)、(执行过程...3、过程管理就是.
  • PM 五大过程组、十大管理

    千次阅读 多人点赞 2019-03-18 15:50:43
    各用一句话概括项目管理知识体系五大过程组: 1、启动过程组:获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组:明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动...

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