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  • 敏捷管理

    2018-01-11 16:33:43
    st:敏捷团队 sm:技术经理(个人喜欢这样称呼) 2.操作流程: 1.设置迭代周期的任务(po和sm 迭代周期的时长,尽量每个迭代的任务可以单独交付) 2.迭代周期任务的拆分(po和sm) 3.以小组为单位领取任务。...

    1.角色

    po:项目经理/业务专家

    st:敏捷团队

    sm:技术经理(个人喜欢这样称呼)

    2.操作流程:

    1.设置迭代周期的任务(po和sm 迭代周期的时长,尽量每个迭代的任务可以单独交付)

    2.迭代周期任务的拆分(po和sm

    3.以小组为单位领取任务。(st组成:后台4-5,前台 2-3,测试 1-2)

    4.每日站会。(主要是昨天任务是否完成,若完成今天做什么,没有完成,说明原因和遇到的问题(sm及时沟通、调节、解决遇到的问题))

    5.迭代结束,任务交付。

    6.迭代周期的总结会议。(上一个迭代遇到的问题,总结经验,及时改正)

    经验总觉。

    任务领取以小组为单位,具体任务分派上,建议采取以人为本的原则。

    情景1.  小组成员水平不一,建议用一个水平较高的人专做设计,做好后交给水平较差的人编码实现。代码code  review

    情景2. 小组成员水平都较高,每个人领自己的任务,自己设计,自己编码实现。 设计评审  code revies


    尽量提高团队的凝集力,团队意识。

    团队内部,一荣具荣,一损具损。

    例如:项目有问题或任务没有完成等,不要批评个人。是整个团队的问题。问题追述只是为了避免再次出现。不与个人挂钩。


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  • JIRA敏捷管理培训.pptx

    2019-09-16 10:35:10
    1. JIRA敏捷管理培训,官方认证文档,非常难得得资源,
  • 敏捷管理方法 罗恩·杰弗里斯(Ron Jeffries),马特·巴康布(Matt Barcomb)和其他一些人写了一个有趣的话题,涉及基于团队的敏捷性的规定性和非规定性方法 。 这些问题是细微的,对我而言 ,请不要参与Twitter...

    敏捷管理方法

    罗恩·杰弗里斯(Ron Jeffries),马特·巴康布(Matt Barcomb)和其他一些人写了一个有趣的话题,涉及基于团队的敏捷性的规定性和非规定性方法 这些问题是细微的,对我而言 ,请不要参与Twitter讨论。 (学习如何简短而连贯地写作是另一篇文章。)

    如果您不想阅读整个主题,请执行以下摘要:人们经常需要敏捷方法的帮助。 有些人从整个Scrum开始。 有些人会结合使用并建立起来。

    在某些方面,Scrum是一种规定性方法:它定义角色,定义工作时间以及计划和反思的最短时间。 这是一个框架,而不是一个完全定义的过程。 而且,这就是问题的一部分。 为了有效地使用Scrum或其他任何敏捷方法,团队成员需要思考一下敏捷方法对他们个人和团队的意义。

    这就是为什么我们拥有敏捷的价值观原则 我经常遇到那些没有将价值观内在化并且没有阅读原则的人。 (而且,如果他们据说正在使用Scrum,那么他们还没有阅读《 Scrum指南》 。哎呀!)

    吉尔·布罗扎(Gil Broza)拍摄了一段很棒的视频,讲述了人们为什么不意识到思维方式是敏捷转变的关键部分。 请参阅“ 实践并不完美:为什么敏捷转换失败”(50分钟视频)。

    安迪·亨特(Andy Hunt)(与已故的贾里德·理查森(Jared Richardson)一起)开始了“ 成长方法” 这个想法是从小规模的实验开始,然后在掌握必要的“卫生”项目时进行更复杂的想法:一次完成一件事情,使用持续集成,按等级排序等。

    我在“ 创建成功的敏捷项目”的第一章中介绍了敏捷方法的历史,以及人们可能需要考虑敏捷项目。

    我确信罗恩(和切特)会教人理解,而不仅仅是“做这个练习”,因为他们是出色的老师和解释者。

    敏捷转换存在许多潜在的问题。 我看到的最大的一个是X理论与Y理论管理之间的区别:人们是需要推动工作的资源,或者人们希望为公司做得更好的想法。

    敏捷方法挑战管理思维方式,从而挑战企业文化。

    文化表达了管理者的价值。 人们可以讨论文化(根据Edgar Schein的观点),人们如何相处,以及我们能得到什么回报。 如果我们奖励英雄工作​​,多任务的人员和(过多的)计划而不是吞吐量,并且对所有事情都没有反馈或反馈不足,那么我们的敏捷转型将无法成功。 不管使用哪种方法,我们都不会成功。

    诸如Scrum之类的说明性框架可以帮助所有人看到该文化更接近理论Y而不是理论X。此外,Scrum使文化冲突可见。

    但是,使用技能或处方来转变组织的方式在以下方面会失败:

    • 我们看不到如何改变管理文化,而这种文化驱动了整个组织的文化。
    • 规定性方法并不能帮助团队成员,团队和经理了解文化,也不知道如何进行更改。 在团队相互依存的团队工作与团队独立工作的工作组工作之间存在区别。 迭代不适用于管理和其他工作组。 站立不适用于工作组,因为站立是关于人与人之间的微小承诺,而不是状态报告。 (我在“ 创建成功的敏捷项目”中对此进行了介绍)。
    • 而且,并非每个框架都对您的项目有用。 您可能需要比您的方法建议更频繁的计划和反思节奏

    我不购买Shu-Ha-Ri进行敏捷转换的方法 ,因为它假设通过改变行为可以改变文化。 对于项目来说可能是正确的。 我还没有看到对管理人员来说确实如此。 即使我更喜欢Dreyfus技能获取模型 (因为它更细微的差别),但通常还不够。

    我们需要通过小型实验来解决敏捷文化的变化。 (这就是为什么我如此喜欢Cynefin并用它来解释敏捷和精益计划管理中的许多问题的原因。)

    对我来说,问题是我们如何帮助管理人员从计划驱动的资源效率思维方式转变为适应性的, 流程效率高,反馈驱动的思维方式? (是的,我也在考虑/也开始写这本书。)

    我们不需要经理先改变 但是,对于任何敏捷方法或工作方式的转变,我们都需要改变管理文化。 对我而言,这就是瀑布迭代与真正的敏捷文化之间的差异。

    翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2017/12/agile-approaches-require-management-cultural-change.html

    敏捷管理方法

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  • 敏捷管理咨询 10 步法

    2018-04-12 10:42:15
    本场Chat将从敏捷管理咨询顾问的角度,分享敏捷管理咨询10步法。主要内容包括: 确定敏捷实施目标 确定敏捷试点范围 访谈敏捷试点团队 组建敏捷试点团队 制定敏捷实施方案 开展敏捷松土培训 启动敏捷...

    敏捷方法已经是主流开发方法了,众多的企业都开始采用敏捷方法,希望通过敏捷方法提升业务响应力、加速产品交付、提高市场竞争力。对于踏上敏捷之路的企业而言,敏捷管理咨询是其加速和正确地应用敏捷的必要助推器。本场Chat将从敏捷管理咨询顾问的角度,分享敏捷管理咨询10步法。主要内容包括:

    • 确定敏捷实施目标
    • 确定敏捷试点范围
    • 访谈敏捷试点团队
    • 组建敏捷试点团队
    • 制定敏捷实施方案
    • 开展敏捷松土培训
    • 启动敏捷导入活动
    • 试点迭代正式启动
    • 季度性的评估改进
    • 扩展敏捷团队范围

    阅读全文: http://gitbook.cn/gitchat/activity/591434ed3fef7911cf4b5087

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  • 简洁易用的项目、工时、敏捷管理工具 对研发项目、任务及人员工作时间进行综合管理和记录,以便管理层对项目、工时等情况进行及时的监控和管理。 试用版完整部署包下载链接:...
  • 总结起来可以分为四个方面来了解敏捷管理的重要概念:个性化的团队协作用个性化的团队协作取代一板一眼的安排,比如在任务分配中,可以灵活的分配角色,实时根据任务的完成情况来调整资源的分配,调整计划的日程表;...

    敏捷项目管理最开始是软件行业经常使用的模式,但是随着各行业的发展变化,敏捷开发方式在很多行业中都可以是一个不错的选择,帮助企业在管理项目中解决更多的问题,达成更多的目标。

    总结起来可以分为四个方面来了解敏捷管理的重要概念:

    个性化的团队协作

    用个性化的团队协作取代一板一眼的安排,比如在任务分配中,可以灵活的分配角色,实时根据任务的完成情况来调整资源的分配,调整计划的日程表;同时依据整体的项目情况来给团队成员分配多层次的角色,而不是遵照模板一样,让整个项目中,每个人从头至尾都是固定的角色和工作内容。

    实时文档协作

    项目会产生大量的文件,分类管理这些文件非常重要,方便查找和分享,如果传统的方式本地存储,安全性不是很强,容易丢失重要文件,并且查找内容和分享文件都是很麻烦的;敏捷项目追求高效灵敏,在线实时的文档协作和文件管理,可以让项目文件更好的分类,在云端统一处理,通过链接分享内容,方便内部管理,也方便客户下载。

    客户参与项目

    让客户参与到项目管理的过程中来,可以让彼此的合作更顺利,传统的方式都是甲方乙方相对隔绝,通过一些会议进行有限的商务沟通,很多事情也难以真正做到感同身受;将客户加入到项目管理中有很多方式,比如通过让客户参与项目管理的内部论坛,可以查看项目相关的报表,都可以减少沟通障碍,促进双方的合作。

    及时反馈

    敏捷项目管理的一大特色就是随机应变,不必要遵照过多的条条框框,虽然一个优秀的计划对于项目团队非常的重要,但是对于敏捷项目来说,个性化的内容占据更主要的地位;往往因为市场需求的变化,团队的工作进度、协作质量的变化,都需要及时在团队的工作的计划安排中及时做出相应的调整。

    无论怎样的项目管理方式,都是为了可以更好的交付,让客户满意让团队高效;通过Zoho Projects项目管理软件,可以使用集成的网盘,在线Office等多种功能管理团队文件,并且有丰富的自定义任务和日程表的方式,轻松掌握敏捷管理。

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  • 在阿姆斯特丹敏捷管理大会上,Christoph Johann Stettina就敏捷管理和管理角色做了演讲。他研究了14个欧洲的大型组织如何在IT项目组合管理中运用敏捷项目管理方法。研究的初步结果报告已经发表,题为《敏捷项目组合...
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  • 敏捷管理和传统的瀑布式管理的特性区别 Scrum的大概样子和特性
  • 项目管理学会敏捷管理认证手册PMI-ACP_Handbook
  • 上篇文章《Choerodon猪齿鱼敏捷管理实践(一)——需求管理》中介绍了在敏捷管理中如何获取、规划和管理需求。这篇文章将介绍说明收集好需求后接着做什么,帮助大家掌握敏捷管理中很重要的一部分——冲刺管理,也...
  • 本文是敏捷管理系列的第一篇,将介绍敏捷中重要的需求管理,涉及需求的获取和管理,以及后续规划问题。 ▌主要内容: 瀑布流开发模式弊端 敏捷需求管理 如何获取需求 如何管理需求 史诗 用户故事 如何编写用户...
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  • 敏捷管理认证体系大起底

    千次阅读 2018-03-05 19:06:28
    敏捷管理认证体系大起底本人专注于敏捷开发实践,在IT软件开发和项目管理方面有丰富工作经验。目前获得PMP,下一步致力于敏捷实践与敏捷认证。这段时间不断有小伙伴在问从事敏捷相关的工作都有哪些培训和认证,趁着...
  • 为了加快敏捷管理在项目中的落实,特将工作分成几个主题进行展开,大家可以按照项目管理的需要挑出哪个主题先做分享,然后反馈给我。 敏捷的产品需求开发优先级的规划方法。(2小时) 头脑风暴和亲和图为什么让需求...
  • 由美国项目管理协会(PMI)与敏捷联盟合作,与2011年正式推出《敏捷实践指南》,并开展PMI-ACP(敏捷管理专业人士)全称Agile Certified Practitioner(PMI-ACP),PMI-ACP认证是验证了从业人士理解、应用敏捷原则及在...
  • 敏捷管理中人的因素

    2014-05-19 02:17:00
    敏捷管理应该构建在信任的基础之上。要获得信任,你可以激励人们,理解和保护他们,同时注重实效。没有信任就没有合作、透明度和共同目标。\在阿姆斯特丹敏捷管理会议上,Anko Tijman表达了通过人的因素来控制的观点...
  • 敏捷管理scrum 敏捷方法论已成为软件开发公司中最流行和动态的项目管理方式之一。 重要的是要注意, 可以将敏捷应用于不限于工程师或软件开发项目的多种类型的项目和团队。 敏捷框架由于其有效而快速的结果而在...
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  • 项目管理术语中,时间一词指的是确保项目及时完成的一系列过程,敏捷原则中1,2,3,8可以更好理解敏捷项目时间管理 传统项目和敏捷项目时间管理方法对比 敏捷时间管理的一大好处是敏捷项目团队可以比传统项目...
  • 传统项目质量管理敏捷项目质量管理对比 敏捷项目质量管理的另一个不同之处在于项目声明周期内的多次质量反馈循环:开发团队的日常反馈->产品负责人对每个冲刺的反馈->项目干系人对每个冲刺的反馈->...
  • 敏捷管理的利器:故事墙

    千次阅读 2018-06-22 18:01:24
    引言故事墙是敏捷管理的一个高效手段。只要妥善运用,其能够带来的好处远远超出管理理论中提及的。试想如下一些问题:假如一个团队,有一个环节(例如系统测试),人力少,投入低,影响了项目进度,如果让管理者们...
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  • 敏捷项目范围管理的不同之处 项目范围管理在传统的项目管理活动中占据了很大比重 产品范围的定义是一个产品包含的全部特性和需求;项目范围就是指开发一个产品所需要的全部工作 敏捷项目允许变更项目,项目范围的...

空空如也

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