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    目录 1. 案例 2. 作业题目 3. 以核心课程内容分析 ...4. 以实战课管理思维的工具与知识点内容分析 4.1 决策思维 4.2 人性思维 4.3 系统思维 4.4 创新思维 4.5 权变思维 5. 小结 5.1 问题小结...

    目录

     

    1. 案例

    2. 作业题目

    3. 以核心课程内容分析

    3.1 企业竞争优势从哪里来?

    3.2 企业能力如何培养

    3.3 大企业与小企业管理的不同

    3.4 流程、工具与方法

    3.5 创新与变革

    4. 以实战课管理思维的工具与知识点内容分析

    4.1 决策思维

    4.2 人性思维

    4.3 系统思维

    4.4 创新思维

    4.5 权变思维

    5. 小结

    5.1 问题小结

    5.2 调整见解


    1. 案例

    作为一款曾经“装机必备”的视频播放器“暴风影音”,如今却鲜有人使用,慢慢淡出了人们的视线,使用率的下滑接踵而来的并是业绩低下,债务危机的来袭。

    两个月内新增10被执行记录、董事长冯鑫卸任“暴风控股”法人、全资子公司2亿投资失败、债务纠纷不断…

    暴风影音是暴风集团的业务,如今暴风已然演变成了风暴,但暴风影音也曾辉煌过。

    2015年,虽然暴风的营业收入只有6.52亿元,但是净利润却高达1.73亿元。但是,在之后的三年时间里,暴风集团的盈利则止步不前,虽然营业收入上涨了不少,但是公司始终没有盈利增长,到了18年业绩更是遭遇滑铁卢,季季净利负增长。

    虽然,市场风云变幻莫测,不可捉摸。但是作为公司的创始人兼CEO,在公司开始走下坡路的时候,就没有作出应变吗?

    冯鑫,暴风集团创始人,暴风影音的缔造者。

    93年本科毕业的冯鑫,一开始并没有想过创业,他喜欢广告,但没有好机会进入广告公司。1998年他进入金山成了市场渠道部经理,6年后,冯鑫坐上了毒霸事业部副总经理的位置。后来雅虎将冯鑫挖来做雅虎中国个人软件事业部总经理,待了一年,冯鑫就决定单干了。

    当时的情况是,影视资源很少,几乎都是从网站上下载资源,然后用播放器播放。但是,当时Windows系统自带的播放器限定的格式太少,导致很多视频无法播放。

    于是看到市场痛点的冯鑫,带着有核心技术的播放软件——酷热影音,成立了北京酷热科技公司。随后在第二年,便收购暴风影音,组建了北京暴风科技股份有限公司。

    紧接着,推出了暴风影音,然后这款支持680种格式的播放器一下子就火了,占到了70%的市场份额,堪比抖音在当今的市场地位。

    到2009年,暴风影音用户总数已达到2.8亿,占当时总网民数量的73%,每天上线用户数达到2500万,这一数量仅次于QQ和迅雷。

    13年底,冯鑫放弃了正在准备的智能投影仪,顺势而为做了VR,15年暴风集团VR品牌暴风魔镜应势水涨船高,又恰逢暴风集团上市,妖股神话使得冯鑫身价倍增翻至70亿元。

    尝到甜头的冯鑫,随后又进军了互联网电视+体育、秀场、游戏、文化等行业,美其名曰“联邦生态”。

    和乐视一样,随后暴风也陷入了业务极广,但却没有一项核心产业可供盈利,导致最后不得不靠股权质押来融资的时段,而且根据相关消息透漏暴风的质押比例已经到了一个比较危险的时刻。

    市场竞争就像一个恶性循环,拿钱多的会越融越多,拿钱少的无钱可融。或许没有谁比冯鑫对这个教训更深刻,到2011年暴风拆除VIE结构之前,只融了三次,加起来不过1900万美金。而以后,冯鑫也终于明白了雷军所说的为什么“钱越多越好”。

    “暴风集团作为一家上市公司,上市三年时间,由于我和团队在这方面零经验,能力也很差,所以没有完成任何一次的融资和并购”,冯鑫反思称,相比同期上市的其他互联网公司,昆仑万维或者迅游,都在这三年内成功完成了融资和并购,而暴风集团到现在一次都没有完成。这直接导致了暴风集团上市后,最有价值的能力完全没有被释放。

    如今,暴风集团总市值仅剩20亿相比高点时已经跌去九成以上,已经无力承担自己的债务,冯鑫的上市公司股票,早已经全数被质押或冻结。熟悉资本市场的人士称,目前的情况下,由于暴风、ofo等新经济公司轻资产的特点,比较难重整。暴风最坏的结果是破产清算。

    而作为暴风影音一把手的冯鑫, 将暴风影音带上了巅峰,但却又陨落到了低谷,他究竟是一位什么样的领导者呢?

    有媒体采访过数十位来自暴风魔镜、体育、TV等各个业务线的前员工,他们无一例外认为冯鑫是一个“没有架子的性情中人”,一个“文艺的好人”,但他们也同样观望着硬币的另一面:暴风今日之失败,在资本、战略、管理上存在严重问题。

    甚至有人认为,如果暴风能够推迟两年上市,公司会有一个更合理的估值,也会更加健康良性地发展。

    以下是其中几位暴风集团前员工的口述——关于暴风集团,关于冯鑫这个人可能面临的结局。

    冯鑫是一个性情中人

    暴风影音技术合伙人:

    我是在一个科技媒体的沙龙上,知道暴风在招合伙人的。当时冯总在会上讲,有兴趣的可以联系他,不管是从业者,还是发烧友,都行。

    我算是比较早面试的那一批。他没那么大架子,办公桌上没有一台电脑,就一个桌子。当时和他聊天,他很放松,简历都不会看,也不管你是做技术、市场,还是管理的。上来之后,他会先问你,你觉得自己做过最了不起的事是啥?他也不跟你扯很多专业问题,就是比较随性的聊天。但是问几句,他基本上就有判断了。

    有一次我在忙一些事情,他路过的时候看到我了,就跟我讲办完事来找他,之后就聊了一个小时左右。其实,他聊的事情还蛮重要的,但他不会刻意就今天找你,而是说,可能明天顺路经过你这儿,和你聊一聊。

    我们当时主要聊一些业务,比方会讲VR应用在汽车领域应该是什么样的?4S店有没有这个需求?有没啥痛点可以打动他们?有了大概的答案,他就会讲你要赶紧去做,抓紧时间招人干,这个事情你要全权负责起来。

    但是总的来说是“无为而治”。他的管理风格是啥?就是他一定要对你足够信任,怎么样才信任你呢?就是你要经历过一些大项目的历练,而当时一些比较重要的项目又是多放在老人的手里面。

    他信任了你之后,他就放手让你去做了,让你不断地去尝试,如果没做出来,没关系,他会和你复盘,分析这个原因究竟是为什么,然后再让你去试。

    对于一些创新的产品,暴风不像其他的一些互联网公司,要求必须达到什么KPI之类的。当时,有人做了一个类似头盔的东西给冯鑫看,冯鑫看了看开玩笑说,我都不会用,用户怎么会用这个东西,说完就是挺轻松的。

    暴风的管理是比较宽松的,在一些具体的实操方面,他可能也懒得管。冯总的专长不在于管理,而在于市场营销。他在90年代做过三株口服液的销售,后来又去了金山负责销售,当时是雷军的下属。所以,她的经历造就了他的这个市场营销意识是很强的,市场部的一些重大事件,他基本上都深度参与,场控能力很强。

    但实际上,除了是案场嗅觉非常敏锐,冯总对于技术究竟发展到哪个地步、什么时候能够成熟,其实没人给他把关,说起来全中国可能也没几个人真正懂VR,这个东西实在是太复杂了。

    资本是一把双刃剑

    暴风影音技术负责人:

    我在暴风待了四五年,也经历了暴风上市的过程,如果要用一个词来形容那就是荒诞,这个公司的实际价值和它在资本市场上的市值是完全不符的。我记得比较清楚的是,在暴风上市那年的年会上,冯鑫还给我们每个人发了一台iPhone。

    在上市前,暴风其实就是一个两三百人的小公司,它靠广告的收入活得很滋润。内部当时提的是要对标优酷,也一直以上市为目标。不过这两者其实是矛盾的,优酷做的是版权,要花很多钱投入在内容上,但是如果上市的话,则不能在上面花太多钱,所以公司当时还是以利润为第一优先级。

    上市之后,有钱了,感觉整个风格就从保守变为激进,冯鑫做了一些尝试,但其实都是在跟风并没有自己真正思考清楚。

    我个人认为,可能这个观点比较主观,他做小生意可能还可以,做大了的话就感觉比较投机。具体在暴风影音这块,比如说短视频、直播,但都是东一榔头,西一棒槌,没有什么成效的话他就会撒手不做了,公司也一直处于一个没有核心业务模式的状态。

    我觉得冯鑫可能看人不是特别准,有些人可能当时谈的比较好听,他就轻信了。另外,他是一个老文青,感觉非常特立独行的那种,这种特性就导致他管理上其实有很大的问题。

    我当时离开暴风最主要的原因就是感觉里面的氛围不太好,老人居多,并且很多人干活积极性不高,也没有的奖惩措施。

    在管理上存在的最大问题其实就是职责划分不明确,有些事情你想做,但是不知道有没有权利去做,不做的话,可能后面出问题也不知道谁来担责。这就导致在暴风待的前两三年,那就还会感觉到有一个成长过程,到后面其实就在止步不前了,做的事情跟之前都是一样的。对公司来说,这会是一个很大的问题,新人基本上很少进去,然后也没有提升,就是一潭死水。

    2. 作业题目

    根据以上材料,请结合本课知识点分析,冯鑫在管理思维上都犯了什么错?又该如何调整?

    3. 以核心课程内容分析

    3.1 企业竞争优势从哪里来?

    这个问题的重要性是那个显而易见的,因为如果不清楚企业的竞争优势从哪里来,那我们企业管理的方向就不清楚。我们通过核心课程可以看到企业竞争优势的来源如下图所示。

        那么我们来看下冯鑫先生对暴风影音在企业竞争优势来来源的理解:

        首先我们从企业定位来分析,由资料可知在暴风影音上市之前内部当时提的是要对标优酷,也一直以上市为目标。不过这两者其实是矛盾的,优酷做的是版权,要花很多钱投入在内容上,但是如果上市的话,则不能在上面花太多钱,所以公司当时还是以利润为第一优先级。此外在上市之后比较投机。具体在暴风影音这块,比如说短视频、直播,但都是东一榔头,西一棒槌,没有什么成效的话他就会撒手不做了,公司也一直处于一个没有核心业务模式的状态。

        即冯鑫对暴风影音没有一个清晰的定位,不知道究竟应该做什么。

        其次从能力与平台战略分析,从资料可以看出冯鑫的案场嗅觉非常敏锐,但是对于技术究竟发展到哪个地步、什么时候能够成熟等问题把控不到位。且他也没有做平台战略,当然这个做不做平台是根据一个公司的定位来得。但是冯鑫在尝到VR甜头后又进军了互联网电视+体育、秀场、游戏、文化等行业,美其名曰“联邦生态”。但只不过是跟风投机罢了,而没有清晰的认识到自己的能力在哪里,即冯鑫这里犯的错是不清楚的自己擅长什么不擅长什么。

        最后从资源与竞争阶段匹配论分析,从资料上看暴风和乐视一样,随后暴风也陷入了业务极广,但却没有一项核心产业可供盈利,导致最后不得不靠股权质押来融资的时段,而且根据相关消息透漏暴风的质押比例已经到了一个比较危险的时刻。且到 2011 年暴风拆除 VIE 结构之前,只融了三次,加起来不过 1900 万美金。

        即冯鑫在资源不到位的情况下将业务范围铺的太广,超出了暴风的资源供给范围,他没有清晰的认识到这一点。

     

    3.2 企业能力如何培养

    因为能力的培养是企业取得竞争优势的一个最基本的原因,或者是最基本的条件。因此我们来看看冯鑫在企业能力培养方面有没有犯错。核心课程上主要是从自主创新与开放式创新之间关系,计划内的创新与计划外的创新这些创新角度来说的企业能力的培养。当然只从创新这方面讲,冯鑫好像并没有犯错,毕竟他也是相信暴风的能力,开发了一款又一款产品,计划内外的产品也都做,即使是下面做的产品不满意,他还会帮着复盘。当然这里我只针对课程内容进行分析,其他的面太广这里不展开了,我暂时认为冯鑫在企业能力培养这一块没有犯错。

     

    3.3 大企业与小企业管理的不同

    这里为啥要从大企业与小企业管理的不同来讨论冯鑫有没有犯错呢?因为啊,冯鑫的暴风集团是经历过上市的,即有从小公司转变到大公司的过程。所以我要分析的是冯鑫在暴风从小公司转变到大公司的过程中有没有犯错。大企业与小企业的不同如下图所示:

    而从资料上看,冯鑫在上市后并没有意识到大企业与小企业的管理是不同的。

    比如:“上市之后,有钱了,感觉整个风格就从保守变为激进,冯鑫做了一些尝试,但其实都是在跟风并没有自己真正思考清楚。”与“比如说短视频、直播,但都是东一榔头,西一棒槌,没有什么成效的话他就会撒手不做了,公司也一直处于一个没有核心业务模式的状态”。这里就可看出冯鑫在上市后应对变化的方式依然是机会主义,而没有详细的计划。

        而从他的管理方格看:“他的管理风格是啥?就是他一定要对你足够信任,怎么样才信任你呢?就是你要经历过一些大项目的历练,而当时一些比较重要的项目又是多放在老人的手里面。”冯鑫的公司在上市前后企业家的个人能力作用都很巨大,没有人可以给他把关,没有转变思维。这也就有了资料上“他做小生意可能还可以,做大了的话就感觉比较投机。”这种评价。

     

    3.4 流程、工具与方法

    核心课程上讲“任何的资源和能力其实都会过时,只是一个时间问题。所以说动态能力这样的理论这样的实践就非常重要。”即公司的流程需要不断的创新。而提高计数创新的有效性工具和方法如下图所示。

    从暴风集团的产品的流程、工具与方法上来看,冯鑫还是做了大量的努力的,毕竟还是尝试过加入短视频、直播什么的,虽然没有成功。但是但都是东一榔头,西一棒槌,没有什么成效的话他就会撒手不做了,公司也一直处于一个没有核心业务模式的状态。即冯鑫没有坚持“简单原则”没有坚持“精细化”原则。

     

    3.5 创新与变革

    企业什么时候需要做这个创新与变革?当然这些有很多的情况了,但是有一点可能是非常明显的一个信号:

    第一个是就是当一个企业里边大家的声音高度一致的时候就是听不到不太一样的声音的时候。那么这个企业一定到了是非常危险的时候了,要做非常深刻的变革。

    第二个是对外部的环境要时刻保持非常敏感,那么这些敏感我想可能有一些特定的领域里面。我们特别要注意第一个就是外部特别是行业的外部或者是外国它们到我们这样一个行业里边来,到我们这样一个市场来。

    而我们从资料上可以看出“里面的氛围不太好,老人居多,并且很多人干活积极性不高,也没有的奖惩措施。”另外“在管理上存在的最大问题其实就是职责划分不明确,有些事情你想做,但是不知道有没有权利去做,不做的话,可能后面出问题也不知道谁来担责。”也就是说冯鑫的企业里面已经出现了声音高度一致的时候了,但是冯鑫并没有想过创新与变革,还是维持着原装,因此在这一块他也是有问题的。

    4. 以实战课管理思维的工具与知识点内容分析

    4.1 决策思维

    决策思维是指管理者名义上叫做首脑,实际上是拍板者。而从资料上看冯鑫公司的拍板决策能力不强。在资料上有个地方表现最明显,即“职责划分不明确,有些事情你想做,但是不知道有没有权利去做,不做的话,可能后面出问题也不知道谁来担责。”这就是没有拍板,就不能乏力,不发力,组织就不会前进的典型。导致后面公司新人基本上很少进去,然后也没有提升,成为一潭死水。

    再说一下决策需要考量的因素:

    1. 企业的目标;
    2. 员工的接受程度;
    3. 战略系统的相关性;
    4. 短期利益;
    5. 长期好处;
    6. 可能的风险;
    7. 性价比;
    8. 参与程度;
    9. 是否坚持去验证;

    从冯鑫公司的发展历程来看,冯鑫的很多决策都是属于拍脑门形式的,没有很好的决策思维。

    比如说本来企业是对标优酷却不注重内容,而是上市利润为第一优先级,这就没有考虑企业的目标。再比如说做“视频、直播,但都是东一榔头,西一棒槌,没有什么成效的话他就会撒手不做了”这就没有考虑战略系统的相关性,可能的风险,性价比,是否坚持验证。再比如说“氛围不太好,老人居多,并且很多人干活积极性不高,也没有的奖惩措施。”“职责划分不明确,有些事情你想做,但是不知道有没有权利去做,不做的话,可能后面出问题也不知道谁来担责。”就没有考虑到员工的接受程度与参与程度问题。

     

    4.2 人性思维

    对人性的思考如下图所示:

    人性思维思考,对人的认识分三种如下:

    1. 人力资源
      1. 假设:人是资源的一种;
      2. 对待:人力是可以购买的;
      3. 使用:价值最大化;
    2. 人力资本
      1. 假设:招聘人才是一种投资;
      2. 对待:使其价值最大化;
      3. 使用:潜力最大化;
    3. 人心资本
      1. 假设:公司是个人的;
      2. 对待:使其责任最大化;
      3. 使用:发挥优势;

    从人性方面思考,可以明显看出冯鑫的公司主要一直停留在人力资源阶段,没有做到使人的价值最大化,更没有做到价值最大化。最主要是体现在一“看人不是特别准,有些人可能当时谈的比较好听,他就轻信了。”二“职责划分不明确,有些事情你想做,但是不知道有没有权利去做,不做的话,可能后面出问题也不知道谁来担责。”。

    即冯鑫只是考虑人性善的一部分:他信任你后,就能放手你做,让你尝试。老文青性格导致可能看人不是特别准,有些人可能当时谈的比较好听,他就轻信了。

    冯鑫没有考虑人性恶的一部分,也就没有建立应对的策略,比如KPI考核,奖惩制度都没有。

     

    4.3 系统思维

    首先系统思维第一条:我们看到的都是“现象”,孰强孰弱不好评论,只有将其还原到大系统中再看,才知道这个现象好不好。

    冯鑫在上市之后,有钱了,感觉整个风格就从保守变为激进,冯鑫做了一些尝试,但其实都是在跟风并没有自己真正思考清楚。到处投机,随后暴风也陷入了业务极广,但却没有一项核心产业可供盈利,导致最后不得不靠股权质押来融资的时段。冯鑫这就没有在系统中来思考应该投哪些,不应该投哪些,做了那些业务对整个集团有什么影响之类的。

    系统思维第二条:团队协作就是一个系统,个体有优点也有缺点,他的优点是他的缺点恰恰是其他人发挥优点的机会,否则事情都集中在一个人身上,就不是团队了。

    从这一点看冯鑫没有理解到团队是一个整体,不是靠个人英雄主义,不知道团队协作是一个系统。主要体现在“他的管理风格是啥?就是他一定要对你足够信任,怎么样才信任你呢?就是你要经历过一些大项目的历练,而当时一些比较重要的项目又是多放在老人的手里面。”

    系统思维第三条:企业的短期与长期利益也是一个系统,短期来看非常有益处的事,如果损害了长期利益,那么短期来看这就不是一件好事。

    从这一点看冯鑫也没有意识到企业的短期利益与长期利益是一个系统事。主要是体现在“在上市前,暴风其实就是一个两三百人的小公司,它靠广告的收入活得很滋润。内部当时提的是要对标优酷,也一直以上市为目标。不过这两者其实是矛盾的,优酷做的是版权,要花很多钱投入在内容上,但是如果上市的话,则不能在上面花太多钱,所以公司当时还是以利润为第一优先级。”这就是以短期上市的利润利益损害了长期的利益,导致根基不好,没有了核心业务模式,没有了核心产业即可供盈利。

     

    4.4 创新思维

    所谓创新思维主要是从6个方面来看问题:

    1. 逆向思维:反过来看一看;
    2. 发散思维:尽量多地看一看;
    3. 创造思维:有没有新的契机;
    4. 改进思维:哪里可以做得更好;
    5. 原点思维:核心是什么;
    6. 重建思维:如何重塑;

    在暴风的发展历程上看冯鑫在管理思维上没有运用到创新思维,他的思维更多的是延续已有的框架甚至是没有框架的随机思维。比如说在“比如说短视频、直播,但都是东一榔头,西一棒槌,没有什么成效的话他就会撒手不做了”这明显能看出他在决定做这些的时候并没有运用发散思维多看看,就是随机思维想到了啥做啥。再比如说“有一次我在忙一些事情,他路过的时候看到我了,就跟我讲办完事来找他,之后就聊了一个小时左右。其实,他聊的事情还蛮重要的,但他不会刻意就今天找你,而是说,可能明天顺路经过你这儿,和你聊一聊。”更是可以看出他只是随机思维,并没有计划什么的。再比如说“里面的氛围不太好,老人居多,并且很多人干活积极性不高”时他也没有运用改进思维或者重建思维,思考下为啥会出现这些问题,没有想过改进,还是延续老文青的已有框架,特例独行,最后导致公司一潭死水。

     

    4.5 权变思维

    所谓权变是指每个企业的内部环境与外部环境不一样,再一个环境中适用的东西在另一个环境中不一定适用。

    而根据不同的发展阶段,权变思维主要是以下几点:

    1. 从关注事,转向关注人;
    2. 关注过去的经验,转向关注未来挑战;
    3. 从关注获得感,转向关注不满足感;
    4. 从关注竞争,转向关注生态链建设;
    5. 从关注问题,转向发现问题;
    6. 从关注利益,转向付出;

    在企业遇到问题时,我们可以看出冯鑫没有运用权变的思维看待公司的发展。比如说在上市之前,他的管理是“无为而治”,靠员工的自觉性,催促人赶紧做,但公司上市后他还是“无为而治”,以致“职责划分不明确,有些事情你想做,但是不知道有没有权利去做,不做的话,可能后面出问题也不知道谁来担责。”让公司成了一潭死水。当“新人基本上很少进去,然后也没有提升”时他也没有权变思维,没有从关注事转向关注人,没有思考为啥别人不愿意进来。在上市后到处投机,铺开市场却没有核心产业可供盈利时,也没有思考为啥业务广了后盈利没有增加,只是想多投机获得利益,而没想付出一部分利益打造核心产品。

    5. 小结

    5.1 问题小结

    综上所述,冯鑫在管理思维上犯了以下错误:

    1. 在企业竞争优势上:
      1. 对公司没有清晰的定位;
      2. 不清楚自己能力擅长什么不擅长什么;
      3. 没认识到自己的资源不足匹配他业务太广的竞争;
    2. 在上市后,公司规模变化后并没有意识到大企业与小企业的管理是不同的;
    3. 在流程、工具与方法上:没有坚持“简单原则”、“精细化”原则;
    4. 在创新与变革上:没有意识到公司声音高度一致时应该创新与变革了,而维持原状导致公司一潭死水;
    5. 在决策思维上:机会主义,没有详细的规划;拍脑门形式,没有规划。内部管理方式混乱,也导致内部其他管理层没有决策权,没有拍板人,导致内部事情不好开展;决策时思考的太少;
    6. 人性思维上:只有善的考虑没有人性恶的对策;没有建立KPI、奖惩制度;
    7. 系统思维上:
      1. 到处投机,扩大业务范围,没有没系统思考这些业务该不该投,有什么影响;
      2. 在团队协作上没认清自己的优势与劣势,没有团队合作,靠个人英雄主义,团队管理职责不清;
      3. 没认清短期利益与长期利益的系统问题,太注重短期利润,而忽略了长期利益,急着上市,导致根基不好,没有了核心业务模式,没
        有了核心产业即可供盈利。
    8. 创新思维上:随机思维太多,很少运用创新思维综合思考企业的得失,没有运用逆向思维,核心思维思考公司困境,没有发散思维、创造思维找准契机,没有重建思维更改公司氛围;
    9. 在权变思维上:没有意识到随着公司的阶段不同,管理思路也要进行更改;一直关注事情的到处投机,扩大业务,而忽略了关注人才的引进培养;关注眼前利益的风口,却忽略了付出心血打造核心产品;

    5.2 调整见解

    针对以上冯鑫在管理思维上犯的错误,我认为应该做出以下调整:

    1. 在企业竞争优势上:
      1. 给企业一个清晰的定位,比如就是播放器行业的top1;
      2. 思考自己的能力优势劣势,优势的地方继续发扬,劣势的地方找值得信任又有这方面能力的人补足配合;
      3. 随时关注自己的资源,至少在做下一个决策之前关注下自己的资源是否匹配下个决策的竞争;
    2. 在上市后,除了关注融资等外部事情外,还要关注内部的管理情况,团队发展情况,使团队能跟得上公司的发展速度;
    3. 在流程、工具与方法上坚持“简单化原则”“精细化原则”,投入一定的研发费用,专注改善公司过往产品;
    4. 在创新与变革上:当看到公司一潭死水时,思考问题出在哪里后果断变革,建立管理流程、标准化等制度,引进有活力的新人,增加培训与团建等;
    5. 在决策思维上:有计划,有组织,有思考的做决策;公司内部分一部分权力,让下面的人有权拍板做事,职责分工清楚,各司其职,各行其是;
    6. 在人性思维上:除了考虑人性善的一面相信手下的人可以做好,人犯错后有一定的包容心外,也需要考虑人性恶的一面,建立KPI考核,奖惩制度,可以不扣钱,但必须要有奖励制度,让人有前驱力,向往力,给员工看到有努力是有回报的,不努力收货是没那么多的;
    7. 在系统思维上:决策尽量多思考,整体去看好不好;发展团队作战能力,而不是单兵作战;整体思考长期利益,而不是一味的最追短期利益,打造核心产品,打造有竞争力的产品,而不是一味的求多;
    8. 在创新思维上:综合运用逆向思维、发散思维、创造思维、改进思维、远点思维、重建思维,忌讳随机是思维,在公司环境发生变化后,要谨慎沿用已有框架;
    9. 在权变思维上:随着公司的不同阶段,个人所处的不同阶段,做出与阶段相符合的改变;该关注人时不只是盯着事;该关注员工的不满足感时,不只是看到公司的获得感;该发现问题时,不要只是盯着眼前问题不放;该付出时要舍得,不要只看眼前利益;
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    2021-10-27 16:44:24
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空空如也

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