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  • 精益六西格玛

    2021-01-01 23:44:17
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    优思学院|浅谈精益六西格玛

     

    近日接触许多企业客户经常询问何谓精益六西格玛(LSS, Lean Six Sigma)?优思学院最常用的说明就是精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合,其本质是消除浪费和降低变异。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种管理模式的优点,弥补单一管理模式的不足,达到更佳的管理效果。重要的关键在于精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加,而是二者相互补充并改进技术的综合方法论。

    精益生产vs. 六西格玛

    精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的丰田生产方式(TPS, Toyota Production System),在1985年~1990年由美国MIT(麻省理工学院)发起,组织了一个庞大的研究计划- 国际汽车计划(International Motor Vehicle Program),这个计划对汽车生产制造工业作了透彻的研究,并将成果集中在1990年发表的《改变世界的机器》(The Machine that Changed the World)这本著作,正式揭露丰田生产方式的奥秘,并将TPS从生产制造管理延伸到产品开发、供应链管理、顾客服务到顾客关系经营的价值链生产方式命名为“精益生产”(Lean Manufacturing或Lean Production)。

    六西格玛首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用,此后GE也开始实施六西格玛,并取得了显著的成效;此后它更是扩展到很多著名的大公司,如今,国内很多公司也对六准差有了较多的了解。六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上,它包括两个组成部分,即六西格玛设计(DFSS)和六西格玛改进。它一般采用专案管理的方式,采用DMAIC流程分析技术- 定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)来实现产品和服务品质的持续改进。

    导入六西格玛的企业均了解六西格玛改善的对象经常是局部的,缺乏系统整体的优化能力,所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来,然后优化流程,而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理,它可以为六西格玛的专案管理提供框架。精益生产经常依靠专家人才的特有知识,采用直接解决问题的方法,因此对于简单问题,其解决问题的速度更快,但它缺乏知识的规范性,对于复杂的问题,它缺乏效率,无法保证其处于统计受控状态;而六西格玛整合了各种工具,采用定量的方法分析、解决问题,解决问题有规范的DMAIC流程,为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。

    将精益生产与六西格玛整合成精益六西格玛可行吗?

    六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动,都强调顾客满意和系统整合,两者都是追求完善理念的典范,这是两者精髓上的同质性,正因为如此,个人认为两者存有整合的可能性。

    六西格玛的出发点是减少变异,精益生产的核心则是消除一切不必要的浪费,然而变异也是引发浪费的一种原因,所以说消除变异的过程本身也是消除浪费,所以两种模式关注的对象并非对立,而是具有互补性的存在。

    精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系,它们的实施都与PDCA的模式大同小异,都是基于流程的管理,都以顾客价值为基本出发点,这也为两种模式整合提供了基础PDCA架构。

    整体而言,个人直觉认定精益六西格玛是以精益生产为核心思想结合六西格玛方法论的一整套企业运营改善管理体系。

    精益六西格玛要如何实施?

    精益六西格玛活动可以分为精益改善(Kaizen)活动和精益六西格玛专案(Project)活动。精益改善活动主要是针对简单问题,可直接运用精益的方法和工具解决;精益六西格玛专案主要是针对于复杂问题,把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来,实施流程采用新的“定义-测量-分析-改进-控制”流程,称为Lean DMAIC,它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的理念、方法和技术工具。

    精益六西格玛专案活动在定义阶段,侧重在以精益角度来定义客户价值、提出新的流程框架,并结合六西格玛工具,来定义专案的范畴;测量阶段将价值流程图(VSM)的附加价值分析技术与六西格玛管理工具结合测量流程中的现状;分析阶段运用六西格玛的统计分析技术与精益的流动观念结合,分析关键的变异和浪费;改进阶段则采畅流原则,运用合适的工具对流程进行删除、合并、重排、简化(ECRS)或重新设计,同时对整体流程稳定度和制程能力进行改进;最后是控制阶段,除了完成六西格玛管理控制内容外,还要对过程中的未尽事宜进行总结,以利专案移交对系统进行下一步完善。

    整体而言,实施精益六西格玛专案的要点概要来说分为:

    定义(Define)阶段:

    1.定义顾客价值,确认流程范围,确定改进目标;

    2.分析组织资源,确认财务效益;

    3.完成专案章程:包括专案团队、专案SIPOC、专案范畴。

    4.发展专案计划及建立沟通计划。

    测量(Measure)阶段:

    5.绘制现状价值溪流图;

    6.收集流程数据(包括各流程或动作需要的时间);

    7.对相关测量系统进行MSA分析。

    8.计算附加价值比及相关周期时间。

    分析(Analyze)阶段:

    9.执行流程的附加价值分析,鉴别主要浪费根源或变异源;

    10.确定影响流程的关键因素。

    改进(Improve)阶段:

    11.确定流程指标与关键因素之间的关系,提出具体可行的改善方案;

    12.绘制未来价值流程图,制定精益改进计划。

    控制(Control)阶段:

    13.建立标准化、实施流程管制计划;

    14.监控导入情况,并将专案移交流程负责人;

    15.对专案结果进行结案,归纳成功与挫折的经验,最后确认财务成果。

    确保精益六西格玛成功的关键为何?

    笔者过去在科技业实际带领精益六西格玛专案,更于企业内实务推行精益六西格玛的实现,过程中吃了不少苦头也遇上好几次的撞墙期,浴火重生后从中总结了下列几项心得关键,供有志者参考:

    关注于流程系统

    精益六西格玛的力量在于处理整个系统的问题,对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题,精益和六西格玛相互补充,才能达到1+1>2的效果,例如当流程处于起始状态,问题较为简单,可以直接用精益生产的方法和工具解决,但随着过程的发展,当问题处于复杂状态时,就要结合六西格玛的方法解决。

    所以在实施中要关注于整个流程系统,用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实中有些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果,就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛,但是没有把二者整合在一起,而是不同的部门分别使用不同的模式。

    重视在文化养成

    不论是精益生产还是六西格玛管理,文化对其成功都具重要的作用。因此,实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化养成,使公司每一个员工形成一种做事的习惯,不自觉地依循精益六西格玛的方式去做事情。

    精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美,持续地对过程进行改进,才能不断超越现状,取得更大的绩效;而现代的组织管理是一个非常复杂的系统,个人或一部分人的力量是有限的,只有靠全员参与,才能最大地发挥出集体的能力。

    流程管理为中心

    精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式,因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心,摆脱以组织功能(打破部门壁垒)为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的,哪些是浪费,进行高效的管理。

    高层领导的支持

    精益六西格玛需要处理整个系统的问题,同时要分析和解决的问题也更复杂,需要与不同的部门进行沟通,需要得到更多资源的支援,所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持,而不是仅仅有口头上的承诺,所以这就要求领导也要实际参与到精益六西格玛管理变革中去,只有参与其中,才能发现问题,有力地推动精益六西格玛。

    善用方法和工具

    在运用精益六西格玛方法对系统分析之后,针对某一点具体的问题,可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具,也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题,就应该用Kaizen的策略,用精益生产的方法和工具直接解决,如果还用六西格玛的方法和工具,必然拖累过程的改善速度;而对于复杂的问题,如果不用六西格玛的方法和工具,就不能发现真正的原因,不能有效解决问题;还有一些复杂问题需要同时利用精益和六西格玛的方法和工具来解决,才能达到其目的。因此,精益六西格玛管理要实现精益生产的速度和六西格玛的过程稳健性,必须确定问题的种类,针对具体问题选用恰当的处理方法和工具,愿与企业共勉之!

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  • 瑞林公司精益六西格玛黄带题库.xlsx
  • 精益六西格玛(Lean Six Sigma)学习笔记。
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    ILSSI 国际精益六西格玛研究所

     

    International Lean Six Sigma Institute ILSSI 国际精益六西格玛研究所

    ILSSI 国际精益六西格玛研究所

     

    The International Lean Six Sigma Institute ( ILSSI ) is a UK registered company and was established by a consortium of Lean Six Sigma professionals in 2016 to provide an International Standard for exams and certifications in Lean and Six Sigma. ILSSI offers the solution to the problem of different variations of the same certifications across many countries, with zero governance or control on the content or level of difficulty. Standardized Accredited Certification of quality education and training programs is central to ILSSI activities. ILSSI currently delivers Lean and Six Sigma certification in Europe, South East Asia, the Middle-East, Africa, North America, and South America. The institute's corporate advisory also arm offers strategic advice as well as project analysis and guidance to both commercial and not-for-profit clients.

    国际精益六西格玛协会 ( ILSSI ) 是一家在英国注册的公司,于2016年成立,是由精益六西格玛专业人士组成的联盟,旨在为精益和六西格玛的考试和认证提供国际的标准。ILSSI为同一认证在多个国家存在不同差异的问题提供了解决方案,对认证内容或难易程度进行零治理或控制。质量教育和培训项目的标准化认证是ILSSI活动的核心。ILSSI目前在欧洲、东南亚、中东、非洲、北美和南美提供精益和六西格玛认证。该机构的企业咨询部门还为商业和非营利性客户提供战略咨询以及项目分析和指导。

    The ILSSI facilitates and communicates best practices in the training, examination, certification and practical application of Lean Six Sigma principles, tools and techniques.

    ILSSI促进和传播精益六西格玛原则、工具和技术的培训、考试、认证和实际应用方面的最佳实践。

     

    The ILSSI provides governance to ensure the integrity of examinations and certifications for Lean Six Sigma.

    ILSSI管理、确保精益六西格玛的考试和认证的完整性。

     

    The ILSSI hosts an annual International Lean Six Sigma conference.

    ILSSI每年举办一次国际精益六西格玛研讨会。

     

    The ILSSI conducts research and publishes case studies and white papers.

    ILSSI 持续进行研究工作,并发表案例研究和白皮书。

     

    Directors and Non-Executive Board Members are from UK, Switzerland, Portugal, Greece, Spain, Saudi Arabia, Italy, USA, Nigeria, Egypt, Pakistan, UAE and Hong Kong. The name and details of all current Directors and Non-Executive Board Members can be found at:

    董事及非执行董事会成员来自英国、瑞士、葡萄牙、希腊、西班牙、沙特阿拉伯、意大利、美国、尼日利亚、埃及、巴基斯坦、阿联酋和香港(优思学院)。所有现任董事和非执行董事会成员的姓名和详细资料可在以下网站找到。

    www.ilssi.org/about-us​

     

     

    The ILSSI regularly collaborated and supports the Department of Quality Management at from Heriot Watt University, Scotland, and Professor Jiju Antony is a Fellow of the ILSSI and a Non-Executive Board Member.

    ILSSI定期与苏格兰赫瑞瓦特大学的质量管理系合作并提供支持,Jiju Antony教授是ILSSI的研究员和非执行董事会成员。

    researchportal.hw.ac.uk/en/persons/jiju-antony

     

     

    The ILSSI currently has 20 Strategic partners who we collaborate with to provide best-in- class Lean Six Sigma training, exams and certification.

    ILSSI目前有20个战略合作伙伴,我们与他们合作,提供一流的精益六西格玛培训、考试和认证。

    Partners - ILSSI​ilssi.org

     

    优思学院是ILSSI在中国和香港地区的唯一合作伙伴

     

    ILSSI is proud to be the Lean Six Sigma Certification provider for Her Majesties Prison Probation Service ( HMPP ).

    ILSSI很荣幸能成为英国皇家监狱缓刑服务局(HMPP)的精益六西格玛认证供应商。

     

    The ILSSI offers certifications in White Belt, Yellow Belt, Green Belt, Black Belt and Master Black Belt.

    ILSSI提供白带、黄带、绿带、黑带和黑带大师等认证。

     

    The ILSSI currently offers its exams and certifications in the following languages: English, Italian, French, Spanish, Dutch, Portuguese.

    ILSSI目前提供以下语言的考试和认证:英语、意大利语、法语、西班牙语、荷兰语、葡萄牙语。

    (注:中文培训、考试和认证目前可以通过优思学院进行,优思学院[1]的证书上印有ILSSI的标志,具有等于ILSSI的相关资格)

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    张驰咨询:怎么一次选对精益六西格玛项目?


    精益六西格玛管理是通过有组织、有计划地实施项目而实现其经济效益,也是通过项目运作、实践来推进和转变人的思维观念和行为模式。可见,[精益六西格玛项目]的实施不论在获得经济效益、还是在变革企业文化方面以及对改变企业的DNA都有着深远的意义。因此我们说,选到了合适的精益六西格玛项目就等于“找到金矿”。
    企业在导入精益六西格玛管理的初期(第一期),项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力导入这种新的管理模式。因而,选择出好的、合适的精益六西格玛项目便成为精益六西格玛管理中的关键环节之一。

    什么是精益六西格玛项目?

    质量管理大师朱兰博士将项目(Project)定义为:“按预定时间解决的问题(Problem)”。我们可以将精益六西格玛项目定义为,由项目经理带动职责与分工明确的跨部门、跨流程的团队,通过学习、运用精益六西格玛思想、方法和工具,在一定的时间范围内,探寻问题的真正原因、获取最佳解决方案并实现预定目标的既定项目课题。

    精益六西格玛项目选择一般遵循的原则

    一般来说,所选项目要符合以下两个基本原则:

    1、必要性(即有意义、有价值)

    (1)支持顾客满意的改善。
    所选项目课题是从顾客端分解而来的,项目的完成将支持关键顾客要求的实现。顾客可以是外部的,也可是内部的。
    (2)支持企业战略目标的实现。
    所选项目课题与企业经营指标、战略目标紧密关联,对企业未来发展有支撑作用。
    (3)项目目标有挑战性。
    所选项目课题的目标指标与现状相比,要具适当的挑战;目标较低可能轻而易举就能实现,目标太高可能达不成或丧失团队人员的积极性。
    (4)强调过程的改进。
    所选项目课题得以解决后不光只获取的是项目本身的结果,还要兼顾过程的优化改善,并能将其成果推广。
    (5)为企业带来较大的经济效益。
    通常我们所说的收益都是“硬”收益,这些收益在财务上可清楚、具体核算。但有些项目课题解决后带来的是“软”收益(即潜在效益),这笔收益可能会更大。

    2、可行性 (即可管理)

    (1)所解决的项目课题必须清晰、可测量。
    项目要解决的问题并不限于产品质量问题,它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但无论选择那种课题,都必须清晰地定义清楚 “缺陷”是什么?其过程衡量指标是什么?该衡量指标能否测量或获取数据?如获取有没有合适的测量方法?等等。
    (2)所解决的项目课题范围清晰、可控。
    每个项目都有一个明确的要解决的问题,而不是多个问题。每个问题的范围、涉及流程要适当,可在4-6个月的时间框架内完成。如果遇到一个问题的改善会涉及到若干方面时,必要时可适当考虑将该项目分解成若干个GB项目来解决,最后将若干问题进行有机连接。
    (3)项目得到管理层的支持和批准。
    所选项目课题实施前得到管理层乃至高层领导的确认和批准,目的在于谋求
    适当的资源支持、以及后续项目推进过程中的障碍疏通的支持。
    选项环节可以从选项范围、选项方法、立项评价等三个方面进行考虑。
    选项范围要从选项视野、导入意图及切入点等角度考虑。通常出现的情况有两种:一种是在企业的生产制造或业务运作系统切入试点;另一种是在企业全面展开。前者多为大中型企业选用,后者多为小型企业选用。如从生产制造或业务运作系统切入,选项时可针对客户抱怨的历史记录及企业内部经营的质量、成本、交付期等方面存在的瓶颈问题着眼入手,有针对性的选择项目课题。如在企业全面展开,可结合企业现有的经营规划目标指标、客户抱怨问题、内部经营瓶颈问题、现场制约瓶颈问题等方位着眼。

    精益六西格玛项目选择的着眼点举例

    张驰咨询例举一些精益六西格玛项目选择从哪些方面着手,以下供参考。制造类见表1-2;:
    精益六西格玛项目选择

    总而言之,选好项目就意味着项目成功了一半。开始导入精益六西格玛管理的企业在选择项目时要多花些时间,需要全面权衡和综合考虑。选项通常要经过海选、筛选等几轮反复进行,最终收益大的“金矿”就自然显露出来了。

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  • 顾客体验结果也不适宜作为项目的主要指标,且使用多个指标来构建精益六西格玛培训项目会使定义-测量-分析-改进-控制(DMAIC)阶段过于冗余。使用多个顾客体验指标比较复杂的另一个原因在于,这些指标通常是使用...

    顾客体验一词现在非常流行,但很多人并不清楚它与顾客满意和顾客忠诚之间的区别。他们之间既有区别,又有重叠。

    ●顾客体验(customerexperience):将顾客期待与其经历的纵向评价做全面对比

    ●顾客满意或不满意(customersatisfaction/dissatisfaction):对一次或多次交易的结果反应

    ●顾客忠诚(customerloyalty):众多可能的结果之一

    《哈佛商业评论》将顾客体验定义为“一段时间内多次接触产生的累积效果,导致顾客真实关系感的产生与否。”《福布斯》杂志上的定义——“‘顾客体验’是当今的商业基准”,可能会被领导层使用。

    图1的整合模型反映了三种测量顾客体验的指标间的关联性。

    在这里插入图片描述

    从模型中不难看出,顾客体验的测量范围是无所不包的——既包含影响其结果的要素,也包含在其综合结果中反映出来的时间范围。在指标选择上,由于这些不同的顾客指标和结果指标间的相互关系,利用精益六西格玛培训项目来改进顾客体验可能会很复杂。顾客体验结果也不适宜作为项目的主要指标,且使用多个指标来构建精益六西格玛培训项目会使定义-测量-分析-改进-控制(DMAIC)阶段过于冗余。使用多个顾客体验指标比较复杂的另一个原因在于,这些指标通常是使用李克特量表(Likertscale)所得来的基于调查的数据。在不同调查对象中,李克特量表数据极易发生变化。在总结调查数据时应使用中位数,而不是平均数。过程指标难以量化,统计分析会更难操作和解读。

    因此,想获得全面且纵向的视角是有一定难度的,因为单次交易数据并不总能全面反映出顾客体验。像顾客体验这种综合性指标一般都是一组长期数据,随着时间的推移,数据变化的来源可能会被掩盖。比如,不寻常的体验有时会遮蔽长期的日常性体验,近期的体验可能会遮蔽过去的体验。

    净推荐值(NPS)是一种用于总结顾客体验的总体指标。由于它是一个单一数字,所以深受管理者青睐。根据顾客反馈,我们可以将顾客分为三类。NPS的计算很简单,即推介型顾客百分比减去贬低型顾客百分比,但它却忽视了中间类“被动型顾客”。NPS指标非常值得怀疑的一点是,很多非常成功的公司得分在50%~80%之间,还有不少组织出现NPS低分或为负分的情况,这不禁让人质疑该指标是否有效。

    ●推介型:忠诚且热情的买家,不仅自己持续购买,还会推荐朋友购买;

    ●被动型:满意但非热情的顾客,可能会转向竞争对手;

    ●贬低型:不高兴的顾客,因一次糟糕体验感觉自己上当.

    支持NPS的人认为它是一种基于调查的工具,易于使用和解读。一些研究者声称NPS可预测顾客忠诚度,并可与业务增长和收入关联起来,这使得NPS对高管层很有吸引力。而且,NPS的分类系统十分直观且常用,易于做标杆比较。但这些说法尚未经过严格的研究验证。NPS无法提供关于企业失败的具体信息或有利结果(如忠诚度)流失的根本原因,且发现的与其他指标的相关性并不意味着二者间的因果关系。NPS是滞后指标,提高它需要识别出那些可预测NPS的先行指标,并解决相关问题。

    对管理层而言,NPS可用来发现问题和改进机会,用于定义精益六西格玛培训项目。在随后的测量、分析、改进和控制阶段,项目团队要识别多个相关指标。收集和分析的实际数据要以测量阶段确定的关键X因子为基础,它与特定的组织、产品或服务的NPS相关。多数企业会从很多渠道获得大量顾客导向型数据,包括调查、焦点小组、启发式评估、竞争分析、投诉追踪、引荐追踪、社交媒体监督。在计算NPS时,不能忽略任何来源的数据。

    那么,如何运用精益六西格玛培训来改善顾客体验呢?首先,我们要了解NPS涵盖了体现顾客长期体验的众多要素。所以,改变NPS需要识别出与结果和过程指标相关的根本原因,并进行验证。只有影响这些根本原因的解决方案才会对滞后NPS产生影响。可以利用“5个为什么”分析法和前面提到的顾客体验整合模型来寻找需要进行调查的指标。在寻找根本原因时,我们假设主要项目指标和问题的根本原因之间存在直接联系,并通过结构化方法来分析数据,验证根本原因对NPS的影响。

    在精益六西格玛培训测量阶段,先从结果指标(如回购意图,忠诚度增强,投诉意图,整体公平性,不同转换决定,期望更新,口碑推荐,情感结果)开始,找到绩效最差的指标进行调查,然后再找出收集到的与顾客体验或交易相关的过程指标(单事件问题,短时间内重复性问题,长时间重复性问题),通过这些数据来确定哪些过程指标的绩效最差,并确定此问题是偶发事件,还是长期流程缺陷。由此分析得出的因素成为分析阶段识别和验证根本原因的关键因素。一旦验证了根本原因,项目就进入到改进阶段,找出有助于提升NPS的方案。在确认解决方案时,项目团队要扩大考虑范围,不能只关注顾客体验的某个方面或接触点。因为NPS是各种因素和交互行为的复杂组合,需要以协调方式进行优化。因此,需要寻找能同时影响多个指标的解决方案,而对处于研究中的特定产品或服务的组织的目标和战略进行评估是个不错的开始。斯科特•阿迪斯(F.ScottAddis)在《巅峰》一书中推荐了6种改善顾客体验的解决方案。所有这些解决方案都要求组织采用专注于在竞争环境中与顾客合作的特定目标和战略。

    ●倾听顾客

    ●挖掘自身产品及服务与他人的不同之处

    ●展示自身产品价值

    ●在每个方案中展现热情和创造力

    ●展示个人承诺

    ●打动顾客的心

    凡是要对组织目标及战略和(或)多个高度集成化流程做出改变的精益六西格玛项目,通常都需要使用不同工具,或是以不同方式来使用日常工具。在改进阶段常用的一种工具是基于标准的评审和优先级矩阵,可用来确定是否需要对组织方向做出改变。项目团队必须确定是否需要改变目标或战略来提升顾客体验。首先要对照现有目标和战略对已经过验证的根本原因做出评估,可以根据两个标准:其一,是否对照当前组织目标对现有产品或服务进行了评估?其二,当前组织目标和战略对取得顾客体验方面的高绩效是起推动还是阻碍作用?有时,根本原因可能与流程、产品和服务与目标和战略校准不良有关,也有可能与不利于实现顾客期望的现有目标和战略有关。

    根据评估中发现的问题,精益六西格玛培训团队可以提出改进意见,比如:修改组织目标,调整产品或服务,改变与产生有利的顾客体验相关的过程。这些变化本质上可以是迭代的,直到完成战略校准。对于提出的解决方案,我们可以用以下4种标准做出评估,并予以打分。

    ●对顾客体验的重要性

    ●对基于结果的顾客体验指标的影响

    ●对竞争差异化的重要性

    ●对商业结果的重要性

    从长远来看,建立模型来展示组织流程如何推动NPS是一件好事。有很多工具可用来建立这种模型。相关性及回归分析可协助模型描绘影响NPS的因素。通常来讲,多个因素是相互关联的,需要进行多元回归分析。但相关性并不意味着因果关系。设计良好的实验可以检查相关性,对了解所有可能因素如何推动NPS,也是必要之举。

    模拟是评估变化有效性的有力工具,可用来确定不同模型的预期改善率,也可降低研究和验证成本,以及与解决方案实施后可能出现的负面后果相关的风险。最后,还可以考虑另一种有助于关注组织提高NPS的方法。由于影响顾客满意的因素众多,同时提升所有有影响的指标不太可能,我们需要工具对这些因素的相对重要性和影响作出比较。其中,排序是最好的方法之一,解决方案实施的顺序对NPS改进率有重要影响。可以根据流程中输入与输出的实际情况来做出选择,输出最高的流程对整个系统的影响力最大,因此通常优先考虑改进该流程。从逻辑上讲,应先改进上游步骤,以避免其不良绩效影响后续步骤。

    最后,我们如何创建组织模型。在早期阶段,组织可以使用通用模型,它对于开启改进之旅的组织最为实用。随着时间的推移,组织可利用能获得的数据来进行更新,使模型更适用于组织。更先进的组织应当选则适合于自己的维度和权重。随着精益六西格玛培训项目对组织流程的改变,组织模型可以变得更加可靠,并影响未来改进项目的选择。

    图2是一个通用模型,它是调查与顾客体验方面问题根本原因的良好起点。该模型并非静止,应随每个改进项目的动态进行更新。初始项目可以使用通用模型来指导项目调查,随着根本原因和解决方案得到验证,应更新模型来反映新的发现.

    在这里插入图片描述

    随着模型成熟,项目团队可以添加或替换额外指标。但是,要记录好变化。跨团队分享数据可以节省时间,这样各团队就不必再重复学习相同的内容。最后,必须将用于开发当前版本模型的测量过程进行传达和应用,否则新项目团队可能会无意中破坏模型的可靠性。后续项目应根据最新的模型来指导指标的选择、数据与目标的比较,以及建立用于收集和分析来自不同来源数据的协议时使用的信息。

    项目团队应预计到模型是在不断变化的。模型可能会变得更加复杂,包含与之前未研究的相关指标和根本原因的分解。随着更多的指标纳入到这一模型中,要想将用以识别和确定所添加指标效果的工具也纳入到模型中,需要更多先进的数据。对精益六西格玛培训团队成员的分析技能要求也可能会相应增加。随着模型改进和团队成员分析技能的提高,可能会产生两方面的影响。

    一是基于结果和流程的单个指标的改进将会减少(边际)收益;

    二是系统得到整体改进的可能性会增加。

    依据对提升NPS值的作用大小来决定改进项目的优先顺序,意味着后期进行的项目对结果的影响会比较小。然而,由于与相互关系相关的根本原因日渐清晰,影响多指标的解决方案将会变得更为普遍。换言之,随着模型的细化,改进整个系统的可能性也相应增加。

    文章来源:张驰咨询

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