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  • 互联网产品规划模板+产品经理需求文档必备互联网产品规划模板+产品经理需求文档必备
  • 软件产品规划模版.doc

    2019-07-31 14:49:37
    软件产品规划模板,格式整体、内容全面,可以配合ppt 用来作为产品规划、吸引风投、演讲汇报。
  • 产品规划分享

    2019-03-21 09:58:36
    产品规划的那些事儿 Q:你的产品处于什什么阶段? Q:在什什么情况下做产品规划
  • 产品规划、产品型谱、产品管理模块方案设计,这个不用说了,干货中的干货,集团性蓝图设计
  • APP产品规划方法

    2017-08-28 10:10:33
    APP产品规划方法
  • 产品经理产品规划书模版

    热门讨论 2010-04-19 11:10:05
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  • 产品经理之产品规划书模板

    热门讨论 2010-07-31 12:38:16
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  • EDITED BY CHENYU * 移动互联网产品设计 移动互联网产品设计课程 Mobile Internet ...目录 01 产品规划概述 02 产品规划的意义 确定产品迭代目标主线节奏 引子 确定产品迭代目标主线节奏 引子 产品规划是指产品规划
  • TD-LTE基站是TD-LTE无线网络产品中的惟一网元,它具有高带宽、高峰...本文基于TD-LTE的网络部署需求及基站实现水平,对TD-LTE基站产品规划中的关键问题进行研究,主要包括基站产品类型规划、软件功能规划、硬件规划等。
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  • 手机APP项目产品规划方法,设计方法,用于产品经理和系统规划人员对手机APP进行设计。
  • Road Map 产品规划路线

    2010-10-27 11:17:03
    产品发展路线规划模板 XXXXXXXXXXXXXXX
  • Roadmap一般用于产品经理进行产品管理的中长期规划,也称路标规划。 Roadmap由时间周期(横轴)、项目事件(纵轴)和路标(里程碑)组成。 注意: 1)同一项目与其对应的事件应使用同一种颜色表示 2)同一项目下...

    1、什么是Roadmap

    Roadmap是一张产品发展的规划,通常翻译为“路线图”或“蓝图”,目前并没有一个公认的定义。

    Roadmap一般用于产品经理进行产品管理的中长期规划,也称路标规划。

    Roadmap由时间周期(横轴)、项目事件(纵轴)和路标(里程碑)组成。

    注意:

    1)同一项目与其对应的事件应使用同一种颜色表示

    2)同一项目下的相关事件,应在同一行表示

    3)同一项目下的事件排序,仅根据开始时间的先后顺序

    4)若同一项目下的事件开始时间相同,结束时间较近的优先排序

    工具:

    PPT、Excel 、Visio等。

    2、为什么要做Roadmap

    制定Roadmap需要依据公司战略、产品目标、用户需求和市场环境,其中公司战略和产品目标短时间内不会变化,可以理解为定量,而用户需求和市场环境可以说是瞬息万变的,也是不可控的因素。

    因此,Roadmap一般按季度划分,平衡变与不变。

    3、Roadmap内容

    Roadmap主要有时间周期和项目事件(或产品)和路标三部分组成。

    1)时间周期

    即产品规划的时间区间。

    通常,时间周期的长度是产品大版本(如3.0.0→4.0.0)开发周期的3~5倍,如果大版本的开发周期是3个月,那么Roadmap时间周期长度就在9个月至15个月之间。

    2)项目事件

    是指完成产品总体计划必须要完成的工作项。

    3)路标

    是指关键工作项的完成的时间接点,也称里程碑。

     

     


     

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  • 怎么做产品规划

    千次阅读 2018-07-24 09:11:31
    怎么做产品规划     从业一年半,作为创业公司的产品新人,项目的跨度较大,个人成长也很快,慢慢升级,从做功能→做模块→做规划做产品,最近实践了一次做产品短期规划,实践的过程中学习到不少知识,借撰文...

    怎么做产品规划

     

    6个步骤,亲手实践怎么做产品规划

     

    从业一年半,作为创业公司的产品新人,项目的跨度较大,个人成长也很快,慢慢升级,从做功能→做模块→做规划做产品,最近实践了一次做产品短期规划,实践的过程中学习到不少知识,借撰文沉淀下来,站在产品经理的角度,思考怎么做一个产品规划


    为什么需要一个规划

    做任何事情,都率先思考为什么要做,换个方法来说,就是做产品规划需要达成什么的目的,我认为有以下三种

    1、向团队、boss同步之后的迭代计划,让大家心里有数,把大家更好的卷入正在做的事情中,从而增强协作效率

    2、争取更多的资源,包括人力,广告资源,流量等

    3、具体指导产品之后的优化,根据规划进行需求拆分,每个版本要做什么,每周要做什么,让产品迭代有节奏。

    好有了目标,再来说具体的操作方法

    6个步骤,亲手实践怎么做产品规划

     

    具体怎么操作一个产品规划

    1、总结当前产品情况(收集信息,确定我们在哪?)

    对未来的规划离不开对过去的总结。总结前需要收集一些客观资料,比如产品的运行数据,各成员的反馈,一般来说不外乎以下四个方面

    产品数据收集&分析

    用户的反馈,来自客服团队或用户调研

    团队其他成员的反馈

    boss和leader的反馈,因为他们‘很重要’所以单独列出来

    收集完这些信息以后,能初步得出两个结论,一个是我们‘在哪儿’和‘潜在的方向’

    2、是否需要修正产品的定位(产品目标,确定我们要去哪?)

    在一个项目立项之前,都会经过严谨的需求分析、商业分析过程,会对项目有一个完整的定位,一是为什么用户在什么场景下解决什么需求(用户场景需求)二是做这个东西的商业诉求是什么(增强粘性...赚钱..等等)。这时候结合在第一步中收集的信息,需要回顾之前对产品的定位是否有问题,是否需要修改,如果需要则转入修改产品定位,不需要则进入下一步。

    在这一步需要得出一个产品的目标,通过这个目标指导我们进行后面具体的规划

    3、评估和定位差了些什么(和目的地差了什么?)

    这时候就相对进入相对具体的规划过程中了,结合之前分析的我们要去哪(目标),和我们在哪(产品现状),看和目的地之间差了些什么?

    是用户量不够大?

    还是功能不够完善?

    还是用户体验不好?

    用户粘性不够?

    还是用户需求没有被验证?,等等

    这时候就能得出我们在这个规划or迭代中要做的事情,或者完成这个规划我们最主要要取得什么目的(只有聚焦才能真正有效)这个目标可能不止一个

    4、我们有些什么资源(Check 资源)

    不考虑资源限制的情况下做出的规划都是不切实际,难以落地执行的,这时候需要Check手上能够有的资源,或者现在还没有,但有可能撬动的资源,这些资源一般包括

    研发资源,意味着可以做功能

    设计&运营资源,意味着可以做一些活动等

    营销成本,意味着可以做一些推广

    等等

    当然,也有那种需要做一个规划,向boss,上司要资源,那做规划的时候就假设你有这个资源

    5、我们具体做些什么(需求&迭代)

    进行了足够多的前期分析,终于到了我们具体要做些什么,对于产品经理制定的一个可执行的规划来说,就是把之前的所有限制和目标,拆解成具体的可执行的需求或feature

    第二是要评估这些需求的优先级,一般通过业务价值和需求规模确定,也有更多需求优先级确定的方式

    第三是要确定做这些需求的节奏,多久一个版本,是否需要设置里程碑,每个迭代&里程碑需要达成什么目标

    这时候就可以输出一份完整的产品规划了!当然这不是终点!

    6、宣讲&执行

    规划进入具体的执行步骤前,需要向同事,leader&boss,讲清楚之后要做什么,以及为什么要这么做,这样才能调动大家积极性。之后就正式进入执行过程!

    之后又重新进入第一步,逐步完成迭代

    一些小Tips:

    一般产品规划时间不会超过半年,因为互联网行业日新月异,很难准确做具体‘规划’,对趋势的预测更多偏向战略

    计划赶不上变化,在执行过程中一定会遇到问题,需要及时修正规划,并同步信息

    最后附上自己做总结时的脑图

    6个步骤,亲手实践怎么做产品规划

     

     

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  • 产品规划

    千次阅读 2014-05-21 22:56:03
    产品规划是指

    产品规划

    定义:产品规划人员通过调查研究,在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上,根据公司自身的情况和发展方向,制定出可以把握市场机会、满足客户需求的产品的远景目标以及实施该远景目标的战略、战术的过程。

    内容:包括产品各类别结构规划、产品系列规划、各机型定位规划、产品长度和宽度规划、产品生命周期规划等。

    产品规划是一项复杂的工作,主要有以下几方面:

    (1)研究

           产品规划人员研究与产品发展和市场开拓相关的各种信息,包括来自市场、来自销售渠道和来自内部的消息;研究用户提出或反馈的需求信息;研究竞争对手;研究产品市场定位;研究产品发展战略等。

    (2)沟通

           产品规划人员应及时与消费者以及公司内部的开发人员、管理人员、产品经理等保持良好的沟通,而且不仅在规划阶段、这种沟通要覆盖整个产品的生命周期。

    (3)数据收集与分析

           产品规划工作中最基本且最重要的一项内容就是收集与产品规划相关的各类数据,并对这些数据进行科学的分析。

    (4)提出产品发展的远景目标

           产品规划工作的基本任务是提出产品发展的远景目标,并通过各种沟通渠道让公司内的相关人员熟悉和理解这个远景目标。

    (5)建立长期的产品计划

           产品规划人员还负责对产品的长期发展规划进行设计和描述。

           此外,产品规划工作还具有不受产品开发周期约束的特点。即产品规划通常会跨越整个产品开发周期,在产品开发周期的每个阶段,产品规划人员的工作方式并没有明显的不同,他们会随时了解客户、市场、技术创新等情况,并根据内、外部的各种变化调整或完善产品规划。

            产品规划人员还必须了解产品的三种不同的层次,即最基本的层次为核心产品——顾客购买真正所要的产品

    产品的类别划分和结构规划:

           划分产品的标准很多。比如以价格、以性能、以外观等,可以就多项标准对产品进行分析,来多角度、系统性的规划产品结构。

           对于消费产品来说,一个以消费者为中心,以竞争者为导向的划分标准其首要因素都应该是价格,其次是性能外观等因素。

           第一、以价格为指标划分消费者类别是最具代表性的,一般一名消费者对性能外观的坚定远不如对价格的执着,如果他只肯花1000--1500元买一台烟机,那么让他接受一台2500元的产品几乎是不可能的。但在价格因素相差不大的情况下,经促销员一推销,顾客可能一转念就会变买直吸为买侧吸。

          第二、以价格为标准最能反映市场上产品的竞争态势,并可依此非常有指向性的确立如何应对市场竞争。比如发现市场上帅康、老板、方太中式烟机(不论直吸还是侧吸)的主销价格区间均在800—1500元之间,在这一区间每个品牌均密集分布了5款左右(以终端实际出样为准)的机型,而在这一区间能与之抗衡的产品很少,明显处于弱势,根据这一竞争态势,基本可以确定在这一价格区间内应提供与之款数相当的机型,然后再进一步研究各机型在技术性能上的竞争对策。

          第三、产品的价格区间通常会保持一定的平稳性,不论性能外观发生了多少次改朝换代,其销售价格区间确总还是死咬位某个范围区间。比如手机主流价格始终保持在1000—3000元,笔记本电脑主流价格始终保持在万元左右。可以预计,城市市场主流品牌烟机的价格在相当长一段时间内仍会保持在1000—3000元这样一个区间。这样把价格作为首要参考依据就更具历史性战略意义。

    产品系列化

          面对琳琅满目的产品,消费者有时会无所适从。如何让消费者在面对纷繁复杂的产品信息时能理出头绪,最快的找到适合自己的产品,这就是产品系列化工作所要完成的使命。产品系列化工作需要打通从产品规划、到开发制造、到市场推广的各个环节。

      一条完整产品系列化规划的思路:首先分析顾客的需求类型,然后根据不同类型的需求特点,在产品的质量性能和外观造型上明确体现,最后再设定一个有一定层次空间的价格体系

      同一系列产品在性能上具有满足顾客需求的相同特点,而在材质、工艺以及非主要功能上有所区别并形成几种不同档次的价格。

      同一系列产品也可以外观可保持基本一致,只是在具体功能配置上有所区分或局部外观有所差异。这样同系列产品的模具可以共用,节约开模成本,增加生产系统的柔性,在促进产品多样化的同时又不会增加生产成本。

      同一系列中由高端机型出任“形象大使”,展现给消费者最完美的印象,然后以中价位机型去满足绝大部分顾客追求“高性价比”“物美价廉”的需要,成为主销机型。

    产品的职能定位:

          在产品阵容中需要有不同的产品行使不同的市场职能,相互配合,系统作战,以充分迎合(或引导)消费者的购买心理和行为,并打击竞争对手。通过产品定位可以实现最有竞争力的价格体系优势却不以牺牲利润为代价。 

    产品定位职能通常有以下几类:

    主销机型

      中质中价,中利润,销量占总体50%,利润占50%。主销机型处市场主销价格区间内,拥有市场主流的性能配置。拥有与形象机型相近的外观或相似的卖点,但性能价格比更高。

      辅销机型

      中质中价,中高利润,销量占总体20%左右,利润占25%。处于市场主销价格区间内,比主销机型的外型更为独特,或多一些附加功能,而成本没有明显增长,使毛利水平高于平均水平。

      掩护机型

      中质中低价,限制销量,销量占总体10%,利润占5%。与竞争对手主销机型的主要卖点(特点)或外观风格相同或相似。在价格上极力打压对手,形成同质低价之势,但在终端销售推广上极力贬低该产品,不建议顾客购买,动摇顾客对该种类机型的购买信心。

      狙击机型

      低质低价,限制销量,销量占总体10%,利润占0%,狙击竞争品牌的低价策略。以惊爆价,特价等形式在市场推出,通过超值低价吸引消费者的眼球。狙击机型在外观造型或性能配置上应与主销机型形成明显差异,在终端售点限制供货量,限制销售。

    产品线长度和宽度:

          在不跨越产品类别的情况下,产品线长度指最低和最高价所覆盖的价格区间,产品线宽度指在某一价位段所提供机型的款式数量。

        产品过短过不利于市场竞争,但产品线过长过宽也会出问题。

          首先,终端售点可提供的产品陈列空间是有限的,太长产品线并不能在终端完全展现;

          其次,顾客的注意力资源也是有限的,产品线太长,则顾客需花费更多的时间来了解产品信息,增加顾客的选购                时间和选购的犹豫度,并不利于实际销售成交;

          最后,更重要的是,每一款产品的推出都需要开发,生产,广告各个环节付出相应的成本,产品线过长无疑导致                总运营成本增长,但销售额和市场竞争力却不会同比例增长,超过一定的增长限度后甚至会呈反比例增                    长。

          因此,一个合理适度的产品线长宽度规划须在尽可能地提高市场竞争力的前提下实现成本投入和利润产出最优化,并考虑终端售点等限制条件。

          产品线宽度规划反应不同价位段产品投入的力度。各价位段产品线宽度应和该价位段销售额占有率成正比。即主销价位区间产品线宽度应加大,所提供机型款式数量占产品线总机型数量比例应等于或稍大于该价位段所占销售额比例,充分保证该价位段产品线的竞争力度;而占销售比例较小的高端和低端价位区间,产品线宽度须适度紧缩,减小成本投入,也给主销价位区间产品让出终端售点陈列空间。

    产品的生命周期:

          产品从面市到退市之间所经历的过程即为产品的生命周期。对产品生命周期的规划就是对产品更新速度和节奏的把控。 一个产品的生命周期需要经历导入期、成长期、成熟期和衷退期四个阶段,新上市处于导入期的产品能给市场带来新意和亮点,毛利丰厚却不一定能很快上量;成长期产品销量上升很快但却依赖不菲的市场费用投入;上市有一段时间处于成熟期的产品是整个销量和利润的支柱,但不断面临价格吃紧,利润缩水的威胁;衷退期产品日渐式微,行将末路,在生命期的最后阶段却可贡献自己作为低价狙击竞争对手的绝好武器。每一个(或每个系列)产品所处的生命周期阶段不同,在整个产品线中所起到的作用也不同。如何规划好各系列产品的生命周期,形成新老产品良性有序更替,是把控产品线整体节奏的关键。

      让导入期新产品去探索未来之路,承担尚难定论的市场风险(节奏稍缓);对已经表现出市场潜力的新品给予市场推广强力支持,拉升其快速成长(节奏加快);让成熟期产品顶住销售量的大梁,力保城池不失,在保持现状的同时适当调整价格,粘住消费者的胃口(节奏慢);让衷退期老产品在退市之前再实施价格猛攻,狙击对手的同时尽快排空库存(节奏快)。




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  • 作者:刘祯全文共 3342 字 3 图,阅读需要 8 分钟———— / BEGIN / ————一去年 12 月,公司安排的一项任务就是制定来年的产品规划,说是要给公司与投资人交代未来的战略方向。当时聚焦赛事,大家讨论到最后,...

    作者:刘祯

    全文共 3342 字 3 图,阅读需要 8 分钟


    ———— / BEGIN / ————



    去年 12 月,公司安排的一项任务就是制定来年的产品规划,说是要给公司与投资人交代未来的战略方向。当时聚焦赛事,大家讨论到最后,产品规划竟然演变成产品经理的份内之事了。


    我挣扎地写完了,可是那份产品规划早被公司束之高阁,最后不了了之。


    当时第一次听到这个词,心里一阵嘀咕。规划这事,不是应当自上而下进行吗?由公司 CEO 发起,先从公司大方向入手,然后再细分落实到具体部门,而后是每位负责具体项目的员工。为什么却变成了产品经理的工作职责?


    因此,我在最开始的几天内不以为意,将其搁置一旁,准备等到截止日期那天再做。可是好奇心使然,我还是主动搜索了诸多相关学习资料与方法。


    翻看了大量资料,我整理了大多数文章对产品规划的定义:产品规划是公司产品方向的纲领性文件,为了统一公司目标,提升团队凝聚力,并保证产品高效运行与发展。


    这事说来简单,可最为常见的情形是,你辛辛苦苦搞定了报告,实际结果却南辕北辙——产品随着公司战略目标、竞争环境的变化已然面目全非,年初的报告变成了一种资源浪费,因为团队完全不会按照规划的方向去执行。


    因而,很多团队谈起产品规划,总会产生敌意,产品经理更是如此,匆匆完成老板的目标,却在执行中越走越远。



    那么,产品规划究竟是否必要?


    在我看来,产品规划的核心目的是为了定义清楚团队要做什么以及为什么要做。


    这是每个团队的核心诉求,站在公司发展角度来看,首先要解决具有最高商业价值的项目,这是产品带来的商业价值。


    通常情况下,CEO 会根据战略方向与定位来组织与制定大目标,此时更多是业务结果导向。


    而站在产品迭代角度来看,产品定位与路线图则是更多地从功能需求角度来实现,此时更多是用户价值导向,两者间需要有一定的平衡与考量。


    具体而言,产品规划的作用无外乎以下三个方面:


    一是针对产品的愿景和公司的战略进行沟通,让每个人了解未来的公司方向和重心,并在战略与工作间建立清晰的联系。


    我一直认为,团队中仅仅具备有能力的人是不够的,团队成员需要对公司的发展方向有深刻的认识与理解,并且他们需要了解团队应该如何为了实现公司更大的目标而作出贡献。


    作为员工,你可能会说,「产品规划是管理层需要考虑的问题,与我无关」,这样的心态真心不可取。


    在之前的文章中我讲过自己的教训,结论就是:


    工作永远都是自己的,要学会给自己打工。


    给自己打工就是要转变心态,若是我们追求的是个人成长,那么工作其实是为了自己,既然打工,既然要花时间和精力,为什么不把老板的事情当做自己的事情。


    只有你认真,才有可能从每件事情上学到相应的经验,并且真正成长起来。


    产品规划同样如此,理解产品规划能够鼓励大家从不同角度认真思考,这才是更有利于公司与个人成长的做法。


    二是激发大家的积极性和能动性,给予团队成员足够的话语和决策空间。


    产品规划能够激发灵感与创意,当我们将具体目标传达到个人,每个人会根据自己对产品的感知与实际结果做出反馈,拥有清晰的目标将促进团队交流与具体执行。


    毕竟,条条大路通罗马,我们要做的就是在资源有限的情况下做出最优选择。


    以公司为例,目前问题就是产品线过多,不够专注,因为垂直领域足够细分,业务上涉及面就非常广。虽然在微信开发、小程序、App 上都有独立的产品线,可是并未做到极致。


    所有的想法、创意或是规划基本上都要通过自上而下的传达,创造力与积极性会被打消,大家更多关注的是怎么做,而不是该做什么。


    此时产品经理的境地就显得十分尴尬:我只能从项目执行上来沟通,因而在产品定位与竞品调研上与优秀者差距不小。


    三是推动产品迭代,适当的产品日期承诺有助于团队聚焦问题并定期回顾。


    我们需要做出适当的产品日期承诺,推动业务向前发展,两者是相辅相成的。


    但需要注意的是:产品规划并非功能列表,我们最好在时间上留有足够的空间。


    例如:


    我们希望提升赛事用户粘性,2 月中旬满足多种赛制要求——这里就较为模糊,给予了我们足够的时间去思考动机与目标,而不是盲目地实现某个功能,而后废弃不用。


    此外,做出日期承诺的好处在于:我们能够在项目完成后进行复盘,对照当初的产品规划,讨论我们哪些经验可以借鉴,哪些教训可以避免。


    常听人说:


    我们目前产品就是现在这样,其中有各种各样的原因,现在需要向前走,不能在原地打转。


    这话听上去没错,可是我们更应当去反思当初立项的动机与目标,定期的回顾才能理清思绪,从大方向上重新审视。


    因而,更好的做法是:先自上而下,公司管理层确认下一阶段战略目标,然后向具体部门拆解,形成基本的框架,再自下而上进行具体的策略填充。


    例如,公司的产品目标是利用大数据变现,形成统一高效的营销解决方案,运用用户画像评估、市场调研等手段构建基础模型。


    在具体执行与策略方面,我们可以有更多的创意与思考,如何将用户评级、如何获取主观性喜好、如何制定营销手册等都可以不断优化与完善,这些更需要一线同事的头脑风暴与灵感整合。


    以上是我通过这一年的工作实战与学习所得出的一些心得。



    回顾去年,我可想不到那么多细节与门道,当时的我更关注执行层面,也就是如何写好一篇产品规划报告,我总结了几个步骤,从行业、竞品、定位、路线等多个维度梳理了自己的产品规划方法论。


    再到 12 月份,今天的我再次回顾这份产品规划报告时,内心五味杂陈,一是当初的努力付之东流,二是当初的努力终有回响。


    接下来,我会从四个方面来阐述我的产品规划方法论,并附上我的一些真实案例思考:


    3.1 分析客观基础


    一是行业格局分析,包括市场规模与趋势、人口结构、消费能力、产业图谱等。


    行业格局分析十分考验产品经理的信息搜索、行业认知与内容整合能力,这是站在更高的角度去理解公司所在的行业与所处的位置。


    行业数据我们可以通过各种官方数据、搜索引擎或是互联网第三方信息渠道来获取,包括艾瑞咨询、易观咨询、36 氪、虎嗅等,通过搜索关键字来了解最新的业内报告,这些渠道基本涵盖了所有细分行业的数据。


    当然,这里我们需要有一定的批判性思维,对数据获取来源与方式有独立判断能力。


    以互联网+体育为例,目前公司所在垂直领域为网球,从属于体育行业。



    图片来源:互联网+体育行业研究报告-艾瑞咨询


    二是竞争对手分析,包括模式创新、团队背景、进入壁垒、盈利模式、威胁程度来考虑


    这里可以相对简单,从公司和产品角度大致了解市场动态与竞品信息,所谓知己知彼,百战不殆。


    从中我们也可以借鉴对方的创新与功能迭代,带着自己的问题思考背后的逻辑,这是一次全面剖析的机会。


    以下是两家公司的简要分析,仅供参考。



    图片来源:Rex 的市场调研


    3.2 明确产品定位


    这与公司发展方向息息相关,多个产品线可独立阐述并且明确定位。


    • 蜜蜂赛社会联盟小程序解决灵活多样的自由赛事需要;

    • 韵动网球提供完备丰富的智慧场馆服务体验与赛事数据展示等。


    此外,我们需要回顾前一阶段的成果与策略,以便顺利推动下一阶段的计划,将规划变成日常工作有条不紊的上线版本,我们最好再次梳理每个产品的原则与信息架构,做到心中有数。


    3.3 拆分产品路线


    我们需要制定产品目标,从年度目标细化到阶段目标,分别可从阶段目标功能点与时间规划,再到公司投入与产品运营策略几个方面进行回答。


    具体实现策略正如上面所言,需要团队成员的共同思考与沟通,更容易产生新的观点碰撞与火花。


    下图是关于公司官方网站从用户、场景、问题到解决方案的思维导图。



    图片来源:Rex 的 MindNode


    3.4 全员确认目标


    完成产品规划后,团队成员需要开会沟通并确认产品目标,统一思想,尽可能地将规划想清楚。


    不同阶段都有侧重点,我们在每个阶段都要专注,尽量聚焦一件事情。


    1 月下旬,我们提高赛事用户的产品黏性与活跃度,通过年终数据盘点来展现大数据的魅力,回馈用户并且产生足够的话题性与传播性,从而再进行拆解,落实到项目负责人与时间节点。


    一旦落定,坚决执行,不要完美主义,边做边迭代、快速调整。


    我相信,这才是一份好的产品规划报告产生的价值与意义。


    以上便是我对产品规划的总结与思考。


    不说了,我写报告去啦~


    希望你能够有所启发。


    ———— / END / ————


    作者:刘祯(公众号「听天由己」),现在互联网体育领域创业,担任产品经理。

    本文由 @刘祯 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载


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    2013-05-23 15:06:22
    产品路标规划实例
  • 前言:在PIRB产品路标规划评审会议上,任总详细阐述自己对客户需求导向的理解,前瞻性分析当今科技时代客户市场导向的必要性,例举波音777飞机的研发模式;针对市场上复杂、短期变态需求,任总也通过石头下的小树苗...
  • 如何进行产品规划

    千次阅读 2011-11-17 16:37:47
    如何进行产品规划? 很多时候我们根本不会考虑产品规划的事情,因为我们是在做项目,客户项目化定制理所当然,那如果抱着这种思想项目始终无法转会为产品,没有产品自然无法产生应该有的产品化后的规模效应。...
  • 产品管理——怎样做产品规划

    千次阅读 2020-01-30 14:03:50
    如何把自己的技术积累沉淀下来形成产品,实现项目实施交付标准化,对于软件公司来说,是一个必须要经历的过程。但做产品跟做项目完全是两码事,受限于研发团队的经验,很多初创型公司在做产品时往往容易犯一些错误
  • 当今,企业”上云”节奏正在加速,特别是在以人工智能技术为代表的新一波技术浪潮推动下,企业一方面通过云技术增强了自身的数据存储连接、计算以及智能应用能力;另一方面,利用基于云计算之上的大数据、人工智能等...
  • 规划时候可以用到的文档 写规划时候可以用到的文档

空空如也

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