精华内容
下载资源
问答
  • 公司内部软件研发项目管理制度,包括软件研发项目组织架构、软件研发项目阶段、开发流程、文档管理和源代码管理。
  • 研发项目管理

    2009-09-27 22:46:00
    研发项目管理 & 课程背景21世纪研发已成为企业竞争的主战场,研发项目管理是极具挑战性的一项工作:研发面临市场、客户的压力,需要与内外部的各大部门协调,如:内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门...

    研发项目管理

     

    课程背景

    21世纪研发已成为企业竞争的主战场,研发项目管理是极具挑战性的一项工作:研发面临市场、客户的压力,需要与内外部的各大部门协调,如:内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门,外部的供应商、认证机构等;在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本;在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作,而是技术与管理相结合的工作,甚至更多是管理工作,项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了,而应该是率领团队(项目组)完成整个团队(项目组)的任务。

    课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述,利用讲师的咨询实践,与学员共同分析本企业研发管理中的问题,结合产品开发流程的各个阶段,着重培训学员的研发项目管理实施能力:针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。

    课程特点

    o  系统化的课程内容:研发项目全过程,质量管理、风险管理、配置管理等

    o  简单适用的管理工具与方法,回绝复杂费解的理论

    o  课程中互动式教学、大量的小案例、分析大案例和学员亲自演练,有助于学员理解

    o  丰富的模版、Checklist展示,有助于企业用于具体工作

    o  课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计,避免陷入PMI-9大知识领域的理论介绍

    课程收获

    提升项目团队项目管理的能力,加强项目过程的可控性、可视性,最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控

    o  了解项目、项目管理的基本概念,掌握项目的界定方法。

    o  系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等

    o  掌握研发项目计划编制方法,理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术;

    o  掌握研发项目计划控制的方法,了解项目控制的结构化方法以及工具和技术;

    o  掌握有效的估计方法与技术(PERT Sizing、Wide-Band Delphi等)

    o  掌握项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控;

    o  了解产品质量、成本的基本概念,建立质量成本意识,理解保证质量和降低成本的方法;

    课程对象

    企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。

    课程时长   12课时   2天

    & 课程内容

              项目和项目管理的概念

    o  什么叫项目

    o  项目的特征

    o  演练(确定项目名称)

    o  什么叫项目管理

    o  举例

    o  项目管理全过程要做好哪些工作 

    o  产品开发中的主要项目管理活动

    o  研发项目管理的重大挑战

    o  研发项目成功和失败的主要因素  

    o  举例

              产品开发的结构化流程

    o  为什么把产品开发流程结构化

    o  产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)

    o  产品开发的阶段划分、举例

    o  产品开发流程的文件体系

    o  产品开发流程结构化的几个常见问题

    o  产品开发流程结构化容易陷入的两个极端

    o  产品开发流程与项目管理的关系

    o  项目管理活动在产品开发流程中的对应关系

    o  如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪

              研发项目过程

    o  过程组

    o  启动过程

    l   项目立项

    l   项目目标

    l   项目开工会

    l   项目开发环境

    o  计划过程

    l   产品开发计划的作用

    l   项目计划制定的流程

    l   项目计划制定的原则

    l   项目计划制定的要素

    l   WBS介绍(作用、示例)

    l   任务时间的估计和计算

    l   对高度不确定性任务时间的估算

    l   PERT、关键路径和GANNT(介绍和示例)

    l   产品计划如何分层

    l   任务、角色与三级计划体系

    l   完整计划制定举例

    l   演练(各项目组根据本项目目标列出WBS表、画出PERT图并找出关键路径)

    l   产品计划与资源计划的管理

    l   资源实施对开发进度的影响

    l   如何向关键路径要时间向非关键路径要资源

    l   学员演练(关键路径练习)

    o  控制过程

    l   监控点管理

    l   周/阶段工作跟踪与总结

    l   偏差分析

    l   跟踪挣值

    l   计划变更

    l   研发计划测评公式

    o  收尾过程

    o  学员演练

              研发项目团队

    o  项目的组织形式

    o  矩阵式组织结构(优点、缺点、应注意的问题)

    o  如何组建产品开发项目组

    o  业界成功的组建产品开发项目组介绍

    o  项目经理的角色和职责

    o  项目核心组成员的角色和职责

    o  项目外围组成员的角色和职责

    o  职能部门经理在产品开发中的角色和职责

    o  引导者的角色和职责

    o  研发项目经理应具备的技能

    o  研发项目经理的素质特征和性格特征

    o  项目经理如何培养所需要的能力

              项目估计

    o  估计过程

    o  规模估计的时点

    o  重估计及其时点

    o  规模测量方法介绍

    o  规模、生产率、工作量、进度之间的关系

    o  代码行法LOC(分享业界统计数据)

    o  Wideband-Delphi方法

    o  三点估计法PERT

    o  IBM在估计方面的通常做法

    o  估计时的其他常用规则

    o  学员演练——估计方法实践

              项目风险管理

    o  风险管理的意义与过程

    o  风险类型

    o  风险性质

    o  风险优先级

    o  风险管理的步骤

    o  风险识别

    o  风险分析

    o  风险相应措施

    o  风险监控

    o  风险跟踪矩阵

    o  风险管理的实践与经验

    o  案例分析——项目常见风险及其应对办法讨论

              研发质量认识

    o  什么是质量、缺陷、失效、Bug及其关系

    o  质量的概念

    o  质量等级

    o  过程质量与交付件质量

    o  对质量的理解误区

    o  质量管理概念

    o  质量管理发展的几个阶段

    o  全面质量管理

    o  质量管理活动

    o  质量策划、质量保证、质量控制、质量改进

    o  质量管理的四个等级

    o  业务流程、项目管理、质量管理三者之间的关系

    o  质量活动介绍

    l   Fagan检查法、走读与检视

    l   代码复查表

    l   技术评审

    l   测试技术介绍(白盒测试、黑盒测试)

    l   其他质量保证方法

              研发成本管理

    o  成本概念

    o  Quality is Free or not?

    o  什么是质量成本

    o  预防成本

    o  鉴定成本

    o  失效成本

    o  质量成本曲线

    o  缺陷更正成本曲线

    o  错误、缺陷、失效、Bug、问题等概述

    o  业界质量成本的数据展示

    o  项目预算与项目核算

    o  成本管理与项目进度

    o  价值工程

    o  设计中构建成本

    o  降低开发成本的基本方法

    o  产品开发综合成本包括哪些内容

    o  既能提高产品质量又能降低产品综合成本的方法(CBB的使用)

    o  学员演练(各项目组讨论本项目如何体现市场意识、如何在设计中构建质量、|如何在设计中构建成本)

     

    & 讲师简介

     

    江新安:资深产品管理专家、资深研发项目管理专家                           

     

    ●   民商法学硕士、美国爱荷华州立大学MBA

    ●  相关背景

    ●   清华大学产品管理研修班特聘讲师、高级人力资源管理师、企业法律顾问、律师、中国培训网推荐专家、中国项目管理频道特约讲师,中华企管培训网推荐讲师,中国过程改进网首席专家。中国产品管理职业联盟讲师、中国产品管理研究中心专家组成员,中国产品经理之家发起人,项目管理者联盟高级顾问,东方在线高级顾问

    ●   02年创办江西互联科技有限公司任总经理。曾担任大型互联网企业(软银注资)销售部经理、大型软件企业产品经理、产品总监、企业任职资格小组组长;大型软件及系统集成企业技术管理总监、IPMT秘书、IPD咨询项目经理;

    ●   多年的产品管理、研发管理、人力资源管理、项目管理、企业管理、营销管理和集成产品开发(IPD)管理实施经验。

    ●   现任某国际知名智能识别企业常务副总裁,多家咨询公司及培训机构特约讲师,资深咨询顾问,多所大学市场营销类课程特聘讲师。

    ●  服务客户

    ●  中国海洋石油、中国石化、招商银行、中国人民银行、中国网通、江西电信、海南移动、展讯通信、华润纺织集团、万科、微软研发中心、淘宝网、汉德车桥、安图生物、迈瑞医疗、科美生物、强生泰诺、三九制药、三五互联、中企动力、金升阳电源、粤海银龙酒店集团、宇通客车、一拖集团、陕西重汽、大众汽车、潍柴动力、黄海客车、柳州五菱、福建安踏、李宁、有色二十三冶、加多宝、珠江啤酒、福建达利康师傅、洁丽雅毛巾、水中花、罗莱家纺、迪斯尼家纺、赣州稀土集团、飞天纺织集团、珠江源开发管委会、。。。。。。等上百家企事业单位

    展开全文
  • 在没接触研发项目管理软件之前,我只是一个懂得埋头苦干的产品狗,整日苦恼于如何提高研发项目成功率,进行项目质量与成本控制,在信息反馈、流程管理、资源配置、报表统计等一系列问题中挣扎,不断面对难以控制的...

    研发项目管理软件使用者导言:作为一个曾经被动和主动挖过许多坑的产品狗,小编想跟大家分享下产品研发项目管理经历,希望在产品研发道路上的小伙伴也能有所收获。

    在没接触研发项目管理软件之前,我只是一个懂得埋头苦干的产品狗,整日苦恼于如何提高研发项目成功率,进行项目质量与成本控制,在信息反馈、流程管理、资源配置、报表统计等一系列问题中挣扎,不断面对难以控制的需求变更、缺陷评估等等,实在倍受煎熬。

    在进一步接触了研发项目管理软件之后,我成功蜕变为一只德(穷)才(嘚)兼(屌)备(丝)的产品狗:不仅学会如何斗商务、死扛KPI等高级技能,还顿悟出如何在研发一个牛逼产品时,学会使用最合适的研发项目管理系统,完美做好产品研发管理,而不是傻逼逼地埋头蠢干活。

    20190411132817_93660

    但凡在产品研发这个条路上走过的都应该深有体会,产品研发是出了名的路远坑多,绝大多数产品开发团队都会遇到以下各类工作场景:

    场景一:缺乏统一的管理平台

    不同的部门和人员负责不同的产品研发任务:产品部门负责收集需求,项目经理制定项目计划、进行任务划分和分配,开发部门管理任务和缺陷,测试部门管理测试任务等。而通常不同部门人员会使用不同管理工具来进行各自的任务,但缺乏统一的管理平台会使跨部门间产生信息壁垒,影响数据的实时传递与共享,在使用上带来很多不便。

    场景二:难以量化的需求开发与管理

    项目经理经常需要面对各种需求变更:软件的项目立项、研发、维护,用户使用软件的感受变化和经验增加,以及整个行业的新动态等。当不能量化并及时处理这些需求变更,不仅会使用户对整个项目失去信心,同时研发人员也会产生很大的负面情绪,直接导致项目成本增加以及质量下降,项目计划和交付日期便会被严重地拖延。

    场景三:跨部门协作困难

    产品研发需要不同部门进行协作沟通,实现跨部门的信息流动与传递才能使研发项目顺利执行。但在现实中,每个部门有各自的服务流程和工作规范,导致跨部门协作困难、全局监控难、资源协调难等问题,难以协同各项研发活动,确保沟通、协调和决策的高效。

    场景四:研发费用不可控

    在研发实施过程中,不断增加的项目需求会使项目预算不断增加,从而影响项目费用。项目费用与研发活动缺乏连通性,需要人为地录入相关信息,导致费用信息严重滞后且不准确,且大多数项目经理更偏重于技术而非管理,简单地将项目成本管理的责任归于财务部门,种种问题导致项目费用难以把控。

    场景五:研发数据丢失

    研发数据是整个项目的核心,如果研发项目的数据安全性受到威胁,那整个项目会受到致命的打击。但通常没有使用管理系统或者使用不合规范的管理系统,系统的应用架构、保密机制、网络协议等安全措施做得不够好,容易发生数据丢失、毁坏及泄露,严重影响到企业的声誉与发展前景。

    这种充满了九九八十一难的产品研发经历,即便已经习以为常,至今想来还是觉得头大。这当中,让我印象最深的,就是在引入产品研发项目管理系统软件之前,在所有的研发项目中,公司的需求管理、计划管理、缺陷跟踪、测试管理等等各种研发活动,居然都是源于使用不同公司开发的无法整合的工具!

    要命的是,这些不同来源的工具,既让我们无法共享项目信息,导致在使用上存在很多不便;又因为无法在各种不同类型的数据之间建立关联,导致一些高级管理功能无法实现,严重拖延了研发项目的进程。比如,要实现需求跟踪,往往还需要整合需求管理、任务管理、测试管理三个系统,其工作量无比繁冗、滞后。

    直到公司痛下决心引入一款叫8Manage PPM的项目管理系统,我们彻底醒悟过来,一个成功的研发团队必然能够成功做到的两点:一是能够在研发项目启动前做出准确有效的选择。二是在研发项目启动后能够有效地监控所有动态的进展与变更,并且在有限的市场资讯及业务资源下,快速采取高效的行动应对项目的所有问题及其影响。

    20190411132915_97083

    在使用过程中,8Manage研发项目管理软件根据项目中的需求、客户、项目人员、时间与进度、业务资源等相互依存又各自独立的内容进行统筹规划,完美实现整体项目运营的数据实时精准传递、进度监控、任务管理、人员、成本管理等问题的解决,实时有效地帮助项目快速解决阻碍,提高了研发项目的团队合作与管理效率。

    当然,新产品研发最具影响力的方面是技术可行性、已存在的目标市场以及可完成研发任务的业务资源。而传统的项目管理或项目管理工具,根本无法提供一体化的综合视图。如此一来,产品经理在研发过程中,总是难以理清每方面每个活动的绩效的前因后果关系,以及这些前因后果对其它方面所产生的影响。

    这些让所有产品经理必然经历过的痛点,却被8Manage研发项目管理软件轻松解决。8Manage能帮助项目人员有能力清晰地洞悉这些前因后果关系,从而快速有效地克服传统研发项目管理的弱点,让产品开发自一开始,就立足在技术、市场、业务三位一体化的全局视图基础上,做出更有效的判断和决策。

    新产品研发是企业制胜的法宝,而一款灵活高效、统一整合的研发管理工具则是新产品成功研发的保障,通过系统解决一系列产品研发相关的管理问题,提升整个项目的执行效率,不断创造出更好的产品,创造效益,才能够使企业竞争激烈的社会市场中立于不败之地。

    展开全文
  • 参加《全流程全要素的研发项目管理》培训记录与心得最近,非常有幸参加了公司组织的一次外部关于《全流程全要素的研发项目管理培训》活动,此次培训由融智咨询的冷力强老师主讲,针对软件企业在快速扩张发展中...
    

    参加《全流程全要素的研发项目管理》培训记录与心得


    最近,非常有幸参加了公司组织的一次外部关于《全流程全要素的研发项目管理培训》活动,此次培训由融智咨询的冷力强老师主讲,针对软件企业在快速扩张发展中遇到的问题,采用系统化的管理思路和方法提出了解决方案,同时借鉴了国内知名企业的管理策略和成功的管理方法,对研发项目的全流程全要素进行了系统诠释和讲解。

    通过两天的集中培训和交流互动讨论,学习到了非常多的知识和管理的思路以及企业在发展中需要迫切改进和实施的要点。特别是冷老师富有号召力的培训风格,让大家积极参与其中,主动讨论,积极参与讨论和交流,深刻理解并且使用新的思路和方式对公司目前管理中的不足之处进行了改进,先后从研发项目产品技术规划、研发项目组织、研发项目结构化流程、研发项目计划管理、质量管理、成本管理、绩效管理 七个方面进行了详细的讲解,其中核心的内容主要有以下四个方面:

    1. 产品版本系列型谱VRM(细腰型产品架构)

    2. 组织结构设计(产品线、产品经理)

    3. 项目计划管理(PERT网络图)

    4. 绩效考核,强制分布。

    培训一开始,冷老师简单自我介绍后,从软件企业从小到大的发展过程中遇到的8个典型问题入手,围绕企业缺少产品和技术货架,缺少市场经理和产品体系规划,缺少核心的技术,跨部门流程协调困难,人才梯形团队建设不合理,缺少评价绩效考核标准等,精心深思,发现这些问题在公司都或多或少的存在,有的还非常严重,迫切需要改进和解决。

    • 产品版本系列型谱VRM(细腰型产品架构)

    企业的发展都需要经历项目型阶段、平台沉淀VRM阶段、核心平台形成VRM阶段三个阶段,其中平台产品的形成阶段至关重要,这是关系到企业是否能够从以项目为主的经营模式成功转型到以产品、产品线为主的经营模式,经营模式的转变直接关系到企业的盈利模式的转变和战略的转变,保持企业5-8倍的平均增长率。

    在项目阶段及时进行产品货架的建设,形成共享的产品知识库,共享组件、共享经验、共享流程、共享方案,形成共享的知识传播机制。从技术技术à技术平台à产品平台(Và产品系列(Rà定制项目(M)构成企业的产品VRM系列型谱,在细腰型产品架构建设和评价过程中,主要掌握以下几点

    1. 细分客户的需求规格,形成不同的客户群体和产品领域。

    2. 提供针对不同客户的VRM版本,形成产品线,改变以项目开发为主的开发模式,转变盈利模式。

    3. 正确合理区分技术平台、专用技术平台,形成共享技术平台。

    4. 区分企业的核心技术和关键技术,围绕核心技术和关键技术自己开发,其余技术外包,充分竞争,提高成熟度和性价比。

    5. 产品平台升级换代的R版本,产品和技术分离,改变产品开发模式,建立技术和产品货架。

    6. 逐层分解,下层要把上层作为自己的客户,管理上推行IPD,基于市场需求、结构化流程、跨部门协作、并行开发、重用CBB(企业公用技术模块)。

    7. 技术性企业的T(核心技术)、P(产品销售)、B(系统集成、定制项目)、C(运营、服务收入)的经营模式。

    目前公司的发展已经进入第二阶段,但在技术平台和产品平台方面划分不明显,同时对产品货架和产品线还没有形成一定的规模,定制开发的项目还占主要地位,这是今后迫切需要改进的地方。

    • 组织结构设计(产品线、产品经理)与结构化流程

    依据产品系列型谱进行 组织设计核心原理为三个服务于(营销服务于客户、产品服务于营销、支撑部门服务于产品线)如下:

    1. 依据细分客户群,构建市场营销体系,营销服务于客户,依据VRM设置产品线,产品服务于营销。强化规划、营销、解决方案和项目产出智能。技术平台和技术树服务于产出线,设置产品经理及核心成员的职位。

    2. 依据资源线与技术树的技术领域细分,设置专家委员会或专家组,建立系统工作与专家人才培养机制。专家负责①做规划和需求方案的论证 ②负责项目实施③互相评审把关

    3. 依据产品的升级换代路径采用七二一演进路径。所谓721,即:7-成熟业务,由产品经理或副职负责;2-开拓业务,由公司领导负责;1-布局业务,由业务专家负责。

    4. 设置专业(技术)高手职责:①新业务 流程改进 ③需求与方案 ④计划 ⑤员工培养 ⑥评审把关

    产品经理的主要职能:决策支持及建设、产品策略及发布推广、销售支持及客户巡检、体系建设及管理、产品开发余项目管理、需求分析与路标规划。

    三级流程的划分:一级流程:端到端的阶段划分;二级流程部门之间的协同;三级流程解决各角色的活动。

    在组织结构方面,我们需要根据公司的情况进行产品线的规划,同时要考虑组织结构方面的改进,形成以产品线为主体结构的部门结构,改变目前以职能部门的组织,解决跨部门协作中的问题,同时逐步组建产品经理的岗位和职责,从项目开发逐步走向以产品为主的开发。

    • 项目计划管理(PERT网络图)

    在项目管理中,大家普遍采用WBS GANT等方式进行计划编制,借助微软的Project工具进行编制,但缺少了对网路图PERT的使用和关注。

    PERT(网络计划评审技术)是以网路图的形式制定计划,求得计划的最优方案,并据以组织和控制开发进程,达到预定目标的一种科学管理方法。其核心的目标是:向关键工作要时间,向非关键工作要资源。

    PERT图的优惠目标和技巧主要有四点:

    1. 确保质量,避免返工

    1. 注活动评价要素,避免低层次质量问题。

    2. 质量难点活动,人员能力符合岗位要求。

    3. 关键点及阶段评审点,专家把关。

    1. 缩短开发周期

    1. 各层货架产品的并行开发;

    2. 角色活动并行;

    3. 前后置活动并行;

    1. 降低开发成本;低手上,高手释放。

    2. 彻底解决质量、进度和成本的问题;采用成熟货架产品,避免重复开发。

    项目计划冲突的解决方法①提前发现②区分关键路径③区分优先级④考虑产品货架。

    • 绩效考核,强制分布。

    在冷老师的讲解中提到了管理的四要素:计划(目标)、组织、控制、激励(+协调),其中激励属于管理中的重要组成部分,绩效管理主要实现①员工的主动承担 ②流程标准规范PDCA3-5-7 三方面的内容。其中关键的三要素为:任职资格、流程与业务活动、预算与KPI,形成优、良、中、差 2-4-3-1的强制分布

    对绩效考核中,发现的较差的员工采用以下几种机制进行处理:1、调岗 2、降级 3、绩效考核 4、培训指导 ,主要通过量化考核目标,分析主客观的原因,力求达到公平、公正、客观。



    通过两天的集中培训和讨论学习,在培训中,我们获得了新的思路,引发了我们对项目管理、产品规划、企业管理等方面的分析和思考,在讨论中,我们加深了理解,验证了我们的思路和想法,并能够使得学到的知识进行落地应用,在整个过程中,我们学到了项目管理、企业管理的很多层面的方法和技巧,结合软件二部目前的项目以及未来的发展前景,我们也在课程讨论中进行了展望,在基建领域我们逐步积累我们的产品货架,规划我们的产品线,跟随公司发展的脚步,全面提高我们部门的产品、项目的管理水平和转变盈利经营模式。

    展开全文
  • 项目研发管理流程

    千次阅读 2020-02-25 09:48:43
    之前公司我除了带架构和业务研发团队,PMO也在我这边管理,对于200多人的研发团队,下面介绍下整个研发管理流程,瀑布式开发模式,虽然比较慢,不过很稳,适合传统企业。 1、立项阶段 发起人提出需求(公司...

    之前公司我除了带架构和业务研发团队,PMO也在我这边管理,对于200多人的研发团队,下面介绍下整个研发管理流程,瀑布式开发模式,虽然比较慢,不过很稳,适合传统企业。

    1、立项阶段

     

    发起人提出需求(公司领导/客户等)、产品自身需求,产品部收到发起人通知或自身规划需求后,做相应的竞品分析、市场分析等评估工作,经过评估后,如需要以项目的形式继续往下实施,则安排填写《项目立项申请表》,并走流程进行确认,项目发起人一般是公司领导或来自客户。

     

    2、需求阶段

     

    MRD

    项目立项后,产品部进入需求收集、分析、筛选、整理等工作,产品部输出需求范围或其它产品规划文档,需求范围需同项目干系人进行讨论、确定,并最终由sponsor确认,需求范围需体现是否会涉及到第三方或公司内部其他部门(如财务、运营、客服等)的业务,需求范围得到明确后,将进入后续的产品设计阶段。

     

    PRD

    根据需求范围,原型设计编写产品需求文档及其它附属文档等,产品需求文档产生后,召集相关部门对产品需求进行评审,产品需求文档内容需包含(但不限于)如下部分:

    ★ 功能需求是否覆盖

    ★ 性能需求是否覆盖

    ★ 数据需求是否覆盖

    ★ 监控需求是否覆盖

    ★ 适配范围需求

    ★ 新老平台/系统的兼容性要求

    ★ 周边系统的影响评估

    ★ 安全需求

    ★ 系统容量/并发需求

     

    原型设计

    根据需求范围,对产品进行设计,并输出产品原型,产品原型设计产生后,须召集相关部门进行评审,可与产品需求文档PRD一起进行评审,评审过程需形成会议纪要,评审通过后,将正式原型归档。

     

    3、规划阶段

     

    在项目正式启动前,项目经理需要做一些项目前期规划工作,规划的内容和范围主要包含:

    Ø资源评估及规划

    Ø项目风险评估和管理计划

    Ø项目估时及时间计划表

    Ø项目Check List生成

     

    资源评估及规划

    项目经理组织对项目的资源进行评估和规划,项目资源主要包含内容如下:

    ★ 开发资源/工具规划确认

    ★ 测试资源/工具规划确认

    ★ 生产环境资源规划确认

     

    项目风险评估及管理计划

    项目经理组织项目组成员对项目的风险进行识别和评估,项目风险主要包含技术风险、资源风险、沟通风险、环境风险等,引导项目组采用头脑风暴等方式,对风险进行识别,并对其严重程度及影响面进行评估,以综合评估风险指数,针对识别出来的风险,需要给出相应的预防措施,以防变成问题,将风险降到最低点,最终生成风险评估及管理计划,由项目经理实时跟进,并定期更新和维护风险管理计划表。

     

    项目估时及时间计划表

    项目经理召集相关研发经理、团队成员进行计划估时及制定,研发人员需要配合项目经理进行任务的分解和评估,同时对开发时间进行评估(估算的时间要尽量确保合理),评估的时间粒度原则上能让项目经理可有效的进行任务跟踪,具体的粒度由项目经理根据项目实际情况进行把握(按照国内的项目管理惯例,一般情况下,最小粒度希望能细到1天,最长不能超过3天。)项目计划所包含的维度需包含(但不限于):

    ★ MRD

    ★ PRD

    ★ 研发设计

    ★ 编码

    ★ 自测

    ★ 联调

    ★ 测试

    ★ 验收

    ★ 上线

    ★ 结项

    项目经理根据开发、测试等部门评估的计划,整理出整个项目计划,作为项目正式启动的重要输入之一。

     

    项目正式启动

    项目规划阶段工作就绪后,项目经理发起会议并召集项目组所有人员进行正式启动会议,会议主要明确内容如下:

    ① 项目计划同步和确定

    ② 资源及人员职责的明确和确定

    ③ 当前风险评估及管理表的宣讲

    ④ 对项目目标的同步和明确

    会议结束后,项目经理将以上4项明确后的结论做最终整理,并将其相关文档提交到SVN上进行统一管理。

     

    4、设计阶段

     

    技术调研

    针对产品规划过程中所提出的技术风险、难题进行前期技术调研,技术调研要有一定的深度,评测结果要真实可信,其他来源的数据仅能作为参考,要以自己的测试结果为主,调研工作结束后,需编写《技术调研报告》,报告中要给出调研技术的分析和建议结论,调研过程中涉及到相关的代码和demo,需要在《技术调研报告》中体现,并说明具体放置的路径,研报告输出后,安排项目组相关人员对调研结果进行评审。

     

    技术方案设计

    开发人员根据产品需求文档进行系统模块的划分和分解,分模块进行系统分析,各个模块的系统分析完成后,需要编写《详细设计文档》、《数据库设计文档》等,各子系统间的交互需要编写《系统内部接口文档》,如本系统与其他系统有交互,需要编写《系统接口文档》,针对《详细设计文档》、《系统接口文档》及《数据库设计文档》需召集项目经理、产品经理、开发人员、测试人员等进行评审,详细设计文档包含(但不限于)以下内容:

    ★ 系统架构

    ★ 系统各模块分解及功能说明

    ★ 各系统之间的关系及如何调用

    ★ 其他部门的合作对接方案

    ★ 数据平滑迁移方案设计

    ★ 安全方案等

    详细设计文档需以部门或系统为单位,整合成一份文档输出,避免一个项目N份设计文档。

     

    测试用例设计及评审

    测试人员根据产品需求文档、详细设计文档进行测试用例的编写和分解, 测试用例编写完成后,需要组织相关人员进行评审,并输出评审报告,测试用例的设计在实际项目操作过程中,可能也会在产品设计阶段确认之后就开始。

     

    UI设计及评审

    UI设计师根据产品原型、产品需求文档对UI进行设计,UI设计稿,需同业务方、产品、开发等相关干系人进行评审,原则上产品经理对设计稿上功能、流程是否满足进行负责,设计师对设计稿上的外观、审美进行负责,评审通过后,进行定稿并正式提交。

     

    5、研发阶段

     

    编码 

    代码格式须遵照《Java代码编写规范》等规范书写,代码需确保编译通过,并每天入库一次,代码入库前必须完成Code Review,在代码编写阶段,需要严格按照项目计划执行,并确保代码质量。

     

    单元测试

    在代码实现过程中,需保证在一个迭代周期内完成单元测试(迭代周期视项目具体情况而定),在一个迭代周期结束前,入库的代码需包含相应的单元测试代码,单元测试代码入库前原则上也必须进行Code Reviewer,单元测试的最终结果是保证迭代周期内的代码测试通过,以确保入库代码的质量。

     

    联调

    在编码及单元测试完成后,项目进入联调阶段工作,联调工作主要包含:

    ★ 子系统间接口、功能联调

    ★ 本系统与其它系统间的接口、功能联调

    联调需确保各子系统间或相互调用的系统之间接口调通,正常流程的功能实现正常,为后续测试奠定良好的基础。

     

    提测

    联调通过后,开发人员将代码提交到指定的服务器地址,开发人员需填写《xxx项目提测申请单》, 邮件提交给测试相关人员,版本提交申请单需包含以下内容:

    ★ 项目名及版本号

    ★ 联调结果

    ★ 代码的具体地址(包含SVN地址及SVN版本号)

    ★ 新增/修改的功能/bugs 清单及功能自测结果

     

    6、测试阶段

     

    冒烟测试

    测试部接收到版本后,安排进行冒烟测试,冒烟测试在测试环境上进行,冒烟测试过程中,如果发现重大问题,致使测试无法进行下去的,需要及时将问题highlight给项目经理及开发部,开发部需第一时间安排优先处理问题,直到冒烟测试通过。

     

    系统测试

    测试负责人对任务进行分解到每位测试人员,并确保每条用例到具体负责人,测试人员收到测试版本及测试任务后,进行测试工作,测试人员的工作需按照项目计划进行,如出现与项目计划不符的,需及时提出,并与测试负责人及项目经理进行沟通,测试过程中发现的bug提交及具体操作,请按照JIRA系统操作流程执行,测试过程中,如果碰到严重问题而造成正常测试无法进行的,需第一时间highlight出来给开发和项目经理,开发接到问题后需第一时间安排分析解决。测试负责人需要每天反馈测试进展情况,并输出项目测试日报。

     

    测试报告评审

    项目经理收到测试部发出的系统测试总结报告后,结合实际情况,发起测试报告评审的会议,会议评审内容主要包含测试报告的内容及JIRA中的bug list。

    测试报告评审的原则:

    ★ 针对N/A的部分需要说明具体原因,并确认当前是否确实无法测试;

    ★ Fail项是否都已提交到JIRA系统中进行管理。

    Bug List评审原则:

    ★ 需要对每个bug的最新状态作确认;

    ★ 逐一讨论bug,对每个bug需要分析其严重程度、解决的优先级;

    ★ 每个bug需要明确具体的负责人和解决时间点;

    ★ 对一些bug暂时不需要解决的(如需求不明确或严重程度低的),可做“挂起”处理。但事后需要特别对“挂起”问题,重新进行分析、讨论,作为后期完善、优化的一部分内容;

    ★ 针对“争议”类的bug需要项目组做特别讨论,并给出处理的结论。

    根据评审完的报告和bug list,需要进一步明确下阶段版本更新、系统测试的时间点以及测试范围,根据评审的结果,项目组确定版本是否可达到上线标准。

     

    开发debug

    开发人员需要主动查看分配给自己的Bug,并及时更新Bug状态,开发在解决完bug后,要及时更新bug状态,并对已解决bug注释原因及解决方案,针对Bug修改的代码提交时,原则上不允许以下情况:

    ★ 一次提交代码中包含多个Bug修改;

    ★ 一次提交代码中即包含Bug修改,又包含其他功能的开发代码。

     

    7、验收阶段

     

    产品验收

    当测试通过后,在提交上线申请前,产品经理需对产品进行验收工作,验收工作结束后,需输出验收报告,并在验收报告中给出是否通过等结论,将产品验收报告同步给项目组相关干系人。

     

    8、上线阶段

     

    上线准备会

    项目经理召集开发、产品、测试、运维等相关部门进行上线前准备会议,会议内容主要包含(但不限于)以下内容:

    ★上线前的上线方案是否准备完备

    ★上线的具体时间确定

    ★上线的相关事项准备

    ★上线check list核对

    ★上线人员确定

    ★风险评估等

     

    上线部署申请

    指定的研发负责人在工单系统上发布上线申请;审批通过后方可进行项目上线工作。

     

    部署上线

    上线申请单审批通过后,进行上线工作,上线结束后,运维人员需要验证系统是否能正常运行,确保上线成功,上线结束后,上线人员需要将上线结果通知相关人员。

     

    线上验证

    测试部门需要提前准备验证测试的测试方案和测试用例,测试部门收到上线成功通知后,启动线上验证,线上验证过程中如果发现问题,需要及时将问题通知给项目经理、开发人员及运维人员等,项目经理得到通知后需第一时间召集项目组相关人员进行讨论,以确定后面工作的安排,线上验证通过后,测试部门需输出线上验证是否通过的邮件,周知项目组相关人员。

     

    9、收尾阶段

     

    结项

    当上线成功及系统稳定后,项目经理须安排项目组所有成员进行项目总结会,项目总结会,每个项目组成员都须参与并积极发言,会议主要内容包含三大部分:

    ★ 从项目中得到哪些收获

    ★ 项目运行过程中碰到问题及改进意见

    ★ 对后期项目期望是什么

    项目经理需要对会议内容进行总结,作为项目的组织过程资产,以作为后续项目的借鉴和经验教训,针对暴露问题的措施或解决方案,将其落实并完善项目管理体系,并更新项目管理流程及相应的模板,以PDCA闭合管理,需检查项目在运行过程中所有过程文档及产出物是否已正式入库。

     

    需要资料的同学关注我公号,联系作者。

    展开全文
  • 嵌入式研发项目管理的方法论

    千次阅读 2016-05-22 14:59:02
    将嵌入式研发项目的一般流程予以总结,以达到:减少走弯路,减少产品缺陷,保持清晰的头脑,不迷茫,提高生产力。
  • 研发项目管理软件对比调研报告

    千次阅读 2015-05-26 11:54:32
    从使用情况来说,个人还是比较偏向统御项目管理软件oKit,因为公司团队已经决定部署这套软件了。希望这个报告能给正在寻找项目管理软件的你带来一些帮助。 在线体验账号: 统御项目管理软件oKit:...
  • 探索“华为”的研发项目管理精髓

    千次阅读 2017-12-01 14:45:53
    华为公司研发项目管理模式,是东方的文化和西方科学管理的结晶体。 华为公司在IBM咨询顾问带领下,对项目管理体系进行了细致梳理。 下面对华为公司的研发项目管理特点进行详细的介绍。 1 ...
  •  早在十几年前,很多企业还不知项目为何物,但现在越来越多的中国企业想按照项目形式进行研发管理工作,这要得益于美国项目管理协会(PMI),以及国际项目管理协会(IPMA)不遗余力地在中国持续的推行工作。...
  • 项目管理研发项目经理为何难做

    千次阅读 2016-07-03 10:30:08
    作者:德通咨询 任传宏...项目管理者联盟项目管理者联盟 记得毕业参加工作后,就进入一个项目,主要是跟这一些有经验的工程师学习,帮领导做一些杂事,比如帮他们做一些简单的测试、整理一些测试报告,偶尔也写一些...
  • 企业在发展到一定的规模以后,很容易出现“大公司病”:流程复杂、效率低下、部门协作度低、官僚主义盛行等等。稻盛和夫曾经在书中这样写道:“企业若是患上‘大公司病’,离破产也就不远了。”而如今...
  • 课程名称:研发项目管理工具与模板实务培训课程类别:研发管理授课时间:2天授课安排:1月15-16日重庆 1月18-19日武汉 1月25-26日深圳 1月28-29日北京 3月25-26日上海 3月29-30日成都课程原价:3200 会员价格...
  •  在21世纪,持续的竞争优势不仅来自于新技术,更多地出自卓越的新产品开发流程研发项目管理!企业通过成功实施现代软件产品开发流程,可以提高企业适应当前快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求以及技术的...
  • http://www.mypm.net/articles/show_article_content.asp?articleID=14980&pageNO=1http://blog.vsharing.com/itgov/A884471.html 企业运营及管理...对包括软件研发项目管理在内的信息系统规划、建设及运行进行审
  • 华为研发项目管理方法核心五法则 时间:2day 课程背景 某位学员咨询樊老师:PMBOK看了很多遍了,PMP的证书也拿到了,但还是不知道如何管理一个项目。 樊老师:PMBOK就像一本项目管理的字典,把字典背下来就会写文章...
  • 引言近年来,越来越多的企业认识到研发...我们在与这些企业管理人员的交流过程中发现,他们对于研发流程与项目管理之间的关系感到困惑:如果已经建立了规范的、结构化的研发流程,是否还需要建立研发项目管理体系...
  • 项目研发管理

    千次阅读 2017-02-03 16:02:05
    1、研发管理定义规范好一系列的工作流程,规范好各个岗位的工作职责,让工作更加协同,让效率更加高效。
  • 一、企业研发项目风险来源与分析  项目风险可能出自技术、政治...企业研发项目风险来源  在科研项目管理中存在着大量的不确定性因素或风险,这些不确定性因素或风险的来源可以概括为:1某些未来事物
  • 针对《2008年中国企业产品创新调查》而精心设计的“研发项目进度管理软件”,以信息技术为核心,以项目管理为主线、以研发流程和管理流程为依据,为企业提供了适用的计划管理落地工具。管理软件的详细介绍请进入:...
  • 研发管理 - 流程

    千次阅读 多人点赞 2018-12-18 17:51:29
    标签(空格分隔): 项目管理 ##情况介绍 2011年至2014年主要致力于国内某个大型企业的财务公司的内部资金结算系统,由于系统主要业务是对公、对私、代理资金划转交易,交易金额少则几万多则亿元,不容有任何闪失...
  • 项目研发管理经验交流

    万次阅读 2019-06-06 12:45:03
    最近,大BOSS要求我给集团内部的各项目研发组长进行一次培训,让我准备下,我当时一听有点懵,为什么是我? 内心挣扎了200ms后,我爽快的答应了! 回来后,我就在想,我要怎么做这个PPT呢?我当时想的不是我能不能...
  • 产品研发过程是不断迭代的过程,发生需求变更、设计变更的情况非常多,需要系统的管理变更。 1 产品变更管理方案 ...按项目管理体系,由项目控制委员会(CCB),或相关职能的类似组织等所有者权益的代表,负责裁...
  • 在项目时间目标已经确定的情况下如何采取行动来帮助时间目标达成?项目经理博客 1、项目成员加班赶工 毫无疑问,这是企业和...项目管理者联盟 因此对于加班的应用,应考虑“度”。项目管理论坛 2、增加项目成员 首先...
  • 国内中小型IT企业的研发项目管理

    千次阅读 2013-10-25 11:22:54
    来源:中国项目管理资源网   随着中国信息技术产业的迅猛发展,国内IT企业的数量也随之增多,其中大部分为中小型规模IT企业。目前大多数的中小IT企业都缺乏规范的管理,一般靠创办人或发起人的个人魅力或者主观...
  • 从2010年开始尝试向第三代研发管理模式转变,从基于部门的产品开发模式,向以市场为导向的跨部门产品开发模式的转变,为了支撑跨部门项目团队的运作,探索总结一套适合汽车研发管理需要的三级计划模式。 计划整体...
  • 企业为了拓展自己的业务,从而获得可持续发展的动力,也会开展新项目研发。众所周知,尽管企业性质、规模不同,业务和产品种类也是千差万别,但项目决策的过程在性质上大致相同,企业与科研机构的不同之处在于前者...

空空如也

空空如也

1 2 3 4 5 ... 20
收藏数 121,679
精华内容 48,671
关键字:

研发项目管理流程