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  • 游戏产品开发流程

    千次阅读 2019-08-12 17:24:05
    游戏产品开发流程 通常开发一款新游戏大体上会按照如下流程来进行: 1)概念阶段– Concept 主策根据产品创意,确定游戏策划草案,包括游戏的形态、游戏概述、游戏核心玩法、市场定位、特色及卖点等。然后,...

    概述

    本文讲述的是基于阶段模式进行游戏新产品研发过程,以及基于这种研发过程 Leangoo 提供的项目模板。

    游戏产品开发流程

    通常开发一款新游戏大体上会按照如下流程来进行:

     

    1)概念阶段– Concept

    主策根据产品创意,确定游戏策划草案,包括游戏的形态、游戏概述、游戏核心玩法、市场定位、特色及卖点等。然后,完成市场分析,竞品分析,可行性分析等环节,最后提成立项申请,立项成功后项目启动,进入项目的前期制作阶段。

    2)前期制作– Pre-production

    前期制作阶段的目的开发出Demo版,以验证核心玩法和技术可行性。这个阶段包括如下关键目标:

    ü  成立核心小组:确定制作人,主策划,主美,主程角色,已经参与的市场专家,运营专家。

    ü 确定核心玩法

    ü 验证关键技术

    ü  完成核心玩法Demo版开发

    ü  完成核心玩法验证

    3)  正式制作– Production

    在前期制作阶段玩法已经得到了验证,核心技术得到了验证,核心功能已经实现。这个时候,可以开始正式的游戏开发了。在正式制作阶段,我们要成立正式的包含各个角色的研发团队;制定整体的开发计划;完成游戏设计,包括宏观设计、故事设计、故事板设计、关卡设计等;完成美术设计,包括概念原画,场景设计,角色设计,建模,动画、UI等;完成程序设计和开发;

    4)Alpha测试– Alpha Test

    正式制作结束后输出Alpha版本,内部测试团队根据游戏的功能对游戏进行全面的功能测试。开发团队对测试出的问题进行修复。

    5)后期制作– Post Production

    完成全部剩余的设计和开发工作,以及Alpha测试中发现的问题。进行再一次的内部测试,包括功能测试,压力测试、全系统回归测试等。可以引入少量的真实用户参与测试。

    6)Beta版测试– Beta Test

    所有的内部测试已经完成,主要的问题已经修复,发布内测版,导入稍大范围的外部用户真实的体验测试。根据测试反馈和跟踪数据,持续调整优化产品。

    7)上线– Go-Live

    全部的测试工作已经完成,上线部署工作已经准备完毕,开始正式的发行游戏。

     如何使用Leangoo支持阶段式游戏产品研发

    在Leangoo中,我们使用阶段式项目类型来管理阶段式游戏产品研发,阶段式项目类型提供了三种看板类型:

    1) 阶段式看板:

    一个标准的阶段看板包括了列表,分别是:阶段目标,待办,进行中,已完成,如下图所示:

    ü  阶段目标:放置本阶段完成需要达成的目标,每个目标一张卡片,占一个个泳道。

    ü  待办:放置为了完成目标需要完成的工作任务(工作项),一个目标对应多个工作任务。

    ü  进行中:进行中的工作任务。

    ü  完成:已经完成的工作任务。

    2) 普通看板:根据需要可以自定义结构的空看板。

    3) 缺陷看板:用户管理缺陷,系统默认定义缺陷处理的流程。

    Leangoo提供了基于阶段式游戏产品研发项目模板。在Leangoo中,新建一个项目,项目类型选择“阶段式项目”,项目模板选择“阶段式游戏产品研发”, 项目创建完成之后, 系统会基于阶段式游戏开发流程自动帮您创建七个阶段的看板,如下图所示:

    在每个阶段,模板都提供了该阶段需要完成的目标的参考样本,除此之外,Leangoo还创建了一个缺陷看板,用于跟踪管理产品缺陷。

    统计

    燃尽图——跟踪阶段的工作进展

    甘特图

    项目进度——跟踪项目总体进展

    展开全文
  • IPD产品开发流程详解

    千次阅读 2021-02-25 09:49:22
    集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法一书,该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个...

    为什么80%的码农都做不了架构师?>>>   hot3.png

    集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法一书,该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。

    最先将IPD付诸实践的是IBM公司,IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证,最显著的改进在于:

      1、 产品研发周期显著缩短; 
      2、 产品成本降低;
      3、 研发费用占总收入的比率降低,人均产出率大幅提高;
      4、 产品质量普遍提高;
      5、 花费在中途废止项目上的费用明现减少

    产品研发IPD流程概述

    IPD(Integrated Product Development)是一种先进的产品研发流程。在IPD流程中,产品研发一般包括以下六个阶段:概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、生产阶段、品类阶段。概念阶段是对产品的基本功能、外观、价格、服务、市场销售方式、制造等基本需求进行定义的阶段,这个阶段主要产生新产品的需求说明书;计划阶段制定产品规格说明书,确定产品的系统结构方案、明确产品研发后续阶段的人力资源需求和时间进度计划;开发阶段是根据产品系统结构方案进行产品详细设计,并实现系统集成,同期还要完成与新产品制造有关的制造工艺开发;验证阶段进行批量试制,验证产品是否符合规格说明书的各项要求,包括验证新产品制造工艺是否符合批量生产要求。验证阶段后期还要向市场和企业生产部门发布新产品,并经历新产品产量逐渐放大的过程。生产阶段对完成开发的新产品进行批量销售和生产。品类阶段则对即将退出市场的产品进行各种收尾工作。

    在明基的产品研发中,甚至在整个泛宏基集团,产品的开发均采用产品开发流程--C系统,即C0~C6的开发程序,作为研发工程师主要完成C2,C3和部分C4的工作,从产品的实验室阶段LPR(Lab Pilot Run),到工程量试导入EPR(Engnieering Pilot Run),再到PPR&MP即为工厂段的主要内容了。

    为了加快产品研发进度,需要在产品研发过程中引入并行工程(Concurrent Engineering),以及异地开发,使各项研发工作尽可能提前进行,以缩短总的产品研发周期,并降低产品研发成本。

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    为什么要建立结构化的产品开发流程?

    企业产品开发流程往往结构化程度明显不足:

    1. 开发产品没有一个“统一方法”;

    2. 产品开发流程是局限于研发工作的部门流程,而不是面向市场、面向客户的全流程;

    3. 产品开发流程是基于职能部门分割的串行的流程;

    4. 产品开发流程缺乏明确的阶段划分和层次划分;

    5. 职责界定不清晰,理解不统一;

    6. 术语和定义不一致。

    当面临这些问题时,建立结构化的产品开发流程成为必然。通过建立结构化的产品开发流程:

    1. 建立面向市场、面向客户的全流程,及时响应市场/客户需求,有效管理需求变更,缩短产品开发周期;

    2. 串行开发流程转变为并行开发流程;

    3. 有助于通过建立工作标准对工作产品与过程进行检查与控制,保证产品开发质量;

    4. 有助于制定准确的计划并依据计划进行监控,及时了解项目状况,并采取纠正措;

    5. 有助于降低沟通和澄清理解偏差的成本。

    结构化的产品开发流程

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    1. 采用分层分级的思想,纲举目张地呈现产品开发流程;

    2. 建立跨部门的产品开发和管理团队(PDT/IPMT)及其运作机制

    3. 建立规范的产品开发决策评审和技术评审流程及操作指导;

    4. 识别出产品开发过程中的里程碑点和关键控制点(业务决策评审点DCP、技术评审点TR、关键里程碑/事件点,如:模具评审点、长交期物料的认证等等);

    5. 明确各阶段的交付件及进入退出准则,并建立相应的模板和表单。

    研发项目管理体系

    1. 建立以产品开发流程(IPD流程)为基础的,集成了项目管理模式、IT及跨部门团队的研发项目管理体系;

    2. 建立跨部门的、端到端(E2E)的项目计划体系,并分层实施、分层监控;

    3. 建立全面的项目管理体系,涵盖质量、风险、沟通、团队建设等;

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    分层实施、分层监控

    产品开发流程(IPD流程)与项目管理的关系

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    下面结合IPD在企业产品开发中的成功案例来说明IPD的应用。

    一、IBM

    1、实施背景。

    要理解IPD在企业产品开发中的应用就要先从IBM说起。IPD是IBM在1992年首先提出实施的。当时IBM正处于业务上的困难时期。在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折,公司收入在减少,年亏损额高达近80亿美元。IBM正在失去市场,失去客户。

    销售额,有一定程度的下降,硬件的销售额急剧下滑,软件总的销售额也在下降;

    毛利,硬件及总的毛利都在不断下降;

    毛利率,各类产品的毛利率都在下降;

    研发费用,总的研发费用基本保持不变;

    开发费用与收入的比例,快速上升,特别是硬件的开发费用相对于收入上升很快。

    当时IBM与业界竞争对手在一些研发过程中的关键性指标上都存在明显差距:

    产品上市时间。1993年IBM有27%的项目上市时间是业界最佳水平的两倍,36%是业界最佳的5倍,另有6%是业界最佳的25倍。

    研发费用占总收入的百分比。IBM的研发投入占总收入的12%,而业界是占6%。IBM与竞争对手相比,研发费用占总收入的百分比是竞争对手的两倍。虽然不能说研发费用占总收入的比重越低越好,但这与可以反映出IBM的开发费用较高,效率低。

    研发损失。IBM的研发损失与业界相比也是相当高。业界最佳的研发损失是3.3%,业界平均是12.2%,而IBM是25%,IBM是业界平均的两倍。这反映了IBM的开发浪费是巨大的。

    2、实施成效

    为摆脱经营困境,IBM在仔细分析了自身的产品研发情况后实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案。在研发管理方面,IBM引进了PRTM公司的PACE,获得了巨大的成功,并总结出了一套行之有效的产品开发模式,集成产品开发(IPD)。

    IPD在IBM实施3年后,IBM公司获得了很大的成功。IPD使IBM的多项研发指标得到了重大改善,如新产品上市周期大幅度缩短、研发资源浪费比率显著下降等。IBM从1993年到1998年总共节省了120亿美元的费用,研发损失费用骤减,研发费用比例减少了一半;硬件开发时间从4年缩减到16个月,到2000年盈利达到80亿美元。IBM实施IPD后在研发方面取得的改进在以下几个方面的具体指标上有明显体现:

    产品上市时间。高端产品上市时间从70个月减少到20个月,中端产品从50个月减少到10个月,低端产品降低到6个月以下。

    研发费用占总收入的百分比从12%减少到6%。

    研发损失从起初的25%减少到6%。

    IBM公司实施IPD的效果除了在以上方面有明显体现外,还表现在其他方面,例如:

    产品成本降低;

    人均产出率大幅提高;

    产品质量普遍提高。

    IBM实施IPD后产品开发过程得到了很大改善,整体效果表现为企业范围内销售收入、利润不断上升,公司的竞争力得到了极大的提高。

    二、华为

    华为是国内第一家引进和实施IPD的公司,也是受益最大的国内企业。华为的IPD可以分为两个大的阶段,这两个阶段的效果有明显差别;在IBM为华为提IPD咨询后,华为的IPD取得了巨大成功。

    1、实施背景

    实施IPD之前,华为每年将销售额的10%投入产品开发,但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长,但产品的毛利率却逐年下降,人均效益只有思科、IBM等企业的1/31/6。

    产品开发流程处于企业价值链最上游,这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生若干倍的放大。在分析采购业务系统时,华为就发现很多问题的根本出在产品开发过程中。因此,从产品开发入手,解决产品开发这一源头上的问题,是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举。华为花巨资引进IPD,就是希望通过变革产品开发模式,缩短产品上市时间,降低费用,提升产品质量,最终能够提高产品的盈利能力。

    IBM的专家认为,华为在产品研发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起,研发活动缺乏计划性和严格的评审。

    研发活动缺乏计划性。以前,华为经常是业务计划基本上没有,甚至在高层指示下就直接开始了开发。这导致产品与技术的开发重合,最后导致实用产品迟迟推不出来。

    研发活动缺乏严格的评审。华为以前的评审往往是技术型而不是业务型,主要依靠主观判断来分析市场需求。由于评审和决策仅仅是出于主观判断,没有符合市场需求的标准,结果造成产品不断修改。

    2、实施过程

    华为的IPD经过了两个阶段。第一阶段从1998年初开始。当时华为开始自己摸索实施IPD,组织了项目组(主要由一批MBA构成),拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案,并进行了推广实施。但这次IPD变革效果并不像人们预期的那样,基本上是一次失败的尝试。后来华为经过分析决定请IBM作为咨询方来帮助解决问题。

    华为在IBM的帮助下实施IPD是从1998年开始起步的。当年,由IBM为华为实施IPD提供咨询,打破了华为以部门为管理结构的模式,转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。仅此一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。

    根据IBM咨询的方法论,华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段,进行了大量的“松土”工作,即在调研诊断的基础上,进行反复的培训、研讨和沟通,使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT,按IPD进行运作。推广阶段是逐步推进的,先在50%的项目中推广,然后扩大到80%的项目,最后推广到所有项目。

    华为的IPD在刚开始起步时,各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形,各种计划、文档、研发活动也是按IPD的模式进行。但在这个时期,只有华为与IBM配合成立的IPD项目组里的人对IPD有较为明确的理解。当时研发流程用的是所谓IPD1.0,IPD的实际效用没有完全发挥出来。公司内部只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上模仿PDT1.0流程的规定。IPD的核心组决策,IPMT的决策评审等关键措施并没有施行,只是在两个产品线上作试点。这个过程持续到了2001年,从2001年开始,华为规定,公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0流程运作,其他产品线继续按照IPD1.0流程运行。

    2002年华为规定,到年底所有产品线必须完全按照PDT2.0的流程运作。此时,支撑PDT流程的相关人事制度,财务制度,以及绩效考核制度等都已建立起来。同时,华为公司从高层领导到基层产品研发管理者都对PDT的思想和流程有了比较清晰深入的认识,因此已经具备全面推行PDT的客观条件。至2003年,华为的IPD已经从1.0版本升级到了3.0版本。

    3、华为IPD构成

    华为的IPD主要由以下几个部分组成。

    固化的结构化研发流程

    支持流程实施的跨部门团队

    以前华为的产品开发完全是研发部门的事情,技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下,各部门都要有人参与到规划和实施的过程里,组成跨部门的团队,IPMT与PDT(IPT)。跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划,并且在产品开发的过程中相互协调,以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

    华为共有约一百多个产品线,类似的产品线再一起组成一个大的产品线。每个大的研发产品线都有一个IPMT,他们是由总监级(现在改为产品线总裁)或者资深的产品专家组成,负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节(立项评估,计划决策,实验局评估等)的监控和评估。监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较,以及技术、资金、人力等方面的可行性。

    决策评审点。决策评审点实际上是一种喇叭口的结构。也就是通过仔细的调查、研究和分析之后筛选出最有潜力的项目,并且在“动手”之前尽可能地进行“瞄准”和计算“提前量”。使得最后进入开发阶段的项目都是最健康和最明确的。应该说这种研发管道管理,是华为在以前最欠缺的。

    异步开发模式。IPD在开发过程中为华为第一次引进了“异步开发”的概念。这种流程实际上很好地使用了并行工程的思想,它比华为原来串行研发流程的效率要高很多。

    4、实施成效

    华为IPD的实践表明,IPD能够加快产品开发速度,缩短产品上市时间,减少产品开发的投资失败从而减少浪费,降低产品开发成本,增加收入,给客户提供价廉物美的产品。下面通过几个具体例子来说明华为实施IPD的成效。

    IPD在M800移动交换系统开发中的应用成效

    华为在M800移动交换系统的开发过程中,自始至终贯彻IPD的研发思想和方法,使产品的开发周期缩短了50%,研发费用减少了40%,产品稳定周期加快。

    华为3Com的IPD实践

    华为与美国3Com公司成立的合资企业华为3Com也应用了IPD。IPD大大增强了华为3Com产品开发的可控制性,使得最后进入开发阶段的产品都是健康和明确的,在产品设计之初就体现出质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。

    IPD在华为和华为3Com的实际应用表明,IPD在缩短产品上市时间、降低产品开发费用、提高产品的稳定性和竞争性等方面有着不可比拟的优势。据统计,IPD实施以后,华为3Com产品的开发周期缩短50%,产品的不稳定性降低2/3。可以说,IPD为快速、优质地满足客户需求提供了有力的保障。

    总的来说,IPD实施几年来,华为逐渐建立起世界级

    摘要:产品开发的组织架构和产品开发过程管理是一个软件企业开发管理的两个侧面,开发组织架构指软件项目的立项和项目开发有效的人员调配和组织,开发过程管理指在项目确定后,软件开发过程的管理。本文根据作者在建立软件企业管理体系时采用的集成产品开发(IPD)和CMM2级过程控制的基本思想和体会整理而成,着重介绍企业的开发组织和开发过程管理的基本原则,并以IPD和CMM2级的管理思想为基础建立了一套完整的产品开发组织架构和过程管理体系,对提高产品的开发效率和产品研发设计的质量有指导作用。

    中图法分类号: TP301  文献标识码:B

    1、基于IPD管理思想的产品开发组织架构

    产品开发的组织架构指开发项目的立项和如何有效的确定产品开发的人员组织。确定开发产品的立项和合理的调配开发人员组建开发团队是产品开发成功的前提和基础,通过合理的产品立项组织和产品开发过程控制,缩短产品的开发周期,达到资源的合理利用。

    1.1、产品开发IPD的基本思想

    在产品开发组织中,集成产品开发的基本思想是一套先进、成熟的理论,集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)包括产品开发的模式、理念与方法,包含了先进的产品开发理念和开发模式。

    集成产品开发(IPD)的基本思想的核心思想包括:

    ·强调产品基于市场开发;新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析,开发要以客户需求为核心进行,IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步,使产品的立项准确;

    ·跨部门、跨系统的协同,采用跨部门的产品开发团队(PDT:Product Development Team),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的,强调资源的有效利用和资源整合;

    ·异步开发模式,也称并行工程。通过严密的计划、准确的接口设计,把原来的许多后续活动提前进行,这样可以缩短产品上市时间。

    ·重用性。采用公用构建模块(common building block)提高产品的开发效率。注重技术资源的重用和使用。

    1.2、IPD开发模式的优点

    产品的开发组织架构主要中依据IPD的基本思想,从企业的流程重组和产品重组的角度使产品的立项开发和产品人力资源有效调配依据一个完整的框架和管理流程,其主要优点在于:

    ①产品研发周期显著缩短;

    ②产品成本降低;

    ③研发费用占总收入的比率降低,人均产出率大幅提高;

    ④产品质量普遍提高;

    ⑤花费在中途废止项目上的费用明现减少。

    1.3、基于IPD思想建立的产品开发组织架构

    依据IPD框架的基本思想,从企业级的管理角度,构建了一套完整的产品开发组织架构。产品开发体系以矩阵方式组织,划分为产品线和资源线。

    产品线是由开发、测试、工程、客户服务等不同部门人员组成的贯穿整个产品开发过程的团队。实行产品经理负责制,由产品经理负责组织产品开发团队(PDT),进行产品的开发、测试、实施和技术支援的组织协调工作;产品开发组织、测试和实施等工作可根据项目大小的需要设项目经理完成具体的开发、测试等工作。

    资源线包括开发部,测试部,工程部和技术支援部。各资源部门经理可根据产品开发团队的人员需求情况进行人员调配,组织必要的技术培训和技术指导,以达到资源的合理配置和充分利用。

    产品的总体设计和开发管理由产品总体组负责。整体的产品开发组织架构如下:

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    其中技术总监负责产品的开发和技术管理工作,市场总监负责根据市场需求,协同总体组根据技术实现情况确定产品的立项。

    通过矩阵式的资源线和产品线的产品开发组织,使公司产品开发组织灵活,资源调配合理,缩短产品的开发周期,提高产品的开发效率。

    2、产品开发的流程化管理

    产品开发过程的管理,指产品开发项目确定后,进行产品开发,形成可交付使用的软件产品的过程。在产品的开发过程中,如何作好开发过程的管理和控制,是保证产品开发质量和开发进度的关键。

    产品的立项、开发和实施是以结构化的工作流程的方式开展的。产品的生命周期,分为产品的需求分析与立项,总体计划,开发,测试,工程实施,技术支援等阶段。

    在产品开发控制中,应根据产品的生命周期进行流程化管理。总体的开发流程为:

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    下面根据产品的开发流程给出各阶段的输入、任务、输出。

    2.1 产品需求分析与立项

    2.1.1 输入

    市场部的产品合同、客户需求以及技术总监的签署意见;

    各产品经理的定期产品开发情况报告。

    2.1.2 任务

    进行产品的系统总体,确定产品的技术方案;

    根据产品经理定期的产品开发情况报告,对产品开发中出现的问题,及时协调解决。

    2.1.3 输出

    由技术总监和相关人员组织评审产品总体设计方案,确定产品总体设计说明书;

    根据产品总体设计说明书和产品的商务合同,技术总监下达产品开发启动说明书,确定产品经理;

    根据各产品经理定期的产品开发情况报告以及问题解决情况,汇总形成产品开发情况报告,报技术总监及相关人员。

    2.1.4 责任人

    技术总监,总体组

    2.2 总体计划

    2.2.1 输入

    产品开发启动说明书;

    产品总体设计说明书;

    产品的合同;

    客户需求;

    产品开发团队人员配置情况。

    2.2.2 任务

    根据产品总体设计和产品开发启动说明书,和各资源经理协商,组建开发团队;

    确定产品开发经理、产品测试经理、产品实施经理、产品客服经理;

    制定产品总体开发计划;

    跟踪产品总体开发计划执行情况,协调解决计划执行中出现的问题;

    定期形成产品开发情况报告。

    2.2.3 输出

    高效的产品开发团队;

    总体产品开发计划;

    及时跟踪总体产品开发计划执行情况,发现问题及时解决,并定期形成产品开发情况报告;

    总体产品开发计划报技术总监和产品总体组批准生效;

    批准后的总体产品开发计划下发给产品开发经理、测试经理、产品实施经理和产品客服经理;

    开发情况报告定期报给产品总体组;

    交付使用的软件产品。

    2.2.4 责任人

    产品经理

    2.3 开发

    2.3.1 输入

    总体产品开发计划;

    产品合同;

    客户需求;

    开发经理必要的技术指导和产品开发相关的技术资源。

    2.3.2 任务

    确定客户需求,形成产品需求规格说明书;

    根据总体产品开发计划、开发组人员配备情况和产品需求规格说明书,确定产品开发计划;

    根据确定的需求规格说明书,组织开发人员进行系统的详细设计;

    跟踪开发过程中需求的实现情况,保证产品需求的实现;

    有效的进行开发过程中的配置管理;

    有效的组织、指导、协调开发工作,进行开发小组内的工作任务分配;

    跟踪产品开发计划执行情况,定期形成产品开发情况报告。

    2.3.3 输出

    产品需求规格说明书,报产品经理、产品总体组评审,并和客户进行确认后生效;

    产品开发计划,报产品经理,组织开发经理和相关人员评审,确认后生效;

    产品需求实现情况表,产品配置库情况表;

    定期形成开发情况报告,并报产品经理;

    交付满足客户需求的产品;

    产品安装使用说明书。

    2.3.4 责任人

    开发项目经理

    2.4 测试

    2.4.1 输入

    产品需求规格说明书;

    产品使用说明书;

    测试经理的必要指导,并提供相关技术资料;

    总体产品开发计划。

    2.4.2 任务

    根据需求规格说明书、产品总体开发计划和产品安装使用说明书制定产品测试计划,编写测试用例;

    组织开发人员进行产品测试;

    对测试结果进行记录,形成测试报告;

    跟踪测试过程中出现的问题,和产品开发经理协商,跟踪确认解决;

    跟踪测试计划执行情况,定期形成产品测试情况报告。

    2.4.3 输出

    产品测试计划,报产品经理,评审确认后生效;

    测试报告,报产品经理和产品开发经理;

    产品测试情况报告,报产品经理;

    经过测试的产品。

    2.4.4 责任人

    测试项目经理

    2.5 工程实施

    2.5.1 输入

    开发完成的可交付使用产品;

    总体产品开发计划;

    产品安装使用说明书;

    客户需求和实施现场情况。

    2.5.2 任务

    根据产品总体开发计划、客户现场的实际情况制定产品的实施计划;

    执行产品实施计划,有效的组织实施人员进行产品的实施;

    跟踪产品实施情况,协调解决定产品实施中出现的问题,定期形成产品实施情况报告。

    2.5.3 输出

    产品实施计划,报产品经理审批后生效执行;

    产品实施情况报告,报产品经理;

    客户产品验收报告,实施后的产品,可交付客户使用。

    2.5.4 责任人

    工程经理

    2.6 技术支援

    2.6.1 输入

    已交付使用的软件产品;

    客户的咨询或服务请求。

    2.6.2 任务

    解决客户提出的问题;

    组织客服人员记录问题的解决情况;

    对解决不了的问题,及时反馈给产品经理;

    定期形成客服情况报告;

    根据客服问题的记录以及客户的反馈意见,对产品的开发提出意见或建议,促进产品的设计和开发。

    2.6.3 输出

    产品客服情况报告,记录客服情况和客户意见,报产品经理;

    产品开发的意见和建议,报产品经理。

    2.6.4 责任人

    客户服务经理

    3、基于CMM2的产品开发过程的文档化管理

    软件能力成熟度模型CMM(capability Maturity Model),简称CMM,它是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善软件过程的实践中各个发展阶段的描述,由卡内基.梅隆大学的软件工程协会(Software Engineering Institute, 简称SEI) 提出并完善,目的是通过一个合理的体系模型来对软件组织开发能力进行合理有效的评估,帮助软件组织在模型实施的过程中提高软件过程管理能力,降低软件系统开发风险,在预定的项目周期和预算内开发出高质量的软件产品。CMM共分5级,CMM2级是可重复级,强调软件开发过程是有纪律的,可控的,其中文档化是开发过程管理和控制的基础。

    在产品开发的不同阶段,基于CMM2级过程控制的基本思想,进行项目计划、计划的跟踪监控,进行文档化管理。

    开发过程的文档化管理是开发过程控制的重要环节,文档化管理的意义主要在于:

    ·文档化管理是软件开发过程管理制度化、规范化管理的基础,通过开发组织和产品开发过程的文档化管理保证产品开发过程是有序和有纪律的;

    ·文档化管理也是有效保存公司技术资源和管理资源的基础;

    ·文档化管理也是产品开发过程跟踪控制和产品开发过程有效沟通的基础;

    ·通过文档化的管理,定期的进行产品开发情况汇报和产品评审,也是质量考核的基础和依据。

    在整个项目执行过程中,阶段性的计划,以及计划执行情况的跟踪反馈非常重要,因为只有通过对项目计划执行情况的跟踪,才能发现并及时解决项目执行过程中的问题,控制项目的执行过程,使项目按计划完成。

    整个管理体系中的文档包括管理文档和技术文档,整个文档管理体系应根据实际要求制定相应的模版,以便于企业整体的文档标准化管理。

    总结

    在产品组织中,如何依据市场的需求进行产品的立项是一关键环节。而在产品开发启动后,如何做好过程控制,按计划进行产品开发,是产品开发过程的又一重要环节。本文依据IPD的管理思想和CMM2及过程控制的理论,建立了一套软件企业的产品开发组织和过程管理的管理体系框架,适合中小企业用于产品的开发和过程管理。

    “六年前,我们又憧憬又怀疑。”站在华为技术有限公司F1研发大楼17楼办公室内,华为高级副总裁基础研究管理部部长何庭波说。

    时间的确在化腐朽为神奇。1998年,何庭波和她的同事坐在一件普通的会议室里,听了IBM一位女顾问的第一堂课,这堂课上,“她讲的华为的差距和未来应该作出的变化和变化的时间表。”何庭波说,洋教头的分析中肯,切中要害。但是西药管用吗?何况当时的华为正行驶在高速发展的轨道上,当年的销售额已达到89亿元。

    洋教头实际上是IBM产品的高级推销员,她卖的产品叫IPD (Integrated Product Development)——集成产品开发,而华为将成为IPD在中国的最大用户。IBM说服华为购买这套产品的支撑点在于,IBM承诺,IPD的管理模式将在五年内改变和缩短华为的管理缺陷和差距。

    五年后华为会怎样了“我们觉得很遥远。”何庭波说。

    2003年中,华为每年花费上千万美金请来的IBM顾问团大部队撤出华为前夕,何再次坐在相似的一间会议室里听IBM的最后一堂课。课前IBM重新演示了第一堂课用过的文档,当年IBM指出的华为病症再现,“只要是1998年开过会的人都发现,当时指出的十个问题有九个问题已达成共识了,IPD进入了我们的血液。”何庭波说。

    “先僵化、再固化、再优化”

    俯视这座华为位于深圳坂田的工业园,F1研发大楼所在的园区正是华为的大脑,近7000名研发人员每天进进出出,各司其职,他们分属于华为中央研究部及产品部大大小小的部门。加上华为位于北京、上海、印度、瑞典、美国等地的研究中心,超过一万名研发人员有序而高效地运行在华为直达客户的目标管理线上。

    这种有序得益于华为总裁任正非1997年的美国IBM之行。上个世纪九十年代初,郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD的管理文化,成功地推动了IBM技术向市场转化的商业路径,使企业各个环节成为一个有机的整体。IPD在IBM这个巨人身上的商业实验让任正非怦然心动,一年后,华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD,“先僵化,再固化、再优化。”任正非说。

    “从一个技术人员的角度来看,IPD让我们从技术驱动型转向了市场驱动型,它改变了我们的做事方法。”华为中央软件二部技术副总监施广宇说。在IPD流程里,他随时参与另一种非实体的管理开发流程TDT(TechnologyDevelopment Team)一一技术开发团队,每个TDT的人员来自不同的部门,从市场到财务,从研发到服务支持,目标导向只有一条满足市场需求并快速取得赢利。

    一般而言,一个TDT或者PDT(Product Development Team即产品开发团队,它和TDT都是针对具体项目的管理团队)的运作流程是,市场营销工程部从市场获得需求共营销工程部系统工程师对需求进行分解分配一—需求分析进入相应产品部门形成方案一—IPD最高组织IRB(InveStment ReviewBoard)——投资决策委员会审核部门ITMT(Integrated Technology ManagementTeam,即集成技术管理团队)和IPMT(Integrated Portfolio Management Team,即集成组合管理团队)——立项、确定目标值——返回开发部。一般而言,项目随时根据市场变化提出,而涉及时间长远的规划和大项目则在年度规划里提出。

    “项目组就相当于一个小的,经营团队。”何庭波说,在上报TPMT及ITMT的同时,项目必须提出完整的预算方案,因而项目组中有市场的人,有供应链和技术支持的,有财务人员,而组长就是一个小的总经理叫财务将考核研发产品部提出的每一个方案细节,确保每个环节都处在健康状态,最后由组长决定“GO”或者“NO GO”。组长来自市场部,总体向资决策委员会提出预算方案。而每个TDT下面再细分为多个项目组,人员不断更新,直接对不同层级、不同时段的工作室负责。

    1998年,华为员工8000人,研发人员达到4000人,在任正非“削足适履”的口号声中穿上了他向IBM定制的这双“美国鞋”,原先独立而分散的研发部门成为市场主导下的一个环节。在IBM设计的5年课程中,华为逐步在适应这双美国鞋:学习+结合华为实际设计相应流程一一小规模试行——大面积推行,直至2003年,IPD的洋装从1.0版本升级到了3.0版本。

    “这是—个从无到有的过程。”施广宇说,从最开始的个别项目放在俗称的“玻璃房”下试行供观望,到几乎所有产品进入IPD流程,“任总提出先僵化再优化,不能打着优化的旗号把它改成中国特色的东西。”

    “在一个两万人的公司,组织流程的变革都是很难实现的,这确实是奇迹。”何庭波回顾是,这场大规模的“洋务运动”让强势而约束较小的研发部门受到了最大振动,在2001年——2002年那场通讯行业冬天的夹击下,她所在的芯片研发部门人才流失了超过30%,“走的人认为土枪就是土枪,怎么也变不成洋炮”。“搬个家都会吵架.何况如此大规模的组织迁移。”何说。

    从技术驱动到市场驱动

    最终,IPD的理念进入了华为人的血液。“比方说,产品从一出来时候就要注意可维护性,技术支持人员随时配备。”一位华为研发人员说,变化随处可见。“过去我们是没有技术支持的,研发人员随便写一些资料,现在都有专门的资料开发人员为我们做新产品的资料配备,没有做我们就投诉。”他说,IPD强调的是产品开发第一天所有的人都参与进来,以保证产品功能、质量,和长期的可维护性——这让市场成为技术的指针。

    这个改变孕育了一个全新的部门——营销工程部。

    如何解开上万研发人员的“技术情结”?如何让来自市场的引导成为每个TDT或PDT的强势主导?1999年,配合市场驱动的转变,大批技术专家、总工程师被调离原来的技术部门,与同时从海外引进的市场专家及原来市场部“有技术感觉”的人组成一个强势而权威的部门——营销工程部,直属于市场部。

    “这个部门的人既要有市场的感觉,又要有技术的感觉,既要从具体的研发过程中脱离出来,又要从纯粹面向定单的销售目标中间脱离出来。”何说。

    此后几年,从技术转移到市场,这几乎成为一种华为常见的人事调动。“现在营销工程部很多人都是研发部门送去的。”何庭波介绍,营销工程部在IPD流程中是多层会议上的组长,职责最重,也最关键。“他们不断分析需求,不断预言,很多东西都分析得比较长远,比如三到五年我们的投入应该是怎样来投?未来研发人员应该专注作做什么?”华为营销工程部一位人士介绍,营销工程部不仅是未来产品研发的触角,同时也在考核和具体推进项目在研发生产各个环节的进展。

    “凡是交给你的都是要做出来的,要求相当综合,还要成本低,比如明年五月你要拿出这个产品,拿不出来你要出局了,否则会带来上亿元的损失。”该人士说,“这个部门会有相当权威的技术专家,不可能提出一个完全不可能实现的要求,同时他的决策也是建立在与研发部门等各个环节的沟通之上。

    “需求的分析相当重要。”何庭波1996年加入华为从事芯片研发,至今已有超过100万片芯片投入使用,现在华为使用的芯片大多自己生产,每年的价值超过四亿元。但是何坚持认为,前端的需求分析是决定最终产品品质的根本。“质量是我们的自尊心。”何说,研发部门如何顺应差异市场的需求开发出相应产品,这个研究工作放在了前端——营销工程部。也就是说,如果一台已经销售到东南亚国家的机器,因当地气候原因(如含硫量高)而导致机板报废,重新研究的职责并非技术部门一家。

    “从研发角度来看,我们市场需求的分析部门也是研发的一部分,”营销工程部人士说,“要先研究好,不会有进不了电梯门的衣柜,如果东西搬到那里出来还有错,就会失去更多的机会。”这是营销工程之所以在华为牵一发动全身的原因。

    “六年前觉得这是一个遥遥无期的过程,但是现在关系发生变化,”何庭波说,过去和现在对'“理解客户需求”的把握是完全不同的,“过去了解是无序的,不全面,不系统,现在有专业的部门来做,可以进行系统的整合。”基于这层认识的转变,更多的研发员工愿意在IPD流程会议中承认,“他们(营销部门)厉害一点”。

    3G是一种理念的延伸

    3G对于从那场历时五年的组织流程大变革中走过来的华为研发人员来说,不是一个结果,而是一个延伸。

    1996年,华为开始投入3G研发。当时,GSM主导的2G在中国方兴未艾,如何让这个前途未卜的赌博成为一个可以操控的赌局?

    1998年,IPD的推行使3G进入一套相对有效的流程,使3G更为顺利和平滑地向既定目标迈进。何庭波说,进入3G研发系统的人马大都是1998年以后组织的,由于启动时间前后与IPD的推行相当,相比芯片等核心研发部门遭遇大量老员工流失的阵痛,可以说,IPD迅速地成就了3G。“从开发流程来做的话,3G起点高一些,面临的挣扎、转换的痛苦要小一些,它的既有组织不那么强、比其他人适应起来好多了。”

    据介绍,华为3G研发人员多在上海,3G系统产品开发无时无刻与2G产品发生关联,同时也在分享华为无线产品以外的成果。如此庞杂的系统协同、上海与深圳、连结全球五个研发中心,这个巨大的工程早已超越了过去的组织实体的操控:一名普通的芯片研究人员可以通过参与某个3G的TDT项目而加入3G项目的开发,在某个细分的小组会议上,针对由市场层层解剖后分解下来的任务包阐述自己的见地,并同时受到财务等环节的可行性约束。与此同时,他还在同时参与另外一个或多个光传输、交换机等项目一一这就是IPD的魅力。

    “现在IBM的人已经很少了。”何庭波说,而华为自己的流程专家已经很厉害了,那双六年前极其不适极其排斥的“美国鞋”已经如此自然地穿在了脚上。

    转载于:https://my.oschina.net/liting/blog/500513

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  • 嵌入式产品开发流程

    万次阅读 2017-04-21 10:11:14
    它包含嵌入式软件和嵌入式硬件两大部分,针对嵌入式硬件和软件的开发,在普通的电子产品开发过程中,是不需要涉及的。嵌入式产品的研发流程具体如下图:    下面,针对嵌入式产品的开发过程中的各个阶段,
    嵌入式产品,与普通电子产品一样,开发过程都需要遵循一些基本的流程,都是一个从需求分析到总体设计,详细设计到最后产品完成的过程。但是,与普通电子产品相比,嵌入式产品的开发流程又有其特殊之处。它包含嵌入式软件和嵌入式硬件两大部分,针对嵌入式硬件和软件的开发,在普通的电子产品开发过程中,是不需要涉及的。嵌入式产品的研发流程具体如下图:
     
    
      嵌入式产品开发流程 - Senple Chan - Life++
          下面,针对嵌入式产品的开发过程中的各个阶段,我们进行详细探讨。
    阶段1:产品需求
          在这一个阶段,我们需要弄清楚的是产品的需求从何而来,一个成功的产品,我们需要满足 哪些需求。只有需求明确了,我们的产品开发目标才能明确。在产品需求分析阶段,我们可以通过以下这些途径获取产品需求:
          1)市场分析与调研,主要是看市场有什么需求,还有就是前沿的技术是什么(站在做一款产 品的角度);
          2)客户调研和用户定位,从市场广大客户那获取最准确的产品需求(要注意分析市场,产 品生命周期,升级是否方便);
           3)利润导向(成本预算);
          4)如果是外包项目,则需要我们的客户提供产品的需求(直接从客户那获取,让客户签协 议);
           编者按:当一个项目做完的时候,如果客户突然又增加需求,增加功能,将导致你的项目周期严重拖延,成本剧烈上升,并且测试好的产品可能要全部重新测试,原本的设计可能将不会满足当前的要求,所以做项目之前,最好要跟客户把需求确定下来,并且签定一份协议,否则,你辛苦多少个日日夜夜,得到的将是一个无法收拾的烂摊子!
    阶段2:产品规格说明
          在前一个阶段,我们搜集了产品的所有需求。那么在产品规格说明阶段,我们的任务是将所 有的需求,细化成产品的具体的规格,就比如一个简单的USB转串口线,我们需要确定产品的规格,包括:
           1)产品的外观;
           2)产品支持的操作系统;
           3)产品的接口形式和支持的规范;
          等等诸如此类,切记,在形成了产品的规格说明后,在后续的开发过程中,我们必须严格的 遵守,没有200%的理由,不能随意更改产品的需求。否则,产品的开发过程必将是一个反复无期的过程。
          《产品规格说明》主要从以下方面进行考虑:
           1)考虑该产品需要哪些硬件接口;
          2)产品用在哪些环境下,要做多大,耗电量如何。如果是消费类产品,还跟设计美观,产 品是否便于携带,以确定板子大小的需求,是否防水;
           3)产品成本要求;
          4)产品性能参数的说明(例如交换机,如果是百兆的速率,用于家庭和一般公司;如果是 用于整个省的交换,那设计的速率肯定数十万兆以上了)所以说,产品性能参数的不同, 就会影响到我们设计考虑的不同,那么产品的规格自然就不同了;
          5)需要适应和符合的国家标准,国际标准,或行业标准;
    阶段3:产品总体设计方案
          在完成了产品规格说明以后,我们需要针对这一产品,了解当前有哪些可行的方案,通过几 个方案进行对比,包括从成本、性能、开发周期、开发难度等多方面进行考虑,最终选择一个最适合自己的产品总体设计方案。
          在这一阶段,我们除了确定具体实现的方案外,我们还需要综合考虑,产品开发周期,多少 人月的工作量,需要哪些资源或者外部协助,以及开发过程中可能遇到的风险及应对措施,形成整个项目的项目计划,指导我们的整个开发过程。  
    阶段4:产品概要设计
          产品概要设计主要是在总体设计方案的基础上进一步的细化,具体从硬件和软件两方面入手:
    硬件模块概要设计
          硬件模块概要设计,主要从硬件的角度出发,确认整个系统的架构,并按功能来划分各个模块,确定各个模块的的大概实现。首先要依据我们到底要哪些外围功能以及产品要完成的工作,来进行CPU选型(注意:CPU一旦确定,那么你的周围硬件电路,就要参考该CPU厂家提供的方案电路来设计)。然后再根据产品的功能需求选芯片,比如是外接AD还是用片内AD,采用什么样的通讯方式,有什么外部接口,还有最重要的是要考虑电磁兼容。
           编者按:一般一款CPU 的生存周期是5-8年,你考虑选型的时候要注意,不要选用快停产的CPU,以免出现这样的结局:产品辛辛苦苦开发了1到2 年,刚开发出来,还没赚钱,CPU又停产了,又得要重新开发。很多公司就死在这个上面。
    软件模块概要设计
          软件模块概要设计阶段,主要是依据系统的要求,将整个系统按功能进行模块划分,定义好各个功能模块之间的接口,以及模块内主要的数据结构等。
    阶段5:产品详细设计
    硬件模块详细设计
           主要是具体的电路图和一些具体要求,包括 PCB和外壳相互设计,尺寸这些参数。接下来,我们就需要依据硬件模块详细设计文档的指导,完成整个硬件的设计。包括原理图、PCB的绘制。
    软件模块详细设计
          功能函数接口定义,该函数功能接口完成功能,数据结构,全局变量,完成任务时各个功能函数接口调用流程。在完成了软件模块详细设计以后,就进入具体的编码阶段,在软件模块详细设计的指导下 ,完成整个系统的软件编码。
          编者按:一定要注意需要先完成模块详细设计文档以后,软件才进入实际的编码阶段,硬件进入具体的原理图、PCB实现阶段,这样才能尽量在设计之初就考虑周全,避免在设计过程中反复修改。提高开发效率,不要为了图一时之快,没有完成详细设计,就开始实际的设计步骤。
    阶段7:产品调试与验证
          该阶段主要是调整硬件或代码,修正其中存在的问题和BUG,使之能正常运行,并尽量使产品的功能达到产品需求规格说明要求。
    硬件部分:
           1)目测加工会得PCB板是否存在短路,器件是否焊错,或漏焊接;
           2)测试各电源对地电阻是否正常;
           3)上电,测试电源是否正常;
          4)分模块调试硬件模块,可借助示波器、逻辑分析仪等根据。
    软件部分:
          验证软件单个功能是否实现,验证软件整个产品功能是否实现。
    阶段8:测试
           功能测试(测试不通过,可能是有BUG);
           压力测试(测试不通过,可能是有BUG或哪里参数设计不合理);
          性能测试(产品性能参数要提炼出来,供将来客户参考,这个就是你的产品特征的一部分);
          其他专业测试:包括工业级的测试,例如含抗干扰测试,产品寿命测试 ,防潮湿测试,高温和低温测试(有的产品有很高的温度或很低的温度工作不正常,甚至停止工作)。
           编者按:有的设备电子元器件在特殊温度下,参数就会异常,导致整个产品出现故障或失灵现象的出现;有的设备,零下几十度的情况下,根本就启动不了,开不了机;有的设备在高温下,电容或电阻值就会产生物理的变化,这些都会影响到产品的质量。这里要引出一个话题,工业级产品与消费类产品有什么区别呢?工业级的产品就要避免这些异常和特殊问题,有的产品是在很深的海里工作,或者在严寒的山洞工作,或者火热沙漠工作,或者颠簸的设备上,比如汽车;或者是需要防止雷击;所以这就是工业级产品跟消费类产品的区别,消费类的产品就不需要做这么多的测试。
    阶段9:产品
          通过上一阶段完整测试验证,在此阶段,即得到我们开发成功的产品。在此阶段,可以比较实际的产品和最初的形成的产品规格说明,看经过一个完整的开发过程,是否产品完全符合最初的产品规格说明,又或者,中途发现产品规格说明存在问题,对它进行了多少修改呢?
    附录:嵌入式硬件开发流程
          之前,我们详细讲述了嵌入式产品的研发流程,那么在这一节,我们具体以嵌入式产品的硬件部分为例,再次讲解其开发过程,希望通过这一节,大家能对嵌入式硬件开发流程有更深刻的认识,在以后的学习和工作中,更加规范化和标准化,提高开发技能。嵌入式硬件开发流程一般如下图,分为8个阶段:
     嵌入式产品开发流程 - Senple Chan - Life++
           嵌入式产品的硬件形态各异,CPU 从简单的4 位/8位单片机到32 位的ARM处理器,以及其他专用IC。另外,依据产品的不同需求,外围电路也各不相同。每一次硬件开发过程,都需要依据实际的需求,考虑多方面的因素,选择最合适的方案来。
    硬件阶段1:硬件产品需求
          和普通的嵌入式产品需求一样。阶段1:产品需求。
    硬件阶段2:硬件总体设计方案
          一个硬件开发项目,它的需求可能来自很多方面,比如市场产品的需要或性能提升的要求等,因此,作为一个硬件设计人员,我们需要主动去了解各个方面的需求并分析,根据系统所要完成的功能,选择最合适的硬件方案。
          在这一阶段,我们需要分析整个系统设计的可行性,包括方案中主要器件的可采购性,产品开发投入,项目开发周期预计,开发风险评估等,并针对开发过程中可能遇到的问题,提前选择应对方案,保证硬件的顺利完成。
    硬件阶段3:硬件电路原理图设计
          在系统方案确定后,我们即可以开展相关的设计工作,原理设计主要包括系统总体设计和详细设计,最终产生详细的设计文档和硬件原理图。
           原理设计和PCB设计是设计人员最主要的两个工作之一,在原理设计过程中,我们需要规划硬件内部资源,如系统存储空间,以及各个外围电路模块的实现。另外,对系统主要的外围电路,如电源、复位等也需要仔细的考虑,在一些高速设计或特殊应用场合,还需要考虑EMC/EMI等。
          电源是保证硬件系统正常工作的基础,设计中要详细的分析:系统能够提供的电源输入;单板需要产生的电源输出;各个电源需要提供的电流大小;电源电路效率;各个电源能够允许的波动范围;整个电源系统需要的上电顺序等等。
          为了系统稳定可靠的工作,复位电路的设计也非常重要,如何保证系统不会在外界干扰的情况下异常复位,如何保证在系统运行异常的时候能够及时复位,以及如何合理的复位,才能保证系统完整的复位后,这些也都是我们在原理设计的时候需要考虑的。
          同样的,时钟电路的设计也是非常重要的一个方面,一个不好的时钟电路设计,可能会引起通信产品的数据丢包,产生大的EMI,甚至导致系统不稳定。
           编者按:原理图设计中要有“拿来主义”!现在的芯片厂家一般都可以提供参考设计的原理图,所以要尽量的借助这些资源,在充分理解参考设计的基础上,做一些自己的发挥。
    硬件阶段4:PCB图设计
           PCB设计阶段,即是将原理图设计转化为实际的可加工的PCB 线路板,目前主流的PCB 设计软件有PADS,Candence 和Protel几种。
           PCB设计,尤其是高速PCB,需要考虑EMC/EMI,阻抗控制,信号质量等,对PCB 设计人员的要求比较高。为了验证设计的PCB是否符合要求,有的还需要进行PCB 仿真。并依据仿真结果调整PCB 的布局布线,完成整个的设计。
    硬件阶段5:PCB加工文件制作与PCB打样
           PCB绘制完成以后,在这一阶段,我们需要生成加工厂可识别的加工文件,即常说的光绘文件,将其交给加工厂打样PCB 空板。一般1~4层板可以在一周内完成打样。
    硬件阶段6:硬件产品的焊接与调试
           在拿到加工厂打样会的 PCB空板以后,接下来我们,需要检查PCB空板是否和我们设计预期一样,是否存在明显的短路或断痕,检查通过后,则需要将前期采购的元器件和PCB空板交由生产厂家进行焊接(如果PCB 电路不复杂,为了加快速度,也可以直接手工焊接元器件)。
           当PCB 已经焊接完成后,在调试PCB之前,一定要先认真检查是否有可见的短路和管脚搭锡等故障,检查是否有元器件型号放置错误,第一脚放置错误,漏装配等问题,然后用万用表测量各个电源到地的电阻,以检查是否有短路,这样可以避免贸然上电后损坏单板。调试的过程中要有平和的心态,遇见问题是非常正常的,要做的就是多做比较和分析,逐步的排除可能的原因,直致最终调试成功。
          在硬件调试过程中,需要经常使用到的调试工具有万用表和示波器,逻辑分析仪等,用于测试和观察板内信号电压和信号质量,信号时序是否满足要求。
    硬件阶段7:硬件产品测试
          当硬件产品调试通过以后,我们需要对照产品产品的需求说明,一项一项进行测试,确认是否符合预期的要求,如果达不到要求,则需要对硬件产品进行调试和修改,直到符合产品需求文明(一般都以需求说明文档作为评判的一句,当然明显的需求说明错误除外)。
    硬件阶段8:硬件产品
          我们最终开发的硬件成功。一个完整的,完成符合产品需求的硬件产品还不能说明一个成功的产品开发过程,我们还需要按照预定计划,准时高质量的完成。才是一个成功的产品开发过程。

    说明:本文转载自网络。作为正规的产品开发流程,该文所介绍流程欠全面,但具有一定的参考价值。
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  • 集成产品开发-IPD简介

    千次阅读 2020-09-20 20:59:22
    从字面上来理解,它是一种产品开发方法,提升一下,很多种产品开发的方法,剥离掉具体的技术细节以及功能指标,把一些在开发过程中共有的东西,抽象出来,这个抽象出来的东西,称之为模式。国外NB公司在众多产品开发...

    一、IPD简介

    IPD,英文全称叫做Integrated Product Development.中文名为集成产品开发。从字面上来理解,它是一种产品开发方法,提升一下,很多种产品开发的方法,剥离掉具体的技术细节以及功能指标,把一些在开发过程中共有的东西,抽象出来,这个抽象出来的东西,称之为模式。国外NB公司在众多产品开发模式的基础上,在进一步提炼、综合、总结,形成一套理念,(如果再升级一下,那就就理论),由于这套理念是在具体实践中摸爬滚打,经过众多失败和成功总结出来的,可以称之为方法的方法吧。

    IPD是一种理念,就像共产主义一样,前苏联有苏维埃为之付出实践来验证,新中国由毛主席领导的*党为之付出实践来验证。IPD也一样,最早有IBM为之付出实践来验证。为了拯救处于危机中的IBM,重新获得市场竞争优势,公司领导层希望借助于IPD的方法,在不影响产品开发质量的前提下,在综合了业界众多最佳实践要素的框架知道下,从流程重组和产品重组两个方面来更加有效的进行产品开发,缩短产品上市时间、提高利润,从而为客户和股东提供更大的价值。

    在听过这么多讲解后,发现一个现象,那些咨询公司的人,向公司推广产品或者理念时,往往会提前把产品可能带来的好处给标红并且强调,似乎给人这么一种感觉,只要你买,那么立马就会获得这样的效果。但实际情况往往不是这样的,拿来就用的,往往不是最适合的,需要结合具体情况和最佳实践,在小步前进中,去体会,去总结,去提高。

     1、 产品研发周期显著缩短; 
     2、 产品成本降低;
     3、 研发费用占总收入的比率降低,人均产出率大幅提高;
     4、 产品质量普遍提高;
     5、 花费在中途废止项目上的费用明现减少

    二、IPD的核心思想

    IPD的关键要素包括,跨部门团队、结构化流程、一流子流程、基于平衡积分卡的考核体系、IT支持等。作为业内先进的产品开发理念,它的核心思想概括如下:

    1. 新产品的开发是一项投资决策

    因为它是投资决策,所以,需要对它进行有效的投资组合分析,在开发过程中,设置检查点,通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。

    2. 新产品的开发是基于市场需求的开发

    IPD强调,产品创新一定要是基于市场需求和竞争分析的创新,要准则地做正确的事情,需要将正确定义产品概念、充分理解市场需求作为流程的第一步

    3. 跨部门、跨系统的团队协作

    采用跨部门的产品开发团队(Product Development Team,简称PDT),通过有效的沟通、协调以及决策,到达尽快将产品推向市场的目的。

    4. 异步开发模式

    将产品开发按照最终产品、平台、子系统、技术分解为不同层次的任务,并行开发所有层次的任务。把原来的许多后续活动提前进行,通过对每个层次的关注和面向市场的开发,快速、高效、不断地推出具有竞争力的产品。

    5. 重用性(平台化开发)

    尽量采用公共构建模块(Common Building Block,简称CBB),在不牺牲差异性的情况下尽可能重用,提高产品开发效率。CBB是实现异步开发的基础和手段。当产品是基于许多成熟的共享的CBB和技术搭建或集成而成的话,无疑产品的质量、进度和成本会得到更好的控制和保证。

    6. 结构化流程

    产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。产品开发是复杂的,因为产品开发人员必须完成成千上万项活动,而这些活动涉及到方方面面、各个部门,如何协调这些活动便成为极其复杂的工作。为了能管理好这些庞大而复杂的活动,产品开发过程必须成为结构合理、定义清楚的过程。但产品开发流程不同于生产流程,具有相对的不确定性,理想的生产是拷贝,产品开发是有限度的创新,IPD流程也应该是有限度的结构化。不能规定得太死、太细。

    IPD体系中的各种流程被划分为若干个阶段,在每个阶段设置了评审点,按角色归集流程中的活动,以便与组织结构相互匹配。

    1、结构化的产品开发流程

    为什么要建立结构化的产品开发流程?企业产品开发流程往往结构化程度明显不足:

    1. 开发产品没有一个“统一方法”;

    2. 产品开发流程是局限于研发工作的部门流程,而不是面向市场、面向客户的全流程;

    3. 产品开发流程是基于职能部门分割的串行的流程;

    4. 产品开发流程缺乏明确的阶段划分和层次划分;

    5. 职责界定不清晰,理解不统一;

    6. 术语和定义不一致。

    当面临这些问题时,建立结构化的产品开发流程成为必然。通过建立结构化的产品开发流程:

    1. 建立面向市场、面向客户的全流程,及时响应市场/客户需求,有效管理需求变更,缩短产品开发周期;

    2. 串行开发流程转变为并行开发流程;

    3. 有助于通过建立工作标准对工作产品与过程进行检查与控制,保证产品开发质量;

    4. 有助于制定准确的计划并依据计划进行监控,及时了解项目状况,并采取纠正措;

    5. 有助于降低沟通和澄清理解偏差的成本。

     

    1. 采用分层分级的思想,纲举目张地呈现产品开发流程;

    2. 建立跨部门的产品开发和管理团队(PDT/IPMT)及其运作机制

    3. 建立规范的产品开发决策评审和技术评审流程及操作指导;

    4. 识别出产品开发过程中的里程碑点和关键控制点(业务决策评审点DCP、技术评审点TR、关键里程碑/事件点,如:模具评审点、长交期物料的认证等等);

    5. 明确各阶段的交付件及进入退出准则,并建立相应的模板和表单。

     

    2、研发项目管理体系

    1. 建立以产品开发流程(IPD流程)为基础的,集成了项目管理模式、IT及跨部门团队的研发项目管理体系;

    2. 建立跨部门的、端到端(E2E)的项目计划体系,并分层实施、分层监控;

    3. 建立全面的项目管理体系,涵盖质量、风险、沟通、团队建设等;

     

     

    三、IPD的方法论

    IPD集成了多个最佳实践(Best Practice)的方法,是一套方法集。主要包括7个方面的方法论:

    (1) 客户需求分析:$APPEALS,从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位

    (2) 投资组合分析:如SPAN(战略定位分析)和FAN(财务分析)

    (3) 衡量标准:一套从商业(市场)角度来看的衡量指标,如:投资效率,新产品收入比率,被废弃的项目数,TTM,TTP(产品盈利时间),CBB等

    (4) 跨部门团队:如核心小组法(PDT)

    (5) 结构化流程:IPD流程是分层的、分阶段的、并由子流程支撑的结构化流程

    (6) 项目和管道管理:对单个项目的管理以跨部门的团队和结构化的流程为基础,并通过制定一个全面的计划来实施、协调和监控;管道管理是根据公司业务策略对项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程

    (7) 异步开发及CBB:产品开发的各种方法集成到异步开发模式中,在CBB的基础上实现产品开发的快速和高效

    在美国,IPD作为业界最佳的产品开发模式已经得到广泛的认同。SEI(软件工程研究院,Software Engineering Institute)对IPD作了标准的定义:IPD是一种面向客户需求,将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法。美国不少高校还专门开设了IPD的课程。IPD包涵的思想、模式和方法是理论与实践相结合的产物,必将具有巨大的生命力。

     

    四、IPD管理模式

    1、IPD业务流程

    在IPD中,它主要关注于结构化流程、跨部门团队和管道管理。在结构化流程中的每一阶段以及决策点,由跨部门团队来协同工作,完成产品开发战略的决策和产品设计开发,上层领导通过项目管理和管道管理来保证项目顺利开发。

    在IPD中,有两种团队,一个是决策层的IPD团队,称为IPMT,另一个是执行层的产品开发团队,称为PDT。

    上述两个团队由开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支持等不同部门的人员组成,其人员层次和工作重点都有所不同。

    IPMT由决策层人员组成,他们确保公司在市场上有正确的产品定位,保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。

    PDT是具体的产品开发团队,他们制定具体产品策略和业务计划,按照项目计划执行并且保质保量完成。

    下面给出图示来说明IPD的整体框架:

     

        IPD的管理模式简单总结为“四四四”,包括相互关联和支撑的四个主流程、四个支撑系统和四个跨部门团队。

    1、四个主流程(核心流程)

       战略管理流程、市场管理流程、产品开发流程、技术开发及平台开发流程。实施IPD就是实施这四个主流程,流程就是保证做正确的事(产品战略和市场管理)和正确的做事(产品和产品平台的开发);

    2、四个主要支撑体系

       质量管理、项目管理、绩效管理、成本管理。支撑体系通过一系列结构化流程(6个阶段+4个决策评审点+6个技术评审点)和其子流程得以体现。

    3、四个跨部门团队

        集成组合管理团队IPMT(Integrated Porfolio Management Team)、组合管理团队PMT(Porfolio Management Team)、产品开发团队PDT(Product Development Team)、技术开发团队TDT(Technology Development Team)。不同团队是实施不同流程的主体,有人和相应的组织才能做事,其有别于传统的组织结构。

     

     

    1. 产品战略流程:产品开发要有战略指导,从公司战略出发进行产品开发;
    2. 市场管理流程:公司战略指导下的市场管理活动,最终指导产品开发流程;
    3. 产品开发流程:IPD主流程,阶段、决策评审和技术评审的综合运行过程;
    4. 技术及平台开发流程:核心目标是提高产品开发的重用度。

    IPD业务流程 —— 产品战略流程
    产品线&产品平台战略是产品战略的主要输出

    1. 路线图:公司战略》产品线&产品平台战略》产品线&产品平台规划》产品线&产品平台开发
    2. 流程:确定使命愿景》评估业务方向(市场吸引力和企业竞争力四象限分析)》决策(业务取舍)》决定投资顺序》确定产品线&产品平台战略

    IPD业务流程 —— 市场管理流程
    产品线规划是市场管理流程的主要输出

    1. 了解市场:注意尽可能多的输入,才能完整的理解市场
    2. 进行市场细分:目的是确定目标细分市场
    3. 进行组合分析:不能单纯分析市场,要全方位的分析是否应该提供产品,PMT中的P(Portfolio)应该就是组合分析的含义
    4. 制定业务战略和计划:根据对市场的理解,落实细分市场目标和业务方向,输出“产品线规划”
    5. 融合并优化各产品线的业务计划:产品线和业务计划的再融合
    6. 管理业务计划并评估表现:通过产品开发的反馈,确保业务计划落地

    个人理解:市场管理(MM)是把公司战略(使命和愿景)和具体产品关联起来的纽带。市场管理流程通过广泛的调研,将公司战略逐步分解、转化为业务计划和产品线的规划,并通过IPD主流程做不断的评估,确保产品符合目标细分市场,最终实现公司战略。

    IPD业务流程 —— 产品开发流程(IPD主流程)
    核心是6阶段、4DCP(决策检查点)和6TR(技术评审),以及各个评审都在何阶段介入。

    各个阶段目标是理解的重点(IPD标准偏向于硬件研发,纯软件开发要有所取舍和替换)

    1. 概念阶段:对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估;
    2. 计划阶段:清晰的定义产品及其竞争优势,理解业务计划,制定项目计划及资源计划,确保风险可以被合理的管理;
    3. 开发阶段:设计产品,并将在最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成;
    4. 验证阶段:执行为满足产品需求所做的设计更改,刻画产品特点并验证产品,发布最终的工程规格及相关文档;
    5. 发布阶段:发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标方面的需求;
    6. 生命周期阶段:在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。

    IPD业务流程 —— 技术及平台开发流程
    IPD中强调技术的平台化,产品平台是一个比较新的概念。

    产品平台:是整个系列产品所采用的共同要素的集合,是一系列的具有成熟应用的、可被不同的产品(三个以上)共享的子系统和其界面,包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、关键技术等

     

    2、IPD产品开发

     

    六个阶段:概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理

    四个决策评审点:概念评审CDCP、计划评审PDCP、可获得性评审ADCP、生命周期结束评审LDCP

    六个技术评审点:产品需求和概念、需求分解和规格、总体方案、模块/系统、样机、小批量

    IPD(Integrated Product Development)是一种先进的产品研发流程,IPD流程对一个产品包从概念到生命周期管理阶段结束所需所有流程的主要活动进行管理。。在IPD流程中,产品研发一般包括以下六个阶段:概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、生产阶段、品类阶段。概念阶段是对产品的基本功能、外观、价格、服务、市场销售方式、制造等基本需求进行定义的阶段,这个阶段主要产生新产品的需求说明书;计划阶段制定产品规格说明书,确定产品的系统结构方案、明确产品研发后续阶段的人力资源需求和时间进度计划;开发阶段是根据产品系统结构方案进行产品详细设计,并实现系统集成,同期还要完成与新产品制造有关的制造工艺开发;验证阶段进行批量试制,验证产品是否符合规格说明书的各项要求,包括验证新产品制造工艺是否符合批量生产要求。验证阶段后期还要向市场和企业生产部门发布新产品,并经历新产品产量逐渐放大的过程。生产阶段对完成开发的新产品进行批量销售和生产。品类阶段则对即将退出市场的产品进行各种收尾工作。

    DCP标志着大多数阶段的结束。在每个DCP,PDT/LMT经理完成阶段退出决策评审材料,并向产品线IPMT汇报材料,提出继续前进或终止项目或重新确定方向的建议。

    1、六个阶段

    1、概念阶段

      目的是保证PDT根据项目任务书,对市场机会、需求、质量、潜在的技术和制造方法/风险,成本/进度预测和财务影响进行(概要地)评估和归档。

      概念决策评审点(CDCP)是概念阶段的终点。

    2、计划阶段

      计划阶段的目的是将产品包/解决方案业务计划扩展成详细的产品包定义,启动对开发方法的正式规划,包括完整的产品定义、开发与制造方法、销售与营销计划、项目管理计划、产品支持计划、详细的进度以及财务分析。

      计划决策评审点(PDCP)是计划阶段的终点。

    3开发阶段

      包括产品设计、集成和验证、制造工艺设计/实施、性能、技术或构建模块和制造风险评估的各个方面。

      开发阶段退出是开发阶段的结束,退出的主要标准是成功进行TR5。

    4验证阶段

      以成功完成内部测试和向制造发布为起点。包括进行硬件/软件压力测试,标准和规格的一致性测试,以及获得专业认证。

      验证阶段退出的主要标准是成功进行TR6。

      产品线IPMT批准通过可获得性决策评审点(ADCP)或终止项目或重新确定方向。可获得性决策评审是要保证产品包做好发布的准备。

    5、发布阶段

      该阶段是以决定继续进入到产品包发布和GA开始的。发布阶段包括达到量产的准备,填充管道和制定最终的盈亏计划。

      一般可获得性(GA)是指产品包可以大批量交付给客户的时间。

    6生命周期阶段

      生命周期阶段在GA开始,包括产品生命周期内对产品包营销/销售,生产及服务的监控。在生命周期阶段会出现:停止生产(EOM)检查点,停止销售(EOS)检查点,停止服务与支持(EOL)检查点。当所有与停止服务及支持相关的活动都完成时,生命周期阶段就结束了。

    2、六个技术评审点

      IPDTR(TechnicalReview)是指IPD流程中定义的TR1、TR2、TR3、TR4、TR4A、TR5、TR6等7个技术评审点。用于检查IPD实施到一定阶段以后产品的技术成熟度,发现遗留的技术问题,评估存在的技术风险,给出技术上的操作建议。

    1、TR1

      在概念阶段CDCP前针对产品包需求和产品概念的评审。TR1重点关注产品包需求的完备性以及选择的产品概念是否满足产品包需求。

    2、TR2

      在计划阶段对产品设计规格的评审。TR2重点关注产品设计需求到产品设计规格的完备性。

    3、TR3

      TR3是在计划阶段对概要设计(HLD)的评审,确保设计规格已经完全、正确地在概要设计中得到体现。TR3的结果将作为开发阶段的后续详细设计活动是否继续投入资源的根据。

    4、TR4

      TR4保证BuildingBlock用于系统级构建之前是完整的。对于一次构建(Build)涉及到的每一个BuildingBlock,应该有且仅有一次TR4对其进行评审。任何不符合规定的情况都应该在TR4问题记录中得到记录,并进行风险评估。

    5、TR4A

      TR4A:在SDV完成后,对产品技术上的成熟度进行评估,确保所有存在的问题和风险都进行了评估,并生成了相应的改进计划,以保证供应和制造能力足以支撑初始产品生产活动。

    6、TR5

      TR5是在发布给客户前对项目整体状态在设计稳定性和技术成熟度方面的独立评估活动。TR5目的是确保产品符合预定的功能和性能要求,以满足前期确定的产品包需求。

    7、TR6

      TR6是一个关注于系统级的评审,确保产品的制造能力已经能适应全球范围内发货的需求。

    3、四个决策评审点

    1、概念评审CDCP

    在概念阶段结束前进行,关注已经满足需求的产品概念是否具有竞争力,产品包业务计划中各领域策略是否有效,承诺资源,判断项目是否继续。

    2、计划评审PDCP

    在计划阶段结束前进行,关注最终的产品包业务计划是否可以达成商业目标,各领域计划是否考虑完整,具有可行性。评审盈利计划,与产品开发团队明确绩效考核指标,承诺资源,判断项目是否继续。

    3、可获得性评审ADCP

    在验证阶段结束前进行,关注产品包是否已经满足客户的需求,产品包业务计划是否根据环境变化进行优化调整,是否具备上市条件,最终决定产品是否上市销售或提交给委托方。

    4、生命周期结束评审LDCP

     

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