工程项目进度管理的目的就是为了实现最优工期，多快好省地完成任务。而项目进度表，就是用图形化来展示项目的进展过程，用来管控各个节点是否能如期完成，是一个比较形象化的工具。

你会做项目进度表么？如果你会excel的话，可以利用Excel制作项目计划表，甘特图可以用Excel图表来做，如果用Excel制作一个类似于条形图的一个变体，但这种方法在实际做的过程中，有一定的技巧，但是没有一定基础函数和图表基础的人，是做不出来的，对于Excel不熟练的人来说就相对比较复杂了，嫌学习麻烦，但却需要制作进度表的人，有一个简单的解决方法。我们今天用一种更简易操作的方法来实现项目中的进度管理，大家先看一张项目管理软件进度猫的甘特图：

我们将甘特图分为两个部分，从甘特图左边表首行我们可以看到：任务名称、开始时间、结束时间、里程碑、工作耗时、进度、依赖关系、参与人；从甘特图右边我们可以看到月份和年份。我们要做的就是将以上内容编辑到甘特图中，之后再对甘特图进行修改，细化完善项目任务，编辑完成左边内容后，进度猫jindumao甘特图右边就会显示出绿色的条形图，也就是项目耗时，任务完成一定进度就可以直观地看到项目的进行情况。

通过进度猫甘特图，项目经理使用可以清楚地看到项目进度，以及项目参与人员，以及项目人员完成任务的进度，谁的进度有延误，就可以直接看到，这样可以了解员工因为什么延误，从而及时解决。

我们还可以从甘特图中看到哪些内容呢？下来就带大家了解一下：
1、一个项目中都有哪任务
2、任务下面有哪些子任务
3、这个任务从什么时候开始，到什么时候结束
4、一个项目的耗时
5、任务的里程碑是什么时候
6、这个项目有哪个或哪几个人负责
7、一个人在一段时间有哪些任务
8、哪些任务可以同时做
9、这个任务是否被其他任务依赖
10、应该先做哪些任务再做哪些任务
11、每个任务的进度及项目整体进度

甘特图以直观的图形化方式，给我们展示项目的情况，我们能够通过这个直观、简单的图形对项目任务更好的完成，通过将大的问题或者大的目标进行分解，有利于问题的解决，还可以设置时间进度，任务在哪个期间完成，可以让你对项目的整体进度有个正确的评估，由于甘特图可见性强，因此，有助于提醒项目成员项目目标完成情况，以及预计在什么时候发生什么事情，因为项目中有些利益相关者可能不直接参与项目，这些我们通过进度猫甘特图都可以对项目发生的情况有一个基本的了解。

那么有人会问：什么是甘特图？为什么叫这个奇怪的名字？

甘特图其实就是甘特制作的图，如果你在甘特之前做出这个图，其实也可以叫：张三图、王五图、刘大柱图…

   甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图(Bar chart)。其通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。

完整的甘特图是长这个样子滴

那么甘特图如何制作呢？

   一、找到模版，这里指的不仅是PPT有模版，在Excel中，打开软件，或者点【文件】——【新建】，就能看到一大堆现成的模版。在新建面板顶部的搜索框内输入 甘特图 ，按下Enter进行搜索。就能找到这个模版：

二、创建文件。在搜索结果中，点击唯一可选的模版，创建 一个Excel表格文件。

   **三、在表格中，把标题改成实际的项目名称：**

   **四、修改活动条目内容 甘特图是项目管理的利器。把项目分解成合适的步骤是非常关键的一步。分解完成后，将内容输入甘特图活动列。**

五、修改项目起止时间

在这个模板中，只有当月的日期。例如，现在是12月份，第一项工作计划从12月13日开始，用3天完成。那我们只需要在计划开始时间输入数字1，在计划结束工期中输入12月16，模版就会自动生成右边的进度条。

假如这项工作实际是从12月14日开始，用了4天时间才完成。那就可以在实际开始时间和实际工期中分别输入数字2和4：

　　这样做的好处是，你在制作前，只需要记住关键节点的时间，图形自动生成。生成之后，可以再根据实际情况进行调整。

需要特别留意的是，计划工期并非指整个项目从计划到实施需要多久，而是指活动本身持续时间。所以使用时，如果是项目内部任务拆解，顺势写下每个准备项目即可。如果在一个图内需要体现多个项目，则可以用项目名称-任务名称的命名方式，便于任务表的理解。

六、修改项目完成百分比

这个模版特别之处，在于我们可以直接填入完成百分比，在右边就能看出完成的进度，一目了然。紫色实色显示的超过计划完成的部分。

这样一个简单的甘特图就制作完成了。

进度的基本知识

进度的定义： 进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表

进度计划基本概念： 即任务与任务之间的关系

进度计划的重要性

• 按时完成项目是项目经理最大的挑战之一
• 时间是项目规划中灵活性最小的因素
• 进度问题是项目冲突的主要原因

项目进度计划过程

任务定义

确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动(WBS定义了交付成果)

任务关系

项目各项任务之间存在一定的关联关系根据这些关系安排任务之间的顺序

任务之间的关系

任务之间关联关系的依据

• 强制性依赖关系：任务之间固有的依赖关系，不以人的意志转移，硬逻辑，例编写设计说明书与设计评审
• 软逻辑关系：不是固有的，是主观的安排，安排者有一定逻辑考虑的关系
• 外部依赖关系：依赖于项目之外因素的关系，例如用户环境测试要依赖于用户环境准备好
• 内部依赖关系：内部的强制性依赖关系

关系依赖矩阵

关系依赖矩阵举例

进度管理图示：

• 网络图
• 甘特图
• 里程碑图
• 资源图
• 燃尽图
• 燃起图

网络图
是活动排序的一个输出，可以展示项目中各个活动以及活动间的逻辑关系。

常用的网络图：

PDM:

• 构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)
• 节点(Box)表示活动(任务)
• 用箭线表示各活动(任务)之间的逻辑关系
• 可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系

PDM图例

ADM

• ADM也称为双代号项目网络图
• 在ADM网络图中，箭线表示活动(任务)
• 两个代号唯一确定一个任务
• 代号表示前一任务的结束，同时也表示后一任务的开始

ADM图例

ADM图例-虚活动
虚活动

• 为了定义活动
• 为了表示逻辑关系
• 不消耗资源的
  

甘特图实例

里程碑图示

资源图

燃尽图–进度图

燃起图–进度图

历时估算

估计任务，路径，项目的持续时间

历时估算的基本方法-传统

• 定额估算法
• CPM(关键路径法估计)
• PERT(工程评估评审技术)
• 预留分析
• 其他(例如Jones的一阶估算准则，类比估算，专家判断，基于承诺的估计)

定额估算法

适合规模小的项目或某任务的历时估算

一般情况下，S=1或S>1表示工作效率高，加班。S<1表示工作效率低，兼职。

经验导出模型

是一个参数模型的方法，与成本参数模型一样，根据项目数据统计分析得出来的，不同的研究机构根据不同的研究对象得出的模型不同。尽管形式不同，但基本模式如下：

建议掌握模型

基本COCOMO举例

CPM(关键路径法估计)
关键路径方法主要体现在进度编排上，这里的历时估算主要是针对路径的估算

• 确定项目网络图
• 每个任务有单一的历时估算
• 确定网络图中任务的逻辑关系
• 关键路径是网络图中最长的路径
• 关键路径可以确定项目完成时间

关键路径法估计实例

关键路径为A路径，项目完成的最短时间为100天

工程评估评审技术(PERT)

• (Program Evaluation and Review Technique)利用网络顺序图逻辑关系
• 项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性
• 加权算法估算任务历时
• 利用网络图逻辑关系，确定路径，项目历时

工程评估评审技术(PERT)-加权算法

PERT加权算法例子

PERT的风险性

PERT的风险指标

PERT估算举例

利用标准差来评价结果

PERT估算评价举例

预留分析

• 应急预留(是包含在进度基准中的一段储备时间，用来应对已经接受的已识别风险，以应对进度方面的不确定性)
• 管理预留(是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的风险)

Jones的一阶估算准则

Jones的一阶估算准则实例

类比估算

以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间.

专家判断

根据下面专业知识而做出的历时估算

• 进度计划
• 有关估算
• 学科或应用知识

基于承诺的进度估算

• 要求开发人员做出进度承诺
• 不进行中间的工作量（规模）估计

优点：有利于开发者对进度的关注

历时估算的基本方法-敏捷

敏捷历时估算

分开发速度稳定前和开发速度稳定后

开发速度稳定前–举手表决
项目经理组织举手表决：

• 举拳头表示不支持
• 伸五个手指表示完全支持
• 伸出三个以下手指的团队成员有机会与团队讨论其反对意见
• 不断进行举手表决，直到整个团队达成共识（所有人都伸出三个以上手指）或同意进入下一
  个决定。

开发速度稳定后
可以采用基于故事点生产率的估算或基于迭代生产率的估算

基于故事点(story point)生产率的估算 (前提是有稳定的故事点生产率)

基于迭代生产率的估算 (前提是要求每个迭代开发的故事点是稳定的)

进度计划编排

进度编制的基本方法

• 超前与滞后
• 关键路径法
• 时间压缩法
• 资源优化
• 敏捷计划

超前(Lead)与滞后(Lag)

任务滞后

任务滞后举例

表示A完成后3天，B开始，延迟的时间为3天

任务超前


表示任务A完成之前3天，B开始，B提前开始的时间为3天

作用：

• 解决任务的搭建
• 对任务可以进行合理的拆分
• 缩短项目工期

关键路径法

基本概念：

• 最早开始时间(Early start)
• 最晚开始时间(Late start)
• 最早完成时间(Early finish)
• 最晚完成时间(Late finish)
• 总浮动(Total Float)
• 自由浮动(Free Float)
  
  浮动时间(Float)： 是一个任务的机动性，它是一个任务在不影响其他任务或者项目完成的情况下可延迟的时间量(如上图：ES=1,LS=5则Folat=4)

总浮动(Total Float)： 在不影响项目最早完成时间的前提下，一个任务可以延迟的时间

自由浮动(Free Float)： 在不影响后置任务最早开始时间的前提下，一个任务可以延迟的时间

关键路径(Critical Path)

• 网络图中最长的路径

• 关键路径是决定项目完成的最短时间

• 时间浮动为0(Float=0)的路径

• 关键路径上任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟

• 关键路径可能不止一条
  
  项目网络图
  
  
  
  
  
  
  正推法(Forward pass)
  按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法，称为正推法

• 确定项目的开始时间，网络图中第一个任务的最早开始时间是项目的开始时间

• ES+Duration=EF

• EF+Lag=ES(s)，当一个任务有多个前置任务时，选择前置任务中最大的EF加上Lag作为其ES

• 依次类推，从左到右，从上到下，计算每个路径的所有任务的ES和最早完成时间EF

正推法实例

逆推法(Backward pass)
按照逆时间顺序计算最晚开始的时间和最晚结束时间的方法，称为逆推法

• 首先确定项目的结束时间，网络图中最后一个任务最晚完成时间是项目的结束时间
• LF-Duration=LS
• LS-Lag=LF§，当一个任务有多个后置任务时，选择其后置任务中最小LS减Lag作为其LF
• 依此类推，从右到左，从上到下，计算每个任务的最晚开始时间LS和最晚结束时间LF

逆推法实例

时间压缩法

时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的方法

应急法-赶工

• 在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路径上的关键活动历时的方法
• 赶工也称为时间-成本平衡方法

赶工时间与赶工成本关系图

应急法-赶工

• 进度压缩单位成本方法线性关系
• 进度压缩因子方法非线性关系

进度压缩单位成本方法
压缩范围：正常值与可压缩值之间
例如：
任务A：正常进度7周，成本5万
压缩到5周的成本是6.2万
压缩范围：7周- - ->5周

项目活动的正常值：正常历时和正常成本
项目活动的压缩值：压缩历时和压缩成本

公式：
进度压缩单位成本=(压缩成本-正常成本)/(正常进度-压缩进度)

时间压缩例题

计算单位压缩成本




时间压缩答案

项目存在一个可能的最短进度

进度压缩因子方法(Charles Symons(1991)方法)

公式：
进度压缩因子=压缩进度/正常进度
压缩进度的工作量=正常工作量/进度压缩因子

平行作业法-快速跟进

改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动，提前量方法

平行作业法例子

资源优化

根据资源供需情况，调整活动的开始和完成日期
资源优化配置，形成最有效的利用资源

• 使资源闲置的时间最小化
• 尽量避免超出资源能力

资源优化有两个方法：资源平衡和资源平滑

资源平衡

• 为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术
• 通过调整任务的时间来协调资源的冲突
• 资源平衡往往导致关键路径改变，可能延长任务时间

一个资源在同一时间内被分配给多个活动，这就需要资源平衡
资源平衡法

资源平滑法

• 是在项目编排中进行资源的优化配置，保证资源最优化，最优效
• 资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟，活动只在其自由和总浮动时间内延迟
  
  
  

敏捷计划(Agile Planning)

Release planning -发布计划，远期计划-粗计划
Iteration planning -迭代计划，近期计划-细计划

通过将概要的项目整体规划和详细近期计划接待计划的有机结合，可以提高项目准确度和项目按时交付的能力

采用远粗近细的双重计划模式