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    2021-10-08 08:50:14
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  • 干货|如何写好项目进度报告

    千次阅读 2019-11-26 18:00:21
    如何写好项目进度报告如何写好项目进度报告当你的上司要求你写一份项目进度报告,你可能觉得很痛苦。进度报告也许看起来像是渺小的工作,但在跟你的主管和其他职员沟通项目细节时却很有帮助。提供这个...

    如何写好项目进度报告

    如何写好项目进度报告

    当你的上司要求你写一份项目进度报告,你可能觉得很痛苦。进度报告也许看起来像是渺小的工作,但在跟你的主管和其他职员沟通项目细节时却很有帮助。提供这个信息能让你的上司在协助项目人员配置、预算需要、支持和指导上提供帮助。

    具体步骤

            

    no.1     研究你在进度报告中需要覆盖的业务方面

    这包括正在进行的项目的所有详情;你会需要从里到外了解,这样你才能呈现给你的主管看。如果需要,从下属、同事、承包商和分包商那儿收集报告。

    no.2     组成你的目的陈述

    这应该包括项目的简短描述。你不需要写的太过罗嗦,因为你的主管应该对于你正在进行的项目有所了解,他们可能没有很多时间来阅读整份进度报告。在这个开头陈述上,解释你为什么在这个时候写进度报告。

    no.3     在报告主体中解释有什么工作已经完成了

    你在这里可以更详细点,这样你的上司能够在其它需要的方面用到这个信息。归纳出这些任务是怎样的,这样能帮助达成最终目标,解释哪个阶段有哪些任务。论述你是如何利用预算,具体说明什么地方需要预算,什么地方不需要。

    no.4     考虑你在进行这个项目时碰到的问题

    这可以包括人员、时间局限、瓶颈问题以及法律事项。列出这些,也写出你如何纠正问题或者打算如何纠正问题。如果你在某些事情上需要帮助,就在这里说明。

    no.5     写下仍在进行中的活动

    提供这些活动的预计完成时间,概括出你预料的潜在问题。在报告中注明你是否相信项目会按期完成。

    no.6    创建一个电子表格,详细写明你已经完成了项目的哪些部分,  以及你仍然在进行的部分

    尽可能给出详情;包括日期和实际的及预计成本。既然你的上司可能不会有很多时间阅读进度报告,提供一个表格来总结可能会有帮助。这是可选的,但如果你的上司时间有限或者他更愿意看到图标的表示,而不是文字,那么就太有帮助了。

    no.7     总结你的进度报告

    这一部分要短而简洁,只写出必要的细节,也就是关于你已经完成的以及仍然在进行的。快速回顾所有问题或你对于项目的忧虑,写出你对解决问题的建议。

    总结

          

    • 尝试评断你的主管的风格。她可能对某种报告的类型更偏爱。有些可能想要看到更到列表和分项信息;有些会喜欢越简短越好。而有些则可能喜欢尽可能多的信息,不管需要多少页来写完。

    • 在进度总结部分要明确,但尽量不要太过罗嗦。

    end

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  • 在编写项目进度管理报告之前,需要先行完成项目范围说明书及WBS。 进度管理报告分为:定义活动、活动排序、资源估算、进度计划编排、控制项目的进度五部分。 各个部分组成部分及注意事项如下: 1、定义活动:活动...

    IT项目管理 之 进度管理报告

    项目的进度管理在IT项目中起着至关重要的作用,速度问题是项目生命周期内造成项目冲突的主要原因。

    在编写项目进度管理报告之前,需要先行完成项目范围说明书及WBS。

    进度管理报告分为:定义活动、活动排序、资源估算、进度计划编排、控制项目的进度五部分。
    各个部分组成部分及注意事项如下:

    1、定义活动:活动清单、相关支持信息、活动属性、更新后的WBS

    2、活动排序:考虑用什么方式、怎么排、用什么图(或者表)

    3、资源估算:资源列表、持续时间(考虑采用什么方法:经验法、模型法等)

    4、进度计划编排*:活动的关系、甘特图(核心)、活动排序图(前驱、后驱,写的活动编号不直接写名字,和活动清单 资源列表等都需对应)、时间压缩(可有可无)、里程碑清单 (进度编排之后,与关键路径有关)

    5、控制项目进度

    下面给出一个目录(仅做参考)
    一 项目活动定义
    1.1项目活动清单
    1.2相关支持信息
    1.4更新的WBS
    1.5里程碑信息
    二、活动排序
    2.1活动的关系
    2.2活动排序图(PDM)
    三、活动资源估算
    3.1人力
    3.2财力
    3.3设备
    四、活动持续时间估算

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  • 软件开发进度报告,设置软件开发周期,项目分工及分时开发构成
  • 项目实施规范全套文档,包括测试及验收、项目总结、费用计划、风险评估、项目管理计划、项目进度计划、实施技术报告、验收报告、测试方案、系统集成实施程序等
  • 包括:《软件项目计划》、《项目进度报告》、《项目开发总结报告》 软件开发文档。包括:《需求规格说明》、《概要设计说明》、《详细设计说明》。 软件测试文档。包括:《测试计划》、《软件测试分析报告》。 产品...
  • 软件项目进度报告表,有用啊,可以仿照这个表也进度计划
  • 2008 埃森哲公司版权所有仅供国家电网内部使用 文件名BEPC_ERP系统推广实施项目进度报告 创建人Accenture 审核人Accenture 第 * 页 项目组为管理制度修订工作专门成立了制度修订工作小组由工作小组协调各职能部门就...
  • 项目进度调试报告,cpld,arm,公司项目报告,文档说明
  • 大学生创新创业训练计划项目中期进度报告书.doc
  • 实践报告论施工项目进度控制.zip
  • 实践报告论施工项目进度控制.docx
  • 工程项目进度管理模型研究报告论文.doc
  • 项目时间(项目进度计划控制)笔记

    千次阅读 2019-07-27 07:39:16
    项目进度控制就是根据项目进度计划与项目的实际进展情况不断进行跟踪、对比、分析和调整,从而确保项目目标的实现。 进度计划控制是项目实施...项目进度报告 变更申请 进度管理计划 进度跟踪系统 偏差分...

    项目进度控制就是根据项目进度计划与项目的实际进展情况不断进行跟踪、对比、分析和调整,从而确保项目目标的实现。

    进度计划控制是项目实施过程中与质量控制、成本控制并列的三大目标之一,是时间管理的最后一环。

    项目进度控制的主要工作

    输入

    工具和方法

    输出

    进度基准计划

    项目进度报告

    变更申请

    进度管理计划

    进度跟踪系统

    偏差分析技术

    绩效分析方法

    进度变更系统

    进度控制系统

    项目管理软件

    更新的进度计划

    纠偏措施

    经验教训

    项目进度计划控制的最终目标是确保项目进度、成本费用和质量目标的实现。项目进度分目标一般有以下几种情况

    1.按项目实施阶段设立分目标

    2.按项目所包含的子项目设立

    3.按项目实施单位设立分目标

    4.按时间设立分目标

    实现项目进度计划控制的一般过程:项目(基准)计划--->项目跟踪—>项目控制及其反馈,也是项目计划控制的一般原理。

     

    进度跟踪系统

    项目跟踪系统的核心在于及时准确反映项目进度的实际变化,提供有关项目进度的各种信息报告。

    项目跟踪系统主要职能包括:建立项目进度跟踪组织系统,确定项目进度信息收集方法,实施相册检查,召开项目现场会议。

    为了全面而准确地了解进度的执行情况项目管理者必须认真做好以下三方面工作:

    1.经常地、定期地收集进度报表资料

    2.派检查(监理)人员长驻现场,检查进度的实际执行情况

    3.定期召开项目现场会议

    项目进度信息收集方法

    1.发送频率统计法

    2.原始数据记录发

    3.经验法。

    4.指标法。

    5.口头测定法

    项目进度报告的内容和制度

    项目进度报告的目的是为了及时反映项目进展状况和内、外部环境变化状况,发现存在的问题、发生的变化,分析潜在的分析和预测发展趋势,以便于项目经理或项目管理人员做出正确的判断和决策,实现有效的项目控制。

    1.报告详细程度

    2.报告频率

    3.报告时间点。

    项目进度报告形式

    1。每日(或周、旬、、月)进度报告

    2.作业状况表

    3.问题跟踪表

    项目进度报告存在的问题

    1.报告的责任行

    2.报告的权威行

    3.报告的详细性

    4.报告的经济性

    5.信息系统的兼容性

    6.计划于控制的对应性

    二种获取项目信息

    现场检查

    现场会议

    项目跟踪过程

    1.观察

    2.测量

    3.分析

    4.报告

    偏差分析技术

    将项目实际进度和进度基准计划利用图形形式非常直观地进行比较分析的方法称为偏差分析技术。

    甘特图比较法

    它是一种形象直观、编制简单、使用方便的偏差分析方法。甘特图比较法是项目进度计划控制经常用的一种最简单和熟悉的方法

    1.匀速甘特图比较法。

    2.双比例单侧甘特图比较法

    3.双比例双侧甘特图比较法。

    局限性:

    1.当活动内容划分较多时,进度计划的编制显得比较麻烦

    2.各活动之间的逻辑不能明确表达,关键活动和关键线路无法确定,因而不便于进行重点管理。

    3.当活动进度产生偏差时,难以预测其对后续活动和整个进度计划的影响,不能确定调整方法。

    S形曲线比较法

    “香蕉”曲线比较法

    甘特图与“香蕉”曲线综合比较法。

    挣值分析技术

     

    项目进度变更

    导致项目进度变更的因素很多,如人为因素、技术因素、财力和设备因素、资金因素、气候因素、环境因素等,一般来说人为因素是最主要的干扰因素。

    1.项目实施过程中对技术要求的不确定性

    2.错误估计了项目的特点和项目实现的条件

    3.在项目实施过程中对项目范围的修改。

    4.对项目实施过程和项目输出的可交付物不断变更。

    5.项目组织成员的工作失误。

    6.不可预见事件的发生等

    项目进度变更控制系统

    项目进度计划变更会对项目进度产生如下一些影响:

    1.项目活动的增加和删除

    2.项目活动的重新排序

    3.项目活动持续时间估算的变更或者项目要求完工时间的更新

    4.项目活动网络时间的重新计算

    5.资源(人力、物力、资金等)的重新分配。

    项目进度控制

    主要方法包括进度控制的行政方法、进度控制的经济方法、进度控制的管理技术方法等。

    进度控制系统至少包含五个要素

    1.建立系统(目标)标准。

    2.及时获得最新进度情况。

    3.进度偏差分析、评价。

    4.及时采取纠偏措施。

    5.及时通知所有相关部门。

    项目进度控制文件

    1.合同

    2.工作范围细则

    3.责任划分细则

    4.项目程序细则

    5.技术范围文件

    6.计划文件

    NOTE:+3d

    转载于:https://www.cnblogs.com/csharp35/archive/2011/08/26/2158362.html

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  • 权限测试进度 权限集成测试完成率 角色单元测试完成率 模块 角色个数 角色测试完成数量 完成比例 备注 物资组MM 1057 1057 100.00% 项目组PS 1946 1946 100.00% 设备组PM 1676 1676 100.00% 财务组FICO 772 772 100....
  • 项目进度管理

    千次阅读 2019-05-01 08:55:35
    项目进度管理 7个管理过程 1.规划进度管理 制定政策、程序、文档以管理项目进度 2.定义活动 识别、记录未完成项目可交付陈国而需要采取的具体行动 3.排列活动顺序 识别、记录项目活动之间的...

    项目进度管理

    7个管理过程

    1.规划进度管理

    制定政策、程序、文档以管理项目进度

    2.定义活动

    识别、记录未完成项目可交付陈国而需要采取的具体行动

    3.排列活动顺序

    识别、记录项目活动之间的关系

    4.估算活动资源

    估算执行各项目活动所需材料、人员、设备、用品的种类和数量

    5.估算活动持续时间

    根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工期

    6.制定进度计划过程

    分析活动顺序、持续时间、资源需求、进度制约因素、创建项目进度模型

    7.控制进度

    监督项目活动状态、更改项目进展、关林季度基准变更,以实现计划

    1~6属于计划过程组 7属于监控过程组


    规划进度管理

    内容

    1.项目进度模型制 2.准确度 3.计量单位 4.组织程序链接 5.项目进度模型 6.控制临界值 7.绩效测量规则 8.报告格式 9.过程描述


    定义活动

    就是识别、记录为完成项目可交付成果而采取的所有活动

    主要作用

    将工作包分解为活动,作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础

    活动定义过程处于WBS的最下层,叫作工作组和的可交付成果

    计划活动

    项目工作组合被有计划的分解成更小的部分,为估算、安排进度执行、监控等工作奠定了基础


    排列活动顺序

    活动之间的依赖关系

    1.强制性依赖关系

    往往与客观限制有关。(盖楼,只有打好地基,才能改楼)

    2.选择性依赖关系 (首选逻辑关系、优先逻辑关系、软逻辑关系)

    3.外部依赖关系

    是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。(软件测试活动取决于外部硬件的到货)

    4.内部依赖关系

    是项目活动之间的紧前关系,通常在项目团队的控制之中,强制性依赖关系。(只有机器组装完成,团队才能进行测试)

    前导图 – 单代号网络图

    包括轰动之间存在的4种类型的依赖关系

    1.结束–开始的关系 F~S 型 —最常用

    前序活动结束后,后续活动才能开始

    2.结束–结束的关系 F~F 型

    前序活动结束后,后续活动才能结束

    3.开始–开始的关系 S~S 型

    前序活动开始后,后续活动才能开始

    1.开始–结束的关系 S~F 型

    前序活动开始后,后续活动才能结束

    箭线图 – 双代号网络图

    虚活动

    不消耗时间,也不占用资源,在网络图中用虚线表示


    估算活动资源

    自下而上估算

    多方案分析

    很多计划活动都可以利用多种形式完成。


    估算活动持续时间

    资源日历

    表明每种具体资源的可用工作日、工作班次的日历

    规定了在项目期间特定的项目资源何时可用,可用多久

    活动例时估算的工具和技术

    1.专家判断

    2.类比估算

    就是以以前类似计划活动的实际持续时间为根据,估算将来的计划活动的持续时间。

    这是一种粗略的的估算方法,有时需要根据项目复杂性方面的衣之差异进行调整

    在项目详细信息不足时,经常用此技术估算项目持续时间。

    成本较低、耗时较少、但准确性也较低

    3.参数估算

    欲完成工作的数量 乘以 生产率 可作为 估算活动持续时间的量化依据

    准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

    4.三点估算

    活动历时的均值 = ( To +4Tm +Tp) / 6

    Tm:可能的历时估算 To:最乐观历时估算 Tp:最悲观历时估算

    5.群体决策技术

    6.储备分析

    应急储备

    包含在进度基准中的一段持续时间,用来应对已接受的已识别风险,以及已制定应急、减轻措施的已识别风险。

    应急储备 与 “已知-未知“风险相关

    管理储备

    为管理控制的目的而特别留出的项目时段,用来应对项目范围中不可预见的工作

    管理储备 来应对会影响项目 "未知-未知"风险

    不包括在进度基准中,但属于项目总持续时间的一部分。

    使用储备管理 可能需要变更进度基准

    变动区间

    10天-+2天,最多12天,做少8天

    超过3周概率为15%,则表示三周内完成的概率85%


    关键路径

    是项目中是时间最长的活动顺序决定着可能的项目最短的工期

    关键路径上的活动被称为关键活动,进度网络途中可能有多条关键路径

    项目进展中,有的活动提前完成,有的活动推迟完成,有的活动会取消,新的活动被加入,网络图在不断变化

    关键路径在不断的变化

    总浮动时间

    在不延误项目完工时间,且不违反进度制约的前提下

    本活动的最迟完成时间 - 本次活动的最早完成时间

    本次活动的最迟开始时间 - 本次活动的最早开始时间

    关键路径的总浮动时间为 0

    自由浮动时间

    在不延误任何紧后活动最早开始时间,且不违反进度制度制约的前提下

    活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量

    紧后活动最早开始时间的最小值 - 本次活动的最早完成时间

    关键链法

    是一种进度规划方法,允许在任何项目进度路径上设置缓冲,以应对资源限制和项目的不确定性

    不关注中浮动时间,重点管理剩余的缓冲时间与剩余活动链持续时间之间的匹配关系

    引入缓冲和缓冲管理的概念

    缓冲时间段房子啊项目进度路径的额特定节点上

    “非工作活动”的持续缓冲时间,用来应对不确定性

    接驳缓冲

    放置在非关键链与关键链的结合点上

    项目缓冲

    放置在关键链末端,用来保证项目不因关键链的延误而延误

    缓冲活动

    一旦确定了缓冲活动,根据相应活动的最迟开始与最迟结束时间来安排计划活动


    资源优化技术

    资源平衡

    为了在资源需求和资源供给之间取得平衡点,跟资源的开始日期和结束日期进项调整的一种技术

    何时需要 – 资源平衡

    共享资源、关键资源只在特定时间可用,数量有限、被过度分配
    一个资源同一时间段被分配到多个活动中

    往往导致关键路径改变,通常是边长

    资源平滑

    对进度模型中的活动进行调整,使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术

    不会改变关键路径,完工日期不会推迟,活动只会在自由浮动时间和总浮动时间内延迟

    无法实现对所有资源的优化


    建模技术

    假设情景分析

    对各类情景进行评估,预测对项目目标的影响(积极或消极)

    基于已有的进度计划,考虑各种各样的额情景,如“如果。。情况出现,情况会怎样”

    模拟

    基于多种不同的活动假设计算出多种可能的工期,以应对不确定性

    最常用技术–蒙特卡洛分析

    首先确定每个活动可能持续时间的概率分布,然后算出可能工期概率分布

    进度压缩

    赶工

    增加资源,以最小的成本增加来压缩工期,加快关键路径上的活动

    加班、增加额外资源、支付加急费用

    只适用于通过增加资源就能缩短工期的,位于关键路径上的活动

    并非总是切实可行,可能导致风险、成本的增加

    快速跟进

    将按顺序进行的活动或阶段,改为至少部分活动并行开展

    图纸没有完成,就开始打地基

    可能造成返工和风险的增加

    只适用于通过并行活动可以缩短工期的情况


    里程碑图(甘特图)

    仅标示 出主要可交付成果以及关键的外部接口 规定的开始和完成时间


    进度控制

    监督项目活动状态,跟新项目进展,管理进度基准变更,以实现计划的过程

    关注内容

    1.确定项目进度的当前状态 2.对引起进度变更的因素施加影响,保证变化朝着有利方向发展 3.确定项目进度已经变更 4.当变更发生时管理实际的变更

    进度控制是整体变更控制过程的一个组成部分

    贯穿于项目始终,在执行和实施的时候进行重点关注

    缩短活动的工期

    1.赶工

    投入更多的资源或增加时间,缩短关键活动的工期

    2.快速跟进

    并行施工、以缩短关键路径的长度

    3.使用高素质的资源或经验更丰富的人员

    4.减少活动范围或降低活动要求

    5.改变方法、技术,提高生产效率

    6.加强质量管理,及时发现问题,减少返工以缩短工期



    六表视图,正向取最大,逆向取最小






    展开全文
  • 项目工程进度控制硕士开题报告.doc
  • 网络整改项目可行性报告及实施进度
  • 毕业论文工程项目施工进度管理分析报告.doc
  • 项目进度汇报PPT模板

    2019-02-20 11:01:54
    项目管理-项目进度、工作进度汇报PPT模板,当前工作进度、存在问题、解决方案、下阶段工作安排。
  • 本人从网上找的多开发进度报告实例打包下载,希望对您有用。好的话请评价留言,不好也留言
  • 问题日志 经验教训登记册 里程碑清单 实物资源分配单 项目日历 项目沟通记录 项目进度计划 项目进度网络图
  • 项目进度管理:制定进度计划

    千次阅读 2020-08-03 14:26:11
    进度模型是项目活动执行计划的一种表示形式,其中包括持续时间、依赖关系和其他规划信息,用以生成项目进度计划及其他进度资料。 在进度管理计划中规定项目进度管理的各过程及其工具与技术。 进度管理计划确定进度...
  • 项目进度

    2015-10-13 15:51:01
    菲律宾科技大学计算机信息技术专业研究生毕业相进度报告
  • 规划内项目建设进度情况报告的编写要求,规格模版
  • 项目进度计划是进度模型的输出,展示活动之间的相互关联,以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。 项目进度管理计划选择了进度编制方法、进度编制工具、确定并规范制定进度过程和控制项目进度过程 的准则。
  • 项目管理第六章项目进度管理

    千次阅读 2020-09-16 18:54:46
    项目进度管理:进度管理说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果,是一种用于沟通和管理相关方期望的工具,为绩效报告提供了依据。其过程包括: 规划进度管理:为规划、收集、管理、执行和控制...

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项目进度报告