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  • 风险管理

    2020-10-21 15:59:43
    有人说管理的最高境界是时间管理,我不以为然,时间管理并没有触到根本,根本的应该是风险管理。 说风险管理不是要固守而消极进取,因为无论是固守或进取,风险都是存在的。甚至很多时候,进取才是摆脱风险的最佳...

    (前注:有人说管理的最高境界是时间管理,我不以为然,时间管理并没有触到根本,根本的应该是风险管理。)

    风险管理是项目经理必备的硬功夫之一。风险管理贯穿于整个项目生命周期。根据风险的状态划分,可以将风险分为两个阶段:风险发生前,风险发生后。在不同的阶段里,需要我们使用不同的技能。

    一、风险发生前

    (一)关注风险效用函数

        由于风险决策者的个人偏好、价值观和背景不同,不同的决策者对于同一风险事件会做出不同的决策,这种现象被称为风险态度,传统的效用的理论被广泛应用于分析决策的风险态度。根据效用理论,风险态度分为三种:

    1.厌恶型:对风险极其敏感,要求在前期消除所有不确定性,会带来一定的成本浪费,中后期的版本风险将会递减或持平。

    2.爱好型:喜欢挑战困难,自信满满,对风险神经大条,识别不出风险,通常版本风险在中后期会出现持续递增。

    3.中性:随着项目的进展,问题的暴露对风险的态度随之加以变化,典型表现为前期对风险不关注,版本进展到中后期对版本风险投入更多关注。

            

    因为风险管理是由人来执行的,执行人本身的偏好,将很大程度上影响到风险识别的敏感度及风险的应对方法。项目经理可以在以下两方面中使用风险效用函数:

       1.了解公司对风险持有的通用态度及对本项目持有的特有态度,并且明确风险上报的标准

       2.根据自己的风险偏好,结合项目的特点,寻找合适的管理搭档或组建管理团队(通常这件事应该由上级领导决定,但是我们可以反向影响领导的决策。这是作为优秀的项目经理都应该具备的能力)

     (二)识别风险

    风险管理中强调的一个观念:无法识别的风险是无法预防的。因此识别风险是风险管理的一个核心。识别风险需要做好以下两点:

    1. 整体性的全局分析,识别出关键风险

    就像将军通过沙盘推演把握战事一样,项目经理需要对项目做整体性的沙盘计划,部署优势兵力在关键风险处,降低版本失败概率。以结果导向的角度来看项目,通常组织或客户对项目的期望是“cheaper,faster,better”。根据这三点,我们得出项目的制约三角形:

     

    加上项目团队是由人组成的,全局性分析风险可以从以下五方面进行:

    从范围角度:当前项目是存在清晰的需求,需求是否复杂,市场定位是否明确等。

    从成本角度:项目的预算是多少,风险储备金是多少,是否充裕?

    从时间角度:工期要求是不是限定的,是不是签署了相关合同,进度和计划的可跟进性等

    从质量角度:当前的技术方案是否存在风险,预研是否充分,人员的经验是否充足等

    从人力角度:人力组成是否充分,关键人力是否得到保证,是否存在不可替代的人员等

        2.保证信息的透明性,发挥群体力量

    除了敏感的信息外,项目经理应该尽量保证项目相关信息的透明性。信息透明可以从两方面来描述:

       1)项目经理要将自己对版本的整体性分析、风险分析、趋势预测等信息告知团队,并获得共识

       2)建立相对独立团队间的沟通机制(例如:开发团队、测试团队、规划团队)

    信息透明化的好处在于,能够培养团队成员的风险意识、团队归属感,从而能够对管理人员的风险识别起到正向的纠正及补漏作用,而且能够让整个项目上下同欲,达成统一认识,对风险的应对方法减少抵触情绪。

    风险识别应该贯穿于项目的整个过程。识别出的风险可以登记在风险登记册或风险管理表上。

    (三)定期评估风险状态 

       风险状态通常包括这三点:风险发生的概率,风险发生的影响,风险的优先级。紧急不重要的工作因为时间的限制,通常优先级会被夸大。因此如果没有定期评估风险的机制,项目经理容易被当前紧急事情所驱动,难以集中精力处理重要的事情。定期评估风险的意义便在于跟踪风险变化的趋势,帮助版本经理集中精力处理高优先级的工作,从而保证项目的成功率。这里可以参考使用概率影响矩阵。

     

    二、风险发生后

    (一)资源协调,解决问题

    风险发生代表风险已经转化为版本的实际问题,需要我们立刻进行解决。由于风险的存在及其不确定性的特点,通常在版本计划中版本经理会预留应急储备。应急储备可以用资金,+时间来进行衡量。这种情况下,我们需要评估应急储备是否能够消化该问题,如果不能消化,则需要采用变更进度计划,申请资源支持,或者加班赶工的方式来挽救项目。一个计划管理和风险管理意识不强的项目经理所负责的项目,通常会有”进度前松后紧,质量前面是太平盛世,后面是水深火热“的现象。

    (二)持续做经验总结

     聪明的人会从自己的经历中学习,智慧的人会从别人的经历中学习,没有反思,没有总结,就没有成长。风险管理是一项尤其依赖于个人能力及经验的过程组。只有我们不断反思、总结和别人交流,才能快速积累起这方面的经验。

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  • 项目风险管理

    2018-05-20 19:41:54
    过程名称 输入 过程与技术 输出 ... 1、风险管理计划2、成本管理计划3、进度管理计划4、质量管理计划5、人力资源管理计划6、范围基准7、活动成本估算8、活动持续时间估算9、干系人登记册10、项...
    过程名称 输入 过程与技术 输出
    规划风险管理 1、项目管理计划
    2、项目章程
    3、干系人登记册
    4、事业环境因素
    5、组织过程资产
    1、分析技术
    2、专家判断
    3、会议
    1、风险管理计划
    识别风险 1、风险管理计划
    2、成本管理计划
    3、进度管理计划
    4、质量管理计划
    5、人力资源管理计划
    6、范围基准
    7、活动成本估算
    8、活动持续时间估算
    9、干系人登记册
    10、项目文件
    11、采购文件
    12、事业环境因素
    13、组织过程资产
    1、文档审查
    2、信息收集技术
    3、核对单分析
    4、假设分析
    5、图解技术
    6、SWOT分析
    7、专家判断
    1、风险登记册
    实施定性风险分析 1、风险管理计划
    2、范围基准
    3、风险登记册
    4、事业环境因素
    5、组织过程资产
    1、风险概率与影响评估
    2、概率和影响矩阵
    3、风险数据质量评估
    4、风险分类
    5、风险紧迫性分析
    6、专家判断
    1、项目文件更新
    实时定量风险分析 1、风险管理计划
    2、进度管理计划
    3、成本管理计划
    4、风险登记册
    5、事业环境因素
    6、组织过程资产
    1、数据收集与展示技术
    2、定量风险分析与建模技术
    1、项目文件更新
    规划风险应对 1、风险管理计划
    2、风险登记册
    1、消极风险或威胁的应对策略
    2、积极奉献或机会的应对策略
    3、应急应对侧罗恩
    4、专家判断
    1、项目管理计划更新
    2、项目文件更新
    控制风险 1、项目管理计划
    2、风险登记册
    3、工作绩效数据
    4、工作绩效报告
    1、风险再评估
    2、风险审计
    3、偏差与趋势分析
    4、技术绩效测量
    5、储备分析
    6、会议
    1、工作绩效信息
    2、变更请求
    3、项目管理计划更新
    4、项目文件更新
    5、组织过程资产更新
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  • 项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。 1、单个项目风险 一旦发生,会对一个或多个项目目标产生正面或者负面影响的不确定事件或条件。 2、...

    本讲主要介绍PMBOK第十一章中的重要知识点,帮助你进一步理解。

    本节目录

    一、项目风险

    二、风险临界值 VS 风险承受力

    三、风险管理流程

    四、风险管理及变更流程

    五、规划风险管理

    六、识别风险

     

    、项目风险

    【出处】PMBOK P397。

     

    项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。

    1、单个项目风险

    一旦发生,会对一个或多个项目目标产生正面或者负面影响的不确定事件或条件。

    2、整体项目风险

    是不确定性对整体项目的影响,是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间。它源于包括单个风险在内的所有不确定性。

    3、非事件类风险

    两种类型:

    ①变异性风险

    如规划事件、活动或策划的某些关键方面存在不确定性,就导致变异性风险。例如:黑天鹅事件

     

    ②模糊性风险

    对未来可能发生什么,存在不确定性。可以采用增量开发、原型搭建或模拟等方法来处理模糊性风险。

     

    、风险临界值 VS 风险承受力

    (图片点击可放大查看)

     

    、风险管理流程

    1 规划风险管理

    2 识别风险

    3 实施定性风险分析

    4 实施定量风险分析

    5 规划风险应对

    6 实施风险应对

    7 监督风险

    考试建议

    理解记忆,知悉风险管理的过程和顺序

     

    、风险管理及变更流程

    (图片点击可放大查看)

     

    、规划风险管理

    【出处】PMBOK P401,11.1 规划风险管理。

     

    规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始,并在项目早期完成。在项目生命周期的后期,可能有必要重新开展本过程,例如,在发生重大阶段变更时,在项目范围显著变化时,或者后续对风险管理有效性进行审查且确定需要调整项目风险管理过程时。

    风险管理计划包括

    ①风险管理战略、②方法论、③角色和职责、

    ④资金、⑤时间、⑥安排、⑦风险类别、

    ⑧相关方风险偏好、⑨风险概率和影响定义、

    ⑩概率和影响矩阵、⑪报告格式、⑫跟踪

     

    风险分解结构 RBS

     

    风险类别通常借助风险分解结构(RBS)来构建。风险分解结构是潜在风险来源的层级展现(如下图)。

    风险分解结构有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源,对识别风险或归类已识别风险特别有用。

     

    风险分解结构可以把已识别出的风险进行拆解、分类,分别制定对应方法,以减轻风险造成的影响。

     

    概率和影响矩阵

     

    【出处】PMBOK P425,11.3.2.6 数据表现。

    概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。此矩阵对概率和影响进行组合,以便于把单个项目风险划分成不同的优先级组别(见下图)。基于风险的概率和影响,对风险进行优先级排序,以便未来进一步分析并制定应对措施。

    ●两种概率和影响矩阵的区别

    (图片点击可放大查看)

     

    、识别风险

     

    参与者

     

    可能包括:项目经理、项目团队成员、项目风险专家(若已指定)、客户、项目团队的外部的主体专家、最终用户、其他项目经理、运营经理、相关方和组织内的风险管理专家。

     

    工具

     

    专家判断、数据收集(头脑风暴、核对单、访谈)、数据分析(根本原因分析、假设条件和制约因素分析、SWOT分析{对项目的优势、劣势、机会和威胁进行逐个检查}、文件分析)、人际关系与团队技能 、示清单、会议

    SWOT 分析

    是对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查。在识别风险时,它会将内部产生的风险包含在内,从而拓宽识别风险的范围。

     

    首先,关注项目、组织或一般业务领域,识别出组织的优势和劣势;然后,找出组织优势可能为项目带来的机会,组织劣势可能造成的威胁。还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁,组织劣势是否会妨碍机会的产生。

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  • 软件风险和风险管理

    千次阅读 2016-10-31 23:23:36
    软件风险类型,风险管理

    一,软件风险类型:

    (1)项目风险:

    项目风险指潜在的预算、进度、人力(工作人员及组织)、资源、客户和需求等方面的问题以及它们对软件项目的影响。
    影响因素:项目复杂度,规模,结构不确定
    即如果项目风险变成现实,有可能会拖延项目的进度,增加项目的成本。

    (2)技术风险

    项目风险是指在设计、实现、接口、验证,维护等方面。
    影响因素:规格说明书的歧义性,技术的正确性,不确定性,技术陈旧
    技术风险威胁到开发软件的质量及软件交付时间,如果技术风险变成现实,则开发工作可能变得很困难或根本不可能。

    (3)商业风险:

    在信息系统项目中,商业风险威胁到要开发系统的生存能力。一般主要有 5 类商业风险:
    市场风险:开发了一个没有人真正需要的优秀产品或系统
    策略风险:开发的产品不再符合公司的整体商业策略
    销售风险:开发了一个销售部门不知道如何去卖的产品
    管理风险:由于重点的转移或人员的变动而失去了高级管理层的支持
    预算风险:没有得到预算或人力上的保证

    (4)可预测风险

    从过去的项目经验推断出来的。

    二,风险管理

    只在项目进行过程中不断对风险进行识别、评估、和监控的过程,其目的是减少风险对项目的不利影响。
    风险评估是,简历三组元关系:(Ri,Li,Xi)
    Ri:风险
    Li:风险发生概率
    Xi:风险产生的影响
    预测什么样的风险组合会影响参考水平值。

    项目风险管理过程

    包括如下内容:
    (1)风险管理规划:决定如何进行、规划和实施项目风险管理活动。
    (2)风险识别:判断哪些风险会影响项目,并以书面形式记录其特点。
    (3)定性风险分析:对风险概率和影响进行评估和汇总,进而对风险进行排序,以便于随后的进一步分析或行动。
    (4)定量风险分析:就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。
    (5)应对计划编制:针对项目目标制订提高机会、降低威胁的方案和行动。
    (6)风险监控:在整个项目生命周期中,跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险,实施风险应对计划,并对其有效性进行评估。

    这里写图片描述

    1,风险评估——风险控制的基础

    对风险发生概率的评估和评价。

    ——风险识别:识别风险,形成风险列表

    方法:
    检查表法
    德尔菲(专家调查法)
    头脑风暴
    情景分析

    ——风险分析:判定每一个风险出现的概率,产生影响以及重要性

    风险值(风险的严重程度)R=F(P,I)

    P:风险发生的概率
    I:风险发生后对项目目标的影响

    计算风险危险度

    风险危险度=风向概率*风险损失

    ——风险优先级:按照每个风险的重要性排出一个风险优先级

    风险的优先级通常是根据 风险暴露(Risk Exposure)设定。

    风险曝光度(Risk Exposure)

    风险暴露又称风险曝光度,测量的是资产的整个安全性风险,它将表示实际损失的可能性与表示大量可能损失的资讯结合到单一数字评估中。
    在形式最简单的定量性风险分析中,风险曝光度(Risk Exposure)=风险损失*风险概率, 风险曝光度越大,风险级别就越高。

    2,风险控制

    目的:辅助项目组建立处理风险的策略。

    风险化解方式

    (1)风险避免(最好的办法)

    (2)风险监控

    ——检查风险的化解程度及其变化(概率、损失)
    ——风险监控的方式
    –监控和跟踪重要的(前10个)风险,记录风险危险度的变化以及风险化解的进展
    –中间审查,在每个里程碑后进行小规模的走查
    –任命风险官员(适合于大项目),警告项目风险,防止项目经理和开发人员忽略计划中的风险管理

    (3)RMMM计划

    成立一个独立的风险缓解、监控、管理计划。
    RMMM计划将所用风险分析工作文档化,并由项目管理者作为整个项目计划中的一部分来使用。
    风险缓解是一种问题规避活动,风险监控是一种项目跟踪活动。

    展开全文
  • 风险管理中的风险预测 风险预测又称风险估计他试图从两个方面评估一个风险风险发生的可能性或概率。如果风险发生了所产生的后果。 风险测评活动 通常,项目计划人员于管理人员,技术人员一起进行下面四步风险预测...
  • 9 项目风险管理

    2020-10-25 18:00:59
    文章目录1 项目风险管理概述1.1 项目风险定义1.2 风险的属性1.3 风险的分类1.4 风险成本及其负担1.5 项目风险管理过程1.6 项目风险管理在项目管理中的地位与作用2 规划风险管理2.1 规划风险管理的依据2.2 规划风险...
  • 11、风险管理(七步骤) 项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和(或)影响,降低负面风险的概率和...
  • 项目管理过程中,充分认识到风险管理的重要性,包括编制风险管理计划,识别风险,定性风险分析,定量风险分析,编制风险应对计划,风险监控等过程。本文主要论述了识别风险,编制风险应对计划风险监控等过程,并就...
  • 银行风险管理流程

    2020-05-04 10:45:04
    一、风险管理的流程 1、风险管理的三道防线 第一道防线:企业内的业务条线是风险管理的第一道防线,他们不仅产生风险,而且承担第一责任人的角色,并管理风险。 第二道防线:风险管理部门是第二道防线,风险经理作为...
  • 【信息风险】商业银行信息科技风险管理指引

空空如也

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